Artigo governança ti

ESTUDO DE CASO SOBRE A REFORMULAÇÃO DE UMA EMPRESA DE
PEQUENO PORTE ATRAVÉS DO USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
André Alves Prado1
prado@usp.br
Thiago Ribeiro 2
ribeiro.it@gmail.com
RESUMO
Este trabalho aborda um estudo de caso sobre a reformulação de um
setor de Tecnologia da Informação de uma empresa de pequeno porte. O
objetivo é mostrar a evolução do negócio quando estruturado de acordo com
as boas práticas e uso de ferramentas de suporte à TI. Depois de diversos
anos vivendo em um ambiente caótico, a Direção do negócio resolveu
encarar os problemas ocasionados pela má gestão da TI, e através de um
plano de ação e apoio de profissionais conseguiu com determinação reverter
este quadro negativo. Segundo a definição de TURBAN (2008), podemos
tratar este negócio de estudo como uma empresa digital, nascida na
economia digital. Tomo-me de suas palavras e sua definição do termo
empresa digital, onde esta “utiliza um sistema de computadores e
informações para realizar todas ou a maior parte de suas atividades
digitalizáveis”. A GHOST ONLINE (apelido atribuído à empresa durante o
estudo) tem sua principal atividade estabelecida sobre a WEB e aplicativos
mobile, onde seu principal foco de mercado é a venda de conteúdo de
entretenimento e também a venda de anúncios em seus websites. Através de
uma análise profunda sobre o negócio da companhia, um plano foi
executado no período de três anos e trouxe visíveis melhorias à Organização
e todos os seus colaboradores. Palavras-chaves: governança, tecnologia,
administração
ABSTRACT
This research presents an use case about a new perspective supporting
the information technology of a small business. The big goal is to
1
Mestre em Educação com Menção em Gestão Educativa pela Universidad Politécnica Salesiana Ecuador.
Docente Graduação / Pós-Graduação FATEA e Extensão Universitária EEL USP
2
Discente de Pós-graduação do Curso de Tecnologia da Informação das Faculdades Integradas Teresa D’Ávila
– FATEA – Lorena – SP
1

demonstrate how the IT frameworks and tools contribute to business
evolution. After many years living in a chaotic environment, the business
board decided to face the problems occasioned by the not usage of IT
Management. Tracing a new action plan and with IT professionals to support
them, they achieved their goals, reverting the negative numbers.
According to TURBAN (2008), we can classify this Organization as a
digital business, living in digital economy. Taking by his words, digital
business “uses by a computer system and information to realize whole or
almost part of its activities digitalized”. The GHOST ONLINE (nickname
attributed to this business during this study) has its main activity supported
by web and mobile apps, where the main focus is the content entertainment
selling coupled with online ads on its websites. Through a profound business
analisys, a new business plan was written to make the company more
breathable. This plan took three years to be executed and guaranteed a
good advance to the business and their employees. The scientific
Administration and tools developed to guide and control the business
technologically were primordials to aggregate value to business.
Keywords: governance, information technology, administration, business,
management skills.
2

SUMÁRIO
1. Introdução Pág. 4
1.1. Objetivos Pág. 6
1.1.1. Objetivo geral Pág. 6
1.1.2. Objetivo específico Pág. 6
1.2. Justificativa do tema Pág. 6
1.3. Delimitação Pág. 7
1.4. Metodologia Pág. 8
2. Fundamentação teórica Pág. 8
2.1. Definições Tecnologia da Informação (TI) Pág. 8
2.2. Definições de Governança de TI Pág. 9
3. Estudo de Caso Pág. 11
3.1. A Ghost Online Pág. 11
3.1.1. Produção de conteúdo Pág. 11
3.1.2. Venda de conteúdo Pág. 12
3.1.3. Produção de websites e especiais Pág. 13
3.1.4. Quiz e SMS Pág. 13
3.1.5. Principais clientes Pág. 13
3.1.6. Conclusão sobre a empresa Pág. 14
4. Ciclo de melhoria contínua Pág. 14
4.1. Onde estamos agora? Pág. 14
4.2. Onde queremos chegar? Pág. 16
4.3. Como chegaremos aonde queremos chegar? Pág. 17
4.4. Como sabemos se chegamos onde queríamos chegar? Pág. 19
5. Discussão dos resultados Pág. 20
6. Conclusão Pág. 21
6.1. Sugestões de trabalhos futuros Pág. 21
3

1. Introdução
Grandes negócios já foram pequenos algum dia, porém para se tornar
grande e principalmente manter-se como o tal é necessário saber gerir os
milhares de micros inclusos em si.
De fato o mundo mudou e de praxe a Tecnologia da Informação (TI)
tornou-se a ferramenta de competitividade dos negócios. O cenário atual é
movido por grandes aquisições e a todo o momento a tentativa de domínio no
mundo tecnológico é iminente.
Apesar de todos estarem de olho no macro, um grande valor tem sido
apontado com os SMBs (Small-Medium Business), e as pequenas e médias tem
sido alvo constante de investimentos e soluções para torná-las mais
competitivas. Independente do tamanho, o que vemos a todo instante é que o
foco no negócio e o alinhamento da TI são essenciais á vida da Organização. A
Globalização fez com que o mercado fosse visto como um só. Atualmente
pequenas empresas podem ser concorrentes de uma multinacional, e
vice-versa. Para continuar neste jogo é necessário agir rápido e fazer escolhas
corretas, senão é esperar até sucumbir. Toda esta evolução é muito agressiva e
as regras do jogo mudam instantaneamente, então cabe a cada negócio optar
pelas ferramentas corretas para sobreviver diante deste grande emaranhado de
informação. É necessária muita firmeza e clareza para não se perder com as
diversas opções disponíveis no mercado. Faça a sua TI trabalhar corretamente,
e sucessivamente seu negócio estará mais seguro.
Embora podemos visualizar todos estes fatos trazidos pela mídia de forma
bem agressiva, no Brasil o processo de mudança é mais lento do que o esperado.
Muitas empresas brasileiras ainda não adotaram as boas práticas de TI e
tentam sobreviver da maneira antiga. Usar as boas práticas Administrativas
sem uma boa ferramenta de TI pode ser um risco à Organização. Em uma
pesquisa realizada no ano de 2009 pelo MIT (Massachusetts Institute of
Technology), podemos ver claramente que apenas 38% das empresas brasileiras
investiam em Governança de TI. O setor financeiro é o que mais se destacou, e
representa a fatia de 95% desses 38%, também observamos um diferencial para
a área de extração de minério, onde o investimento em TI e maquinário
inteligente moldam o futuro da empresa. Basicamente esta Governança se
refere à uma frase bem comum na atualidade onde “o que não podemos medir,
não podemos controlar”, ou seja, os outros 52% desta pesquisa estão carentes
de métricas, e sem métricas a TI pode ser taxada como despesa para o negócio.
Para se ter métricas e conseguir organizar o setor de TI à fim de trazer bons
resultados para o negócio, temos duas ferramentas muito utilizadas no
mercado para instaurar esses devidos controles, são elas: a ITIL (Information
Technology Infrastructure Library) e o COBIT (Control Objectives for
Information and related Technology). Apesar de serem modelos para orientar o
4

que “podemos fazer”, existem circunstâncias onde há fracasso na tentativa de
implementá-las devido a falta de conhecimento e principalmente a má
definição nos processos. DAVENPORT (1993, p. 05) define um processo como
sendo “simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e mensuradas,
destinados a produzir um resultado específico para um cliente ou mercado em
particular”.
Não somente causados pela má utilização destas ferramentas, mas no
contexto geral, os números para os projetos em TI não são muitos agradavéis.
Em outra pesquisa de 2009 a Standish Groups publicou um Chaos Report
(relatório de caos), apontando que 24% dos projetos de TI foram cancelados,
44% sofreram impacto no tempo de entrega, qualidade ou investimentos e
apenas 32% foram entregues da maneira que foram propostos. Neste contexto
de amplo fracasso é interessante visualizar que os projetos de TI muitas das
vezes são requisitados para atender uma demanda atual do mercado, porém as
habilidades das equipes à atenderem estas requisições devem estar em perfeita
sincronia, e a competência deve ser o diferencial nesta hora. Segundo SETZER
(2001) “competência exige conhecimento e habilidades manuais”.
O assunto de caráter profissional é um tanto polêmico na TI e certamente é
um fator agregador deste desnível nos números. Segundo uma matéria
publicada no site da TI INSIDE em 20 out. 2009, o Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE) divulgou que a demanda por vagas de TI
aumentou em 40% em relação a três anos atrás. No ato da publicação da
matéria eram 100 mil vagas sem preencher no setor. Já em outra matéria
publicada no site CIO em 28 mai. 2009, vemos que caiu a demanda por cursos
especializados em TI em 11%, e os alunos de Computação e Matemática são os
que mais debandam das Universidades.
Contudo não podemos deixar de considerar que a Informação é a alma do
negócio, porém sem um devido apoio de mão-de-obra capacitada em TI, as
empresas encontram-se isoladas em seus barcos, tendendo que alguma
tempestade possa vir, e se descuidarem podem até vir a sofrer um naufrágio.
Enquanto não há nuvens escuras no céu, as apostas no negócio seguem em
frente e continuam lançando suas redes ao mar à fim de pegarem grandes
peixes. Estar sem o apoio da TI é mesma coisa de estar sem sensores e radares e
saber que seu destino é incerto.
Diante destes relatos e a problemática vivida por diversas empresas,
pretende-se apresentar neste trabalho a experiência vivida nos diversos
cenários identificados acima e como as melhores práticas de TI ajudaram a
mudar a percepção de uma empresa de pequeno porte, focada na venda de
conteúdo online sobre games e cinema. Por motivos de segurança ao negócio
não será divulgado o nome desta empresa e esta será abordada com o nome de
GHOST ONLINE durante o desenvolvimento desta monografia.
A GHOST ONLINE é uma empresa com capital 100% nacional. Ela possui seu
5

próprio canal de mídia sobre os conteúdos citados, porém também produz e
licencia este conteúdo para grandes veículos de comunicação nacionais e
internacionais. A missão da GHOST é levar os conteúdos produzidos à todas as
mídias (WEB, Celular, impressos e TV) garantindo a confiabilidade no editorial e
a total disponibilidade do próprio no quesito tecnológico.
No quesito mercado, games e cinema são destaques quando o assunto é
entretenimento. Segundo o site Terra Tecnologia, jogos foi a palavra mais
buscada no Google em 8 de agosto de 2008, vale lembrar que a palavra sexo
sempre foi a campeã durante muitos anos e está constantemente recuperando
sua posição de primeiro lugar. O mercado de publicação de conteúdos pode ser
altamente lucrativo, tendo como principal fonte de renda a venda de mídia
online. Números apresentados em um matéria veiculada em 11 de novembro de
2009 no site da IDGNOW indicam que apesar da queda o investimento mundial
em mídia online foi de 14,6 bilhões de dólares.
1.1. Objetivos
1.1.1. Objetivo Geral
Apresentar como as ferramentas e melhores práticas de TI podem contribuir
para a melhoria e apresentar resultados nos negócios.
1.1.2. Objetivo Específico
Analisar o antigo ambiente da empresa GHOST ONLINE, redesenhar e
documentar processos, elaborar um novo plano de reestruturação com o foco
do negócio, dimensionar os insumos para atingir os objetivos à serem
alcançados e apresentar os resultados como um estudo de caso.
1.2. Justificativa do Tema
Conforme apresentado anteriormente sabe-se que um dos grandes
problemas de se utilizar ferramentas que auxiliem nas melhorias é a falta de
capacidade de análise do negócio e adequação destas ferramentas ao próprio.
De fato a Tecnologia da Informação foi trazida à Administração devido a
necessidade do conhecimento no negócio e ser dimensionada às regras das
empresas.
Podemos visualizar casos interessantes quando estas ferramentas de TI são
6

aplicadas à grandes empresas, pois estas possuem uma hierarquia bem
definida e dispõem de recursos para realização de seus projetos. As melhores
práticas de TI foram compiladas em livros devido ao grande sucesso de como
diversas empresas organizavam seus departamentos de Tecnologia e os
resultados eram proveitosos. Diante disto, muitas das vezes torna-se
inimaginável e complicado aplicar determinadas práticas em um pequeno
negócio, onde os recursos são muitas das vezes limitados.
O cenário da GHOST ONLINE torna-se interessante para analisarmos como
fazer o bom uso de algumas destas boas práticas e adequá-las ao pequeno
porte. Este material será proveitoso e bem visualizado para todos os
profissionais da área gerencial de TI que desejam implementar estas boas
práticas em suas pequenas/médias empresas. Também poderá despertar o
interesse para pequenos/médios empresários mostrando-lhes a importância do
alinhamento da Tecnologia ao seu negócio, e fazer com que o uso da
Governança de TI tenha um índice maior aos seus 38% de no Brasil.
1.3. Delimitação
O foco desta análise é mostrar como as melhores práticas de TI podem
trazer resultados no pequeno negócio, e por isso a decisão de apresentar o caso
da GHOST ONLINE. Não serão abordados os aspectos mais aprofundados das
ferramentas citadas, como ITIL ou COBIT, pois já são ferramentas muito bem
definidas e possuem bastante material online para estudo.
Toda profissão tem suas respectivas ferramentas, mas as ferramentas não
são o bastante para o sucesso do negócio. Ter mão-de-obra capacitada para
operar estas ferramentas é primordial à sustenção e desenvolvimento do
próprio.
Atualmente são poucos os estudos de caso encontrados sobre
Gerenciamento e Melhores práticas de TI no pequeno negócio. Muito é falado
sobre a adoção de frameworks e a importância dos próprios para qualquer
nicho empresarial, porém toda a praticidade é deixada de lado, fixando apenas
os pontos teóricos e fundamentos destas ferramentas. Certamente é mais
prática a aprendizagem por exemplos reais, onde o indivíduo pode ir
apoderando-se do conhecimento sem se importar inicialmente com todas as
regras, e fundamentos teóricos sobre o assunto.
Entender como um método, ferramenta ou metodologia pode ajudar o
negócio é automaticamente agregar valor ao próprio.
Visando os olhares necessitados e o anseio de saber como apoderar-se desse
conhecimento o estudo da GHOST será de grande valor, justamente pela
simplicidade que a TI será tratada em um pequeno negócio. Note que o termo
7

simplicidade tratado aqui refere-se à facilidade e clareza, não de pobreza.
Como um framework é um conjunto de melhores práticas, todas as
sentenças apresentadas aqui são hipóteses e funcionaram bem para o negócio
da GHOST. Segundo Lakatos (1998) toda hipótese é uma resposta suposta,
provável e provisória, e que funciona como sentença afirmativa, proposta para
um problema que se apresenta na forma de sentença interrogativa. Não pense
em acatar qualquer uma destas hipóteses ao seu negócio caso estas não sejam
cabíveis. É interessante ter esse pensamento em mente pois como os
frameworks são bem amplos e possuem diversos tópicos que podem ser
aplicados, fica difícil muitas das vezes de esmiuçá-los e adequá-los ao negócio.
Esta é uma das grandes dificuldades encontradas e questionadas por muitos
profissionais de TI que pensam em se aprofundar no assunto ou que
simplesmente estão tentando entrar nele.
1.4. Metodologia
Para comprovar a eficiência das melhores práticas de TI no estudo de caso
da GHOST foi-se considerado o processo de melhoria continua, claramente
visualizado em GOLDRATT, Eliyahu M. A Meta: um Processo de Melhoria
Contínua. Através de uma análise consistente dos gargalos do negócio um
plano estratégico foi previamente traçado para atender às requisições do
negócio e trazer medidas corretivas mais rapidamente. Juntamente com o
estratégico também foi traçado um plano de continuidade do negócio, onde o
objetivo era conscientizar-se sobre a importância das informações na
Organização e de não cometer os atuais erros no futuro.
O ciclo de Deming torna-se essencial nesta fase e pode-se dizer que foi a luz
no fim do túnel para os Diretores da GHOST, não inseridos nos conceitos da
ciência de administração empresarial. Toda a simplicidade do PDCA facilitou a
compreensão dos empresários e fez com que o plano fosse mais facilmente
aceito e colocado em prática mais rapidamente.
Além dos tratados acima, foi-se utilizado alguns processos estabelecidos na
ITIL e COBIT para exemplificar como moldar a empresa nos devidos processos,
visualizar a aplicação dos resultados e colher os futuros frutos.
2. Fundamentação Teórica
2.1. Definições Tecnologia da Informação (TI)
Quando precisamos definir o conceito de TI, já devemos estar preparados
8

para um assunto superior ao singelo termo computador. Mais do que isso a TI é
parte do cerne das empresas e sua definição se torna bem mais ampla do que
isso.
Os autores da área tratam essa definição quase que de maneira uníssona.
Onde a espinha dorsal da definição é muito bem estabelecida, tendo pequenas
variâncias de acordo com a literatura regida.
KEEN, Michael (1993) define TI como “mais abrangente e mais vasto do que
se pensar apenas em processamento de dados, implantações de sistemas,
desenvolvimento de programas de computador, conjunto de hardware e
software e sua engenharia”.
Já LAURINDO (1995) utiliza-se das palavras eficiência e eficácia para
demonstrar o papel da TI ao negócio, onde trata eficiência como a ação de fazer
bem as coisas e eficácia de fazê-las da melhor maneira possível.
Nos dias de hoje o significado de TI é bem definido e disseminado entre os
profissionais da área. De fato não é possível mais sobreviver ao mercado de
trabalho sem ter ao certo uma visão clara do que se trata, outrora viver sem
esta definição é sinal que o negócio em que se atua pode estar em declínio ou
com os dias contados.
Diversas mudanças ocorreram na área de TI nos últimos anos, e com o
passar dos tempos vimos a profissionalização do setor, assim como o
surgimento de ferramentas de apoio e melhorias. Também vimos a
consolidação pelo sucesso da aplicação da TI e o declínio de diversas empresas
que o não a fizeram.
Enfim, o que não continha controle algum há alguns anos, hoje pode ser
muito bem aparelhado, e também suportado pela lei, como é o caso da
Sarbanes-Oxley, que embora não seja devidamente aplicada no Brasil, faz-se de
uso para qualquer empresa multinacional atuando no país.
É com esses argumentos que os antigos CPDs foram transformados e hoje
são células vivas no organismo empresarial, passando de coadjuvantes muitas
das vezes para o papel principal.
2.2. Definições de Governança de TI
A competitividade dos negócios é constante e traz consigo uma sucessão de
melhorias à medida que a tecnologia foi evoluindo. Desde os tempos da
Revolução Industrial o mundo vive outra realidade, e foi nessa linhagem de
pensamento que em determinado momento os computadores apareceram e
tornaram-se parte da vida das pessoas e principalmente as empresas.
9

Apesar do pensamento matemático ter-se desenvolvido muitos séculos
atrás, os recursos tecnólogicos limitados colocaram historicamente em pausa
muitas ideias, como é o exemplo da Máquina de Turing, em 1912.
O termo computador era designado antigamente à matemáticos que
conseguiam desenvolver cálculos e algoritmos. Apesar de hoje em dia o termo
ter sido aplicado às máquinas, em diversas ocasiões um humano é o tomador
da decisão. Não entraremos em detalhes nesta monografia sobre algoritmos de
inteligência artificial e sua evolução.
É exatamente neste ponto que iniciamos nossa abordagem teórica sobre
este estudo.
Segundo WEILL e ROSS em IT Governance: How top performers manage IT
decisions rights for superior results, quando olhamos para Governança
Corporativa de TI no contexto organizacional temos seis ativos distintos:
humano, financeiro, físico, propriedade intelectual, tecnologia da informação e
relacionamentos.
Se olharmos para as Organizações nos dias de hoje em cima dos pilares
apresentandos por WEILL e ROSS conseguiríamos visualizá-los claramente. O
conceito da Governança nada mais e nada menos é trabalhar a TOC (Theory of
Constrain) e traçar alguns controles sobre como as pessoas integarem com as
máquinas em um ambiente físico seguro, onde esta interação pode ser descrita
por um processo, e que este tem um custo financeiro, e todo este ciclo gera a
propriedade intelectual de domínio do negócio: a melhor maneira desenvolvida
pela Organização a chegar no resultado desejado; o jeito único de executá-lo e
diferenciar-se das demais Organizações. E logicamente que as pessoas não
trabalham sozinhas em uma Organização, e faz-se necessário ter bom
relacionamento e integrar diversas áreas distintas para ter-se um ou mais
produtos únicos de valor agregado.
Já, segundo PERES, João R. da FGV “Governança de TI é um conjunto de
práticas, padrões e relacionamentos estruturados, assumidos por executivos,
gestores, técnicos e usuários de TI de uma organização, com a finalidade de
garantir controles efetivos, ampliar os processos de segurança, minimizar os
riscos, ampliar o desempenho, otimizar a aplicação de recursos, reduzir os
custos, suportar as melhores decisões e conseqüentemente alinhar TI aos
negócios”.
É muito comum se deparar com o enunciado “alinhar TI aos negócios”,
porém não é uma tarefa tão simples assim. Apesar do uso desta frase ser
comumente encontrada quando o assunto é Tecnologia da Informação, não
podemos nos esquecer de todo o cenário apresentado anteriormente.
E por fim, cada negócio é um negócio. Independente do tamanho de uma
Organização, cada uma é única e possui sua maneira de sobreviver.
Entendê-las e conseguir gerar este alinhamento é o grande desafio.
10

3. Estudo de Caso
Conforme citado embasaremos nossa análise utilizando o ciclo de melhoria
contínua. As mudanças organizadas para a GHOST ONLINE não foram somente
niveladas pelo setor de TI, mas sim através de um planejamento estratégico
robusto e defendido pela Direção. KOTLER define o planejamento estratégico
como um “Processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre
os objetivos e recursos da Organização e as oportunidades de mercado em
permanente modificação”.
Utilizando o ciclo de melhoria contínua, este trabalho será guiado através
de suas quatro perguntas básicas. São elas:
1. Onde estamos agora?
2. Onde queremos chegar?
3. Como chegaremos aonde queremos chegar?
4. Como sabemos se chegamos onde queríamos chegar?
De praxe estas questões devem ser parte do dia-a-dia de um executivo,
assim como de qualquer indivíduo que tenha certa responsabilidade de
gerência ou liderança em algum departamento de uma companhia. Faz parte
da tarefa dos designados à algum papel de liderança fazer com que os seus
colaboradores consigam entender, compreender e responder à estas questões.
Este tipo de ação deve ser estimulado e sempre cobrado de todos que
constituem a companhia.
Iremos à partir de agora responder a essas questões em cima do caso da
GHOST ONLINE, mas antes disso será apresentado um overview mais específico
sobre o portfólio de produtos da própria.
3.1. A GHOST ONLINE
Como o core business da empresa já fora citado algumas vezes, iremos direto
ao ponto sobre seu portfólio de produtos, assim como também serão listados
seus principais clientes.
3.1.1. Produção de conteúdo
Contando com experientes jornalistas e críticos da área de cinema e games,
11

a G.O. abocanha grande parte da fatia de mercado destes seguimentos.
Com expertise nesses assuntos a G.O. produz diversos tipos de conteúdos
para serem disseminados em seus sites, como também para distribuição no
mercado.
Específicos ao mercado de Cinema
● Notícias sobre o mundo do cinema e tudo que o envolve;
● Produção das grades e horários de cinemas de todo o Brasil;
● Produção de críticas de filmes;
● Base de dados com mais de 60 mil filmes catalogados com informações
como: atores/atrizes, diretores, produtoras, posters dos filmes, imagens
de cenas dos filmes, resumos, etc;
● Milhares de trailers disponíveis nos formatos para WEB e mobile;
● Canal de TV Online com novidades e matérias sobre cinema;
● Entrevistas com diversos atores, atrizes e diretores;
● Cobertura dos principais festivais e premiações de cinema do mundo
todo;
● Biografias e filomografias completas de diversos atores e atrizes;
● Filmes em cartaz;
● Produção de conteúdo exclusivo para mobile;
● Catálogo de milhares de dvds e blu-rays; e
● Programação completa de filmes da TV e canais abertos e fechados.
Específicos ao mercado de games:
● Notícias sobre o mundo dos games;
● Detonados: dicas e sugestões de como avançar etapas dos jogos;
● Entevistas com produtoras de games do mundo todo;
● Catálogo com milhares de games para plataformas: XBOX, PS, PC, Online,
Celular, Smart-phones e PSP;
● Produção de conteúdo exclusivo para mobile;
● Vídeos sobre games disponíveis nos formatos para WEB e mobile; e
● Fóruns de discussão á respeito do assunto com moderadores
especializados no assunto.
3.1.2. Venda de conteúdo
O portfólio de produtos apresentado anteriormente é produzido e
distribuído para diversas empresas do ramo de entretenimento online.
Para cada empresa que adquiria os produtos da G.O. uma nova equipe era
12

escalada e produzia os assuntos personalizados às requisições dos clientes.
Enfim, toda o negócio gerado em cima dos temas citados podiam ser
distribuídos e abastecer desde sites de entretenimento, quanto sites de venda de
ingressos, TVs de mídia e diversos outros segmentos.
3.1.3. Produção de websites e especiais
Além da produção de conteúdo, também faz parte do portfólio a venda de
websites específicos para diversas empresas. Muitas das vezes estes sites
estavam relacionados aos temas cinema e games, porém não somente limitado
à estes assuntos.
Não somente eram produzidos websites para a WEB, mas como também
mobile sites para celulares e smart-phones.
3.1.4. Quiz e SMS
A G.O. também produz quizes e matérias disponíveis via SMS, onde usuários
de celulares e smart-phones podiam assinar canais e interagir nos quizes e
receber seus conteúdos preferidos via SMS.
Ela também é uma empresa homologada para fazer integração desse tipo de
conteúdo com as principais operadoras do país.
3.1.5. Principais clientes
Figura 1. Principais Clientes
13

3.1.6. Conclusão sobre a empresa
Conforme apresentado a empresa possui um grande portfólio de produtos e
embora no entendimento de muitos possa parecer algo simples, gerenciar e
manter esse grande fluxo de dados e operações não é tarefa fácil para a TI, onde
a disponibilidade e confiabilidade dos dados devem sempre ser prioridade neste
tipo de negócio. Isso faz parte do amadurecimento do negócio e envolve uma
competência desenvolvida ao longo dos anos de sua existência.
4. Ciclo de melhoria contínua
4.1. Onde estamos agora?
Para responder à esta questão vale considerar uma reflexão sobre uma das
frases de Einstein, onde “Os problemas significativos que enfrentamos não
podem ser resolvidos no mesmo nível de pensamento em que estávamos
quando os criamos”.
Diante este pensamento de Einstein conseguimos visualizar as dificuldades em
se responder à pergunta que nos propomos, mas como todo acontecimento
deve ter um marco zero, ter identificado que o problema existe é uma grande
evolução.
Para nos contextualizarmos sobre a problemática envolvida, vamos voltar à
um passado próximo vivido pela GHOST ONLINE (G.O.) antes da hipótese do
problema.
O crescimento desordenado e a falta planejamento quase levou a G.O. à fazer
parte das estatísticas do Governo de empresas falidas. Com 20 profissionais
contratados a empresa tinha contrato com diversas outras empresas do ramo
nacional e internacional.
Apesar de ser uma empresa digital, a G.O. nunca se preocupou em gerir esse
ambiente “digital”. Sua imagem teve início com um site sobre de cinema,
através de um conteúdo muito bem elaborado e pensado, para nenhum cinéfilo
colocar defeito.
Com o passar dos anos a empresa foi aumentando e novos contratos foram
sendo fechados, e mais dinheiro entrava em caixa.
Porém mesmo quando a empresa já estava estabelecida, a própria Diretoria
desconhecia sua missão e visão, para eles, apenas produziam textos e assuntos
relacionados à cinema e nada mais. Simplesmente desconheciam o valor dos
dados armazenados nos discos de seus bancos de dados.
14

O crescimento desordenado fez com que surgisse um grande emaranhado de
códigos e ambientes heterogêneos. Para complicar ainda mais este cenário, os
principais profissionais que ali estavam, pediram afastamento da empresa.
Poucos dias depois um inferno astral passou a tomar conta do ambiente, onde
os jornalistas que ali trabalhavam, assim como os próprios diretores, passaram
a conviver com inúmeras reclamações ao telefone, clientes insatisfeitos, perda
de dinheiro nas operações estabelecidas e possíveis ameaças de cancelamento
de contratos. Pois bem, chegamos ao nosso marco zero.
Depois de oito anos lutando para se estabelecer o conquistar o mercado de
conteúdo de cinema no Brasil, os Diretores se viam numa situação de vida ou
morte. Ou partiriam para uma grande mudança, ou fechavam as portas de seu
negócio, e logicamente partiram para a mudança.
A decisão correta de contratar uma nova gestão de TI, instaurou o início de
uma grande renovação e mudança na empresa. As três primeiras semanas de
trabalho com a nova gestão de TI foram incisivas, e com o apoio de todos os
colaboradores foram listados os principais gargalos da empresa, que serão
listados à seguir.
● Ambiente heterogêneo e composto de diversas tecnologias;
● Desconhecimento e falta de documentação do ambiente de TI;
● Inexistência de Gestão do Conhecimento e documentação de processos,
gerando uma alta dependência de pessoas no dia-a-dia;
● Softwares legados codificados e linguagens obsoletas;
● Defasagem dos servidores e máquinas de trabalho;
● Má arquitetura tecnológica, onde para uma informação ir ao ar passava
por diversos caminhos;
● Softwares rodando sem licenças, onde oferecia grande risco ao negócio;
● Indefinição das responsabilidades de cada colaborador: era iminente a
geração de conflitos e insegurança no trabalho.
● Desconhecimento do próprio valor de mercado diante da informação
gerada: todos só falavam em dados, não em valor gerado pela
informação produzida.
● Falhas nos serviços de distribuição de conteúdo: não existia um padrão
de entrega de conteúdo e os servidores estavam defasados para fazer a
entrega;
● Diversas paradas nos websites devido à ineficiência dos servidores em
garantir os acessos;
● Alto nível de stress quando era fechado um contrato de produção de um
novo website: não existia um planejamento claro das etapas do projeto e
os principais envolvidos.
Para muitos uma questão bastava: “Como eles ainda estavam vivos?”.
Infelizmente esse não é um caso isolado, e é simples justificar a existência do
15

negócio se olharmos pelo ponto financeiro onde o Contas à pagar e o Contas à
receber se anulavam no fechamento mensal, ou seja, não estavam mais
conseguindo lucrar com o próprio negócio.
A TOC (Theory of Constrain) tem um papel essencial para este tipo de mudança,
onde através dela foi possível identificar os gargalos do negócio e trabalhar na
possível solução. A paciência e o punho firme para desenvolver o plano de ação
no período foi determinante. Em cenários como este é necessário sempre
trabalhar acreditando no futuro, pois a quantidade excessiva de problemas
pode impor nessas horas um grande potencial de fracasso, desgaste e fadiga.
Também não poderia deixar a situação de trabalho da equipe, onde estavam
extremamente desistimulados e incrédulos de que qualquer melhoria pudesse
ocorrer. A falta de autonomia aos colaboradores dificultava e evolução do
negócio, onde qualquer tipo de trabalho produzido pelo time era
constantemente questionado e colocado em cheque pela Diretoria. Em alguns
membros da equipe era visível a falta de motivação com o trabalho e os
desafios diários.
4.2. Onde queremos chegar?
Aparentemente é uma pergunta simples de ser respondida, porém para atingir
os objetivos e metas propostos é necessário muito trabalho. Para os Diretores
da G.O. a resposta era dormir a noite toda sem terem que pensar no
tumultuado dia-a-dia. Partindo para um ponto de vista mais específico, á nível
de negócio, o objetivo era conseguir alcançar um ambiente estável, escalável,
que além de atender os clientes atuais, pudesse contribuir com a expansão dos
negócios e prospectar novos clientes no mercado.
Pontuando os pilares da Tecnologia da Informação, o que queríamos alcançar
era a renovação do parque de máquinas, reestruturação dos serviços visando a
melhoria de performance das aplicações e possível padronização dos códigos
gerados pela companhia.
Reduzir os incidentes à quase zero, onde os sistemas fossem capazes de
entregar o serviço, mantendo um excelente SLA para os clientes e garantindo a
satisfação dos próprios.
Não viver mais no ponto de “estrangulamento” constante, onde toda
ineficiência acumulada fosse eliminada e fizesse o negócio fluir mais
solidamente através da edificação de novos projetos, desafios, etc.
Conseguir fazer o negócio ser mais rentável, reduzindo os dividendos e
aumentando a lucratividade com os serviços fornecidos, onde visivelmente o
“custo T.I.” era uma variável muito importante para que isso acontecesse.
Ter uma equipe mais confiante e mais livre para realizar os projetos, onde as
16

responsabilidades fossem específicas e pontuadas devidamente ao membro
correto. O primordial seria ter um time restaurado e com a confiança
profissional restabelecida.
Por fim, ser uma empresa ágil e de grande visibilidade e exemplo de sucesso
para o mercado.
4.3. Como chegaremos aonde queremos chegar?
Na obra “Assim falava Zaratustra”, de Nieztsche, descrevo um trecho muito
interessante para o cenário aqui visto: “É necessário ter o caos dentro de si para
dar à luz a uma estrela cintilante”. E realmente era vivido o caos naquele
momento, e a vontade maior de superar o desastroso cenário nos fez tomar
decisões de curto, médio e longo prazos.
Com um objetivo de curto prazo, à fim de reduzir a indisponibilidade gerada
pela má arquitetura de infra-estrutura e software nos serviços de entrega do
conteúdo produzido, foram eliminadas algumas máquinas que estariam ali
para proporcionar redundância de dados, porém o papel que desempenhavam
era completamente inverso ao que se propunham. Esse era o principal ponto à
ser combatido no processo inicial de melhoria. Justificava-se pelo fato de
conseguir entregar o que era vendido aos clientes. Ao invés da informação ser
replicada em quatro servidores até ser legitimamente entregue ao cliente, o
que era passível de problemas, passou à ser catalogada em um servidor
interno, que era replicada diretamente para o servidor de produção. Uma nova
estratégia de backup foi estabelecida neste momento para sanar quaisquer
problemas durante algum possível desastre.
Outras ações de curto prazo estabelecidas atingiam diversos assuntos e áreas
do negócio. Uma delas a nível Organizacional foi estabelecer uma tabela RACI
com os papéis e responsabilidades de cada colaborador da companhia. Sendo
assim, foi possível traçar objetivos específicos para cada membro, e conseguir
atingir os objetivos que seriam traçados para o médio e longo prazo.
Somente com a definição dos papéis de cada um, notava-se uma importante
mudança no cenário motivacional da equipe, sentiram-se importantes para a
companhia e entenderam que eram primordiais para que tudo fosse realizado.
Não se faz chuva com um índio só. Em casos como este, recuperar a confiança
da equipe é o grande pilar para que a mudança aconteça.
Os objetivos de médio prazo eram muito ligados ao fluxo de caixa da empresa,
onde o grande objetivo era reduzir ao máximo os dividendos, para conseguir
poupar e realizar investimentos de melhoria em T.I. principalmente. Nesta
linha de investimentos estava a compra de novos workstations para a
realização dos trabalho por parte dos jornalistas, contratação de uma nova
empresa de hospedagem e colocation de servidores e aquisição das licenças de
17

softwares necessárias para o trabalho cotidiano.
É importante neste momento vasculhar toda a planilha financeira e questionar
item por item para saber se aquilo realmente importava, ou não. Novamente
vem à tona a importância de um controle bem definido com T.I. No caso da
Ghost Online diversos serviços contratados foram esquecidos no tempo e se
tornaram despesas dispensáveis pela companhia. Atitudes simples como a
liberação de diversos domínios não mais utilizados foram fazendo parte do
montante final para a diminuição dos custos. Sendo assim, cada centavo que
era economizado, entrava em um fluxo bem positivo para ser investido
corretamente no futuro.
A revisão de contratos de serviço foi um ponto primordial durante esse
trabalho, pois através dela foi possível renegociar valores, barganhar por
melhoria nos serviços sem acréscimo de valor e desta maneira pouco a pouco
ia-se melhorando a situação. Vale citar um exemplo ocorrido nesta período que
foram as licenças de antivírus contratadas, onde estas estavam defasadas e com
um preço totalmente fora do que era oferecido. Durante a negociação de novas
licenças com o fornecedor foi-se possível reduzir em 60% o valor pago, e
adquirimos um novo software mais eficaz e seguro.
Diversas máquinas no escritório foram mudadas para sistemas operacionais
OpenSource: o Linux. Alguns exemplos foram máquinas de monitoramento, de
controle à impressão e de todos os desenvolvedores que ali trabalhavam. E
assim foi-se possível enxugar a água derramada e fechar um pouco mais a
torneira.
Já no longo prazo o maior objetivo traçado foi a reestruturação de arquitetura
de infra-estrutura e sistemas. De fato todos ali sabiam que não era mais
possível conviver com os pequenos sistemas legados, não eficientes, que ainda
perduravam.
Depois de diversas reuniões com todos os envolvidos no processo de concessão e
distribuição de conteúdo, ficou claro a demanda de um projeto para realmente
atender o negócio e torná-lo ágil assim como fora requisitado.
Assim nascia o projeto principal de mudança da companhia, que seria edificado
no prazo de dois anos de trabalho, com o envolvimento de todos que ali
estavam.
Para que facilite o entendimento do leitor, segue de maneira resumida as fases
do projeto: levantamento de principais problemas ocorridos com a estrutura
atual; análise de requisitos para codificação do novo sistema; planejamento de
uma nova arquitetura de infra-estrutura e sistemas escaláveis; codificação do
novo sistema através do uso de metologias ágeis de desenvolvimento de
software; testes; migração; e por fim, liberação do novo ecossistema tecnológico
para ambiente de produção.
Os principal risco do projeto era estritamente sua complexidade devido ao
18

grande número de requisitos e quantidade de clientes que deveria atender. Os
riscos foram mitigados através da otimização de diversos processos ligados ao
modo de trabalho dos jornalistas. Uma nova visão e fluxo de trabalho foram
estabelecidos, e mudaria completamente o modo em que os jornalistas
executavam seu trabalho. O ponto positivo foi a aceitação sem resistência desse
novo fluxo, o que muitas das vezes é ponto de fracasso em muitos projetos.
Mudar a cultura Organizacional de uma Organização não é tarefa simples e
exige muita maturidade do negócio e principalmente dos colaboradores.
Inicialmente foi orçado o custo de dois milhões de reais para a realização do
projeto. O orçamento foi colocado de modo bem enxuto, e simples mudanças no
rumo do projeto poderiam alterá-lo para um acréscimo crescente facilmente.
Enfim, neste momento todas as metas e objetivos foram traçados e bastava-se
apenas controlar o leme do navio, até conseguir ancorá-lo sem nenhum
estrago em sua carcaça.
Vale citar a importância neste momento de conseguir visualizar o horizonte e
traçar os principais pontos cardeais. Sem planejamento é impossível conseguir
se guiar para um objetivo em comum. E é importante lembrar que objetivo e
meta sem comunicado não vale de muita coisa. Com o planejamento feito,
todos os colaboradores foram comunicados e conscientizados das melhorias
que o novo projeto traria para a Organização. Junto às mudanças estabelecidas,
foi atrelado ao sucesso do projeto um possível reajuste dos salários e bônus
para todos os envolvidos, o que foi muito bem aceito entre todos.
Apesar de muitos criticarem, a motivação não somente pelo trabalho em si é
muito positiva, pois qualquer melhoria financeira, é melhoria na vida do
colaborador.
4.4. Como sabemos se chegamos onde queríamos chegar?
Depois de dois anos e sete meses de trabalho tínhamos certeza de que
chegamos onde queríamos chegar. Apesar do atraso de sete meses sobre o
planejamento inicial e o cansaço de um projeto tão extenso, em apenas uma
semana vivendo o novo ambiente foi tranquilizante visualizar os resultados
obtidos. Sim, era um novo mundo.
A virada para o novo ambiente trouxe para a companhia uma nova
oportunidade de crescimento e visão de futuro. Diversas vezes durante a
execução do projeto, a dúvida sobre o sucesso do projeto seguia juntamente
com os Diretores, e diversas discussões ocorreram durante o período, porém
19

mantiveram-se firmes visando a total mudança do mundo caótico.
Apesar dos ajustes que ainda eram necessários durante a fase de finalização do
projeto, o novo sistema desenvolvido modificou completamente o ambiente da
Ghost Online. A excitação dos jornalistas com o novo sistema foi um ponto
importante para dizer que o projeto havia sido executado com êxito. O novo
sistema reduziu a carga horária de trabalho da maioria dos colaboradores
através das facilidades proporcionadas pelo próprio para realização do
trabalho.
Não somente visando o ponto de vista processual, o sistema demonstrou-se
completamente estável e atendia os 100% das demandas internas. A
distribuição de conteúdo tornou-se um processo mais conciso no ponto de vista
comercial e computacional, onde ficou muito mais simples distribuir conteúdo
personalizado para os atuais e possíveis novos clientes.
Depois de três meses após o lançamento do novo sistema, foi-se relatado
apenas um incidente com o uso do próprio, o que é um número muito baixo
perante ao ambiente anterior e muito satisfatório para a Direção do negócio.
Todo o parque de servidores fora renovado para atender as demandas, com o
mesmo custo do defasado e antigo ambiente.
A equipe continuava com a mesma motivação, comparando-se com o início do
projeto e o saldo das mudanças foi bem positivo. O dividir para conquistar
realmente foi primordial para o acontecido.
5. Discussão dos Resultados
Depois de um vasto tempo executando este projeto, e apesar das grandes
dificuldades de conseguir concluí-lo com sucesso, o aprendizado foi
imensamente gratificante. É interessante analisar que o planejamento é
essencial para atingir os objetivos e conseguirmos nossas metas. Durante todo
o ciclo de vida do projeto, todos os números eram friamente anotados e
analisados. Somente com um grande refinamento analítico foi possível
entender os pontos de falhas e conseguir alinhá-los novamente.
Segurar a rédea e saber para onde guiar a carruagem não é um trabalho fácil,
ora você precisa enfrentar um caminho tortuoso, ora precisa desviar de muitos
buracos, ora simplesmente o vento está contra você, mas como fora
mencionado, o objetivo é atingir um plano único, e correções durante o
caminho sempre irão existir. O ato de planejar é chegar à algumas conclusivas
de experiências anteriores que deram certo, em cima de um plano futuro, em
um novo negócio e com pessoas diferentes para executá-lo.
20

6. Conclusão
De fato não é fácil, principalmente para um pequeno negócio investir em um
plano de ação tão vasto e extenso. Não somente pelo investimento financeiro,
mas também pelo tempo e principalmente pelas expectativas que um projeto
gera no ambiente todo.
A falta de literatura direcionada para o pequeno e médio negócios também é
um ponto que me chama atenção quando falamos do assunto de Governança
nessa alçada. Muitos são os cases de implementação em grandes empresas e
projetos, porém o processo de desenvolvimento de Governança para uma
empresa com um corpo colaborativo de 15 funcionários ainda é um tanto
“místico”. ITIL e COBIT são frameworks que auxiliam nestes processos, porém é
necessária uma visão muito aguçada do negócio em si, para extrair os pontos
relavantes dos frameworks e não engessar o negócio e levá-lo ao seu fim.
É sempre um grande desafio desenvolver uma literatura como esta, pois temos
que contar com o ponto de vista de realização e execução do projeto em si, e o
ponto de análise e dissertação dos fatos mais relavantes para o leitor e para a
área de pesquisa. Com certeza esta literatura será de grande valor para os
interessados, pois representa não somente um caso de sucesso, mas sim a
dissecação de vários pontos durante a reestruturação de todo um negócio
focado em Internet. A análise é muito válida e confirma mais uma vez a
importância dos estudos de Administração Científica para os negócios,
mostrando que a teoria embasa muito bem a prática e a sua execução.
6.1. Sugestões de trabalhos futuros
Para futuros trabalhos seria interessante pesquisar por assuntos sobre
Governança de TI em ambientes de médio e pequeno portes. Grandes empresas
durante suas evoluções já demandam grande investimento em Governança e
TI, porém em ambientes pequenos não é garantia esse investimento, que na
verdade é um grande diferencial nos dias de hoje.
Referências
DAVENPORT, Thomas H. Process Innovation: Reenginering work through
Information Technology. United States of America: Ernst & Young, 1993.
Disponível em:
<http://books.google.com.br/books?id=kLlIOMGaKnsC&dq=davenport+proce
ss+innovation&printsec=frontcover&source=bl&ots=_4jVUAhADh&sig=ZF4i
21

R-Y0z4eTrOAX2AoqBRsb81g&hl=pt-BR&ei=gCULS5XnM8zPlAfQiO2EBA&sa=
X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CBUQ6AEwAQ#v=onepage&
q=&f=false> Acesso em: 23 nov. 2009.
SETZER, Valdemar W. Dado, Informação, Conhecimento e Competência. São
Paulo: Editora Escrituras, Coleção Ensaios Transversais Vol. 10, 2001.
Disponível em: <http://www.ime.usp.br/~vwsetzer/dado-info.html> Acesso
em: 23 nov. 2009.
CIO. MIT divulga relatório onde apenas 38% das empresas brasileiras
investem em Governança de TI. Disponível em:
<http://cio.uol.com.br/gestao/2009/09/14/especialista-do-mit-so-38-das-empr
esas-brasileiras-tem-governanca-de-ti/> Acesso em: 23 nov. 2009.
TRACEGP. Standish Groups publica Chaos Report apontando problemas em
48% dos projetos de TI. 2009. Disponível em:
<http://www.tracegp.com.br/blog/projetos-de-ti-numeros-preocupantes>
Acesso em: 23 nov. 2009.
TI INSIDE. Pesquisa do IBGE indica falta de mão-de-obra capacitada em TI.
2009. Disponível em:
<http://www.tiinside.com.br/News.aspx?ID=152275&C=264> Acesso em: 23
nov. 2009 .
CIO. Mercado de tecnologia ainda sofre com falta de mão-de-obra. 2009.
Disponível em:
<http://cio.uol.com.br/carreira/2009/05/18/mercado-de-ti-ainda-sofre-com-fa
lta-de-mao-de-obra-especializada/> Acesso em 23 nov. 2009.
TECNOLOGIA, Terra. Termos mais buscados na Internet em 2008. 2009.
Disponível em:
<http://tecnologia.terra.com.br/interna/0,,OI3060025-EI4802,00-Google+lanc
a+ferramenta+para+conhecer+termos+mais+procurados+por+paises.html>
Acesso em: 24 nov. 2009.
IDGNOW. Gasto mundial com publicidade online soma 14,6 bilhões de dólares
no terceiro semestre. 2009. Disponível em:
22

<http://idgnow.uol.com.br/internet/2009/11/11/gasto-mundial-com-publicida
de-online-soma-us-14-6-bilhoes-no-3o-trimestre/> Acesso em: 24 nov. 2009.
LAURINDO, F.J.B. MAGGIOLINI, P. Estudo sobre o impacto da estruturação da
TI na organização e administração das empresas. Dissertação de Mestrado.
São Paulo, 1995. Departamento de Engenharia de Produção, Escola Politécnica,
Universidade de São Paulo, p. 323-330. Disponível em
http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n2/v8n2a04.pdf, acesso em 05/Ago/2013.
TURBAN, Efraim; LEIDNER, Dorothy; MCLEAN, Ephraim; WETHERBE, James.
Tecnologia da Informação para Gestão: Transformando os Negócios na
Economia Digital. Bookman, 6a edição. São Paulo, 2008.
23

Artigo governança ti

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Semelhante a Artigo governança ti

Mais de Universidade de São Paulo (EEL USP)

Último

Artigo governança ti