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92 slids logística supply chain na tecnologia da informação unifor 29 mar e 05 abr 2014
Este documento fornece um conteúdo programático sobre logística e supply chain. Ele discute tópicos como a origem do conceito logístico, visão sistêmica do processo logístico, cadeia de suprimentos, importância do planejamento estratégico e casos de estudo no Brasil.
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- 2. Conteúdo Programático http://universidadelogistica.com.br Origem doConceito Logístico; Visão Sistêmica do Processo Logístico; Visão Sistêmica na Cadeia de Abastecimento; Qual a Configuração hoje da Cadeia de Abastecimento; Visão Sistêmica da Logística Supply Chain; Como se apresenta na atualidade o Cenário da Logística Supply Chain; Cadeia de Valor da Logística Supply Chain; Supply Chain – Estudo de Casos no Brasil; A Logística no Cenário Brasileiro; Qual a Importância do Planejamento no Atual Cenário?; Como Planejar Estrategicamente? Porque Planejamentos Estratégicos Falham? A Falta de Visão no Cenário Atual – Apresentação de Casos; Discussão e Análise da Evolução da Logística SC; Qual é o Real Escopo Prático de Atuação da Logística SC; Análise da Evolução da Logística no Brasil; Comparação e Análise dos Custos Logísticos; Análise dos Principais Custos Logísticos; Processos chave do Supply Chain; Análise das Dificuldades de Implantação SC; Melhores Práticas e Exemplos da Cadeia de Suprimentos SC. 2
- 3. Origem da PalavraLogística Origem francesa Alojar Verbo loger Origem do conceito Logística • Termo bélico; • Utilizado na 2a. Guerra Mundial; • Agilidade no posicionamento de : tropas, provisões, e munições; 3
- 4. Sempre foi vistade forma não integrada Sempre foi vista de forma não integrada Transportar mercadoria Transportar mercadoria Armazenar mercadoria Armazenar mercadoria Ferramenta Gerencial Ferramenta Gerencial Estratégia do negócio Estratégia do negócio Supply Chain Management Supply Chain Management Fabricante, Transporte, Armazenagem, •• Fabricante, Transporte, Armazenagem, Ponto de Venda, Cliente, Lucro Ponto de Venda, Cliente, Lucro 4
- 5. Visão Sistêmica doProcesso Logístico Transporte Armazenamento Fluxo 5
- 6.
- 7.
- 8. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (Gerenciamentoda Cadeia de Suprimentos) FLUXO DE PRODUTOS E/OU SERVIÇOS Fornecedores Distribuidores Fabricante Consumidores Varejistas FLUXO DE INFORMAÇÕES PROF. Ms. DELANO CHAVES 8
- 9. Fluxo de informações PROF. Ms.DELANO CHAVES 9
- 10. A logística demercado envolve o planejamento, a implementação e o controle dos fluxos físicos de materiais e de produtos finais entre os pontos de origem e os pontos de uso, com o objetivo de atender às exigências dos clientes e de lucrar com esse atendimento. Philip Kotler PROF. Ms. DELANO CHAVES 10
- 11. TRANSPORTE C L IEN T E E X P E D IÇ Ã O (C O N T R O L E D E S A ÍD A ) S IN A L D E DEMANDA PRODUÇÃO M O V IM E N T A Ç Ã O IN T E R N A FORNECEDOR COMPRA TRANSPORTE L o g ís tic a d e S u p r im e n to L o g ís tic a d e P r o d u ç ã o L o g í s t ic a d e D is t r ib u iç ã o L o g í s t ic a R e v e r s a 11
- 12. Conceito de SupplyChain Management Pode ser considerado um sinônimo para a Logística ? É uma extensão da Logística ? É uma abordagem ampla para a integração dos negócios ? Será que todas as organizações desenvolvem realmente iniciativas de supply chain ou focam seus esforços apenas na logística? Afinal, qual a diferença entre um termo e outro? 12
- 13. Conceito de SupplyChain Management Supply Chain é muito mais que um sinônimo de Logística. O Council of Logistics Management CLM, apresenta definições distintas para os dois termos. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, segundo o CLM, engloba o Planejamento e a Gestão de todas as atividades envolvidas em Identificar Fornecedores, Comprar, Fabricar; Gerenciar as atividades Logísticas, inclui também a Coordenação e a Colaboração entre os parceiros do canal, que podem ser Fornecedores, Intermediários, Provedores de Serviços e Clientes. PROF. Ms. DELANO CHAVES 13
- 14. Conceito de SupplyChain Management “Em essência”, o “Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos integra a gestão da demanda e do suprimento dentro e através das empresas”. Trata-se de uma tecnologia de administração orientada para a integração entre os principais processos de negócios existentes entre os elementos de uma Cadeia Logística, desde os fornecedores iniciais até os consumidores finais, em um modelo de negócio harmônico e de alto desempenho. Seu objetivo é agregar o maior valor possível ao CONSUMIDOR. PROF. Ms. DELANO CHAVES 14
- 15. Conceito de SupplyChain Management Já a Logística, “é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relacionadas, desde seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes”. Logística é parte do Supply Chain Management. Council of Logistics Management 15
- 16. Conceito de SupplyChain Management Pode ser considerado um sinônimo para a Logística ? É uma extensão da Logística? É uma abordagem ampla para a integração dos negócios ? Será que todas as organizações desenvolvem realmente iniciativas de Supply Chain ou focam seus esforços apenas na Logística? Afinal, qual a diferença entre um termo e outro? 16
- 17. Conceito de SupplyChain Management A Logística é responsável pelo fluxo de materiais e informações, desde a origem até o consumidor final. Proc. de pedidos Manutenção de Estoque Transporte PROF. Ms. DELANO CHAVES Clientes 17
- 18. Definição hoje deLogística na Visão Sistêmica... “Trata de todas atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.” PROF. Ms. DELANO CHAVES 18
- 19. “Um produto ouserviço tem pouco valor se não “Um produto ou serviço tem pouco valor se não estiver disponível aos clientes no tempo e no estiver disponível aos clientes no tempo e no lugar em que eles desejam consumi-lo.” – lugar em que eles desejam consumi-lo.” – Ronald Ballou Ronald Ballou PROF. Ms. DELANO CHAVES 19
- 20. Indústria, comércio eserviço; Hospital – localização centros médicos; Correios – coleta e distribuição das cartas; Bancos – Estoque caixas automáticos; Gás – Rede de distribuição (canos); Material escritório – uso interno; Militar – Troca de armas, cor dos carros. 20
- 21. Nível de Serviçoao Nível de Serviço ao Cliente Cliente Decisões de localização das instalações Armazenagem Decisões de Produção e Estoque Decisões Transporte e Distribuição Nível de serviço ao cliente Nível de serviço ao cliente 21
- 22. Nível de Serviçoao Cliente Para quem ? Para quem ? O quê ? O quê ? PROF. Ms. DELANO CHAVES 22
- 23. Como será oSupply Chain no Futuro? Revista Tecnologística No. 153 Um estudo para 2016 foi publicado pelo GCI – Global Commerce Initiative & Consultoria Capgemini. Apresenta um novo modelo integrado de SC, que leva em consideração novos parâmetros*, aliados às atuais formas de gerenciamento e medição de desempenho (KPI’s - Disponibilidade de produto, Custos, Indicadores financeiros – ROI). *Indicadores de Sustentabilidade: consumo de energia, emissões de gás carbônico, congestionamentos de trânsito, consumo de água, comprometimento com a segurança, simplificação da infra-estrutura.
- 24. Oportunidades Oferecidas peloSCM Estudo de Caso: Miliken & Seminal & Wal Mart Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%) Troca de informações de vendas e estoque permitiu eliminar previsões de longo prazo, excessos de estoques e cancelamento de pedidos Pesquisa: MIT - EUA Redução de custos de estoques (50%) Redução na falta de estoque (80%) Entregas mais rápidas e no prazo (27%) Crescimento da Receita (17%)
- 25. Segmento de Cliente/ Mercado Nem todos os produtos devem ser fornecidos ao mesmo nível de serviços ao cliente. Cada cliente tem expectativas de nível de serviço distintas para cada produto. 25
- 26. Estratégia do Negócio VisãoMercadológica 26
- 27. População População crescente crescente Cliente mais Cliente mais exigente exigente Mais Mais concorrência concorrência Logística Empresarial Globalização Globalização MaisPontos Mais Pontos de Venda de Venda Mais Mais Fornecedores Fornecedores Ciclo de vida dos Ciclo de vida dos produtos curto produtos curto Margens Margens apertadas apertadas Complexidade Complexidade nos processos nos processos 27
- 28. Melhoria Melhoria no nível no nível deserviço de serviço Estratégia Estratégia Logística Logística Receitas dependem do nível de serviço; Maximizar a lucratividade, mesmo que aumentem os custos; Redução Redução de custos de custos Minimizar os custos de transporte e armazenagem; Manter o nível de serviço; Maximização do lucro. Redução Redução do Capital do Capital Minimizar o investimento do sistema logístico. 28
- 29. Supply Chain –Cadeia de Valor Necessidades Necessidades dos Clientes dos Clientes Ciclo de Ciclo de Produção Produção Ciclo de Ciclo de Vendas Vendas Relações com Relações com Fornecedores Fornecedores Distribuição para Distribuição para o consumidor o consumidor PROF. Ms. DELANO CHAVES 29
- 30. Supply Chain –Alguns Cases no Brasil Dupont gerencia mais de 10 projetos em Supply Chain Busca a partir do alinhamento com a metodologia Six Sigma de maneira a equalizar prazos, pessoas e custos em resultados Positivos. Braskem gerencia suas compras de serviços A Empresa adotou como diferencial uma Inteligência de monitoramento e acompanhamento do Mercado de fornecimento. Magneti Marelli implanta Lean Logistics (Logística Enxuta) ver texto A empresa busca a partir do modelo WCM (World Class Manufacturing), garantir entre outros ganhos a redução de 60% em estoque e uma redução significativa na eliminação do NVAA (Not Value Added Activity), a partir do envolvimento dos colaboradores de todosPROF.níveis da organização. os Ms. DELANO CHAVES 30
- 31. Questions PROF. Ms. DELANOCHAVES 31
- 32. Logística no Brasil Atémeados de 90 elo perdido da modernização empresarial; Após este período a logística passa por um processo revolucionário, tanto em termos de práticas gerenciais quanto da eficiência, qualidade e disponibilidade da infraestrutura de transportes e comunicações; Principais fatores que mais impulsionaram o processo de mudança: explosão do comércio internacional; estabilização econômica (Plano Real); privatizações da infraestrutura;
- 33. Logística no Brasil Líderes no processo de modernização: indústriaautomobilística; grande varejo (ECR-Brasil); Investimentos para aprimoramento das operações logísticas: processos de automação e comunicação; processos de interligação e cooperação; uso efetivo de código de barras; uso de roteirizadores, EDI e sistemas de rastreamento por satélites por parte das transportadoras rodoviárias. PROF. Ms. DELANO CHAVES 33
- 34. Logística no Brasil Dificuldades altadependência do modal rodoviário; segunda modalidade mais cara; Continuação Carga transportada (em toneladas/Km) País % Transporte Rodoviário Brasil 61 ineficiência de portos, ferrovias e dutos Austrália 30 (mudanças são muito recentes); EUA 28 China 19 extensão territorial (8,5 milhões de Km2); economia de consumo está presente com um percentual de 80% ao longo da costa; baixa oferta de profissionais com formação adequada para implementar a logística integrada.
- 35. Importância dos Sistemasde Informação no Processo Logístico O fluxo de informações é um elemento de grande importância nas operações logísticas. Pedidos de clientes e de ressuprimento, necessidades de estoque, movimentações nos armazéns, documentação de transporte e faturas são algumas das formas mais comuns de informações logísticas.
- 36. Sistemas de InformaçõesLogísticas Funcionam como elo que ligam as atividades logísticas em um processo integrado, combinando Hardware e software para medir, controlar e gerenciar as operações logísticas. Estas operações tanto ocorrem dentro de uma empresa específica, bem como ao longo de toda cadeia de suprimento.
- 37. Sistemas de InformaçõesLogísticas PROF. Ms. DELANO CHAVES 37
- 38. Supply Chain –Alguns Cases no Brasil Schincariol integra toda a sua cadeia de valor A empresa integrou toda a sua cadeia de valor para entregar produtos certos, na hora certa e no local correto ao consumidor. General Motors reduz gargalos A empresa implementou um modelo de atuação que, diante da alta flutuação da demanda de um mercado volátil, conseguiu reduzir os gargalos na cadeia de fornecimento. Kraft Foods integra distribuição de ovos de páscoa A empresa organiza um intenso plano de ação para as entregas de ovos de páscoa. Relacionamento colaborativo no varejo O Carrefour busca excelência na performance logística por meio do envolvimento com os fornecedores, garantindo redução de custos na cadeia varejo-indústria e aumento da disponibilidade de produtos para os clientes entre outras conquistas. PROF. Ms. DELANO CHAVES 38
- 39. Questions PROF. Ms. DELANOCHAVES 39
- 40. As Mudanças noAmbiente Dois conjuntos de mudanças vem impactando as Cadeias de Abastecimento no mundo todo. O primeiro de Ordem Econômica; O segundo de Ordem Tecnológica. As mudanças econômicas criam novas exigências competitivas; Já as mudanças tecnológicas tornam possível o gerenciamento eficiente e eficaz de operações logísticas cada dia mais complexas e demandantes. PROF. Ms. DELANO CHAVES 40
- 41. As Mudanças noAmbiente A aplicação da Tecnologia da Informação combinadas com equipamentos de última geração permitem otimizar o projeto do sistema logístico e gerenciar de forma integrada e eficiente os componentes da cadeia de abastecimento: Estoques, Armazenagem, Transporte, Processamento de Pedidos, Compras e Manufatura. À medida que as novas tendências econômicas tornam a logística mais complexa e potencialmente mais cara, cresce a importância da utilização das tecnologias de informação, instrumento fundamental para gerenciar a crescente complexidade de forma eficiente e eficaz. PROF. Ms. DELANO CHAVES 41
- 42. A Logística noBrasil: Cenário Atual População População crescente crescente Uso intensivo Uso intensivo informação informação Mais Mais concorrência concorrência Cliente mais Cliente mais exigente exigente Mais Mais Fornecedores Fornecedores Globalização Globalização Ciclo de vida dos Ciclo de vida dos produtos curto produtos curto Mais Pontos Mais Pontos de Venda de Venda Margens Margens apertadas apertadas Complexidade Complexidade nos processos nos processos
- 43. Conseqüências da Faltade Visão deste Cenário Altos Custos Logísticos Atraso nas Entregas Clientes Insatisfeitos Vendas Perdidas Riscos Custo Operacional Perda da Fidelidade do Cliente Baixo Nível de Serviço Custo dos Ativos Excesso de Estoques Replanejamento Baixa Produtividade Fabril Longos Tempos de Ciclo Garantias Devoluções Litígios Perdas Retrabalhos PROF. Ms. DELANO CHAVES 43
- 44. Planejar é importantepois... Lida com perguntas e respostas referentes a questões extremamente importantes; Simula o futuro; Direciona à realização de objetivos; Fornece um framework (ferramenta) para as decisões; Exige o desenvolvimento de medidas de performance; Melhora a comunicação. PROF. Ms. DELANO CHAVES 44
- 45. A Importância doPlanejamento Estratégico Uma empresa sem foco estratégico Marketing Recursos Humanos Produção Vendas PROF. Ms. DELANO CHAVES Logística Finanças 45
- 46. A importância doPlanejamento Estratégico Foco Estratégico Administrativo Financeira Marketing Recursos Humanos Logística Produção Vendas PROF. Ms. DELANO CHAVES 46
- 47. O que NÃOé Planejamento Estratégico? Planejamento estratégico não é previsão. Planejamento estratégico não é tomar decisões futuras. Planejamento estratégico não é elaborar um desenho técnico do futuro. Planejamento estratégico não significa necessariamente a preparação de imensos planos e relatórios. Planejamento estratégico não é um esforço para substituir o bom juízo da gestão. PROF. Ms. DELANO CHAVES 47
- 48. Planejamento Estratégico Integrado Planejamento Estratégico Plano Operacional Gestãoda Performance Missão, Visão Análises Sistemas de Controle Metas Objetivos Operacionais Resultados Objetivos Indicadores de Desempenho Ações Corretivas Estratégias Planos de Ação Sistemas de Projeções Financeiras Orçamentos Recompensa PROF. Ms. DELANO CHAVES 48
- 49. Evidência... Apesar do Planejamento Estratégicoser um dos métodos mais utilizados nas empresas, menos de 10% delas conseguem implementá-lo! Pesquisa realizada com 100 empresas brasileiras em 1999 mostrou que somente 10% das estratégias são implementadas com sucesso. PROF. Ms. DELANO CHAVES 49
- 50. Porque muitos PlanejamentosEstratégicos Falham? Elaborar o planejamento estratégico é fácil, o difícil é executar, controlar e implementar... Ainda existe uma grande “aversão” ao uso de estratégias. Para muitas empresas, a formulação de uma estratégia é um processo dispendioso em termos de tempo e recursos financeiros. A grande maioria dos gestores investem pouquíssimo tempo discutindo a estratégia. Na grande maioria dos casos a estratégia da empresa fica restrita aos diretores, sequer chegando aos gerentes e muito menos às áreas operacionais. Utilização de sistemas de medição baseados apenas em indicadores financeiros estáticos e de curto prazo. A grande maioria dos profissionais de nível gerencial não possui incentivos vinculados ao alcance da estratégia PROF. Ms. DELANO CHAVES 50
- 51. Fatores-chave para obterSucesso em seu Planejamento Estratégico Tenha uma visão clara, realista e específica. O resultado pretendido está muito claro? Tenha urgência. Deve-se transformar um plano de negócio em uma realidade de negócio! Tenha uma comunicação aberta e honesta. Todos os níveis devem ser envolvidos para a execução do plano estratégico. Não desvie o foco para assuntos internos. O Cliente deve ser o foco! PROF. Ms. DELANO CHAVES 51
- 52. PROF. Ms. DELANOCHAVES 52
- 53. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROF. Ms.DELANO CHAVES 53
- 54. Evolução da Logísticae do SCM Atividades Separadas Logística Integrada Supply Chain Manag. • Atividades logísticas desempenhadas por diversas áreas. • Integração das atividades sob a mesma responsabilidade. • Integração das atividades logísticas entre diversas empresas. • Logística se restringe ao armazém e transportes. • Criação Departamento Logística. • Iniciativas como ECR, Quick Response e CPFR. • Fluxo de informações é deficiente. • Busca por eficiência departamental não existe sinergia. FORNE CEDOR COM PRAS PRODU ÇÃO DISTRI BUIÇÃO CLIENTE do de • Preocupação com o fluxo de informações. • Busca pela redução do custo total da empresa visão sistêmica. FORNE CEDOR COM PRAS PRODU ÇÃO DISTRI BUIÇÃO CLIENTE • Troca de informações entre empresas. • Busca pela redução do custo total da cadeia e satisfação do consumidor. FORNE CEDOR COM PRAS PRODU ÇÃO DISTRI BUIÇÃO CLIENTE EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA 54
- 55. Funções / Impactos AExpansão do Escopo da Logística Logística Virtual Logística Virtual E-Logistics E-Logistics Logística Colaborativa Logística Colaborativa 1950’s 1960’s 1970’s 1980’s Logística Logística Integrada Integrada Funções Funções Básicas Básicas Supply Supply Chain Chain Logística Logística Global Global 2000’s 1990’s Cobertura Geográfica Futuro
- 57. A Evolução daLogística no Brasil De forma sintética, podemos mostrar a evolução da logística no Brasil da seguinte forma: Anos 70: Foco em Movimentação e Armazenagem Empilhadeiras elétricas e armazéns verticalizados com estruturas porta Páletes Anos 80: Foco em Administração de Materiais e Produção JIT / MRP / KANBAN Anos 90: Foco em Logística Integrada / Terceirização Logística ERP / ECR / WMS / TMS / EDI / E-COM PROF. Ms. DELANO CHAVES 57
- 58. Custos Logísticos porSegmento % Vendas 0 10 20 30 40 50 Petróleo Químico Alimentício Varejo Papel Madeira Toda a Indústria Automobilístico Construção Ligas Metálicas Eletrodomésticos Farmacêutico Máquinas Borracha Elétrico Têxtil PROF. Ms. DELANO CHAVES 58
- 59. Perspectiva dos PrincipaisCustos de uma empresa Lucro 4c Utilidade de Momento e de Lugar Custos de Logística 21 c Utilidade de Posse Custos de Marketing 27 c Utilidade de Forma Custos de Fabricação 48 c PROF. Ms. DELANO CHAVES Venda de $ 1 59
- 60. Participação dos CustosLogísticos na Economia - % PIB 16% 11% 10% 8% Brasil Japão Europa Ocidental EUA Os custos logísticos em todo o mundo somam cerca de US$ 3,2 trilhões, ou cerca de 11% do PIB mundial PROF. Ms. DELANO CHAVES 60
- 61. Qual a “mágica”feita pelos norte-americanos? 18% 16% 14% Custos Logísticos % PIB 12% Custos Estoques % PIB 10% Custos Transportes - % PIB 8% 6% 4% 2% 0% 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 0 1 Fonte: Cass/ProLogis, 13th Annual State of Logistics Report PROF. Ms. DELANO CHAVES 61
- 62. Composição do CustoLogístico nos EUA Categoria de Custo Transporte Armazenagem Manutenção do Estoque Serviço ao Cliente e Processamento de Pedido Administração Outros TOTAL PROF. Ms. DELANO CHAVES Custo como % da Venda 3,31% 2,03% 1,82% 0,56% 0,39% 0,19% 8,30% 62
- 63. Supply Chain Management “Aspessoas acham que nós nos tornamos grandes porque colocamos lojas em pequenas cidades. Na verdade, nós nos tornamos grandes porque substituímos estoques por informação.” Sam Walton, fundador do Wal Mart “The battleground of the next decade will be supply chain versus supply chain.” “O campo de batalha da próxima década será Cadeia de Suprimentos versus Cadeia de Suprimento” Warren Hausman, Stanford University
- 64. Exemplo Prático deCadeia de Suprimentos PROF. Ms. DELANO CHAVES 64
- 65. Exemplo Prático deCadeia de Suprimentos PROF. Ms. DELANO CHAVES Fonte: www.cezarsucupira.com.br/artigos12a.htm 65
- 66. Exemplo Prático deCadeia de Suprimentos Exportação Empresa Laboratórios Recebimento: Conferência, descarregamento, etiquetagem, put- away, repaletização e aplicação de stretch film quando necessário Materiais promocionais, produtos de fornecedores e co- packers Produtos Importados 66 Armazenagem: produtos farmacêuticos secos, perecíveis, controlados e material promocional Gerenciamento de Transportes: Planejamento das transferências para o site. Gerenciamento de risco completo, incluindo serviço de rastreamento via satélite e escolta de veículos Gestão de estoques: rastreabilidade por lote, por pallet, por caixa e WMS Expedição: Separação por lotes (critério FEFO), sorting e conferência de lotes automatizados durante o carregamento. Serviço de Atendimento Rápido: entregas urgentes, quando acordado com o cliente Gerenciamento de Transportes: Planejamento e execução de todo o transporte para clientes finais, Gerenciamento de Risco, cumprimento de prazos e manutenção dos padrões de qualidade, manuseio especial para produtos perecíveis, oncológicos e para análises laboratoriais Clientes Serviços de valor agregado Serviço de atendimento ao cliente PROF. Ms. DELANO CHAVES FONTE: ECT-DR/SPM
- 67. Exemplo Prático deCadeia de Suprimentos
- 68. Exemplo Prático deCadeia de Suprimentos Exemplo de SCM: Calças Jeans. Tecelagem; Corte/Costura; Fabricante ( Grande confecção ); Lavanderias; Fabricante ( Distribuidor/ Atacadista ); Lojista; Consumidor final. PROF. Ms. DELANO CHAVES 68
- 69. Processos-chave da Cadeiade Suprimentos Fornecedor Fornecedor Nível 1 Nivel 2 Compras Adm. de Materiais Produção Distribuição Física Marketing & Vendas Cliente Consumidor FLUXO DOS PRODUTOS FLUXO DOS PRODUTOS Administração do Relacionamento com o Cliente Administração do Relacionamento com o Cliente Administração do Serviço ao Cliente Administração do Serviço ao Cliente Administração da Demanda Administração da Demanda Atendimento / /Execução do Pedido Atendimento Execução do Pedido Administração do Fluxo de Informação Administração do Fluxo de Informação Compras / /Suprimentos Compras Suprimentos Desenvolvimento e Comercialização de Novos Produtos Desenvolvimento e Comercialização de Novos Produtos Logística Reversa Logística Reversa
- 70. Processos-chave da Cadeiade Suprimentos Objetivos Principais: 5. Desenvolver sistemas flexíveis de 1. Desenvolver equipes focadas nos produção capazes de responder clientes estratégicos; rapidamente às mudanças do mercado; 2. Fornecer um ponto de contato único 6. Gerenciar relações de parceria com para todos os clientes, atendendo fornecedores para garantir respostas de forma eficiente suas consultas; rápidas e a contínua melhoria de 3. Captar, compilar e continuamente desempenho; atualizar dados da demanda, a fim 7. Buscar o mais cedo possível de equilibrar oferta e demanda; envolvimento dos fornecedores. 4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado;
- 71. Objetivo Básico doSCM De Estoques Desbalanceados m an da Atrasos em Ordens Insatisfação de Clientes Perda de Market Share Fo r Custos totais maiores ne .............. ci m en to PROF. Ms. DELANO CHAVES 71
- 72. Senão..., Efeito Pororoca!!! De Fo rn e cim en to PROF.Ms. DELANO CHAVES ma nd a 72
- 73. Resultados Esperados como SCM aumento da satisfação do Cliente redução dos custos logísticos melhoria no nível de confiabilidade das entregas melhoria no nível de serviço das entregas redução dos estoques redução dos tempos de processamento melhoria na qualidade do planejamento maior flexibilidade PROF. Ms. DELANO CHAVES 73
- 74. Oportunidades oferecidas peloSCM Estudo de Caso: Miliken & Seminal e Wal-Mart A Miliken maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras a adotar o conceito de SCM ainda nos anos 80, conseguiu resultados extraordinários em seu projeto com a Seminal, fabricante de confecções, e a Wal-Mart, maior rede varejista americana. Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%) Troca de informações de vendas e estoque permitiu eliminar previsões de longo prazo, excessos de estoques e cancelamento de pedidos. PROF. Ms. DELANO CHAVES 74
- 75. Questions PROF. Ms. DELANOCHAVES 75
- 76. Oportunidades oferecidas peloSCM Pesquisa: MIT – EUA Redução de custos de estoques (50%) Aumento de 40% nas entregas no prazo certo Redução na falta de estoque (80%) Redução nos custos de Transporte, Armazenagem Melhoria dos serviços em termos de entregas mais rápidas e Produção personalizada. Crescimento da Receita (17%) Entregas mais rápidas e no prazo (27%) 76
- 77. Pesquisa Global feitapela IBM & APQC (American Productivity & Quality Center) e Supply Chain Management Review – 2007. Universo: 138 empresas ligadas a indústria, comércio, transporte e estatais. Amostra: América do Norte - 59,4% Europa - 20% Ásia - 13,8% América Latina (incluindo a América do Sul) - 3,6% África - 2,9% Objetivo: desvendar quais as melhores práticas adotadas nas áreas de planejamento de demanda e suprimentos, planejamento de vendas e operações e gestão de inventário. PROF. Ms. DELANO CHAVES Fonte: Gazeta Mercantil - 18.Abr.07 77
- 78. Pesquisa Global feitapela IBM & APQC (American Productivity & Quality Center) e Supply Chain Management Review – 2007. Mais de 60% das empresas tem em andamento iniciativas para garantir visibilidade aos negócios ( 50% já colaboram com as cadeias de suprimentos de seus parceiros). Acima de 70% já implantaram processo de planejamento de operações e vendas (S&OP). 60,7% ampliaram a colaboração com clientes para planejamento da demanda. 58,4% têm algum tipo de colaboração com fornecedores para planejamento da oferta. PROF. Ms. DELANO CHAVES 78
- 79. Benefícios do SCM ACRÉSCIMO. . . Re-utilização de componentes Atendimento ao cliente Descontos por volume de compras Produtividade do Trabalho Capacidade do equipamento Produção Entregas no prazo Utilização da capacidade Portador Serviço de Produtividade Serviço de eficiência no agendamento Manutenção da produtividade Segurança no Trabalho Manutenção Tempo Chave 50% 35% 5% 20-50% 30-40% 20-50% 10-20% 5-10% 15-30% 10-15% 40-55% 20-50% 20-50% DECRÉSCIMO . . . Alterações de Engenharia Erros Pedidos Níveis de estoque Ciclo de Planejamento de Tempo Custo de processamento Material de custos indiretos Tempo de Ciclo Tempo Ocioso da Maq. Não Progr. Horário de Trabalho no Armazém Gastos com o Transporte direto Envio erros SLA Sanções Custo de inventário sobressalentes Custo MRO (Mat Reparo e Oper.) 90% 90% 25% 75% 50% 20% 50-90% 30-40% 10-30% 5-25% 80-100% 60-80% 30-90% 5-10% Fontes: AMR Research, Alcatel, Boeing, British Standarts Institute, CIMdata, HP, Computer Service & Support Magazine, CSM Magazine, eSync, Ingersoll-Rand, Intermec, Lily, Meta Group, PwC ECO Study, Society for Maintenace & Reliability Professionals, Telia Networkds, Tompkins 79
- 80. Empresas que atuamno Brasil que já tiveram sucesso com iniciativas de SCM Petrobras TV Globo Ipiranga Petroquimica Vale do Rio Doce Pepsico Rapidão Cometa Casas Bahia Braspress Philips Morris ADS Micrologística Grupo Netuno CSI Cargo Duratex VW-Audi Correios Parmalat Procter & Gamble Sodexho Coca-Cola Ministério da Educação Lojas Renner Agfa Gevaert Pão de Açúcar Gillette Accenture Submarino e 3M do Brasil PROF. Ms. DELANO CHAVES 80
- 81. Importância do SCM “Aperfeiçoar os processos cross-company é o próximo grande avanço na redução de custos, aumento de qualidade e de velocidade nas operações. É nesta arena que a guerra da produtividade será travada. Os vencedores serão as empresas que trabalharem muito próximas aos parceiros para gerenciar processos que se estendam além das fronteiras corporativas.” Dr. Douglas Lambert - Ohio State University PROF. Ms. DELANO CHAVES 81
- 82. Melhores Práticas noSCM Gestão do Pedido • Melhoria na acuracidade e na visibilidade do pedido • Redução do tempo e dos custos de processamento de pedidos Manufatura • Redução de custos acompanhada de melhorias na qualidade • Redução de tempos de ciclo Planejamento da Cadeia de Abastecimento • Melhoria na acuracidade do planejamento • Sincronização das operações da cadeia logística / aumento da velocidade • Minimiza custos de inventário e aumento nível de serviço • Minimiza paradas em ativos • Redução de custos de manutenção • Melhoria na qualidade e conformidade Gestão do Ciclo de Vida do Produto Logística • Minimiza custo de movimentação e armazenagem • Melhoria na velocidade e na acuracidade das entregas • Redução de erros nas entregas Aquisição Manutenção • Desenho de produtos mais competitivos • Redução do custo de produtos • Aceleração do time-to-market Inteligência em SCM • Redução no gasto com compras • Aumento da qualidade dos bens e serviços comprados • Menores custos transacionais na aquisição • Mede e monitora KPIs em tempo real • Realiza benchmarks • Identifica oportunidades de melhoria contínua PROF. Ms. DELANO CHAVES 82
- 83. O que acontececom as Empresas sem a Visibilidade do SCM? Confiabilidade no Fornecimento Nível de Serviço Níveis de Estoque Incerteza Total SCM Confiabilidade na Produção Precisão das Previsões 83
- 84. Modelo de Decisãodo SCM Supply Chain Management Foco Gestão de Planejamento Integrado Demanda Planejamento de Estoques Nível de Serviço Gestão de Fornecedores 84
- 85. Evolução do SCM Passo1 – Gerenciamento Funcional Organização departamental; Integração interna; Gerenciamento hierárquico; Solução tecnológica pontual; Redução de custos como excelência operacional; Dimensão temporal focada em meses/semanas. PROF. Ms. DELANO CHAVES 85
- 86. Evolução do SCM Passo2 – Supply Chain Integrado Organização intra empresarial; Integração transacional; Gerenciamento da ação e controle; Solução tecnológica ERP; Orientação para serviços e custos; Dimensão de tempo focada em semanas e dias. PROF. Ms. DELANO CHAVES 86
- 87. Evolução do SCM Passo3 – Supply Chain Adaptativo Organização como cadeia estendida; Tomada de decisão; Gerenciamento colaborativo; Solução tecnológica WEB; Orientação para crescimento lucrativo; Gestão e controle em tempo real. PROF. Ms. DELANO CHAVES 87
- 88. Elementos-Chave do SupplyChain Adaptativo Visibilidade em toda a cadeia; Sistemas de monitoramento e alerta; Agentes inteligentes; Gestão e processamento do pedido em tempo real; Otimização dos lucros da empresa; Plataformas colaborativas. PROF. Ms. DELANO CHAVES 88
- 89. Dificuldades para Implementaro SCM Falta de conhecimento dos custos da empresa; Incompatibilidade de processos entre os integrantes da cadeia; Diferentes sistemas de informação; Aplicação e tempo necessários para a implementação; Expectativas irreais; Estrutura organizacional; Cultura organizacional; Medidas de desempenho e critérios de avaliação e remuneração. 89
- 90. Características que podemcontribuir para o sucesso do SCM Conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso das equipes de SCM: O estabelecimento de objetivos e metas claras em áreaschave (tempo de entrega, índices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); A determinação do papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos; O estabelecimento de uma estratégia de implementação; e A formalização de medidas quantitativas de desempenho para medir os resultados alcançados. PROF. Ms. DELANO CHAVES 90
- 91. Fonte Pesquisas: BALLOU, RonaldH. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/ Logística Empresarial. 5. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. BOWERSOX, Donald J. CLOSS, David J. COOPER, M. B. Gestão logística de cadeias de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2007. CASTIGLIONI, José Antonio de Mattos. Logística Operacional: Guia Prático. São Paulo: Erica, 2010. Bibliografia Complementar: CIOSAKI, Lincoln Morikoshi Ciosaki. Logística e Cadeia de Suprimentos, 2008. FLEURY, Paulo Fernando et al. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo, Atlas, 2000. NEVES, Marco Antonio Oliveira. Indicadores de Desempenho em Logística e Supply Chain sob o enfoque do Balanced Scorecard (BSC), 2007. NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2007. VALENTE, Amir Mattar e outros. Gerenciamento de Transporte e Frotas. 2.ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. PROF. Ms. DELANO CHAVES 91