Ambiente empresarial liderança gestão pessoas planejamento política negócios 210905

Curso de Administração
Disciplina Planejamento e Política de Negócios
Boa Vista, setembro de 2005
Liderança para resultados
João Bezerra Magalhães Neto

LIDERANÇA, PODER E AUTORIDADE
Os novos gestores de RH têm de:
1. Ser parceiros dos gestores, ajudando-os na implementação da
estratégia e no enfoque no mercado;
2. Tornarem-se peritos na organização do trabalho;
3. Ser campeões no atendimento e solução dos problemas dos
trabalhadores, para aumentar sua participação;
4. Ser agentes de mudança corporativa e da cultura
organizacional [convivência harmônica ≠ “balcanização”]
Poder:
• Capacidade de influência sobre o comportamento de outro;
• Capacidade de indução ou influência sobre outra pessoa, por
aceitação dessa, para que cumpra suas decisões ou normas

Tipos de poder:
• Coercitivo: envolve a aplicação ou ameaça de sanções;
• Remunerativo: pressupõe controle sobre incentivos e
recompensas;
• Técnico: associa-se ao domínio sobre assuntos ou controle
de acesso a informações;
• Normativo, referencial: deriva da estima, admiração,
prestígio ou atração [carisma]
• Legítimo: caracteriza-se pelo sentido de “dever” por parte de
alguém, deriva de valores internalizados, tradicionais
As condições nas quais o poder é exercido alteram sua natureza
Poder ≠ Autoridade ≠ Hierarquia
LIDERANÇA, PODER E AUTORIDADE [...]

Reconhecimento e obediência à autoridade [zona de aceitação]:
• Estabelecimento de atitudes e hábitos nos empregados que
levam ao cumprimento de ordens:
• Lealdade, compromisso, autocontrole [via formação]
• Imposição das condições necessárias
• Via exercício da autoridade
Zona de aceitação:
• Legalidade
• Quantidade e qualidade de incentivos e recompensas
• Personalidade
• Medo, insegurança, dependência
• Postura de liderado, seguidor
LIDERANÇA, PODER E AUTORIDADE [...]

CULTURA ORGANIZACIONAL
Edgar Schein [Corporate Culture and Leadership, 1985]
Cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos que a
organização inventa, descobre ou desenvolve - para lidar com a
adaptação externa e a integração interna - considerados válidos
e que são repassados aos novos membros como o modo correto
de compreender, pensar e sentir a organização.
A cultura organizacional determina as práticas de gestão e se
manifesta conforme níveis:
1. Aspectos visíveis e tangíveis: externalidades [arquitetura,
tecnologia, vestes, falas, comportamentos, publicações]
2. Valores: filosofia, pensamento, ideário
3. Aspectos invisíveis: pressupostos básicos

CULTURA ORGANIZACIONAL [...]
Práticas de RH Informação Comportamento
Desenvolvimento Comunica o que é valorizado Conforma com o que é
aprendido na formação
Avaliação Valoriza os pensamentos
automáticos, adequados
Promove comportamento
conforme a avaliação
Recompensas Paga conforme a informação diz que
está certo
Conformam-se com os
valores e objetivos
Estrutura Papéis e distribuição do poder
indicam o que se deve fazer
Limita o quando e o como
fazer
Comunicação Partilhada com a gestão top down Indica o que é certo ou errado
Seleção Valorizado pelo que é contratado,
promovido ou mudado
Encoraja comportamento que
leva à promoção
Contraponto: cultura é algo que a organização “tem” e resta às
pessoas serem passivas, apreenderem-na. Ou as práticas de RH
determinam, moldam, constroem, mudam a cultura organizacional.

Cultura e liderança: Robert Quinn [Beyond Rational Management]
Modelos básicos de gestão, liderança e competências de RH:
1. Modelo dos objetivos racionais: ênfase na direção e
elaboração de objetivos, produtividade e êxito
• Diretor: define problemas, expectativas, planos, papéis, tarefas e
objetivos, escolhe alternativas, define políticas, normatiza e instrui
• Produtor: orienta-se à tarefa, centra-se no trabalho, aceita a
responsabilidade, é produtivo, motiva-se, interessa-se
2. Modelo dos processos internos: ênfase na integração,
documentação, gestão da informação, estabilidade, controle
• Coordenador: mantém a estrutura e a fluidez do sistema, facilita,
programa, organiza pessoas, resolve crises, estimula experiências
• Monitor: atualizado, sabe o que ocorre, fiscaliza cumprimento de
normas e atingimento de metas, analista, detalhista, técnico

Modelos básicos de gestão, liderança e competências de RH: [...]
3. Modelo das relações humanas: ênfase na interação social,
complementaridade, diferenças naturais, sentimento grupal
• mentor: planeja e participa do desenvolvimento pessoal, empático,
aberto, colabora, sensível, interessado, auditivo, eqüitativo, apóia
posições legítimas, reconhece mérito, elogia, facilita criação de
competências, oportuniza [humanismo comprometido, não piegas]
• Facilitador: fomenta esforço coletivo e grupal, influencia, une,
gerencia conflitos inter-pessoais, intervém, eleva o moral, participa
4. Modelo dos sistemas abertos: ênfase na adaptação, inovação,
ruptura, quebra de paradigmas
• Inovador: criativo, adaptável, atento ao meio, identifica
tendências, concebe mudanças, sonhador, convincente, tolera
incerteza e risco
• Rompedor: astuto, influente, persuasivo, poderoso, compreensão

Modelos de gestão Papéis do líder Competências
Objetivos racionais
Diretor
Tomada de iniciativas
Fixação de metas
Delegação eficaz
Produtor
Produtividade e motivação pessoal
Motivação dos outros
Gestão do tempo e do estresse
Processos internos
Coordenador
Planejamento
Organização e desenho
Controle
Monitor
Reduz sobrecarga de informação
Analisa a informação criticamente
Apresenta informação, redige bem

Modelos de gestão Papéis do líder Competências
Relações humanas
Mentor
Compreensão dos outros
Comunicação interpessoal
Desenvolvimento de colaboradores
Facilitador
Criação de equipes
Tomada de decisões participativa
Gestão do conflito
Sistema aberto
Inovador
Convivência com a mudança
Pensamento criativo
Gestão da mudança
Rompedor
Cria e mantém uma base de poder
Negocia acordos e compromissos
Apresenta bem idéias

Tipos de Culturas Organizacionais
Cultura de apoio: associado ao modelo das relações humanas
Enfatiza a flexibilidade e a orientação interna
Valores centrais: criação e manutenção da coesão grupal, empenho
das pessoas
Fatores motivacionais: sentimento de propriedade, confiança e
participação
Liderança: reforço da participação, consideração e apoio, estímulo
ao trabalho em grupo
Critérios de eficiência, eficácia e efetividade: desenvolvimento do
potencial humano e o envolvimento das pessoas

Cultura de inovação: associado ao modelo aberto
Enfatiza a flexibilidade e a mudança e uma orientação externa
Valores centrais: crescimento, aquisição de recursos, criatividade e
adaptabilidade ao ambiente externo
Fatores motivacionais: inovação, iniciativa individual e variedade
Liderança: reforço da vontade de correr riscos e a capacidade de
desenvolver uma visão estratégica, facilidade para a aquisição de
recursos, legitimidade e visibilidade
Critérios de eficiência, eficácia e efetividade: crescimento,
desenvolvimento de novos mercados e aquisição de recursos

Cultura de objetivos: associado ao modelo dos objetivos racionais
Enfatiza a produtividade, desempenho, alcance de objetivos e
metas, realização
Valores centrais: constância de propósitos e alcance de objetivos
bem definidos
Fatores motivacionais: competição, sucesso no alcance dos
objetivos e metas
Liderança: diretiva, orientada a metas e ao estímulo de esforços
Critérios de eficiência, eficácia e efetividade: planejamento,
produtividade e resultados

Cultura burocrática: associado ao modelo dos processos internos
Enfatiza a tradição, a manutenção do status quo, o stablishment
Valores centrais: uniformidade, padronização, estabilidade
Fatores motivacionais: segurança, ordem, regras e normas
Liderança: tradicional, cautelosa, focada na continuidade
Critérios de eficiência, eficácia e efetividade: estabilidade,
continuidade, baixo risco
A relação entre cultura organizacional, liderança e
gestão de recursos humanos não é neutra! ...............

[RE]ALINHAMENT
O
DA CULTURA
ORGANIZACIONA
L
Características
dos cargos
Pessoas e
Capital
Estrutura e
Filosofia
Organizacional
Integração
Organizacional
e Social
Organização
do Trabalho
Resultados
Organizacionais
MOTIVAÇÃO ESFORÇO DESEMPENHO RECOMPENSA
SATISFAÇÃO

MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Atitude
Teorias e Modelos Gerenciais
Necessidades
Humanas
Características
das Tarefas
Fixação
de
Objetivos
Reforço Equidade
Expectativa
e
recompensa
Produtividad
e 3 3 5 3 3 4
Absenteísmo 0 3 0 4 4 4
Turn over 0 3 0 0 4 5
Satisfação 2 4 0 0 2 0
Classificação de F. J. Landy e W. S. Becker, Motivation Theory
Reconsidered, 1987
Motivação e satisfação no trabalho sempre têm relação direta,
positiva e forte. E com a remuneração, qual a relação causa-efeito?

MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO [...]
ConstrutivoDestrutivo
Ativo
Passivo
Negligência Lealdade
ManifestaçãoSaída
Dan Farrel, Exit, Voice, Loyalty and Neglect as Responses to Job
Dissatisfaction

Uso de autoridade pelo gestor
Liderança centrada na chefia Liderança centrada nos chefiados
Área de liberdade dos empregados
Gestor
toma
decisão.
Informa
Gestor
“vende”
decisão
Gestor
apresenta
idéias,
levanta
questões
Gestor
apresenta
decisão,
sujeita a
mudança
Gestor
apresenta
problema,
recebe
sugestão,
decide
Gestor
define
limites,
grupo
toma
decisão
Gestor
delega
decisão
ao grupo

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Satisfação no trabalho:
• Escola psico-econômica [Taylor]: organização científica do trabalho:
+produção => +ganho => +salário => +satisfação
• Escola psicosociológica:
• McGregor [Teoria X, Y]: responsabilidade => satisfação
• [Herzberg]: satisfação = f(fatores extrínsecos+intrínsecos
[personalidade, relação individual com o trabalho, possibilidades
de desenvolvimento pessoal])
• Relação entre cultura, satisfação e comportamento: satisfação é atitude
global quanto aos distintos componentes e situações de trabalho e
estado geral interno individual
Robert Guest, Quality of Work Life, 1979
Qualidade de Vida no Trabalho é um processo que a organização busca
desbloquear o potencial criativo das pessoas, envolvendo-as nas decisões
que afetam sua vida no trabalho [empowerment]

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO [...]
George Burstein, Enhancing the Quality of Work Life, 1987
Características organizacionais da qualidade de vida no trabalho:
1. Relações explícitas entre a gestão, empregados e sindicatos;
2. Redes de comunicação abertas e multidimensionais;
3. Ênfase no desenvolvimento de aptidões;
4. Participação no desenvolvimento tecnológico e no ambiente;
5. Envolvimento no desenho de tarefas e postos de trabalho;
6. Distribuição eqüitativa de recompensas;
7. Tratamento sistematizado do estresse organizacional;
8. Compromisso com a segurança e a salubridade do ambiente;
9. Proteção aos direitos de cidadania das pessoas;
10. Demonstração de que a sobrevivência e o crescimento organizacional
estão relacionados tanto ao aumento da produtividade quanto à melhoria
do bem-estar das pessoas.

Expectativas e
metas individuais
Objetivos e metas
organizacionais
Carreira
QVT
PESSOA
ORGANIZAÇÃO
Balizas culturais
Balizas culturais
Alinhamento Natural

“Marginalização”
PESSOA
ORGANIZAÇÃO
NOVO CONTEXTO
ORGANIZACIONAL
Novos Valores – Novos Procedimentos
Inadaptabilidade
Associabilidade
Saída da
Organização
Permanência
“marginal”

Pessoas e grupos
Premissas:
• grupos coesos são produtivos
• grupos coesos freqüentemente tanto podem
desenvolver práticas restritas ao rendimento quanto
podem ser alinhados aos objetivos da organização
• a conduta do líder é decisiva para a formação do
grupo e para seu rendimento no trabalho
• líderes que têm capacidade de gerar lealdade no grupo
são hábeis para motivá-lo aos objetivos da organização

Baixa AltaLealdade do Grupo
1,4
1,6
1,8
2,0
2,2
10
15
20
25
30Variaçãoentregrupos
Variaçãoemcadagrupos
Lealdade e coesão do grupo <=> Performance e rendimento

LIDERANÇA E COMPORTAMENTO
Comportamentodarelação
Alto
Baixo
Comportamento de Tarefa
Comportamentoda
relação
Alto
E4
E3 E2
E1Estilo de liderança
Maturidade dos liderados
M4 M1M3 M2
Maduro Imaturo
Relação forte
Tarefa fraca
Relação fraca
Tarefa fraca
Tarefa forte
Relação fraca
Relação forte
Tarefa forte

COMPORTAMENTO GRUPAL
Tecnologia
Perfil de
tarefas
Condições
físicas
Estilo de
gestão
Política e
normas
Sindicatos
Estrutura
formal
Cultura
Atividades
requeridas
Interações
requeridas
Sentimentos
requeridos
Sentimentos
dados
Fatores do
ambiente
Comportamento
requerido
e dado Interações
emergentes
Atividades
emergentes
Sentimentos
emergentes
Diferenciação interna
Estratificação social
Liderança
Normas
Comportamento emergente
Desenvolvimentopessoal
Satisfação
Performance
Retro-alimentação [feedback]
Conseqüência

APRENDIZAGEM TRANSFORMACIONAL
Liderança
Disponibilidade
para Aprendizagem
Superação da Miopia
Organizacional
Equipes de
Aprendizagem
Gestores como
Instrutores
Aprendizagem
com os Melhores
Rede de
Conhecimento
Equipes de Ação
Orientada

ORIENTAÇÃO PARA PERFORMANCE
Empregado
Gestor
Relação
sinérgica
MelhoriadaPerformanceOrganizacionalePessoal
Auto-gestão
Treinamento
Orientação
de carreira
Contato face-a-face
[confronting]
Tutoração
[mentoring]
Orientação
para a
Performance

GESTÃO DO DESEMPENHO VIA COMPETÊNCIAS
Estratégia
Organizacional
Visão, Negócio,
Modelo de
Gestão
Competências
Essenciais
Objetivos e
Indicadores de
Desempenho
Competências
Humanas
Identificação e
Desenvolvimento
de
Competências
Internas
Captação e
Desenvolvimento
de
Competências
Externas
Acompanhamento e Avaliação
Planos
Operacionais
de Trabalho
e de Gestão
Indicadores
de
Desempenho
e de
Remuneração
de Pessoas
e de Grupos

NOVAS COMPETÊNCIAS DE RH
Gestão e Desenvolvimento de Carreiras:
John Holland, Making Vocational Choices, 1973
1. Carreira como desenvolvimento profissional: associa-se à mobilidade
vertical na hierarquia [promoção por antiguidade, mérito ou misto]
2. Carreira como ocupação profissional: ascensão profissional, mas em
diferentes organizações
3. Carreira como seqüência de funções: corresponde ao percurso e trajetória
profissional, independe de promoções na vida ativa
4. Carreira como conjunto de experiências profissionais: sinônimo de
vivências profissionais [expectativas, aspirações, atitudes e comportamentos
em relação à vida profissional]

NOVAS COMPETÊNCIAS DE RH [...]
Estágios da carreira: Edgar Schein, Carreer Anchors, 1990]:
1. Crescimento: primeiros anos, vaga idéia
2. Educação e formação: objetivos profissionais vão ganhando
forma, diversos momentos de escolha
3. Entrada no mundo do trabalho: grandes ajustes diante da
realidade concreta e das reações dos outros, fase de teste pessoal
das motivações, talentos e valores
4. Socialização: a organização passa a exigir mais, decisão sobre
permanência na ocupação e na organização
5. Ser membro: adoção pela organização, clarificação e
aprofundamento dos motivos e valores profissionais e das
forças e fraquezas pessoais

Estágios da carreira: Edgar Schein, Carreer Anchors, 1990]:
6. Membro permanente: de 5 a 10 anos, fase de decisão da
organização sobre projetos futuros incluindo a pessoa
7. Crise: após 10 anos, corresponde a uma reavaliação da carreira
8. Continuidade, recuperação ou abandono: decisão sobre o futuro
da carreira [ajuste carreira versus pessoa, carreira versus
família, carreira versus organização]
9. Distanciamento gradual e desimpedimento: envolvimento com a
organização esmaece, pensamento direcionado à aposentadoria
10. Aposentadoria: confronto com o inevitável
Crescimento horizontal [rotação], vertical [hierarquia],
influência e poder [núcleo duro do poder, ≠ autoridade formal]

Orientação de carreira [Derr, C.B, Managing the New Carreerists]
1. Rumo ao topo: o trabalho e a carreira são tudo na vida
2. Segurança baseada na lealdade: identidade com os
interesses da organização
3. Liberdade: competência, mas autonomia
4. Desafios: busca de reconhecimento
5. Equilíbrio: trabalho, desenvolvimento pessoal e relações
sociais formam um todo
Primeira e segunda revolução industrial: uma profissão e uma
organização para toda a vida
Transição: uma profissão em várias empresas
Futuro: diversas profissões em várias organizações

Transformação das Funções e Tarefas de Gestão
Gestores operacionais Gestores táticos Gestores estratégicos
Funções em
mudança
De implementador a
empreendedor
De controlador a treinador
[coacher]
De distribuidor de
recursos a líder
institucional
Principal valor
agregado
Aumentar o desempenho
via produtividade,
inovação e crescimento
nas unidades de linha
Disponibilizar apoio e
coordenação para fazer as
linhas serem “empresas”
Criar e induzir
empreendedorismo,
empenho e desafio aos
colaboradores
Atividades e
tarefas-chave
Criar e desenvolver novas
oportunidades
Desenvolver as pessoas e
apoiar suas atividades
Desafiar pressupostos e
estabelecer novas
oportunidades
Atrair e desenvolver
pessoas e competências
Ligar conhecimentos,
capacidades e boas práticas
dispersas na organização
Instituir normas e
valores de confiança e
cooperação
Criar melhoria contínua
Gerenciar tensão de
desempenho de curto prazo
e ambições de longo prazo
Criar objetivos e
ambições para toda a
organização
Gestão e Desenvolvimento de Carreiras [...]

Gestão e Desenvolvimento de Carreiras [...]
Inteligência Emocional: Daniel Goleman, Working with Emotional
Intelligence
Competências emocionais pessoais e grupais que levam ao êxito:
1. Auto-controle: saber lidar com pressões, enfrentar crises, não oscilar
períodos de depressão com rompantes de fúria
2. Consciência: reação proativa a fracassos e críticas, reconhecimento e
assunção de responsabilidade e culpa, “seguindo sempre em frente”
3. Confiança: iniciativa, vontade de realização, integridade, preocupação
com liderados, capacidade de promoção do desenvolvimento de outras
pessoas, prioridade a tarefas importantes em lugar de agradar à chefia
4. Aptidões sociais: empatia, sensibilidade, influência, encanto, charme,
liderança de equipes
5. Capacidade de criação de vínculos: adaptabilidade, habilidade para a
diversidade de pessoas e grupos, percepção política

Empreendedorismo
QVT
Zona de Conforto
Acomodação
Zona de Mudança
Instabilidade Emocional
Zona de Empreendedorismo
Crescimento
Reinício?

Estímulo Objetivo
Necessidade
[desejo]
Tensão
Desconforto
A PESSOA
Comportamento
Modelo Básico da Motivação
[Harold Leavitt, Managerial Psychology]

GESTÃO DO CONHECIMENTO [...]
1
2
3
4
Conhecimento Explícito
Conhecimento Tácito
1. Transferência de
Conhecimento, via
Ensino [teaching]
2. Internalização do
Conhecimento, via
Treinamento [training]
4. Codificação do
Conhecimento, via
Sistematização
3. Compartilhamento
do Conhecimento, via
Orientação [coaching]

Apoio e Suporte à Mudança
QuantidadedePessoas
Céticos
Neutros
Simpáticos
Oponentes Campeões
“Eu tenho medo é que as coisas não mudem” - Chico Buarque
Regra de ouro: cultivar os campeões, não perder
tempo tentando convencer oponentes!!!
PROCESSO DE MUDANÇA [...]

MODELO DE MUDANÇA ESTRATÉGICA
R
T
R
T
Sistêmica
Comportamental
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Comportamental Sistêmica
Estratégia Sistemas Comportamento
Estratégia implantada
Comportamento Sistemas Estratégia
Estratégia implantada
Seqüência
motivadora
de mudança
Seqüência
indutora de
resistência

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