Custos De Armazenagem

Custos de Armazenagem
1-Introdução:
Os custos logísticos representam um tipo de custo muito significativo dentro das empresas que são
identificados nos estoques, inventário, embalagem, fluxo de informações, movimentação, aspectos
legais, planejamento operacional, armazenagem e serviço ao cliente, até suprimentos, transportes e
planejamento estratégico. A ABML estima que o custo logístico em uma empresa possa equivaler a
19% do seu faturamento. Assim é de suma importância para a empresa saber identificar e mensurar
esse tipo de custo que pode significar muitas vezes a própria existência da empresa.

A necessidade de adoção pelas companhias de uma abordagem integrada para o gerenciamento de
informações dos custos, da produção até a distribuição, desencadeou mudanças nos sistemas
convencionais da contabilidade de custos, deixando para trás sua metodologia tradicional, com o
objetivo de identificação dos reais custos de produção até sua distribuição final.

A falta de informações sobre custos e uma das maiores causas para a dificuldade que muitas
companhias têm no processo de adoção de uma abordagem integrada para a logística e para o
gerenciamento de distribuição.

2-Desenvolvimento
Os problemas surgidos em níveis operacionais resultantes do gerenciamento logístico advêm dos
impactos diretos e indiretos de decisões específicas. Frequentemente, acontece que na tomada de
uma decisão numa determinada área, podem ocorrer resultados imprevistos em outras áreas,
influenciando os padrões de pedido dos clientes e provocando custos adicionais.

O mais importante é o conhecimento do tomador de decisão sobre a informação disponibilizada. É
preciso saber o que está sendo considerado no modelo e conhecer suas limitações.

O gerenciamento de custos logísticos pode ser mais ou menos focado de acordo com o objetivo
desejado. Desta maneia, é possível desenvolver um sistema para atender apenas uma atividade, um
conjunto de atividades ou até mesmo atividades logísticas da empresa. No entanto, é importante
perceber que o aumento do escopo pode repercutir na falta de foco. Daí a necessidade de direcionar o
sistema para o tipo de controle ou decisão que se pretende apoiar.

No Brasil os grandes empecilhos à produtividade e à consequente redução de custos logísticos estão
na infraestrutura do país, principalmente de transportes, portuária e alfandegária, e os impostos em
cascata, que inviabilizam muitas soluções logísticas.

A seguir falaremos um pouco mais de alguns dos custos logísticos.

2.1-Custo de Armazenagem

São aqueles aplicados nas estruturas e condições necessárias para que a empresa possa guardar seus
produtos adequadamente. Podemos citar como exemplo aluguel de armazenagem, aquisições de
paletes, custo com pessoal de armazenagem, etc. Os custos de armazenagem são gerados pela
produção que não e vendida, assim ira impactar negativamente o resultado. O armazenamento
consome espaço, demanda movimentação dentro da fábrica, pode danificar o material, e torná-lo
obsoleto, gerando custo de manutenção do capital.

2.2- Custos com Estoques
São aqueles gerados a partir da necessidade de estocar os materiais. Investir em estoque custa
dinheiro, empata capital e enfatiza a questão do custo de oportunidade, que nada mais e do que o
valor que a empresa perde imobilizando o capital em estoque em vez de aplicar no mercado
financeiro, ganhando a remuneração dos juros. Além disso, os estoques podem prejudicar o fluxo da
produção. A decisão de manter estoques pode ocultar problemas, dificultar o controle, ocultar os
desequilíbrios existentes na capacidade das instalações, minimizando assim as possibilidades de
melhora. Existem também outros custos com estoques como as perdas e roubos, a própria
depreciação dos materiais, etc.

Para reduzir os custos de armazenagem e estoques e necessário: reduzir o lead time de produção e
abastecimento; sincronizar as entregas de materiais e componentes com o setor produtivo; maior
rapidez no recebimento dos pedidos e criação de uma network informativa; concretização e
integração das bases de distribuição física; redução dos tempos de planejamento da produção e
elaboração de planos a ciclos breves.

2.3- Custos com Transporte
Geralmente, os custos de transportes alcançam cifras consideráveis. Em quase todas as empresas,
esse custo incide de 1 a 2% sobre o faturamento total; de acordo com os produtos ou clientes; às
vezes, chega-se a 7%. Esse custo geralmente da origem às despesas com frete que esta incluída no
preço. Todas as despesas relacionadas à movimentação de materiais fora da empresa podem ser
consideradas custos com transportes. Enquadram-se aqui os custos com a depreciação dos veículos,
pneus, combustíveis, manutenção, etc. É importante também que se diga que os custos de transportes
representam 59% dos custos logísticos, seguido pelos custos gerais (juros, impostos, obsolescência,
depreciação, seguros), com 28%, e outros custos (armazenagem, despacho, administração), de 13%.

A seguir, serão ilustradas algumas das potencialidades do gerenciamento de custos nos três macros
processos logísticos: Suprimento, apoio à manufatura e distribuição física.

No suprimento, uma ferramenta de custeio pode favorecer no critério de seleção de fornecedores, na
definição dos tamanhos dos lotes de compras e na determinação da política de estoques. No passado,
a função compras era avaliada em função do preço de compra dos insumos. Desta forma, sua
preocupação estava voltada para obter o menor preço, e o serviço prestado por esses fornecedores era
colocado em segundo plano. Assim muitas vezes as empresas eram obrigadas a trabalhar com
elevados níveis de estoques, a fim de garantir o suprimento da linha de produção.

Hoje existe uma transformação conceitual neste processo, uma vez que o preço de compra passa a ser
visto apenas como um dos custos de aquisição, que considera os custos de colocação do pedido,
transporte, recebimento e estoque de materiais. Desta maneira, é possível identificar fornecedores,
que mesmo não sendo lideres em preço consigam oferecer um produto a um custo mais baixo, por
oferecer um sistema com maior frequência de entregas, alta disponibilidade de produtos e menor
índice de devoluções.

Na produção – para a logística, a ferramenta de custos de produção deve estar voltada às
necessidades do planejamento e controle da produção, a fim, de apoiar decisões referentes aos
tamanhos de lotes e alocação da produção entre as plantas e as linhas de produção.

Para isso, o sistema deve possibilitar a simulação de diferentes políticas de produção para perceber
como se comportam os custos diante destas modificações. Além disso, este sistema deve alocar os
custos indiretos de maneira não distorcida para que se possam custear os produtos e assim mensurar
a rentabilidade não só dos produtos, como também dos clientes.

Vejamos um exemplo desse sistema, com uma empresa nacional produtora de bens de consumo não
duráveis:

Sua vantagem competitiva estava baseada na economia de escala, dada pelo seu alto volume de
produção. Buscando manter a liderança ela começou a aumentar a variedade de produtos. Como esta
empresa não tinha um sistema de custeio eficaz, os custos eram alocados de acordo com o volume de
produção, de maneira que produtos com alto volume de produção subsidiavam os de baixo volume.
Com resultado do aumento de custos os preços foram aos poucos sendo reajustados.

O problema e que seu maior cliente que consumia uma variedade pequena de itens, passou a pagar o
custo da grande variedade. Assim esse cliente resolveu mudar de fornecedor. A perda desse
importante cliente fez com que a companhia perdesse escala, aumentando ainda mais os seus custos,
o que levou a rever seu sistema de custos e sua política de preços para se manter no mercado.

Na distribuição física – pode ser um sistema abrangendo todas as atividades desde a saída da linha de
produção até a entrega. O importante neste tipo de sistema e conseguir o rastreamento dos custos
através da estrutura logística, evitando o rateio indiscriminado de custos. Assim e possível mensurar
custos dos canais de distribuição dos clientes e até mesmo das entregas.

Esta informação e primordial para analises de rentabilidade, que por sua vez deve ser utilizada pelo
pessoal da área comercial no processo de segmentação da carteira de clientes. Desta forma o nível de
serviço pode ser estabelecido não só em função da necessidade dos clientes, mas também em função
da rentabilidade que esses propiciam para a organização.

Uma empresa benchmarking em distribuição física no Brasil desenvolveu um sistema piloto, o qual
permite observar como os custos de atendimento – venda, processamento de pedido, estoque,
armazenagem e entregas variavam em função da região geográfica, do canal de atendimento e
também em função do tamanho da encomenda. Desta maneira, foi possível estabelecer volumes
mínimos de entrega para cada região e canal de atendimento.

Está ferramenta também possibilitou observar que partes dos clientes atendidas por um sistema
diferenciado muitas vezes não eram rentáveis para a companhia. Além disso, permitiu selecionar
quais clientes deveriam ser atendidos diretamente e quais deveriam ser atendidos através de
distribuidores.

A relevância de uma atividade no processo logístico e a sua necessidade de controle pode fazer com
que seja desenvolvida uma ferramenta de custos focada numa função especifica. No caso da
distribuição física, muitas vezes o transporte tem esse destaque, principalmente quando e necessário
remunerar os transportadores e cobrar a conta do cliente.

3 - Indicadores de Desempenho em Logística
Nos anos 50, Edwards Deming e Juran Joseph, em conjunto com executivos japoneses como Genichi
Taguchi introduzem a moderna abordagem em qualidade, inovação e empowerment, bem como
conceitos relacionados a feedback e gestão baseada em indicadores da performance. Começaria aí
uma grande revolução nas empresas, que se tornaria visível a partir dos anos 80 no Brasil, com a
popularização da visão da cultura da Qualidade Total.

Desde então o conceito tem sido aprimorado por diversas empresas, em diferentes áreas. Na
Logística, dada a sua importância como atividade empresarial, a medição de indicadores tem
encontrado enorme aplicação entre usuários de diversos níveis, desde os auxiliares operacionais e
conferentes, passando pelos auxiliares administrativos e supervisores, chegando aos gerentes e
diretores.

Diversas questões complexas envolvem o uso de indicadores de desempenho, que esperamos
elucidar com o artigo abaixo.

Conceitos Básicos sobre Indicadores de Desempenho

Indicadores de desempenho são métricas quantitativas que refletem a performance de uma
organização na realização de seus objetivos e estratégias.

Podem ser chamados de KPIs (Key Performance Indicators) ou Indicadores-Chave de Desempenho,
Indicadores de Performance, Métricas de Desempenho, Medidas de Performance, etc.

Somente o que é medido pode ser gerenciado; por outro lado, aquilo que não é medido, merece
pouca ou nenhuma atenção.

Indicadores de desempenho permitem medir o desempenho de uma empresa e garantem que todos os
indivíduos, em todos os níveis hierárquicos, caminhem em direção aos mesmos objetivos e
estratégias.

Indicadores de desempenho funcionam como "veículos de comunicação", pois permitem que os
executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos níveis

hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos
da empresa.

Diferenças entre um Indicador de Desempenho Chave e Métricas Ordinárias

Muitas pessoas utilizam o termo KPI (Key Performance Indicators) e métricas (ou indicadores) de
desempenho indistintamente. Isso não é correto, pois um KPI é uma métrica, mas nem toda métrica é
um KPI. A diferença básica é que um KPI sempre deverá refletir vetores (drivers) de valor
estratégico enquanto que uma métrica apenas representa uma medida de desempenho de uma
atividade.

Na logística existem inúmeras possibilidades de composição de Indicadores de Desempenho Chave
(KPIs) e por isso, seguir as recomendações aqui relatadas é crucial para o sucesso da área, e
consequentemente da organização.

Bons KPIs devem apresentar as 10 características citadas a seguir, enquanto que simples métricas ou
indicadores de desempenho apresentarão parte delas.

#1: KPIs devem refletir direcionadores (drivers) de valor estratégico

KPIs refletem e medem direcionadores-chave de valor. Direcionadores de valor representam
atividades que quando executadas corretamente, garantem o sucesso futuro da organização.
Direcionadores de valor movimentam a empresa para a direção correta, impulsionando-a para
alcançar seus objetivos organizacionais e resultados financeiros. Exemplos de direcionadores de
valor podem ser "alta satisfação do Cliente" ou "excelência na qualidade de um produto".

#2: KPIs são definidos por Executivos

Executivos definem os direcionadores de valor em reuniões de planejamento, onde determinam o
direcionamento estratégico da empresa, no curto, médio e longo prazo. Para extrair o máximo desses
direcionadores de valor, os executivos necessitam definir como eles querem mensurar o desempenho
organizacional através desses direcionadores. Infelizmente, muitos executivos terminam o seu
planejamento estratégico antes de definir e validar essas medidas de desempenho. Não podemos
gerenciar aquilo que não é medido.

#3: KPIs devem fluir ao longo da empresa

Qualquer grupo, em qualquer nível hierárquico, de qualquer organização, é gerenciado por um
"executivo". Esses executivos podem ser conhecidos por "presidentes divisionais", "diretores",
"gerentes" ou "supervisores", entre diversos outros termos. Como "executivos", também necessitam
realizar sessões de planejamento estratégico e identificar direcionadores-chave de valor, objetivos e
planos para o seu grupo. Devido ao fato de cada "executivo", em cada nível hierárquico, basear-se
em direcionadores-chave repassados por seus superiores, acaba ocorrendo um "efeito cascata",
fazendo com que sejam refletidos nos KPIs dos mais baixos níveis organizacionais os valores
propostos pelos altos executivos da empresa.

#4: KPIs são baseados em padrões corporativos

A única forma de fazer com que um KPI flua ao longo de uma organização é através da criação de
padrões de medição. Isso é muito difícil e trabalhoso, mas não impossível.

#5: KPIs são baseados em dados válidos

Antes de optar pela utilização de um determinado KPI é necessário saber se a informação existe e
qual a sua precisão (acuracidade). Frequentemente a resposta não é positiva. Em alguns casos as
empresas optam por investir em sistemas que possam capturar as informações necessárias. Em outros
casos preferem revisar o KPI.

#6: KPIs devem ser fáceis de serem compreendidos

Um dos grandes problemas dos KPIs é que existem muitos deles. Como resultados disso, eles
perdem o poder de atrair a atenção dos empregados e de modificar o seu comportamento. De acordo
com uma pesquisa da TDWI (The Data Warehousing Information), uma organização deveria ter, na
média, sete KPIs por usuário. Mais do que isso torna difícil para os empregados tomarem a decisão
requisitada para cada um deles.

Além disso, os KPIs devem ser de fácil entendimento. Os colaboradores devem saber como calculá-
lo e principalmente, o que fazer (e o que não fazer) para alcançar as metas pretendidas. Treinamentos
e reuniões de acompanhamento são necessários para o perfeito entendimento. Medidas de
desempenho sem reuniões são inúteis.

#7: KPIs são sempre relevantes

Para garantir que os KPIs possam, continuamente, melhorar a performance da empresa, será preciso
auditar os KPIs para avaliar o seu uso e relevância. Se um KPI não está sendo utilizado, ele deverá
ser reescrito ou mesmo descartado. Muitos KPIs têm um ciclo de vida e uma vez criados, energizam
a força de trabalho, produzindo resultados incríveis. Com o passar do tempo perdem o seu valor, e
provavelmente, tenham que ser redesenhados. Muitas organizações realizam revisões a cada 4 ou 6
meses para avaliar a eficiência de seus KPIs.

#8: KPIs proporcionam contexto

Métricas sempre são expressas em número que refletem o desempenho. Mas um KPI coloca essa
performance em um contexto. Ele avalia o desempenho em função de expectativas. O contexto é
proporcionado através de limites, metas, benchmarks, etc. KPIs devem indicar a direção da
performance, como acima, abaixo ou estático.

#9: KPIs criam "empowerment" nos usuários

É muito comum dizer que aquilo que não é medido não é gerenciado. Mas é também verdadeiro que
não pode ser medido aquilo que não possa ser recompensado. Para serem efetivos, os KPIs devem ter
uma recompensa atrelada a eles. Cerca de 40% das empresas pesquisadas pela TDWI (The Data

Warehousing Information) nos EUA informaram ter reestruturado seus sistemas de incentivos com a
implementação de KPIs.

#10: KPIs conduzem a ações positivas

KPIs não podem ser criados de forma isolada. Devem gerar ações de melhoria conjuntamente.
Objetivos antagônicos poderão enfraquecer KPIs e colocar em risco a realização de importantes
objetivos estratégicos da empresa.

Exemplo de aplicação da matriz:

Devido à complexidade na medição e gestão de indicadores de desempenho, o ideal é ter de 3 a 5
indicadores por pessoa, não mais que isso.

Tipos de Indicadores de Desempenho

Os indicadores de desempenho podem ser enquadrados em diversas categorias.

Alguns optam por agrupar os indicadores de desempenho em três classes:

· Indicadores de inputs

· Indicadores de processos

· Indicadores de outputs ou de resultados

Os indicadores de INPUTS estão relacionados aos recursos necessários para a execução de um
determinado processo.

Ao medirmos a disponibilidade de espaço físico, mão-de-obra, empilhadeiras ou de caminhões,
estamos tratando de indicadores de inputs.

Os indicadores de PROCESSO indicam se estamos fazendo as coisas certas, e estão relacionados à
eficiência do processo. Quando medimos, por exemplo, a acuracidade no endereçamento ou a
produtividade na separação de pedidos está lidando com indicadores de processo.

Os indicadores de OUTPUTS ou de RESULTADOS tratam da eficácia do processo, ou seja, se
fizemos certo as coisas. Ao medir o número de pedidos perfeitos, o nível de avaria no transporte,
erros em faturas, etc., lidamos com essa classe de indicadores.

Todos são igualmente importantes e devem ser medidos de forma a atingirmos (e se possível
superarmos) as metas estabelecidas, necessárias para a realização das estratégias da empresa.

Outros profissionais da área de Logística preferem classificar os indicadores da seguinte forma:

· Indicadores de custos

· Indicadores de conformidade do processo

· Indicadores de serviços

São exemplos de indicadores de custos, o custo com transporte e com a movimentação e
armazenagem de materiais, o custo com estoques, o custo com a logística reversa, custo com a
obsolescência de estoques de insumos e produtos acabados, etc.

Indicadores de conformidade do processo, semelhante à classificação anterior, tratam de monitorar
os aspectos e as incertezas mais impactantes para o resultado esperado ao término de determinado
processo. São exemplos desses indicadores, o nível de acerto na conferência de materiais recebidos, a
produtividade na carga e descarga, o cumprimento dos prazos de entrega e a utilização da capacidade
de um caminhão.

Indicadores de serviços refletem a performance do processo e permitem acompanhar o seu resultado
final. Um exemplo é a acuracidade do inventário e o percentual de pedidos completos.

Indicadores de Desempenho em Logística

Seguramente existem mais de uma centena de indicadores de desempenho em logística, abrangendo
o monitoramento da performance nas atividades de transportes, movimentação e armazenagem de
materiais, logística reversa e gestão de estoques.

Essa diversidade de indicadores é o resultado de diferentes nomenclaturas adotadas pelas empresas e
por pequenas adequações em relação ao conceito original. É claro que seria ideal termos poucos
indicadores medidos, e uma uniformidade de conceitos e formas de medição entre as empresas. Isso
será praticamente impossível, dadas às particularidades de cada organização e a percepção e
interferências dos usuários finais.

Os indicadores apresentados abaixo são aqueles mais representativos em termos de nível de serviço e
custos, e também os mais medidos entre as empresas no Brasil e no exterior, portanto, essenciais para
qualquer empresa, independente das peculiaridades da sua operação logística.

1) Pedido Perfeito

Mede o % de pedidos entregues no prazo negociado com o Cliente, completo, sem avarias e sem
problemas na documentação fiscal.

Fórmula de Cálculo:

PP = número de pedidos perfeitos entregues x 100

total de pedidos expedidos

Frequência de Medição:

Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, grupo de Clientes, linha de produto ou total.

Práticas de Mercado:

depende da forma como é medido. O ideal é medi-lo a partir do pedido original.

2) % de Entregas (ou Coletas) Realizadas no Prazo

Mede o % de entregas (ou coletas) realizadas dentro do prazo combinado com o Cliente.


% ERP = número de entregas realizadas no prazo x 100

total de entregas realizadas


Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, Transportadora, rota ou região


acima de 95% em serviços de distribuição ou em transferências, em áreas de alta densidade e em
rotas de curto e médio percurso (inferiores a 24 horas de viagem);

entre 85% e 90% em serviços de distribuição em regiões de baixa densidade e em rotas de longo
percurso ou que utilizam mais de um modal.

3) Custo de Transporte como um % das Vendas

Aponta a participação dos custos totais de transportes sobre a receita de vendas da empresa. Pode-se
trabalhar com a receita líquida ou bruta.


CT%V = custo total de transporte x 100

receita de vendas


Mensal


variam em função do segmento da empresa, de 0,5% a 15%;

maioria das empresas encontra-se na faixa entre 3% a 5%;

produtos de baixo valor agregado tendem a ter maiores percentuais;

algumas empresas optam por separar custos com transporte inbound (nesse caso como um % das
compras) e outbound.

4) Custo com Não-Conformidades em Transportes

Mede a participação de custos decorrentes de não conformidades no processo de planejamento,
gestão e operação de transportes, como devoluções, re-entregas, sobre-estadias, multas por atraso em
entregas, indenizações de avarias, frete premium ou carga expressa, gastos com frete aéreo não
estimado, etc


CFUE = custo adicional de transporte com não conformidades

custo total de frete


Mensal


Deveriam ser inferiores a 5% do frete normalmente gasto, mas em muitos casos, chegam a atingir
ao redor de 15% total das despesas com transporte.

5) Avarias no Transporte

Mede as avarias ocorridas durante a operação de transporte.


Avarias = avarias no transporte em R$ x 100

valor total das mercadorias transportadas em R$


Mensal


depende do tipo de produto, equipamento utilizado, distância percorrida e rota.

em geral, entre 0,1% e 0,5% do valor total transportado.

6) Utilização da Capacidade de Carga do Caminhão

Mede o aproveitamento da capacidade de carga útil dos equipamentos de transporte utilizados.


TCU = carga total transportada em ton. ou m³ x 100

capacidade teórica do equipamento em ton. ou m³


Mensal, mas deve ser monitorada a cada embarque.


se medido em toneladas, para cargas que atendem a relação 1m³ = 300 kg, o índice chega a 100%
facilmente; em cargas menos densas (mais leves), varia ao redor de 60% a 95%, ainda com algumas
exceções, como é o caso do transporte de algodão, papel higiênico, plásticos, etc.

7) Acuracidade na Emissão do Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga (CTRC)

Permite quantificar os erros na emissão de CTRCs em relação aos custos totais de transporte.


AE_CTRC = erros na cobrança em R$ x 100

total de gastos com transporte em R$


Mensal, por Transportadora.


No caso de conferência manual, entre 2%e 5% do valor total do frete pago.

Em casos automatizados, o valor é praticamente nulo.

8) Tempo do Ciclo de Logística Reversa

Mede o tempo decorrido entre a identificação do material como parte do fluxo reverso e o seu devido
encaminhamento para estocagem, troca, conserto, descarte, etc.


TCLR = data / hora de conclusão do encaminhamento do material menos data / hora de entrada do
material no fluxo reverso


Mensal.


Variável.

9) Custo de Devolução como um % do Custo das Mercadorias Vendidas (CMV)

Mede o custo total para a operação do fluxo reverso, envolvendo gastos com embalagens, manuseio,
movimentação, armazenagem e transporte, expressando-o como um percentual do CMV (Custo das
Mercadorias Vendidas).


TCLR = custo total com o fluxo reverso x 100

custo das mercadorias vendidas


Mensal.


Variável.

(10) Índice de Atendimento do Pedido

Mede o % de pedidos atendidos em sua totalidade, na quantidade e na diversidade e itens, no
primeiro envio ao Cliente.

É conhecido no meio logístico como Oder Fill Rate.


OFR = número de pedidos atendidos em sua totalidade x 100

total de pedidos expedidos


Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, linha de produto ou total.


se considerarmos o pedido recebido no armazém, o índice deverá ser próximo de100%;

se levarmos em conta o pedido original, o índice poderá variar muito.

11) Tempo de Ciclo do Pedido

Tempo decorrido entre o recebimento do pedido do Cliente e data efetiva de entrega. Também
conhecido como Order Cycle Time.

Alguns profissionais de armazém medem da data (ou hora) de pedido do Cliente até a data (ou hora)
de disponibilização do produto na doca de expedição, o que podemos chamar de Tempo de Ciclo de
Pedido Restrito.


OCT = (data / hora de entrega do pedido ao Cliente) - (data / hora de recebimento do pedido do
Cliente


Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, linha de produto ou total.


Totalmente variável. O Habib´s por exemplo, fast food árabe, entrega em até 28 minutos, a partir
do pedido recebido. A Loja virtual Americanas.com entrega em 2 ou 3 dias úteis nas principais
regiões atendidas.

12) Acuracidade do Inventário

Mede o % de acuracidade entre o estoque físico e contábil.

Primeiro, meça a acuracidade item a item, e depois, para obter o índice geral, deve-se verificar o
número de itens corretos em relação ao total de itens inventariados.


AI por Item = quantidade física do item x 100

quantidade do item no sistema

AI Geral = número de itens com 100% de acuracidade x 100

total de itens inventariados


Mensal ou cada contagem do item


em operações que trabalham com o inventário cíclico ou rotativo, entre 95% e 98%.

nos casos em que apenas é realizado o inventário físico geral, o índice varia entre 90% e 95%.

13) Produtividade da Mão-de-Obra na Separação de Pedidos

Mede a produtividade da mão-de-obra na atividade de separação de pedidos.

Para pedidos uniformes, utilizar o número de pedidos; para situações em que o número de itens ou
quantidades variar muito, utilizar o número de linhas; na separação de peças pequenas, utilizar itens.


PSP = total de pedidos / linhas / itens separados e embalados

total de horas trabalhadas


Diária, semanal ou mensal, por turno e equipe.


variável.

14) Acuracidade no Endereçamento

Mede a acuracidade do processo de endereçamento dos materiais recebidos.


AE = número de endereços condizentes com a informação do sistema dividido pelo total de
endereços auditados.


a cada auditoria, podendo ser diária, semanal ou mensal, por turno e equipe.


Próximo de 100%.

15) Utilização da Capacidade de Estocagem

Mede o nível de utilização da capacidade de estocagem.


UCE = área ou número de posições-paletes ocupadas x 100

área ou total de posições-paletes disponíveis


Diária.


Ideal seria máximo de 85% a 90%.

a produtividade de um armazém diminui em cerca de 25% em qualquer armazém que esteja 85% a
90% lotado.

16) Tempo da Doca ao Estoque (dock-to-stock time)

Mede o tempo decorrido entre o início da descarga e a disponibilização do material para a separação
de pedidos, envolvendo o lançamento da movimentação no sistema de gestão de estoques da empresa
e a alocação física do material no estoque.


TDE = tempo entre doca e estoque


Diária, por turno. Possível medir palete a palete no caso da utilização de sistemas WMS -
Warehouse Management System.


Melhores marcas ao redor de 2 horas.

(17) Custo de Armazenagem como um % das Vendas

Aponta a participação dos custos totais de movimentação e armazenagem (M&A) da empresa sobre a
sua receita de vendas.

Envolve o custo com mão-de-obra, espaço, equipamentos, água e energia elétrica e outros custos.
Algumas empresas optam por incluir o custo financeiro com estoques.


CA%V = custo total de M&A x 100

receita de vendas


Mensal


variam em função do segmento da empresa, em geral de 1% a 3%, mas com algumas exceções.

18) Custos Operacionais com Estoques (K factor)

Indica quantos R$ por R$ em estoque a empresa está gastando na movimentação e armazenagem de
seus materiais.

Envolve os gastos com mão-de-obra, espaço, equipamentos, água e energia elétrica e outros custos
operacionais.


Fator K = custo total de M&A x 100

estoque médio


Mensal ou Anual.


variam em função do segmento da empresa, em geral de 20% a 30% ao ano, mas com algumas
exceções.

19) Custo de Manutenção do Estoque

Calculado a partir do custo de oportunidade, ou seja, qual seria o retorno para a empresa caso o valor
investido em estoque fosse aplicado no mercado financeiro a uma taxa livre de risco (caderneta de
poupança, SELIC, fundos de renda fixa).

A taxa varia ao redor de 12% a 20% ao ano.


CME = valor do estoque x taxa mínima de atratividade


Mensal, a partir do estoque médio.


variável.

20) Custos Associados à Falta de Estoque de Produtos Acabados

Mede a perda na lucratividade devido à falta de estoques para o atendimento de uma demanda
existente.


FE_PA = venda perdida por indisponibilidade de produtos x margem de contribuição


Mensal.


variável.

21) Cobertura do Estoque

Mede o tempo em que o estoque existente é suficiente para atender a demanda, sem a necessidade de
reposição.

Indica quantos dias ou semanas de estoque temos à mão.


CE = estoque atual x 4,28

previsão de venda mensal


diária.


variável.

22) Giro dos Estoques

Este cálculo nos fornece o número de vezes em que os estoques foram utilizados em um determinado
período.

Pense em giro dos estoques como uma forma de avaliar a aceitação dos produtos da sua empresa no
mercado e o quão bem os estoques estão sendo gerenciados.


GE = custo das mercadorias vendidas

valor médio dos estoques


Mensal.


variável.

4- Conclusão
Conforme já foi observada a grande dificuldade de se custear as atividades logísticas esta ligada à
alta proporção de custos indiretos e à grande segmentação de produtos e serviços. Além de investir
na formação do ser humano, e preciso investir em automação, em sistemas que reduzam a
possibilidade de erros e avarias, reduzindo desperdícios, ineficiências e redundâncias. Para que haja
eficácia e eficiência no processo, bem como na empresa de forma global, e necessário que haja um
trabalho integrado entre as áreas operacionais, para que, todos os desperdícios e custos logísticos
escondidos existentes, sejam identificados, mensurados, informados, e posteriormente, minimizados
e/ou eliminados, para tentar alavancar e sustentar vantagem competitiva em seus segmentos.

Na moderna concepção do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, resta para as empresas
entender que os Custos logísticos devem ser bem dimensionados e controlados, pois se antes a
concorrência se resumia somente entre as empresas, hoje se dá entre as cadeias produtivas. Será mais
competitiva aquela que apresentar melhor qualidade e menor preço para o consumidor. Com a ALCA
batendo à porta, as empresas brasileiras terão de correr mais do que nunca para alcançar um padrão
de competitividade que lhes permita sobreviver no novo panorama.

Medir é imprescindível para alcançar níveis diferenciados de competitividade.

Mas, não basta medir. É preciso atuar, de forma corretiva e preventiva. Seja pró-ativo!

5- Bibliografia
-www.milenio.com.br
-www.cvlog.net
-www.pauloangelim.com.br
-www.www.cel.coppead.ufrj.br
-A Controladoria no Processo de Identificação, Mensuração e eliminação dos Desperdícios/Custos
Logísticos escondidos. Autores: Ana Cristina de Faria / Masyuki Nakagawa

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