Dissertacao

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
UNIDADE DE PONTA GROSSA
DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PPGEP

VIVIANE CARVALHO BEJARANO

ELEMENTOS ESSENCIAIS À IMPLEMENTAÇÃO DE
EQUIPES:
UM ESTUDO DE CASO DA INDÚSTRIA DE PAPEL

PONTA GROSSA
AGOSTO 2006

PPGEP – Gestão Industrial (2006)


EQUIPES:

Dissertação apresentada como requisito parcial
à obtenção do título de Mestre em Engenharia
de Produção, do Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção, Área de
Concentração:
Gestão
Industrial,
do
Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação,
do Campus Ponta Grossa, da UTFPR.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti

PONTA GROSSA
AGOSTO 2006

TERMO DE APROVAÇÃO


EQUIPES:
Dissertação de Mestrado aprovada como requisito parcial à obtenção do grau de
Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia

de

Produção,

Área

de

Concentração:

Gestão

Industrial,

do

Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da
UTFPR, pela seguinte banca examinadora:

Orientador: Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti
Universidade Tecnológica Federal do Paraná - UTFPR
Prof. Dr. Ademir Gebara
Universidade Metodista de Piracicaba, UNIMEP-SP
Prof. Dr. Thalmo de Paiva Coelho Junior
Centro Federal de Educação Tecnológica do Espírito Santo -CEFETES
Prof. Dr. João Luiz Kovaleski
Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR

Ponta Grossa, 04 de Agosto de 2006


A todos os que, ao longo da vida, compartilharam
comigo suas experiências, me incentivando e
ensinando.


AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, professor Luiz Alberto Pilatti, pela orientação metódica,
pontual e concreta.
Aos demais professores do Mestrado em Engenharia de Produção da UTFPR,
por contribuírem para o desenvolvimento do potencial de seus alunos e para o êxito
deste trabalho.
Aos professores Ademir Gebara, Thalmo de Paiva Coelho Junior e João Luiz
Kovaleski, pela honra de tê-los como membros da banca examinadora.


“Não realizamos nada, neste mundo, sozinhos... e
o que quer que aconteça é o resultado da tapeçaria
inteira de uma vida e da tecelagem de todas as
linhas individuais que criam algo”.
Sandra Day O´Connor


RESUMO
Enquanto a literatura comercial estimula o trabalho em equipe, é limitado o número
de estudos empíricos sobre o tema e os textos existentes são normalmente focados
em fatores internos das equipes. Este estudo delimitou diversos fatores externos que
dificultam o trabalho em equipe, relacionando-os a três elementos propostos como
essenciais na implementação de equipes: estrutura, estratégia e seleção. A hipótese
que permeou este estudo foi a de que a atenção a estes elementos é determinante
no desempenho e maturidade das equipes. O procedimento técnico adotado foi o
estudo de caso, e a empresa estudada foi escolhida com base nos seguintes
critérios: médio ou grande porte (possibilitando o mapeamento de equipes); estrutura
organizacional conducente ou em fase de reestruturação; e necessidade estratégica
da utilização de equipes. A empresa, subsidiária de uma multinacional produtora de
papel, situada no interior do estado do Paraná e com cerca de 300 funcionários, se
enquadrou nestes critérios. A pesquisa envolveu todos os funcionários que
participam de equipes de trabalho ou sua implementação (isto é, aqueles que
coordenam ou fazem parte de equipes). Os dados foram coletados entre os dias 1
de Julho de 2005 e 21 de Março de 2006, em 2 etapas. Participaram da primeira
etapa, as entrevistas, 22 pessoas da diretoria e dois níveis hierárquicos
imediatamente abaixo (selecionadas através do organograma). Foram mapeados 69
grupos de trabalho, entre os quais foram identificadas 21 possíveis equipes. Na
segunda fase da pesquisa, os 106 participantes das equipes responderam
anonimamente a 106 questionários sobre a empresa e 114 sobre suas equipes (em
alguns casos, um mesmo indivíduo participava de mais de uma equipe).
Paralelamente às entrevistas e à aplicação dos questionários, foram utilizadas
observação não-participante e análise documental. Para a análise, utilizou-se a
técnica de análise de conteúdo para as entrevistas, e a análise dos questionários foi
feita através das médias das pontuações, de 1-5 na escala Likert utilizada.
Confirmou-se na segunda fase a existência de pelo menos 18 equipes reais, com
grau de maturidade (média 4,08 na escala de 1-5) e desempenho (média 8,5, escala
de 1-10) elevados, possibilitando concluir que a empresa estudada possui equipes
maduras e efetivas. Uma equipe de alta-performance foi identificada. Estes
resultados indicam que, na empresa estudada, existe o ambiente para o


desenvolvimento de equipes, inclusive equipes de alta-performance. Acredita-se que
estes resultados estejam fortemente relacionados aos elementos propostos e
adotados com relativo sucesso pela empresa, confirmando a hipótese proposta:
comprometimento estratégico (média 3,49), acompanhado de ações estratégicas
mensuráveis para o desenvolvimento e manutenção de equipes; esforços de reestruturação (média 3,3) com percepção adequada da estrutura ideal; e seleção
que, embora não formalizada como específica para formação das equipes, é
compensada pela baixa de rotatividade, através de um processo contínuo de rearranjo de pessoas qualificadas e com atitudes positivas com relação ao trabalho
colaborativo. Finalmente, não existiram variações significativas nas médias dos três
grupos de participantes (gerência intermediária; diretoria-alta gerência; produção), o
que sinaliza uma visão compartilhada e provavelmente realista da situação da
empresa. Esta pesquisa caracteriza-se como sendo exploratória, descritiva,
qualitativa e aplicada.
Palavras-chave: Gestão de equipes, implementação de equipes, equipes de
alta-performance.


ABSTRACT
While commercial literature stimulates the development of teams in the workplace,
empirical studies are limited, and existing texts normally focus on the internal factors
influencing teams, especially on leadership. This study investigated external factors,
relating them to three elements considered essential in the implementation of teams:
structure, strategy and selection.

The company was chosen according to the

following criteria: mid-sized or large company (where it would be possible to find real
teams); conducive organizational structure and the presence of strategic necessity to
use teams. The company studied, a subsidiary of a multinational with more than 300
employees in the state of Paraná, Brazil, fit the criteria. The research involved all
employees who participate in work-teams or their implementation. Data was collected
between July 1st,, 2005 and March 21st, 2006: In the first phase, 22 employees
chosen according to the company’s organizational chart, were interviewed. Sixtynine work groups were mapped, 21 of them possible teams. In the second phase,
106 participants answered 106 questionnaires about the company and 114 about
their team. Questionnaires were analyzed based on point averages on the Likert
scales used, from 1-5. At least 18 real teams were confirmed in the second stage, all
with a high degree of maturity (average 4,08; scale 1-5) and elevated performance
(average 8,5; scale 1-10), demonstrating that the company possesses mature and
effective teams. These results indicate that the environment for the development of
teams - including high-performance teams - does exist and is probably related to the
elements adopted with relative success by the company, which are: Strategic
commitment (average 3,49), using measurable actions for the development and
maintenance of teams; making efforts in structure re-organization (average 3,3) and
showing an adequate perception of the ideal structure; and selection, which, albeit
not being directed specifically for the formation of teams, is compensated by a
continuous process of rearrangement of qualified people with positive attitudes about
collaborative work. There weren’t significant variations in the averages of groups of
participants (top-management, middle-management; production staff), demonstrating
a shared and probably realistic vision of the company.
Keywords: teams, work teams, team management, high-performance teams.


LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 DIFERENÇAS ENTRE EQUIPES E GRUPOS DE TRABALHO.....................................35
FIGURA 2 CURVA DE DESEMPENHO DAS EQUIPES. .........................................................37
FIGURA 3 ESTRUTURA, ESTRATÉGIA, SELEÇÃO E EQUIPES ...............................................45
FIGURA 4 EXEMPLO DE PERGUNTA DE QUESTIONÁRIO UTILIZANDO ESCALA LIKERT. ...........67
FIGURA 5 EXEMPLO DE ESTRUTURA MATRICIAL...............................................................81


LISTA DE TABELAS
TABELA 1 OS NOVE PERFIS PROPOSTOS POR BELBIN. .....................................................56
TABELA 2 CRONOGRAMA PARA REALIZAÇÃO DA PESQUISA...............................................63
TABELA 3 REFERENCIAL TEÓRICO X ENTREVISTA ............................................................66
TABELA 4 REFERENCIAL TEÓRICO X QUESTIONÁRIO SOBRE A EMPRESA ............................67
TABELA 5 EXEMPLO DE TABULAÇÃO DA ESCALA DE MATURIDADE DAS EQUIPES. ...............70
TABELA 6 EQUIPES E GRUPOS DE TRABALHO MAPEADOS .................................................74
TABELA 7 NÚMERO DE MEMBROS NAS EQUIPES. .............................................................77
TABELA 8 PERGUNTAS SOBRE EQUIPES .........................................................................87
TABELA 9 FREQÜÊNCIA DAS RESPOSTAS SOBRE EQUIPES ................................................87
TABELA 10 PERCENTUAL DAS RESPOSTAS SOBRE EQUIPES .............................................87
TABELA 11 MÉDIAS AGRUPADAS - EQUIPES ....................................................................88
TABELA 12 PERGUNTAS SOBRE ESTRUTURA...................................................................89
TABELA 13 FREQÜÊNCIA DAS RESPOSTAS SOBRE ESTRUTURA .........................................89
TABELA 14 PERCENTUAL DAS RESPOSTAS SOBRE ESTRUTURA ........................................89
TABELA 15 MÉDIAS AGRUPADAS - ESTRUTURA ...............................................................90
TABELA 16 FREQÜÊNCIA DAS RESPOSTAS SOBRE ESTRATÉGIA........................................92
TABELA 17 PERCENTUAL DAS RESPOSTAS SOBRE ESTRATÉGIA........................................92
TABELA 18 MÉDIAS AGRUPADAS - ESTRATÉGIA...............................................................93
TABELA 19 MÉDIAS DA ESCALA DE MATURIDADE DAS EQUIPES .......................................94


SUMÁRIO
RESUMO .....................................................................................................................I
ABSTRACT ................................................................................................................III
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. IV
LISTA DE TABELAS .................................................................................................. V

1. INTRODUÇÃO ...............................................................................................14
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6

CONTEXTUALIZAÇÃO...............................................................................14
EQUIPES NA LITERATURA .......................................................................15
PROBLEMA DE PESQUISA E HIPÓTESE .................................................18
OBJETIVOS................................................................................................21
JUSTIFICATIVA ..........................................................................................21
ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................22

2. AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS, AS EQUIPES E O TRIPÉ
ESTRUTURA-ESTRATÉGIA-SELEÇÃO.......................................................23
2.1
A EVOLUÇÃO DOS MODELOS ADMINISTRATIVOS E A ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS .................................................................23
2.1.1
A revolução industrial...........................................................................23
2.1.2
As teorias clássicas de administração .................................................25
2.1.2.1 O Taylorismo-Fordismo ......................................................................25
2.1.2.2 A Burocracia .......................................................................................26
2.1.2.3 A Administração Científica..................................................................27
2.1.2.4 Os modelos clássicos e a estrutura mecanicista ................................27
2.1.3
Da Escola das Relações Humanas às teorias modernas ....................28
2.1.3.1 O Movimento das Relações Humanas ...............................................28
2.1.3.2 As Teorias Motivacionais ....................................................................29
2.1.3.3 A Influência do Movimento das Relações Humanas e das Teorias
Motivacionais na organização do trabalho......................................................30
2.1.4
Novos paradigmas - organizações que aprendem e organizações
orgânicas............................................................................................................31
2.1.5
As equipes na reestruturação organizacional das empresas...............33
2.2
EQUIPES ....................................................................................................34
2.2.1
Conceito - a diferença entre equipes e grupos de trabalho .................34
2.2.2
Classificação - os diferentes tipos de equipe .......................................36
2.2.3
Tamanho da equipe .............................................................................39
2.2.4
As fases de formação ..........................................................................39
2.2.5
As principais causas de insucesso das equipes ..................................42
2.3
EQUIPES E O TRIPÉ “ESTRUTURA-ESTRATÉGIA-SELEÇÃO” ...............45
2.3.1
A influência da estrutura na cultura organizacional e nas equipes ......46
2.3.2
A estratégia da empresa e as equipes.................................................49
2.3.2.1 Estratégias de desenvolvimento de equipes ......................................50
2.3.2.2 A estratégia do Empowerment............................................................51
2.3.2.3 A liderança nas equipes .....................................................................52
2.3.3
Seleção de membros para a formação de equipes..............................54
2.3.3.1 A teoria de Meredith Belbin para a formação de equipes ...................55


2.3.3.2 Demais teorias sobre seleção de membros para equipes ..................58

3. MÉTODO E METODOLOGIA ....................................................................59
3.1
MÉTODO ....................................................................................................59
3.2
METODOLOGIA .........................................................................................60
3.2.1
Classificações da pesquisa..................................................................61
3.2.2
Limitações do trabalho.........................................................................62
3.2.3
O estudo de caso.................................................................................62
3.2.3.1 A delimitação da unidade-caso...........................................................62
3.2.3.2 Cronograma da pesquisa ...................................................................63
3.2.3.3 Apresentação da empresa e população .............................................64
3.2.3.4 Permissão para a execução da pesquisa ...........................................65
3.2.4
Coleta de dados...................................................................................65
3.2.4.1 Primeira etapa - entrevistas ................................................................65
3.2.4.2 Segunda etapa - questionários ...........................................................66
3.2.5
Análise dos dados................................................................................69

4. RESULTADOS E ANÁLISE .......................................................................73
4.1
DAS ENTREVISTAS ...................................................................................73
4.1.1
Uso e classificação dos grupos encontrados .......................................74
4.1.2
Tamanho das equipes .........................................................................77
4.1.3
Fases de formação ..............................................................................77
4.1.4
Desempenho das equipes mapeadas..................................................78
4.1.5
Atitudes gerais quanto ao trabalho em equipe.....................................79
4.1.6
Estrutura organizacional ......................................................................80
4.1.7
Estratégia.............................................................................................83
4.1.8
Seleção................................................................................................85
DOS QUESTIONÁRIOS..............................................................................87
4.2
4.2.1
Questionário sobre a empresa.............................................................87
4.2.2
Escala de Maturidade das Equipes......................................................93

5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .................................................95
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5

EQUIPES, GRAU DE MATURIDADE E DESEMPENHO ...........................95
ESTRUTURA ..............................................................................................96
ESTRATÉGIA .............................................................................................97
SELEÇÃO ...................................................................................................98
SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...........................................99

REFERÊNCIAS ..................................................................................................101
APÊNDICE 1 – CONSENTIMENTO........................................................................108
APÊNDICE 2 – ROTEIRO DE ENTREVISTA .........................................................109
APÊNDICE 3 - AUTORIZAÇÃO PARA UTILIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES
CONTIDAS NA TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA ...............................................110
APÊNDICE 4 – QUESTIONÁRIO SOBRE A EMPRESA ........................................111
ANEXO 1 - ESCALA DE MATURIDADE DAS EQUIPES........................................114


Capítulo 1 Introdução

1.

14

INTRODUÇÃO
A organização do trabalho em estruturas baseadas em equipes é uma

realidade do ambiente de trabalho moderno: movidas pela competitividade da
economia globalizada e pela crescente necessidade de aumento de produtividade,
as empresas estão buscando cada vez mais investir em equipes como parte da sua
estrutura organizacional. Procurar entender os principais elementos que afetam o
desempenho das equipes é, portanto, de vital importância para o sucesso de
qualquer organização.

1.1

CONTEXTUALIZAÇÃO
Equipes têm o potencial de aumentar a produtividade e ajudar na redução de

custos através da reunião de experiência profissional, conhecimento e criatividade
de seus membros. Quando devidamente estruturadas, equipes podem ainda guiar
as mudanças e inovações necessárias para a sobrevivência da empresa. Como nota
Munk (1999, p. 43), as equipes trazem vantagens tanto às organizações quanto às
pessoas envolvidas:
Para as organizações, as equipes podem romper as tradicionais
barreiras interdepartamentais e facilitar o funcionamento da estrutura
funcional, lubrificando as comunicações, melhorando a coordenação e
integração e, sobretudo, impondo um tempo de reação mais rápido. As
equipes constituem um poderoso mecanismo informal de integração
dentro das estruturas organizacionais. Para as pessoas, as equipes
trazem mais envolvimento social e emocional, mais participação nas
decisões, maior penetração nos assuntos da empresa, maior
compromisso e, conseqüentemente, maior motivação.

Baseadas nestas potencialidades das equipes, as últimas duas décadas têm
presenciado mudanças no modelo organizacional das empresas: ao invés de
organizar o trabalho com base simplesmente em funções e departamentos as
empresas estão adotando estruturas baseadas em equipes (MCDERMOTT, 1999).
Mas apesar do aumento gradativo na ênfase que o atual mercado de trabalho
coloca na formação de equipes - uma tendência iniciada na década de 70, quando
se começou a correlacionar a cultura de coletivismo japonesa com a fase superprodutiva pela qual aquele país passou - o mundo corporativo envia mensagens



15

ambíguas. A implementação do MBO (Management by Objectives), por exemplo,
amplamente utilizado pelas empresas, tem ênfase absolutamente individual, dando a
impressão de que metas e objetivos individuais devem predominar - muitas vezes
acirrando a competitividade e o individualismo - o que dificulta a colaboração
necessária para o trabalho em equipe.
Além disso, a tradição Taylorista-Fordista de produção que vigorou no século
passado deixou marcas de um modelo administrativo que ainda é preponderante no
mercado de trabalho, na figura do chefe que toma decisões individualmente, dando
aos seus funcionários pouca ou nenhuma chance de questionar ou discutir
processos - elementos essenciais na formação e desenvolvimento de equipes
efetivas.
Por um lado, e por razões que serão discutidas neste trabalho, muitas
pessoas resistem ao trabalho em equipe. Por outro, empresas, formadores e/ou
líderes de equipes buscam manter-se competitivos e desejam formar equipes de
sucesso, bom nível, fiéis às metas e regras determinadas pelas organizações. Para
conciliar a herança dos modelos de produção fordistas e a formação de equipes
efetivas, faz-se necessário primeiramente conhecer os mecanismos e os processos
que regem as equipes, bem como aprofundar-se nos principais fatores que
influenciam na sua implementação.

1.2

EQUIPES NA LITERATURA
Enquanto a literatura comercial exorta as empresas a desenvolverem o

trabalho em equipe (reconhecimento tácito das vantagens desta forma de
organização do trabalho), na prática observa-se que pouco se sabe de como
implementar ou utilizar equipes para obter o máximo desempenho conjunto. Alguns
pesquisadores, como Drucker (2001), Katzenbach (1994) e Moscovici (1998) notam
que, apesar de o termo ser extensamente utilizado para definir grupos mais ou
menos estruturados, a existência de equipes no contexto empresarial é rara.
As informações obtidas através da pesquisa bibliográfica que forma parte
deste trabalho revelaram, além de uma tendência crescente na necessidade do uso
de equipes como parte da estrutura organizacional das empresas, também uma
necessidade emergente de superar inúmeras dificuldades, tais como: cultura de



16

gerenciamento de equipes baseada em modelos hierárquicos e autoritários, falta de
esforço e apoio por parte das empresas na construção das equipes, falta de
objetivos definidos, inclinação individualista e métodos de seleção inadequados.
Verifica-se, ainda, que existe uma abundância de textos comerciais, e
relativamente poucos estudos empíricos sobre o tema. Parte desta revisão de
literatura sobre Equipes, realizada através de pesquisa no portal da Coordenação de
Aperfeiçoamento

de

Pessoal

de

Ensino

Superior

(CAPES:

http://www.periodicos.capes.gov.br), no portal digital de teses e dissertações do
Instituto

Brasileiro

de

Informação

em

Ciência

e

Tecnologia

(IBICT:

http://www.ibict.br), do banco de teses de universidades como a Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC), Universidade de São Paulo (USP), Universidade
de Campinas (UNICAMP) e em periódicos nacionais, possibilitou constatar que, até
Setembro de 2005 (quando se concluiu a etapa de elaboração do referencial teórico
desta pesquisa) a produção científica nacional existente pode ser frouxamente
categorizada da seguinte forma:
i.

Trabalhos que utilizam o termo “time” – neste grupo, mais de 300
trabalhos foram listados em pesquisa realizada nos portais do IBICT e
CAPES (este resultado incluiu os trabalhos que utilizam a palavra
tempo em inglês (ou time), nas traduções dos resumos, como por
exemplo: The civil society in times of globalization: a neogramscian
perspective, ou seja: A sociedade civil em tempos de globalização:
uma perspectiva neogramsciana, de Leonardo César Souza Ramos,
Tese de dissertação em Relações Internacionais da Universidade
Católica do Rio de Janeiro, 2005). A massiva maioria destes não
continha o termo “times” no título, mas sim no resumo do trabalho, e
mesmo os que utilizaram o termo “time” como sinônimo de equipe ou
grupo de trabalho (como a dissertação de mestrado em Computação
de Elaine Gaspareto Haddad: Times assíncronos para o job shop
scheduling problem: heurísticas de melhoria, Universidade Estadual de
Campinas, 1997) fugiam ao tema proposto por este trabalho. Apenas 2
trabalhos com o termo “time” usaram o termo no sentido relevante ao
desta pesquisa (LARA, 2000 e SANTOS, 2001).



ii.

17

Trabalhos que utilizam o termo “equipe” - neste grupo, mais de 90
trabalhos utilizam o termo como sinônimo de grupos mais ou menos
estruturados, mas que fogem completamente ao tema desta pesquisa
(Ex: A morte no contexto hospitalar: as equipes de reanimação
cardíaca, de Nájela Hassan Saloum e Magali Roseira Boemer, Rev.
Latino-Am. Enfermagem, Dez 1999, vol.7, n15, p.109-120).

iii.

Trabalhos que efetivamente versam sobre equipes (47 dissertações
com o termo “Equipe(s)” no título ou resumo). Destes 47, 3 eram
repetidos (apareciam 2 vezes nos resultados). Os 44 trabalhos
restantes foram subdivididos em três categorias, para o propósito desta
dissertação:
a. Trabalhos que tratam do tema como conceito marginal, apenas
utilizando a palavra “equipe” como sinônimo de grupo de trabalho
ou equipe desportiva, mas sem qualquer relação com o tema da
pesquisa – total 22.
b. Trabalhos que versam sobre equipes, incluindo trabalhos não
diretamente associados com o tema desta dissertação.
c. Trabalhos incluídos no subitem b que tratam do mesmo tema desta
dissertação (5). Estes cinco trabalhos serão discutidos no decorrer
desta dissertação, na forma de citações.

A pesquisa feita nos portais científicos e websites das universidades do país
revelam alguns dados importantes, que ajudam a determinar a atualidade do tema
pesquisado e sua relevância para a área de Engenharia de Produção.
i.

A maior parte dos 47 trabalhos sobre equipes é recente. Dos 22
trabalhos que versam diretamente sobre equipes, apenas 7 são
anteriores ao ano 2000, e nenhum é anterior a 1990.

Dos trabalhos

que tratam do mesmo tema desta dissertação, nenhum é anterior a
1999.
ii.

A maior parte destas dissertações e 1 tese foram defendidas em
programas de Engenharia de Produção – 17 no total. Dos outros cinco
trabalhos,

3

foram

dissertações

defendidas

no

Mestrado

em

Administração, e 2 foram dissertações de Mestrado Profissionalizante
em Engenharia.



18

A pesquisa feita em periódicos Qualis A e B revela que os artigos publicados
sobre o tema são versões condensadas dos trabalhos de mestrado citados acima, a
exemplo dos trabalhos de Sacomano Neto (1999), que teve seu trabalho publicado
na Revista Gestão e Produção (SACOMANO NETO e ESCRIVAO FILHO, 2000); e
Anzanello (2004), que teve seu trabalho publicado na Revista Produção
(ANZANELLO e FOGLIATTO, 2005).
Por tratar-se de um tema obviamente relevante à Engenharia de Produção,
fez-se também uma pesquisa nos anais dos Encontros Nacionais de Engenharia de
Produção - ENEGEP (o único evento Qualis A nacional nesta área), nos últimos
cinco anos. Também nos anais não foi possível identificar estudos que propusessem
os elementos essenciais para implementação de equipes. É interessante notar que
entre os 5 trabalhos que tratam diretamente do tema equipes - como estas podem
ser usadas para incrementar ou melhorar aspectos da produção - apenas um
detalha os conceitos de equipes e nenhum lista os principais elementos para sua
implementação.
De posse da pesquisa acima, foi possível agrupar as referências mais citadas
nos trabalhos científicos e estudá-las. Muitas já faziam parte do referencial teórico
deste trabalho, mas as que não haviam sido ainda consultadas e foram citadas pelo
menos 4 vezes nos trabalhos sobre o tema vieram a ser pesquisadas para
enriquecer a dissertação. A pesquisa feita através do banco de dados da Florida
International University (www.fiu.edu), nos Estados Unidos, contribuiu para
complementar o referencial com alguns dos livros e artigos mais citados naquele
país.

1.3

PROBLEMA DE PESQUISA E HIPÓTESE
Observou-se durante o desenvolvimento teórico deste trabalho que a maior

parte dos textos encontrados trata de tópicos sobre gestão de equipes: como
aumentar a motivação, criar empatia e coesão entre os membros da equipe,
melhorar a comunicação, e principalmente, formar “líderes” capazes de estimular a
participação, orquestrar talentos e obter uma equipe onde exista sinergia. Em textos
sobre liderança, a palavra “equipe” ocorre muitas vezes, embora o termo na maior
parte destes textos não seja definido e as características de uma equipe não sejam



19

delineadas. Relativamente poucos textos citam, ainda que isoladamente, fatores
externos às equipes - como a estrutura organizacional – como sendo de influência
fundamental em seu desempenho: o foco principal, na quase totalidade dos casos, é
nos processos internos da equipes e, principalmente, no líder.
Esta tendência encontrada na literatura (de foco interno nas equipes e no
papel do líder) é notável também no âmbito empresarial. Um exemplo prático é o do
treinador da seleção masculina de vôlei, Bernardinho, que desde há alguns anos
vem ampliando seu currículo ministrando palestras sobre “Como se faz um time
vencedor” para executivos e empreendedores (5ª Conferência Internacional da
ANPROTEC, Endeavor e SEBRAE: “Melhores Práticas para o Empreendedor
Brasileiro”, 2002).
Esta é uma tendência intrigante, considerando-se que a revisão de literatura
aponta para dificuldades como cultura de gerenciamento de equipes baseada em
modelos hierárquicos e autoritários, falta de esforço e apoio por parte das empresas
na construção das equipes, falta de objetivos definidos, inclinação individualista e
métodos de seleção inadequados como sendo os principais fatores de insucesso
das equipes. Exceto, talvez, pela inclinação individualista, todos estes fatores são
externos às equipes, e poderiam ser considerados dimensões dos seguintes
elementos:
i.

Estrutura organizacional – a cultura e os modelos de gestão
organizacionais estão intimamente ligados à estrutura: em estruturas
extremamente verticalizadas as culturas autoritárias e modelos
hierárquicos prevalecem.

ii.

Estratégia – necessário que a empresa identifique a necessidade
estratégica do uso de equipes; apóie a formação de equipes;
implemente ações conducentes e tenha objetivos e metas definidos
para estas.

iii.

Seleção – encontrar as pessoas adequadas para formar certas
equipes não acontece por acaso. Como será visto mais adiante nesta
dissertação, vários problemas internos nas equipes podem ser
minimizados com seleção adequada.



20

Este resumo teórico permite a delimitação do problema desta pesquisa:
Como é o desempenho das equipes de uma empresa que tenha identificado a
necessidade estratégica da implementação de equipes como parte da sua
reestruturação (ou estrutura) organizacional?
O elemento Seleção, que é de extrema importância segundo vários autores,
foi deixado como lateral à delimitação do problema, pois segundo os textos
disponíveis (discutidos em detalhe no referencial, no subitem que trata deste
elemento), a seleção específica para a formação de equipes é muito raramente
levada em consideração: as empresas selecionam, na quase totalidade dos casos,
baseadas em disponibilidade e/ou senioridade. Por esta razão, limitar esta pesquisa
às empresas que usam seleção específica para formar equipes seria restringir
demasiado, e provavelmente impossibilitar a execução, do estudo proposto. Além
disso, a Seleção pode ser vista, e estudada, como parte da estratégia da empresa.
A hipótese que permeia este estudo é a de que, existindo a estrutura
organizacional e o comprometimento estratégico, a empresa estudada terá
equipes maduras e efetivas. A negativa desta hipótese é também uma hipótese
válida: não existindo a estrutura organizacional e o comprometimento estratégico,
não existirão equipes e/ou estas não estarão se desempenhando.
Para testar esta hipótese, buscar-se-á estudar uma empresa que:
i.

Seja de médio ou grande porte –

sabendo-se pela análise do

referencial que a existência de verdadeiras equipes é rara, buscar-se-á
encontrar dentro da empresa estudada os diversos grupos aos quais a
nomenclatura “equipe” possa ser aplicada, e classificá-los quanto ao
seu grau de maturidade enquanto equipe. Esta tarefa pressupõe uma
quantidade razoável de grupos, dos quais possam ser identificadas as
equipes. Também pressupõe um mapeamento das equipes da
empresa para diferenciar equipes de grupos de trabalho.
ii.

Tenha estrutura organizacional conducente ou esteja em fase de
reestruturação de sua estrutura organizacional para acomodar equipes.

iii.

Tenha identificado a necessidade estratégica da utilização de
equipes, e esteja, portanto, adotando medidas para a implementação
de equipes.



1.4

21

OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho é avaliar o desempenho e a maturidade

das equipes de uma empresa que tenha identificado a necessidade estratégica
da implementação de equipes como parte de sua estrutura organizacional.
Os objetivos específicos são:
i. Verificar a existência de equipes na empresa – fazer o mapeamento dos
grupos existentes para distinguir entre equipes e grupos de trabalho.
ii. Verificar se a utilização de equipes é parte da estratégia da empresa
iii. Verificar se a estrutura existente é conducente
iv. Verificar como é feita a seleção para as equipes existentes
v. Estudar o grau de maturidade das equipes identificadas
vi. Determinar se existe na empresa o ambiente propício para a criação de
equipes de alta performance.

1.5

JUSTIFICATIVA
Apesar das muitas potencialidades que as equipes oferecem, a análise da

literatura disponível sobre o tópico sugere que muitos obstáculos devem ser
superados antes que um grupo de pessoas se torne, efetivamente, uma equipe.
Também na prática observa-se que, muitas vezes, o desenvolvimento de uma
verdadeira filosofia de trabalho em equipe é um processo difícil de ser administrado,
e nem sempre bem sucedido.
A maior parte da literatura disponível sobre formação e gestão de equipes principalmente na área de administração de empresas e gerenciamento de projetos sistematicamente ignora o fato de que muitas empresas adotam as teorias de
trabalho em equipe para predispor maior cooperação entre funcionários, mas na
prática, nenhum esforço para a construção de equipes é feito. Além disso, existe
uma abundância de textos teóricos relacionados à como gerenciar equipes, mas
como visto na delimitação do problema, pouco tem sido pesquisado empiricamente.
No Brasil, assim como no exterior, a maior parte das obras que abordam o trabalho
em equipe são obras comerciais, e poucos trabalhos científicos têm sido
desenvolvidos.



22

Como conseqüência negativa da proliferação de textos e estudos nãocientíficos, há uma proliferação impar de estratégias “desenhadas” para ajudar
equipes a melhorarem seu desempenho, sem nenhum suporte científico, e a
conseqüente descrença na genuinidade e eficácia das práticas de formação de
equipes.

Talvez por essa razão muitas empresas falhem na implementação de

equipes efetivas e produtivas. A contribuição desta pesquisa se traduz na
necessidade de preencher a lacuna entre a teoria e a prática: entre o estado teórico
ideal sobre o uso de equipes, e o estado real do tema estudado – a dificuldade de se
formar equipes no contexto empresarial.

1.6

ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos, sendo que no presente

capítulo introdutório fez-se a contextualização e discussão do tema, delimitou-se o
problema de pesquisa e a hipótese e introduziram-se os objetivos do estudo.
O capítulo 2 apresenta o marco teórico que serve de embasamento para o
aprofundamento deste estudo.
O capítulo 3 apresenta o método de abordagem e a metodologia a ser
empregada: classificações da pesquisa e limitações do trabalho; apresentação do
estudo de caso (incluindo delimitação da unidade-caso, população, cronograma da
pesquisa, apresentação da empresa e permissão para execução da pesquisa) e dos
procedimentos adotados na coleta de dados e na análise dos resultados.
Resultados e análise são posteriormente apresentados no capítulo 4.
O capítulo 5 apresenta as considerações finais do trabalho e algumas
recomendações para a ampliação do estudo.
Finaliza-se listando as referências utilizadas, apêndices e anexos.


Capítulo 2 As teorias administrativas, as equipes e o tripé estrutura-estratégia-seleção

2.

23

AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS, AS EQUIPES E O TRIPÉ
ESTRUTURA-ESTRATÉGIA-SELEÇÃO.
A fundamentação teórica deste trabalho está subdividida em três partes:

Primeiramente, são apresentadas as principais teorias administrativas que
floresceram no século XX, partindo-se da herança deixada pela revolução industrial
e teorias clássicas (a gerência científica, a burocracia e a administração científica)
dando-se ênfase à estrutura organizacional relacionada a estas – estruturas que
praticamente eliminavam a possibilidade de trabalho em equipe. Faz-se então uma
síntese da evolução destas teorias até o final do século passado, notando-se a
conseqüente (e recente) valorização do trabalho em equipe em estruturas orgânicas.
Este resumo histórico visa analisar como estas teorias influenciaram e foram
influenciadas pela forma como as empresas primeiramente se estruturaram e
representa importante referencial para o entendimento das dificuldades que as
organizações modernas enfrentam para se re-estruturar e maximizar seu potencial
humano através da utilização de equipes.
Num segundo momento, são analisados em profundidade os diversos temas
relacionados a equipes: definição do conceito, classificação ou nomenclatura,
tamanho ideal, fases de formação e as principais causas de insucesso das equipes.
Finalmente, são apresentados os três elementos que, de acordo com a
hipótese proposta, determinam o sucesso na implementação de equipes: a
estrutura (explicitada na primeira parte do capítulo e retomada agora com o enfoque
na cultura organizacional e nas equipes), a estratégia (que envolve a identificação
da necessidade do uso de equipes, o apoio da organização e liderança conducente
ao trabalho em equipes) e a seleção.

2.1

A EVOLUÇÃO DOS MODELOS ADMINISTRATIVOS E A ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS
2.1.1 A revolução industrial
A revolução industrial pode ser definida como um período de intensas

mudanças, principalmente sociais e econômicas, associadas ao uso de máquinas no
processo produtivo e iniciadas na Europa no século XVIII. A Inglaterra foi precursora


24

nestas mudanças, devido principalmente à acumulação de capital pela burguesia
comerciante e à abertura de novos mercados (proporcionada pela expansão
marítima), que resultou em crescimento populacional, trazendo maior demanda de
produtos e mercadorias. Visando suprir essa demanda com melhores lucros e
menores custos, a burguesia buscou alternativas para aumentar, melhorar e acelerar
a produção: gradualmente, o artesanato deu lugar à produção em oficinas, e estas à
produção mecanizada nas fábricas (HOBSBAWN, 1982; REMPEL, 1999).
As invenções tecnológicas que se iniciaram no século XVIII e XIX mudaram a
sociedade e a economia de modo radical – por isso o termo “revolução” industrial:
uma verdadeira revolução pacífica movida pelos avanços da produção industrial. As
máquinas a vapor, os teares, as locomotivas e os trens a vapor possibilitaram um
aumento acelerado na produção, transporte de pessoas e mercadorias em tempo e
custos reduzidos, o que por sua vez estimulou o consumo.
Mas a prosperidade de uma minoria que dispunha de capital para investir na
produção não significou, naturalmente, melhoria de vida para a população
trabalhadora: as fábricas do início da Revolução Industrial apresentavam condições
precárias para o trabalhador. Os salários eram irrisórios e as condições de emprego
abusivas. Inexistiam direitos trabalhistas e os empregados, que chegavam a
trabalhar até 18 horas por dia, estavam sujeitos a castigos físicos (COULON e
PEDRO, 1995).
Embora a situação do proletariado tenha melhorado gradativamente nos
séculos seguintes (deve-se notar que alguns países e/ou regiões globais ainda
vivem sua “Revolução Industrial”, e nestes paises as condições dos trabalhadores
são sintomáticas deste período de desenvolvimento social e econômico) os modelos
administrativos e princípios organizacionais herdados da Revolução Industrial ainda
existem em muitos países e em muitas empresas. As hierarquias rígidas, a divisão
do trabalho “mental” e “braçal”, a adoção de medidas disciplinares, o alto grau de
controle dos “subordinados”, as cadeias de comando – são todos elementos da
forma como as empresas primeiramente se estabeleceram: com uma imensa
disponibilidade de mão de obra barata e pouco especializada.



25

2.1.2 As teorias clássicas de administração
Com o rápido desenvolvimento industrial americano do começo do século XX,
proliferaram as filosofias de gerenciamento com enfoque na produtividade do
trabalhador e na padronização das tarefas, influenciadas pelas idéias do engenheiro
americano Frederick Taylor (conhecidas como Gerência Científica), adotadas e
expandidas

pelo

empresário

Henry

Ford

(GALLIE,

1996).

Este

modelo

administrativo, consolidado e expandido, permeou o século passado e é ainda de
grande

influência,

pois

gerou

empresas

bem

estruturadas,

eficientes

e

hierarquicamente organizadas, capazes de produzir grandes quantidades de bens
materiais.
2.1.2.1 O Taylorismo-Fordismo
A proposta de Taylor para a organização do trabalho buscava basicamente
diminuir qualquer perda de tempo na produção, baseando cada fase do processo de
trabalho em passos cuidadosamente cronometrados com o intuito de eliminar
processos longos e inúteis. Taylor acreditava que os trabalhadores possuíam
disposição natural para a indolência, e julgava, portanto, ser de vital importância a
presença de uma gerência capaz de exercer o controle total não somente sobre os
processos de trabalho, mas principalmente sobre os trabalhadores (GARRATY &
MCCAUGHEY, 1991). Henry Ford, por sua vez, aperfeiçoou o taylorismo através de
dois princípios adicionais: a integração das etapas do processo de trabalho (através
do deslocamento, por meio de esteiras, das partes dos trabalhos individuais) e a
fixação dos trabalhadores em seus designados postos de trabalho. Em 1925, Ford
estava produzindo mais de 9.000 carros por dia, aproximadamente 1 a cada 10
segundos, a custos que a concorrência da época – isto é, a General Motors e a
Chrysler - não podiam comparar (GARRATY & MCCAUGHEY, 1991).
Nos métodos de produção taylorista-fordista, o artesão independente - assim
como todo o modo artesanal de produção anterior à Revolução Industrial – passou a
ser visto como um obstáculo ao aumento da eficiência na produção industrial. Para
superar este “obstáculo”, Taylor e Ford propuseram uma gerência com total
responsabilidade e controle da parte conceptual dos processos de trabalho,
organizando os empregados de modo que a eficiência da produção fosse



26

maximizada. Esta extrema racionalização do trabalho, embora bastante eficiente do
ponto de vista produtivo, ignorava os aspectos físicos, sociais, psicológicos e
fisiológicos do trabalhador.
Friedmann (1946), crítico dos métodos de Tayloristas-Fordistas de produção
em massa já na metade do século XX, argumentava que o fator determinante no
desempenho do trabalhador é precisamente o grau de envolvimento e integração
entre a concepção e a execução no processo de trabalho: o modelo ideal de
trabalho seria justamente aquele do artesão do século XIX, que detinha a
responsabilidade individual de projetar e produzir o produto. Uma das principais
críticas de Friedmann (1946) ao taylorismo-fordismo é que este modelo gerou o
“trabalho alienado” (de acordo com a definição principal do verbo “alienar”: transferir
para outrem o domínio de; tornar alheio), pois todo o processo produtivo torna-se
estranho ao trabalhador, e o salário transforma-se na única eqüidade do trabalhador
no trabalho. Esta alienação gradual do processo da produção e do trabalhador foi
um processo complexo, que se cristalizou e tornou virtualmente mundial nas
fábricas, moinhos, armazéns, escritórios, fazendas, atacado e varejo, hospitais e
escritórios de administração pública dos países capitalistas do século XX
(BRAVERMAN, 1974). Segundo Friedmann, o sistema de trabalho de Taylor é
moralmente

corrosivo, por

sua

tendência

sistemática

de

desqualificar

os

empregados e aumentar a separação entre o trabalho manual e o intelectual. Para o
autor, a tendência principal desta filosofia era fazer com que trabalhadores semiqualificados executassem todas as operações sem um mínimo de inteligência e
personalidade.
2.1.2.2 A Burocracia
O sociólogo Max Weber foi também de grande influência na estruturação das
empresas do século passado, e suas idéias vieram a complementar e organizar a
administração científica de Taylor. Weber julgava a burocracia (antes de que esta
adquirisse a má reputação moderna), como o modo mais lógico, eficiente e racional
de estruturar o trabalho em grandes organizações. Segundo Weber (1922),
burocracias eficientes incluem:
− especialização por funções bem definidas;
− uso da autoridade legal;



27

− estruturas hierárquicas;
− regras e políticas uniformes e documentadas por escrito;
− treinamento e competência técnica;
− estabelecimento de critérios para admissão e promoção;
− os profissionais preparam-se para seguir carreira : os mais preparados
podem atingir níveis mais elevados na estrutura.
2.1.2.3 A Administração Científica
Já a Administração Científica do engenheiro francês Henry Fayol enfatiza o
papel do administrador. Em sua obra Adminístration Industrièlle e Générale,
publicada em Paris em 1916, Fayol define o que é administrar: planejar, organizar,
coordenar, comandar e controlar; e estabelece a importância da capacidade
administrativa na hierarquia de funções: à medida que um indivíduo se eleva na
escala hierárquica, ocorre um aumento na importância da capacidade administrativa,
e diminui a importância da capacidade técnica (BRUNO, 2005). Em outras palavras,
assim como Taylor, Fayol propõe que o trabalho deve ser rigidamente controlado, o
poder centralizado e a organização ideal deve seguir o modelo militar de ordem,
disciplina e hierarquias bem estabelecidas.
2.1.2.4 Os modelos clássicos e a estrutura mecanicista
A sociedade capitalista trouxe ao mundo os modelos clássicos de
administração, baseados nos meios de controle exercidos pela gerência, onde a
produção é desenvolvida em uma atmosfera de indiferença por uma massa de
trabalhadores que perderam contato com o processo total - o que por sua vez exige
maiores meios de controle e de gerência. Assim, as iniciativas de formação de
equipes contrariam a esta essência dos modelos administrativos tradicionais: as
empresas surgidas com a revolução industrial - através de suas práticas gerenciais –
institucionalizaram o trabalho destituído de criatividade e originalidade, e com
mínimas oportunidades de interação humana. O trabalhador era visto como uma
continuação das máquinas (por isso o termo “estrutura mecanicista”). A organização
mecanicista, como nota Robbins (2000), está baseada em:
− alta especialização, cargos simples, rotineiros e padronizados;



28

− controle exercido nos mais diversos níveis hierárquicos;
− distanciamento grande entre a administração e os funcionários, tornando
as relações impessoais.
− eficiência total, reforçada por regras, regulamentos e normas rígidas.
A organização mecanicista é caracterizada pela organização burocrática e
embasada na essência da gerência científica de Taylor e da administração científica
de Fayol. Como nota Robbins (2000), embora esse modelo de estrutura esteja, a
cada dia, mais distante da atual realidade – que é de instabilidade e incerteza ainda é bastante grande o número de empresas com características mecanicistas.

2.1.3 Da Escola das Relações Humanas às teorias modernas
Tanto as influências da Revolução Industrial quanto as contribuições de
Taylor, Ford, Weber e Fayol, apesar de permearem ainda o contexto empresarial
moderno e terem contribuído para um aumento marcado na produção, não são
exatamente favoráveis ao desenvolvimento de equipes. Além disso, a atual
concepção do trabalho em equipes (como a exemplo de equipes que se dedicam ao
desenvolvimento de produtos ou novas idéias) assemelha-se muito ao modelo de
trabalho do artesão do século XIX, que tinha a responsabilidade de projetar e
produzir o produto – concepção que o taylorismo tratou de eliminar.
Se as heranças da administração clássica permanecem fortes – nas
hierarquias, na divisão do trabalho “mental” e “braçal”, na adoção de medidas
disciplinares, nas medidas de controle dos “subordinados” e nas cadeias de
comando – como explicar o interesse crescente no uso de equipes na estrutura
organizacional das empresas, evidente na conseqüente proliferação de textos de
administração de empresas sobre o tópico?
2.1.3.1 O Movimento das Relações Humanas
A identificação da necessidade de mudanças no sistema mecanicista pode
ser traçada à influência do movimento das relações humanas, iniciado por Elton
Mayo, cientista australiano que foi professor da Escola de Administração de
Empresas de Harvard e dirigiu o famoso projeto de pesquisa na fábrica da Western
Electrics, no bairro de Hawthorne em Chicago, de 1924 a 1936 (BROWN, 1954). O



29

objetivo inicial da pesquisa era correlacionar a luminosidade no ambiente de trabalho
com a produção dos operários. No decorrer do estudo, entretanto, muitas outras
variáveis começaram a emergir como determinantes da produção: fadiga, acidentes
de trabalho, rotação do pessoal e o efeito das condições físicas de trabalho. Os
pesquisadores notaram também que seus resultados eram influenciados por
variáveis de natureza psicológica (pela satisfação e status obtido com a integração
social entre grupos informais, por exemplo) e começaram, a partir daí, enfatizar o
homem e os aspectos psicológicos do trabalho (BROWN, 1954).
Com a escola das relações humanas, a Psicologia começou a ser introduzida
nas organizações. As teorias buscavam amenizar o conflito entre o indivíduo e a
organização e fundamentam-se no pressuposto de que, para administrar, o
administrador precisa conhecer os fatores motivacionais das pessoas.
2.1.3.2 As Teorias Motivacionais
Abraham Maslow (1954) propôs a primeira teoria motivacional, apresentando
o ser humano como um organismo psicológico que busca satisfazer suas
necessidades. Essa teoria sugeriu que deve-se levar em consideração as
necessidades

humanas,

que

precisam

ser

preenchidas

necessidades fisiológicas, sociais e psicológicas.

hierarquicamente:

Outros psicólogos, teoristas

motivacionais, se destacaram:
− Victor Vroom (1964) formulou a teoria das expectativas, afirmando que o grau
de motivação de um indivíduo é determinado por três fatores: valores
individuais, desempenho e expectativas individuais. Em outras palavras, as
pessoas fazem aquilo que acreditam que devem e podem fazer, para atingir
uma expectativa pessoal.
− Frederick Herzberg (1968) identificou 2 fatores na motivação: os que
produzem satisfação, chamados motivadores (realização, reconhecimento,
responsabilidade, progresso) e os que evitam a insatisfação, chamados
fatores higiênicos (segurança, status, dinheiro, condições de trabalho).
− McClelland (1976) classificou os fatores motivacionais em 3 categorias:
realização (desenvolvimento de tarefas e à consecução de desafios); poder
(vontade de influenciar pessoas e sistemas organizacionais) e afiliação
(consiste no conjunto de desejos de pertencer a um grupo).



30

2.1.3.3 A Influência do Movimento das Relações Humanas e das Teorias
Motivacionais na organização do trabalho
Apesar destas teorias representarem uma reação óbvia à organização
científica do trabalho, as teorias motivacionais não chegaram a causar impacto no
modo como o trabalho era organizado - seu impacto esteve restrito a mudanças que
apenas compensaram algumas das desvantagens das teorias clássicas de
administração: redução da jornada de trabalho, com intervalos maiores de descanso,
melhorias nas condições físicas do trabalho, possibilidade de maior interação social
no trabalho e suavização dos métodos rígidos de controle. Como nota Bruno (2005),
quando no passado a forma de controle incidia, sobretudo, no corpo do trabalhador,
as teorias que surgiram a partir da segunda metade do século passam a considerar
a mente e o poder criativo do trabalhador, e surge a percepção de que novos
mecanismos de controle, mais sutis, precisam ser estabelecidos:
não podemos ignorar que hoje, cada vez mais, é o cérebro do trabalhador o
elemento a ser explorado. Daí as formas de controle e disciplina incidirem não
mais sobre o corpo do trabalhador, sobre a sua capacidade de realizar gestos
com regularidade e rapidez, mas sobre a sua estrutura psíquica. O fator
envolvimento psicológico é hoje fundamental para o bom desempenho do
trabalhador e para garanti-lo torna-se necessário não apenas a contrapartida
salarial, mas concessões por parte da empresa, no sentido de ampliar a
participação dos trabalhadores nas decisões relativas ao processo de
trabalho.

A seguinte frase de Peter Drucker1 deixa transparecer que as mudanças
organizacionais - pelo menos até os anos 80 - aconteceram mais na forma que na
essência:
devemos preservar as percepções básicas da burocracia, da mesma forma
como preservamos as da administração científica e das relações humanas.
Mas precisamos ir além da sua aplicação tradicional; precisamos descobrir
em que aspectos ela é, ou tem sido, cega. E o advento da nova tecnologia
torna esta tarefa ainda mais urgente.(1981, p. 288)

Somente a partir dos anos 90 começam a surgir teorias que propõem uma
ruptura com os modelos administrativos clássicos. A estrutura organizacional
baseada em equipes, central nestas teorias, vem devolver ao trabalho as
1

Um dos teóricos organizacionais de maior influência nas décadas de 60 e 70, autor de mais de 35
livros, a maior parte na área de administração. Drucker criou muitas frases e conceitos que são
usados nas empresas até os dias de hoje: gerenciamento estratégico, descentralização do poder,
vantagem competitiva, etc. (http://www.peter-drucker.com). Uma de suas contribuições é o MBO
(Management by Objectives), que é basicamente um processo de estabelecimento de objetivos e
metas entre supervisor-subordinado.



31

possibilidades de criatividade, de re-união de recursos e dos processos de trabalho
e dos trabalhadores.

2.1.4 Novos paradigmas - organizações que aprendem e organizações
orgânicas
Peter Senge, fundador da Society for Organizational Learning (Sociedade
para Aprendizagem Organizacional) e professor da Escola de Administração do MIT
publicou em 1990 o livro A quinta disciplina: Arte, teoria e prática da organização de
Aprendizagem2, delineando sua visão de uma “organização de aprendizagem”.
Segundo Senge (1990), na organização que aprende a relação da empresa com
seus funcionários muda substancialmente, pois agora há de se priorizar o
desenvolvimento de uma visão e identidade comum com a empresa. Aqui residiria
uma das diferenças entre organizações de aprendizagem e organizações clássicas:
a hierarquia de comando e os controles criados para garantir a conformidade aos
objetivos organizacionais deixam de ser necessários a partir do momento em que
estes são desenvolvidos em conjunto e passam a constituir uma visão
compartilhada.
As organizações que aprendem pressupõem um achatamento nas estruturas
hierárquicas e alta flexibilidade. A estrutura da organização que aprende seria
melhor descrita como sendo diametralmente oposta à organização mecanicista: a
“organização orgânica” .
Segundo Robbins (2000), este tipo de organização é aberta, adaptável,
flexível, achatada e utiliza equipes inter-funcionais. Os funcionários, em geral,
participam das decisões e necessitam de pouca supervisão direta e de poucas
regras formais – seu alto desempenho torna desnecessários os controles e
procedimentos rígidos. Embora exista divisão de trabalho, as funções não são
padronizadas e os funcionários são altamente treinados e qualificados. Existe
colaboração mútua que facilita o trabalho em equipe, o que torna o controle rígido
desnecessário.
2

Com mais de 750.000 cópias vendidas e nomeado pela Harvard Business Review, em 1997, como
uma das obras mais importantes na área de administração dos últimos 75 anos, o livro (assim como
outras obras subseqüentes) delineia uma teoria administrativa que se afasta dos modelos propostos
anteriormente (http://www.solonline.org/aboutsol).



32

Apesar das aparentes vantagens da organização orgânica e do grau de
flexibilidade que ela propicia frente a uma realidade cada vez mais instável e incerta,
é raro encontrar empresas que tenham feito a transição mecanicista orgânica, ou
mesmo que tenham se estabelecido já como organizações orgânicas (ROBBINS,
2000).
O pesquisador e consultor americano Ron Archer (1996), também nota que as
empresas vêem encontrando enormes dificuldades em fazer esta transição: “tenho
notado que as empresas querem utilizar modelos velhos para criar estruturas novas,
e isso simplesmente não funciona” (p.8). O próprio Senge (1997) nota que “leva
tempo para desenvolver o conhecimento de trabalhar como um todo, do mesmo
modo que leva tempo para desenvolver o conhecimento de andar com as próprias
pernas ou de bicicleta.” (p. 16)
Um exemplo ilustrativo destas dificuldades: as iniciativas de Gestão do
Conhecimento, em um estudo pioneiro conduzido pela PriceWaterhouseCoopers3
em 1999, foram avaliadas entre importantes·e muito importantes por 90% das
empresas - mas estão presentes em somente 16% (e mesmo dentro desses 16%,
encontram-se estruturadas formalmente em menos da metade, ou seja, menos de
8% do total de empresas pesquisadas (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 1999).
Nas palavras do redator do relatório da PriceWaterhouseCoopers (1999):
no presente estudo, percebe-se que discurso e prática ainda não possuem
uma evolução casada. Embora essa dicotomia seja natural e de certo modo
até tradicional, a nova dinâmica de negócios vai exigir que esse gap seja
extinto ou, pelo menos, muito menor. Nosso compromisso deverá ser com a
transformação e a evolução da Gestão de Pessoas, aproximando discurso e
prática e evidenciando uma contribuição efetiva às organizações. Assim, a
voz de 109 CEOs, 173 Diretores de RH e meio milhão de colaboradores aqui
representados será afinada e uníssona.

Este “casamento” entre discurso e prática torna-se cada vez mais necessário,
pois o mercado tornou-se extremamente competitivo, forçando as empresas a
buscarem um diferencial que garanta a sobrevivência dos negócios. Normalmente,
este diferencial exige criatividade, originalidade, inteligência: exige pensamento
3

A PricewaterhouseCoopers apresentou, em Dezembro de 1999, os resultados e conclusões do 1º
Estudo de Melhores Práticas e Tendências na Gestão de Pessoas realizado na América do Sul,
conduzido junto às mais representativas organizações empresariais na Argentina, Brasil, Chile e
Colômbia. Participaram deste estudo - que analisou práticas de gestão que afetam diretamente cerca
de meio milhão de empregados - 173 empresas dos mais diversos setores da economia (32
empresas da Argentina, 78 do Brasil, 35 do Chile e 28 da Colômbia), com receita bruta média de US$
554 milhões por empresa.



33

crítico, capacidade de vislumbrar não apenas o processo inteiro de trabalho, mas
também o contexto social geral no qual este trabalho está inserido.
Como nota José Terra (2002, pg. 14):
será necessário que empresas tradicionais, hierárquicas, burocráticas e
estruturadas verticalmente façam mudanças organizacionais significativas
para competir com eficiência, e em muitos casos, sobreviver. As empresas
precisam se ver como sistemas abertos, sociais e adaptáveis que estão
sujeitos a uma variedade de influências internas e externas. Apesar da
importância crescente de sistemas de informação – como depósitos do
conhecimento de uma organização – são basicamente as pessoas que,
através de colaboração eficaz, criam, aprendem, retêm e transmitem o
conhecimento mais relevante para o sucesso de uma empresa.

Para fazer esta transição, e para que o casamento tenha chances de dar
certo, as empresas terão de arriscar e modificar os modelos testados e
consolidados.

2.1.5 As equipes na reestruturação organizacional das empresas
Pelo menos parte deste esforço de mudança se traduz em formação de
equipes como forma de organização do trabalho. Autores como Goldbarg (1995) e
Robbins (1999) notam que o trabalho em equipe é fundamental no desenvolvimento
e manutenção de uma estrutura organizacional voltada à solução rápida de
problemas, à comunicação mais eficiente e a uma melhora no comprometimento e
na qualidade de vida do trabalhador. Diversos outros autores relatam experiências
que comprovam que equipes podem e efetivamente levam as organizações a um
nível

de

desempenho

máximo,

desde

que

as

condições

favoráveis

ao

desenvolvimento das equipes estejam presentes (BLANCHARD, 2000; DUMAINE,
1990; KING, 2002; WHITE, 1998).
É necessário, entretanto, reconhecer e empenhar esforços que compensem
as dificuldades na formação de equipes (cultura de gerenciamento de equipes
baseada em modelos hierárquicos e autoritários, falta de esforço na construção das
equipes, falta de objetivos definidos e inclinação individualista), partindo do princípio
de que o trabalho em equipe não é “natural” para a maior parte das pessoas. Isto
porque, tradicionalmente e até muito recentemente, o trabalho em equipe não fez
parte do dia-a-dia das empresas.



2.2

34

EQUIPES
O objetivo deste item é apresentar, de modo detalhado, os diversos aspectos

relacionados ao tema de estudo: definição do conceito, classificação ou
nomenclatura, tamanho ideal, fases de formação e as principais causas de
insucesso das equipes.

2.2.1 Conceito - a diferença entre equipes e grupos de trabalho
Implícita no objetivo deste trabalho está a premissa de que todos sabem o
que é uma equipe. Entretanto, como nota Drucker (2001), apesar da expressão
“formação de equipes” haver-se tornado um clichê bastante comum nas empresas,
não se tem uma clara visão do que seja formar uma equipe, ou mesmo do que seja
uma equipe. Além disso, diferentes autores apresentam diferentes definições para o
termo “equipe”; diferentes prescrições sobre como formá-las e desenvolvê-las; e
diferentes nomes são dados aos mais diversos agrupamentos de pessoas, sejam
estes equipes verdadeiras ou não: multifuncional, de projeto, autônomas, funcionais,
estratégicas, auto-gerenciadas, etc. Moscovici (1998) ressalta que, embora o
emprego do termo “equipe” seja comum nas empresas, a ocorrência de verdadeiras
equipes é mais rara. Assim, faz-se necessária uma breve introdução do termo.
Etimologicamente, a palavra equipe se origina do francês équipe, que é um
conjunto ou grupo de pessoas que se aplicam a realização de uma mesma tarefa ou
trabalho. É necessário, para o ótimo entendimento do que é uma equipe, fazer a
diferenciação entre uma equipe e um grupo de trabalho. Katzenbach & Smith (1994)
estudaram centenas de “equipes” de trabalho, e concluíram que a maioria não tinha
uma clara visão dos seus objetivos e/ou como estes poderiam ser alcançados: estes
grupos funcionavam simplesmente como grupos de trabalho, ou seja, grupos onde
os

membros

primariamente

dividem

informações

e

melhores

práticas

ou

perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a melhor desenvolver
suas tarefas na área de sua responsabilidade. Segundo Sacomano Neto e Escrivão
Filho (2000, p.140) “considera-se equipe um agrupamento de trabalhadores com
diferentes

responsabilidades

funcionais,

com

objetivos

estabelecidos,

autonomia decisorial e multi-funcionalidade dos postos de trabalho”.


certa


35

A definição de Katzenbach e Smith (1994) é similar, porém mais abrangente,
e é usada como referência pela quase totalidade dos trabalhos sobre o tema: uma
equipe é um grupo de pessoas com aptidões complementares, comprometidas
com um objetivo comum, que realizam trabalho interdependente e são
coletivamente responsáveis pelos resultados. A figura abaixo resume as
diferenças fundamentais entre equipes e grupos de trabalho:

Figura 1 Diferenças entre equipes e grupos de trabalho.
Resumido e adaptado de Katzenbach & Smith (1994).

Em outras palavras, a maior parte das "equipes" de trabalho são realmente
“grupos de trabalho”, uma vez que não existe um objetivo ou produto final comum,
os membros não têm trabalho desenvolvido em equipe ou um propósito comum e
normalmente não são coletivamente responsáveis pelos resultados.
O que determina, para estes autores, a necessidade do uso de equipes
versus grupos de trabalho é a necessidade de um produto final que seja superior à
simples soma aritmética das partes envolvidas. Por isso mesmo, grupos de trabalho
podem ser mais eficazes que as próprias equipes – se não houver necessidade de
um produto final que não possa ser alcançado sem o esforço coletivo, a formação de
uma equipe não somente é desnecessária – é também contraproducente.



36

2.2.2 Classificação - os diferentes tipos de equipe
Segundo Drucker (2001), existem três tipos de equipes, e estas diferem em
suas responsabilidades, estrutura e uso:
− A equipe de beisebol, uma equipe cirúrgica ou linha de montagem: o
trabalho é independente, em série, cada pessoa em sua posição;
− A equipe de futebol, ou equipes de projetos, realizam trabalho em paralelo,
ou seja, as pessoas trabalham juntas, mas não são interdependentes;
− A equipe de duplas de tênis ou um conjunto de jazz: existe trabalho
interdependente.
Como nota o próprio Drucker (2001), muitos executivos e a literatura de
administração não reconhecem a primeira equipe como sendo uma verdadeira
equipe e grande parte dos estudiosos reconhecem apenas a última como sendo
equipe. Os exemplos oferecidos por Drucker (2001), entretanto, são úteis na
constatação de uma realidade que nem sempre é clara: nem todos os grupos têm a
mesma finalidade. Não há justificativa para se transformar uma “equipe de futebol”
em uma equipe de duplas de tênis – nesta, existe a necessidade de trabalho
interdependente, naquela, não. Katzenbach & Smith (1994) nomeiam os grupos de
acordo à necessidade de trabalho interdependente, desempenho e maturidade:
− Grupo de trabalho: o grupo não tem necessidade significativa de
desempenho incremental que justifique a transformação em equipe. Os
membros interagem para compartilhar informações, práticas ou perspectivas
e para tomar decisões visando melhorar o desempenho de cada pessoa
dentro de sua área de responsabilidade. Não há produto de trabalho coletivo
e não existe responsabilidade mútua.
− Pseudo-equipe: é um grupo no qual poderia haver necessidade de
desempenho incremental, mas esta necessidade não esta voltada para um
desempenho coletivo. Este grupo é fraco em termos de desempenho e
contribui menos do que os grupos de trabalho. A sinergia é normalmente
negativa, pois os esforços conjuntos sem um objetivo comum acabam
minando o desempenho dos indivíduos.
− Equipe potencial: é um grupo que busca melhorar seu desempenho e tem
necessidade de um desempenho incremental, mas ainda não conseguiu



37

definir claramente seus objetivos, metas ou produto de trabalho conjunto.
Estes grupos estão se estruturando com alguma disciplina, mas ainda não
possuem o sentido de responsabilidade coletiva e de como abordar o trabalho
comum. Estas equipes são abundantes nas empresas.
− Equipe real: é composta por um número relativamente pequeno de
indivíduos, com conhecimentos e habilidades complementares, igualmente
comprometidos com um propósito, metas e abordagem de trabalho comuns e
pelos quais são coletivamente e mutuamente responsáveis.
− Equipe de alta performance: satisfez todas as condições da equipe real,
possui membros profundamente e completamente comprometidos com a
meta da equipe e com o crescimento e sucesso uns dos outros. Esse tipo de
equipe além de ser muito rara, apresenta níveis de performance
consistentemente acima das demais equipes em situação semelhante, e
excedem as expectativas razoáveis em função de seus participantes.
A figura abaixo ilustra o método de nomenclatura proposto, relacionando o
impacto da performance e a eficácia da equipe:

Figura 2 Curva de Desempenho das Equipes.
Fonte: Katzenbach & Smith (1994).



38

A curva de desempenho das equipes sugere que, se não houver necessidade
de desempenho que justifique a formação de equipes, então a formação de equipes
é injustificável – para que formar uma equipe para resolver problemas que podem
ser resolvidos por indivíduos ou por grupos de trabalho? Neste caso, os esforços
para melhorar o desempenho do grupo seriam melhor direcionados com
investimento em treinamento.
Outros autores, como Parker (1995), dividem as equipes em três tipos:
− Equipe funcional: o tipo clássico de equipe, representada por um
departamento, com um chefe e seus subordinados diretos (o chefe retém
o poder, a autoridade e a responsabilidade pela tomada de decisões).
Equipes funcionais agrupam elementos com funções semelhantes:
marketing, compras, recursos humanos, e assim por diante.
− Equipes auto-gerenciáveis: essas equipes possuem autonomia para
gerenciar todo o processo de trabalho e implementar soluções e assumem
responsabilidade total pelos seus atos.
− Equipes inter-funcionais ou multidisciplinares: são constituídas por
funcionários de diferentes áreas de trabalho e de diversos níveis
hierárquicos, cujos esforços compartilhados são necessários para alcançar
o objetivo da empresa.
Deve-se notar que a equipe funcional de Parker (1995) classifica-se melhor
dentro da terminologia “grupo de trabalho” de Katzenbach (1994), pois as pessoas
normalmente realizam trabalho em paralelo, mas não interdependente.

Isto não

quer dizer que estes grupos não possam ou devam se transformar em equipes:
desde que exista a necessidade de trabalho interdependente, desempenho
incremental e responsabilidade coletiva que justifique o esforço de transformação.
A equipe auto-gerenciável também nada mais é que uma equipe que atingiu
um nível de maturidade ideal, podendo assumir a gerência de seus próprios
processos – uma equipe real ou de alto desempenho. Assim também a equipe interfuncional ou multidisciplinar pode vir a ser autônoma (ou auto-gerenciável) e /ou uma
equipe de alto-desempenho.
Em termos do tempo de ação destas equipes, elas podem ser temporárias
(como as equipes força-tarefa ou de projeto - que podem ser grupos de trabalho ou



39

equipes inter-funcionais que perseguem objetivos que podem ser atingidos em curto
prazo) ou permanentes.
Conclui-se, então, que a abundância de nomenclaturas existente mais
confunde do que esclarece a natureza das equipes. Para os fins deste trabalho,
será utilizada a classificação de Katzenbach & Smith (1994), dentro da qual pode-se
determinar a nomenclatura adequada através do nível de desempenho ou grau de
maturidade das equipes, distinguindo-as dos grupos de trabalho e das falsas
equipes.

2.2.3 Tamanho da equipe
Archer (1996) sugere que uma equipe deve conter um mínimo de 5 pessoas e
um máximo de 15. Cinco como mínimo para não desenvolver groupthink
(literalmente, “pensamento grupal”, um estágio máximo de coesão onde os conflitos
são evitados a qualquer custo) e evitar que algum membro com personalidade muito
forte convença facilmente os outros membros o tempo todo - nestes casos, o
propósito da equipe estaria comprometido. Quinze porque administrar mais do que
isso é extremamente difícil: muitas mentes, muitas opiniões, muitas personalidades e
muita distração.
Katzenbach & Smith (1994) propõem que um máximo de 10 participantes é o
número ideal, pela probabilidade que grupos menores têm de atingir um consenso e
trabalhar diferenças individuais, funcionais e hierárquicas com sucesso. Robbins
(1999) também defende que as melhores equipes tendem a ser pequenas, com no
máximo 10 pessoas, para evitar a formação de sub-equipes.
Esta preocupação com o número máximo de participantes faz sentido lógico –
na equipe pequena, a coordenação de atividades é mais fácil e rápida, e é mais fácil
alocar e cobrar responsabilidades.

2.2.4 As fases de formação
A maior parte dos artigos sobre equipes ou gestão de equipes parte do
modelo clássico de desenvolvimento de equipes de Tuckam (1965), para descrever
os cinco estágios de vida de uma equipe, e também para dar orientações de como



40

conduzi-la ao longo desses cinco estágios (adaptado de Creating Effective Teams &
Successful Teams, de Thomas Keen, 2003):
− Formação: esta etapa envolve conhecimento de outros membros do grupo,
saber o porquê de uma equipe estar sendo formada e delinear os objetivos ou
propósito geral desta. Os membros do grupo exercitam cautela na
comunicação, e não possuem visão comum, confiança mútua ou métodos de
trabalho estabelecidos. O papel do coordenador da equipe é o de dirigir e
encorajar o grupo para atingir consenso e comprometimento com as metas
estabelecidas.
− Tumulto: a comunicação começa a se abrir e os conflitos emergem.
Normalmente existe uma disputa pela liderança. Na resolução desta fase, os
membros da equipe começam a se acostumar com ser parte da equipe e a
entender como eles se encaixam na equipe e como a equipe se encaixa
dentro da organização. Os conflitos começam a ser abordados e
solucionados. Aqui é necessário confrontar conflitos de maneira aberta, e
ouvir para entender os outros. O coordenador da equipe deve dar ênfase ao
estabelecimento de relacionamentos e às interações pessoais, estimulando a
criatividade, premiando a flexibilidade, e gerenciando conflitos.
− Normalidade: membros da equipe começam a se preocupar menos com a
competitividade inter-individual,

partindo para uma atitude de maior

colaboração e consenso, reconhecendo e respeitando valores individuais e
envolvendo todos os participantes nos processos decisivos. Na resolução
desta fase, os membros da equipe começam a entender e aceitar as
diferenças de personalidades, talentos, habilidades e estilos, e a buscar a
complementação destas qualidades. Se a equipe chegar ao término deste
estágio, um sentimento genuíno de suporte mútuo foi desenvolvido. O
coordenador da equipe facilita a comunicação, avalia o desempenho do
grupo, e re-afirma valores e objetivos.
− Desempenho: a equipe se torna auto-suficiente. O papel do coordenador é
mais de treinador/mentor, que mantém uma visão de longo prazo. A liderança
é compartilhada conforme as situações, a comunicação é franca e aberta, o



41

clima da equipe é o de resolução de problemas, lealdade à equipe é grande e
a dependência no coordenador diminuída.
− Fechamento: ocorre com equipes que têm uma duração definida - pode
também ocorrer quando o único objetivo da equipe era um projeto que foi
terminado. O papel do coordenador é a avaliação, revisão e fechamento da
equipe. Quando as metas foram alcançadas, os membros do grupo continuam
motivados por um sentimento de auto-realização.
Naturalmente, nem todas as equipes passam pelos estágios descritos: alguns
grupos nem mesmo superam o primeiro estágio. Mas a estruturação das equipes
segue mais ou menos o proposto por Tuckam – desde o início caótico até a
formação de um conjunto aonde a colaboração e a interdependência são
desenvolvidas.
Robbins & Finley (1997) e Boyett & Boyett (1999) identificam de modo
bastante similar os principais estágios, ou fases de formação, de uma equipe:
− Fase da formação: nesta fase, os membros estão aprendendo a lidar uns
com os outros, pouco trabalho é realizado e há grande insegurança e
ansiedade. As primeiras impressões são formadas e o líder ou coordenador
deve fornecer diretivas ao grupo;
− Fase de tormenta ou confusão: esta é a fase de negociação das condições
de trabalho, onde hostilidade, tensões e conflitos prevalecem. A liderança,
nesta fase é fundamental para explicar limites, oferecer sugestões e manter a
ordem;
− Fase da aquiescência ou normatização: os membros chegam a um
alinhamento e a aceitação de seus respectivos papéis na equipe, que começa
a ganhar foco e unanimidade. As informações são livremente compartilhadas,
e o foco passa a ser na manutenção dos relacionamentos, que auxiliam a
cooperação entre os membros. A equipe ainda não está inteiramente focada
nos resultados tangíveis;
− Fase da realização ou do desempenho: é a fase das conquistas, onde
níveis ótimos de resultado são finalmente alcançados – produtividade,
qualidade, tomada de decisões e relacionamento inter-pessoal. Há uma



42

competição sadia, onde preponderam a ajuda e o respeito mútuo e a
atmosfera é de entusiasmo.
Boyett & Boyett (1999) enfatizam ainda que o desempenho pleno pode
demorar até 18 meses para acontecer, e que esta é, normalmente, uma trajetória
bastante acidentada.

2.2.5 As principais causas de insucesso das equipes
O que se busca quando se pensa em formar uma equipe é atingir sinergia, ou
seja: o que um formador de equipes espera é que talentos individuais se somem de
tal forma que o resultado seja superior à simples soma aritmética de suas partes, ou
indivíduos. Mas quem já trabalhou com equipes (e as de futebol são um exemplo
simples e clássico) sabe que formar uma boa equipe não é tão simples quanto
agregar os melhores talentos individuais – mesmo quando se podem agregar os
melhores talentos individuais, o desempenho da equipe pode ser muito aquém do
desejado.
Belbin (1981) reportou alguns resultados muito inferiores com equipes
inteiramente formadas por pessoas de alta capacidade analítica e mental, e notou
nestas equipes certos vícios de operação em comum:
− Os membros da equipe gastaram tempo excessivo em debate destrutivo,
tratando de persuadir uns aos outros a adotarem seus pontos de vista e
demonstrando prazer em apontar fraquezas nos argumentos alheios;
− Tiveram dificuldades em tomar decisões e pouca coerência nas decisões
tomadas (muitas tarefas importantes e necessárias foram omitidas ou
negligenciadas);
− Os membros se mantiveram fiéis as suas linhas de atuação, sem tomar em
conta o que outros membros do time faziam, tornando-se difíceis de
gerenciar.
− Em alguns casos, estas equipes reconheceram suas falhas, mas usaram de
compensação, passando a evitar o diálogo e o confronto, o que acabou
levando a mais problemas nos processos decisivos.



43

Vários autores pesquisados defendem que o grande empecilho para a
formação de equipes é o conflito entre os objetivos individuais dos membros da
equipe e os objetivos da equipe. Um exemplo são os autores e pesquisadores
Larson e LaFasto (1989), que incluem em sua definição de equipes os conceitos de
dedicação e unidade: “o maior inimigo da equipe é o ego. Quando alguém diz: como isso pode me favorecer pessoalmente? - esse alguém tem que ser retirado da
equipe.”
Katzenbach e Smith (1994) também citam valores individualistas entre os
quatro principais motivos de relutância que algumas pessoas têm em fazer parte de
equipes:
− Falta de convicção: algumas pessoas simplesmente não acreditam que o
desempenho de equipes realmente seja melhor que o de indivíduos, e
crêem que equipes causam mais problemas do que produzem soluções,
especialmente pela quantidade de tempo perdido na organização e
implementação das mesmas (ex: reuniões improdutivas).
− Risco e desconforto pessoal: muitos sentem medo, ou simplesmente não
gostam de trabalhar em equipe.
− A maior parte das pessoas tem valores que favorecem o desempenho e a
responsabilidade individual: desempenho acadêmico, profissional, e quase
todos os outros aspectos da vida são medidos individualmente.
− Ética de trabalho enfraquecida: algumas empresas não têm propósitos
específicos para suas equipes, ou não tem mesmo um entendimento de
porque as equipes são importantes para a saúde e bem estar da
organização. Quando líderes demonstram uma preocupação maior com a
política interna da empresa ou com as relações públicas externas do que
um comprometimento com as metas da empresa e seus funcionários, a
confiança mútua e a comunicação são minadas, aumentando a
insegurança, o que causa uma erosão no nível de aceitação das equipes
entre os funcionários.
Este último item refere-se principalmente ao clima organizacional, que
também afeta o desempenho das equipes de uma empresa. O clima reflete os



44

valores e atitudes de uma organização, ou seja, sua cultura - que por sua vez está
intimamente ligada à estrutura.
Para Dyer (1995), a falta de comprometimento das empresas é a maior
dificuldade na implementação de equipes. Este autor enfatiza que muitas empresas
adotam teorias de trabalho em equipe apenas para predispor maior cooperação
entre funcionários, mas que na prática, nenhum esforço para construção de equipes
é feito – assume-se apenas que se as pessoas forem colocadas juntas para
trabalhar como uma equipe, elas saberão como interagir. O autor defende que nada
está mais longe da realidade, e que sem uma verdadeira filosofia de equipes,
consistentemente acompanhada da prática diária em todos os níveis da empresa, e
sem um esforço constante na sua preparação, as chances de sucesso na
implementação de equipes sadias e produtivas são mínimas.
Keen (2003) também demonstra preocupação com o uso inadequado de
estruturas organizacionais baseadas em equipes sem o comprometimento
necessário, e adverte que equipes não devem ser usadas como solução para perda
de funcionários (como por exemplo, depois de um downsizing). Segundo ele, a
prática de algumas empresas e executivos de apenas “[...] pregar teorias sobre
equipes, mas na prática ainda favorecer a hierarquia clássica e o poder autoritário”
simplesmente não leva aos resultados desejados.
Já Belbin (1981) defende que a falta de equilíbrio nas habilidades e
personalidades é a razão singular pela qual as equipes falham: escolher sem um
critério de seleção adequado, embora seja um método bastante usado, é apostar na
sorte, pois sem nenhuma prévia atenção ao processo seletivo, um grupo dificilmente
poderá se integrar e formar uma equipe.
O próximo item discute em maior detalhe a influência que este tripé estruturaestratégia-seleção exerce no desempenho e efetividade das equipes. A estrutura,
já discutida no primeiro item deste capítulo, é retomada agora com o enfoque em
sua influência na cultura e nas equipes. Em seguida, são discutidas a estratégia
(incluindo os estilos de liderança adequados e as iniciativas de empowerment) e a
seleção.



2.3

45

EQUIPES E O TRIPÉ “ESTRUTURA-ESTRATÉGIA-SELEÇÃO”
Conforme proposto na introdução deste trabalho (e detalhado no item anterior

deste capítulo), a revisão de literatura aponta para vários fatores externos às
equipes como sendo as principais causas de seu insucesso: cultura de
gerenciamento de equipes baseada em modelos hierárquicos e autoritários, falta de
esforço e apoio por parte das empresas na construção das equipes, falta de
objetivos definidos e métodos de seleção inadequados. A proposta desta pesquisa é
que todos estes fatores podem ser traçados a três elementos básicos:
i.

Estrutura: a cultura e os modelos de gestão organizacionais estão
intimamente ligados à estrutura organizacional - em estruturas mais
piramidais, as culturas autoritárias e modelos hierárquicos prevalecem.

ii.

Estratégia: é necessário que a empresa identifique a necessidade
estratégica do uso de equipes; apóie a formação de equipes;
implemente ações conducentes e tenha objetivos e metas definidos
para estas.

iv.

Seleção: encontrar as pessoas adequadas para formar certas equipes
não acontece por acaso.

A figura abaixo ilustra as interligações entre os elementos propostos como
essenciais na implementação de equipes e sua influência:

Figura 3 Estrutura, estratégia, seleção e equipes



46

Mesmo a inclinação individualista, apontada como um fator determinante de
insucesso, poderia ser compensada com incentivos ao desempenho do grupo (e não
apenas incentivos individuais, como é quase sempre o caso), ou seja, com uma
estratégia que reflita o comprometimento da empresa com o desenvolvimento de
equipes. A influência que cada um destes elementos exerce nas equipes é discutida
a seguir.

2.3.1 A influência da estrutura na cultura organizacional e nas equipes
A estrutura já foi discutida no primeiro item deste capítulo e é retomada
agora com o enfoque direto na cultura organizacional e sua influência nas equipes.
Muitos estudiosos, como Munk (1999) sugerem que o ponto chave na formação de
equipes de trabalho é a estrutura. Segundo Cruz (2002), a rapidez e flexibilidade nas
empresas só são possíveis com a reestruturação organizacional, o que exige
mudanças e descentralização do poder utilizando-se equipes de trabalho. Segundo
a autora, esta tendência é cada vez mais forte, na medida em que o advento da
globalização, a mudança contínua do ambiente externo e a competitividade não
aceitam mais organizações mecanicistas, rígidas e geradas pela burocracia.
Sacomano e Escrivão (2000) apresentaram os resultados de um trabalho de
pós-graduação sobre a estrutura organizacional e as equipes de trabalho. Estes
autores notam que, a partir dos anos 90, existe uma tendência crescente das
empresas de promoverem mudanças na estrutura fundamentadas no uso de
equipes como meio de flexibilização dos processos produtivos. Segundo os
resultados deste estudo multi-caso, que envolveu cinco empresas de grande porte
que utilizaram as equipes de trabalho nas mudanças promovidas, as equipes têm
sido fortemente utilizadas como uma peça para a flexibilização das estruturas
organizacionais, isto é, divide-se a organização em subsistemas menores e
autônomos, garantindo a eficiência entre as partes, subsistemas, com o sistema
maior.
Sabe-se, porém, que mudanças na estrutura da empresa - como mudanças
no

organograma

ou

re-organização

administrativa

-

afetam

atitudes,

comportamentos, sistemas de relacionamentos e padrões de comunicação: ou seja,
afetam também a cultura da empresa, que segundo Schermerhorn et al (1998) é tão



47

fundamental para o desempenho da organização e das equipes quanto à própria
estrutura.
A cultura pode ser definida como o modo de pensar e de fazer as coisas de
um grupo: os valores, ideologias, normas, linguagem, crenças e práticas que
caracterizam uma unidade social.

Apesar de estar diretamente relacionada à

estrutura, dimensões importantes da cultura são invisíveis: a cultura geralmente tem
uma dimensão política, sendo difícil captar todo seu significado através da
organização (MORGAN, 1996). Segundo Senge (1999) para melhorar as
organizações é necessário dar as pessoas a oportunidade de mudar a forma como
pensam e interagem – a sua cultura.
Richard White, prefeito da cidade de Lexington em Massachusetts (USA),
relata sua experiência com a mudança na cultura organizacional para a
implementação de equipes na prefeitura da cidade:
Alcançar o nível atual de desempenho levou vários anos, e foi necessário que
todas as camadas administrativas do município alterassem comportamentos
profissionais de toda uma vida: os gerentes estavam acostumados a resolver
problemas individualmente e demasiado presos às suas responsabilidades e
a competências técnicas.

A descrição de White (1998) capta a essência das mudanças alcançadas por
uma organização que conseguiu superar as barreiras através de um esforço de
vários anos:
− O pessoal sênior atingiu um nível de conforto com divisão de poder e
informação, o que não quer dizer que a hierarquia tenha desaparecido por
completo, mas a organização está bem mais paralela que hierárquica;
− O status dentro das equipes é baseado em conhecimento e competência,
não em hierarquia;
− As

equipes

envolvem

membros

de

diversas

áreas

e

níveis

organizacionais, trabalhando juntos para alcançar um objetivo comum:
melhorar a cidade com uma organização mais eficiente com oportunidades
de crescimento e aprendizado para todos os funcionários;
− Os líderes das equipes entendem a diferença entre uma organização
paralela e uma hierárquica, pois foram re-educados através da
“democratização” da estrutura organizacional;



48

− Os líderes das equipes entendem que inovação e sucesso envolvem
riscos, e são abertos às idéias e iniciativas dos membros das equipes.
Erros e acertos são compartilhados - a liderança é flexível, e
− A competência técnica é reconhecida como importante, mas é ainda mais
importante ter membros que estejam comprometidos com o objetivo da
equipe: competências técnicas podem ser desenvolvidas, ensinadas – a
atitude perante um objetivo comum, não.
Novamente, estas mudanças remetem aos elementos propostos por esta
pesquisa: estrutura, estratégia e seleção. Similarmente, Pamela King (2002) relata a
experiência da General Foods, uma gigante do setor alimentício nos EUA, que
encontrou na formação de equipes de alto- desempenho a resposta para seu
problema de produção, que era reduzir o tempo de introdução e a variedade de
novos produtos no mercado. A equipe de nove pessoas, formada em 1987, tinha a
seguinte tarefa: com um orçamento à parte, desenvolver novos produtos e lançá-los
no mercado, operando como se fossem um negócio independente – seu próprio
negócio. Normalmente, a General Foods levava de 5 a 7 anos desde o início do
desenvolvimento do produto até a primeira entrega. A equipe formada supervisou a
construção de uma nova fábrica e desenvolveu sobremesas que foram colocadas no
mercado em 3 anos, as “Jell-O Pudding Snacks” que venderam em 1993 mais de
US$ 100 milhões.
Depois deste sucesso, a General Foods expandiu o conceito de equipes para
a empresa inteira, incluindo suas fábricas. O resultado foi a redução de custos e
melhora

nas

condições

de

trabalho.

O

ex-Diretor

de

Desenvolvimento

Organizacional da empresa, Marc Bassin, resume suas observações sobre a cultura
organizacional, as mudanças positivas com a implementação de equipes e como
estas podem ser desenvolvidas (KING, 2002):
− Equipes aumentam a motivação e o compromisso, e criam ambiente para
inovação e melhor desempenho. Indivíduos lidam melhor com o stress porque
essas equipes produzem uma estrutura similar a familiar: responsabilidades e
benefícios são divididos;



49

− É necessário reconhecer desde um princípio que o trabalho em equipe não é
natural para a maior parte das pessoas e equipes podem levar vários anos
para se desenvolver;
− É necessário eliminar formalidades, superficialidades, e aquele espírito
“colegial” de falsa camaradagem que é confundido com colaboração honesta;
− É necessário discutir, criticar, questionar – a harmonia a qualquer custo é um
dos grandes inimigos das equipes;
− É necessário estabelecer comunicação franca e honesta em reuniões e
discussões informais – os membros precisam discutir e discordar num espírito
de buscar atingir o objetivo da equipe, mantendo a seriedade no trabalho e o
compromisso com o time;
− A cultura organizacional precisa estar consolidada com base na confiança
mútua - aonde existe confiança dos funcionários existe o clima organizacional
para a implementação de equipes de alta performance, e
− Tolerância a erros, pois o medo de errar impede o espírito inovador, a
criatividade, e até mesmo a honestidade.
Estas experiências apontam para a necessidade de se criar uma cultura
organizacional favorável, baseada em estruturas que operem de modo menos
hierárquico. Para que mudanças positivas e duradouras ocorram, é necessário que
a cultura organizacional acompanhe as tendências de democratização do ambiente
de trabalho.

2.3.2 A estratégia da empresa e as equipes
A decisão de implementar equipes de trabalho deve ser parte do
planejamento estratégico da empresa, pois a mudança para estruturas baseadas em
equipes tendem, pelo menos num momento inicial, a ocupar bastante tempo e
esforço, e os resultados, como notado anteriormente, são normalmente vistos
apenas a longo prazo. Além disso, vários estudiosos defendem que equipes não são
solução para todos os problemas de compartilhamento e cooperação na empresa:
Critchley e Casey (1997) argumentam que a necessidade do trabalho em equipes



50

está associada, primeiramente, a duas variáveis: o nível de incerteza do trabalho ou
decisão e a necessidade de compartilhamento.
Segundo trabalho desenvolvido por Bandeira (2002), a execução do trabalho
por meio de equipes deve ser realizado somente em situações com alto grau de
dificuldade, onde seja necessária cumplicidade e a participação efetiva de diversos
membros da organização que utilizem suas habilidades complementares para
solucionar

um

problema

específico:

em

contraposição,

existem

atividades

tipicamente operacionais e rotineiras, onde o tempo necessário para discussões em
equipes, do ponto de vista estratégico, pode ser melhor aproveitado.
Por estes motivos, a necessidade da adoção de equipes de trabalho deve ser
criteriosamente estudada

pelos

dirigentes,

e

uma

vez

decidida

por

sua

implementação, a organização deve estar consciente de que o sucesso da
empreitada exige a adoção de um processo lógico, sistemático e constante
(BOYETT e BOYETT, 1999). Além disso, é fundamental que as equipes tenham o
apoio incondicional da empresa, e que um treinamento adequado seja oferecido
cada vez que uma nova equipe é formada.
Como visto no item anterior, a utilização de equipes exige mudanças de
atitude e de comportamento dos dirigentes e das pessoas: somente se a idéia de
implementação de equipes estiver firmemente apoiada nos planos estratégicos da
empresa estas mudanças podem se enraizar.
A estratégia também reflete em práticas de desenvolvimento de equipes, no
empowerment, e nos estilos de liderança:
2.3.2.1 Estratégias de desenvolvimento de equipes
Uma vez definida a necessidade da empresa de utilizar equipes como parte
de sua estrutura organizacional, a estratégia deve então voltar-se aos esforços com
implementação e desenvolvimento destas equipes. Atividades para desenvolver uma
mentalidade de suporte às equipes devem sempre estar direcionadas a esclarecer e
recordar que o propósito da formação da equipe é somar esforços para atingir
objetivos (DYER, 1995) .
Mussung & Hughey (1998) recomendam que treinamento sobre como
trabalhar com (e em) equipes seja oferecido não somente aos membros das
equipes, mas principalmente aos executivos envolvidos nas iniciativas de



51

implementação e desenvolvimento de equipes. O primeiro requisito é que os
executivos estejam comprometidos o suficiente para comparecer aos treinamentos –
caso contrário, as equipes começam a se desenvolver num ambiente em que o
apoio da empresa esta nas mãos de quem não leva o conceito de equipes a sério.
Estes autores citam 4 exigências fundamentais para a implementação de equipes:
− a equipe deve ter oportunidade de realizar um trabalho verdadeiro, isto é:
seus membros devem ter a chance de contribuir para uma meta real coletiva
reunindo suas qualidades individuais.
− a equipe deve ter a oportunidade e autonomia para resolver problemas, em
um ambiente que valorize seu discernimento.
− a equipe deve ter apoio contínuo e irrestrito da diretoria
− treinamento constante deve ser fornecido aos membros da equipe e a todas
as pessoas relacionadas ao desenvolvimento da mesma.
Harrington (apud KEEN, 2003) também indica que antes que uma equipe
comece a trabalhar – e depois periodicamente - três fatores básicos devem ser
estabelecidos:
− Missão: porque a equipe existe;
− Objetivos: o que a equipe espera conseguir, e
− Regras: como a equipe será administrada, como os objetivos serão
alcançados e o progresso medido.
Os responsáveis pela implementação de equipes, portanto, devem sempre
lembrar que este não é um evento isolado, mas uma tarefa contínua, um processo,
que é preciso estimular, manter e gerenciar constantemente. Parte deste esforço é
identificar as condições que facilitam o trabalho colaborativo.
2.3.2.2 A estratégia do Empowerment
Kirkman and Rosen (2000), estudaram 100 equipes e concluíram que
diretamente associada à disposição para trabalhar em equipes – e ao sucesso
destas - está a sensação de "empowerment". Por definição, empowerment significa
dar autoridade e motivar membros a agir e tomar decisões. Segundo os
pesquisadores, equipes de sucesso têm liberdade para atuar e estabelecer métodos



52

de trabalho, são capazes de executar suas metas, sentem que contribuem com sua
existência e possuem um entendimento comum da sua razão de existir.
Do ponto de vista organizacional, Archer (1996) defende que empowerment é
uma atitude que reflete a crença de que as pessoas que executam o trabalho todos
os dias possuem o conhecimento e a experiência para controlar os processos de
trabalho, bem como a habilidade para aceitar responsabilidade pela qualidade do
seu trabalho.
Blanchard (2000) assegura que equipes de sucesso somente são possíveis
quando as pessoas são motivadas por um sentimento de poder agir e tomar
decisões: numa organização empowered, as equipes ou indivíduos têm o poder de
fazer as coisas. Inerente ao empowerment, está um ambiente de responsabilidade
da equipe e dos membros da equipe por reconhecer problemas e desenvolver
soluções.
Alguns executivos apostam tanto em suas equipes e no conceito de
empowerment, que as equipes auto-gerenciáveis são agora uma tendência no
mercado americano. Entrevistado por Dumaine (1990), Jerry Junkins, então CEO da
Texas Instruments, opinou que “não importa qual o seu negócio, estas são as
equipes do futuro”. Executivos da General Mills, Federal Express e Procter &
Gamble, para citar alguns, também têm implementado equipes que necessitam de
mínima supervisão, com aumentos dramáticos de produtividade.
Formar estas equipes, entretanto, exige transferência de autoridade e poder,
ou seja, é preciso que a liderança se afaste dos modelos tradicionais de gestão.
2.3.2.3 A liderança nas equipes
A literatura sobre liderança é bastante extensa, e não se pretende, dentro dos
objetivos deste trabalho, delinear todas as teorias sobre liderança existentes – o que
provavelmente resultaria em texto para uma nova dissertação. Entretanto, buscou-se
delinear o aspecto liderança do ponto de vista das equipes – o que é mais eficaz
para que as equipes sejam eficazes.
Segundo Parker (1995) a liderança em equipes deve estar voltada ao controle
dos recursos da equipe, e não das pessoas, e ao direcionamento das tarefas.
Conforme nota Drucker (2001), a liderança é necessária, pois é preciso haver
pessoas responsáveis pela organização, pelo desempenho, pela tomada de



53

decisões e pelos resultados. No entanto, e apesar da intrínseca autoridade que
acompanha a liderança, o autor propõe que a função principal do líder na
organização moderna não é de comandar, no sentido convencional, mas sim inspirar
e orientar.
Já Belbin (1981, 1993) defende que a liderança seja rotativa, baseada na
tarefa – a liderança deve variar de acordo com a habilidade para a execução de um
determinado projeto, pois como as habilidades são complementares, estima-se que
diferentes integrantes do grupo terão diferentes graus de habilidade para diferentes
tarefas. A idéia da liderança rotativa, apesar de promissora, não é sempre viável:
Sacomano e Escrivão (2000) notam que muitas pessoas, quando envolvidas em
equipes, têm dificuldades de assumir lideranças, posicionamentos e iniciativas, por
serem aculturadas por um tipo de estrutura que não estimulava estas habilidades.
Hersey e Blanchard (1986), depois de fazerem uma revisão bastante
complexa dos estilos e teorias de liderança, concluíram que não existe um tipo de
liderança ideal, que seja eficaz com todos os grupos e em todas as situações.
Segundo estes autores, a liderança está ligada a dois fatores que devem determinar
o estilo de liderança a ser utilizado:
− maturidade dos indivíduos, ou seja, a capacidade que as pessoas têm, em
maior ou menor grau, de assumir responsabilidade por seus atos e
comportamento.
− tarefa designada aos indivíduos, de forma que o grau de maturidade depende
também do grau de dificuldade da tarefa ou da habilidade dos indivíduos em
desenvolvê-la.
Os autores sugerem que, além de avaliar a maturidade dos indivíduos de um
grupo, os líderes devem também avaliar o nível de maturidade do grupo. O estilo de
liderança dependerá então, do grau de maturidade que se pretende alcançar como
grupo. Para estes autores, o líder ou formador da equipe deve primeiramente
estabelecer como é o grupo com o qual está lidando:
− a equipe é composta por membros que precisam de muita direção para
desempenhar suas funções?
− os membros são relativamente independentes na execução das tarefas, mas
dependentes do líder para tomar as decisões?



54

− os membros são autônomos, responsáveis e capazes de decidir como e o
que fazer?
Segundo a teoria proposta por Hersey & Blanchard (1986), conhecida como
Liderança Situacional, a liderança convencional só é eficaz quando os membros da
equipe são imaturos. Conforme os indivíduos de um grupo amadurecem, o controle
deve ser reduzido. Ou seja, o estilo de liderança deve sempre ser ajustado à
necessidade da equipe.

2.3.3 Seleção de membros para a formação de equipes
Formar equipes que possam maximizar talentos individuais é de vital
importância para o sucesso de qualquer empresa que utilize equipes de trabalho
como parte de sua estrutura organizacional. Segundo Larson e LaFasto (1989), um
dos maiores desafios desta tarefa está no processo seletivo, pois muitas vezes os
membros são escolhidos pelas razões erradas (ex: escolher por razões emocionais
ou puramente por afinidades pessoais, ou por manter políticas). Estes autores
sugerem que a escolha deve se basear tão somente na capacidade de cada
indivíduo de contribuir para as metas e objetivos do time. A capacitação deve ser em
dois níveis:
− Habilidades técnicas - o mínimo que se pode pedir de um candidato é que
traga a quantidade de habilidades técnicas que contrabalance limitações de
outros

membros,

quer

dizer,

as

habilidades

técnicas

devem

ser

complementares.
− Características pessoais compatíveis com habilidades inter-pessoais. Deve-se
favorecer candidatos capazes de ter um compromisso com o sucesso do time,
habilidade de lidar com pessoas e desejo de contribuir.
Muitos outros autores apontam para falhas no processo seletivo como sendo,
senão o principal, um dos principais motivos de insucesso das equipes. Segundo
Belbin (1993) e Keen (2003), a pior maneira – e normalmente a mais utilizada - para
seleção de uma equipe é por disponibilidade, pois freqüentemente os candidatos
imediatamente disponíveis não são a melhor opção. Belbin (1993) - assim como
Moscovici (1998) e Katzenbach e Smith (2001) - aponta para a necessidade de



55

habilidades complementares para que ocorra sinergia na equipe - o que exige um
processo seletivo que vise a complementação destas habilidades. Belbin (1993),
entretanto, fala de complementação de habilidades não necessariamente técnicas
ou profissionais - mas, principalmente, pessoais ou de personalidades - como fator
determinante no sucesso das equipes. Segundo o autor, equipes devem ser
estruturadas levando em consideração perfis ou tendências pessoais e a
personalidade dos indivíduos – uma equipe de líderes pode não progredir, pois onde
todos queiram liderar, os conflitos ocuparão a maior parte do tempo da equipe. Outra
forma de seleção é escolher os que têm demonstrado tendência para o trabalho em
equipe. Ainda que esta seja melhor forma que a primeira, o(s) grupo(s) anterior(es)
podem haver facilitado o desempenho de um determinado perfil individual – ou seja:
o desempenho passado pode não ser garantia de desempenho futuro, já que uma
nova equipe terá novos desafios e necessidades.
O desempenho da equipe depende, ainda, da qualidade do entrosamento
entre seus membros. Suas personalidades e experiências profissionais e pessoais
afetarão a equipe – a formação de um todo harmonioso será influenciada pela
maneira como estas personalidades e experiências se articularão. Formar boas
equipes, portanto, exige seleção minuciosa e uma prévia avaliação de como os
perfis e personalidades individuais dos candidatos podem vir a se entrosar.
Meredith Belbin (1981, 1993) propôs que a correta configuração de uma
equipe está na complementação de habilidades pessoais e de personalidades.
2.3.3.1 A teoria de Meredith Belbin para a formação de equipes
Durante os anos 70, Belbin e sua equipe de pesquisadores da Henley
Management College, Inglaterra, começaram a estudar o comportamento de
centenas de gerentes em todo o mundo (BELBIN, 1981). Essas pessoas foram
colocadas para trabalhar em equipes enquanto, também, se dedicavam a exercícios
de gerenciamento. Traços de personalidade, modos de interação, preferências
intelectuais e estilos de comportamento foram observados e avaliados durante os
exercícios. Com o passar do tempo, diferentes grupos de comportamento foram
identificados e consistentemente relacionados ao sucesso ou insucesso das
equipes. Belbin e sua equipe mapearam, então, um total de nove funções básicas
que são desempenhadas por diferentes personalidades em equipes de sucesso.



56

A tabela abaixo sumariza as nove funções ou papéis preferenciais que as
pessoas desenvolvem quando trabalhando em equipe:
Grupo

Tabela 1 Os nove perfis propostos por Belbin.
Role/Papel de Belbin
Descrição do perfil
Implementador
(Implementer implementa idéias)

Possíveis fraquezas

Bem organizado, disciplinado,
Pode ser lento na
eficiente. Conservador e previsível – tomada de decisões e
coloca idéias básicas em prática.
inflexível.

Papéis
direcionados
para a AÇÃO
Formatador
Dinâmico gosta de ação e trabalha
Os que
Pode ser insensível e
(Shaper - dá forma e
bem sob pressão. Corajoso e
Fazem/Agem –
provocativo.
direciona ações)
motivado por obstáculos.
são orientados
pela necessidade
Pode se preocupar
de agir e tomar Completador/Acabador Conscientizado e ansioso, completa em demasia e tende a
tarefas, faz seguimento e asseguradecisões
não confiar no
(Completer/Finisher se de que os processos sejam
trabalho alheio,
termina o trabalho)
seguidos. Procura e corrige erros.
relutando em delegar.
Tende a se preocupar
Semeador
demasiado com suas
(Planter - semeia
Resolve problemas difíceis, com
Papéis
idéias e esquece de
idéias)
idéias criativas, originais.
direcionados
se comunicar bem;
para o trabalho
pode ignorar detalhes
CEREBRAL
Monitor/Avaliador
Pensa cuidadosamente e tem visão
São os que
Pode lhe faltar
clara dos processos. Honesto,
(Monitor/Evaluator pensam /
energia ou habilidade
monitora e avalia o
discreto, estratégico e tem bom
resolvem
para inspirar os outros
trabalho)
discernimento.
problemas – são
Gosta do processo de
orientados pela
aprendizagem e por isso reúne
razão e são
Especialista
Tendência a ser
conhecimento e experiência,
analíticos
extremamente técnico
(Specialist)
podendo resolver problemas em
áreas chaves.
Pode ser
Confidente, maduro, clarifica
excessivamente
objetivos e promove o trabalho. Tem
Coordenador
controlador, tendência
facilidade em delegar tarefas e
a delegar mais que
(Coordinator)
ajudar os membros da equipe a
Papéis
trabalhar e a
manter o foco.
direcionados
manipular.
para as
Pode ter problemas
PESSOAS
Diplomático, cooperativo e
tomando decisões
São os que
Trabalhador em Equipe
perceptivo. Se importa pelos
difíceis; evita conflitos
desenvolvem e
membros da equipe; sabe ouvir e
ao invés de tentar
(Team worker)
entendem as
resolver os conflitos sociais.
solucioná-los, o que
pessoas leva a conformidade.
orientados pela
Pode ser
necessidade de
Extrovertido, entusiástico e
excessivamente
socialização
Investigador de
comunicativo. Explora novas idéias
otimista e perder
Recursos
e possibilidades, considerando o
energia depois de
(Resource investigator)
potencial humano – bom em
passado o
networking.
entusiasmo inicial
Fonte: Traduzido e adaptado de Team Roles, de Meredith Belbin (1993).



57

Pode-se notar que algumas combinações de perfis parecem mais difíceis de
gerenciar que outras – por exemplo, é possível prever dificuldades entre o
Formatador e o Monitor; ou entre o Especialista e o Investigador de Recursos, que
se tiverem características fortes de cada perfil, poderão experimentar conflito.
Coordenadores e Formatadores, por exemplo, devido a seus estilos contrastantes de
gerenciamento, devem ser cuidadosos na resolução de conflitos, comuns entre eles.
Entretanto, cada um desses perfis poderá se beneficiar da interação com o outro, se
suas maneiras opostas de avaliar situações e seus comportamentos diante de tais
situações puderem ser conciliados. A teoria de Belbin pode ser utilizada para
melhorar o desempenho de equipes de várias maneiras:
− Revelando tendências naturais de cada indivíduo, para motivar tomando em
conta essas tendências – ex: Um Monitor pode ser motivado com a
oportunidade de analisar problemas e erros. Em contrapartida, podem ser
desmotivados por situações que requerem simpatia pelos esforços alheios ou
resultados rápidos;
− Analisando todos os perfis pode-se chegar à conclusão de que faltam perfis
chaves no grupo. Nesse caso, alguns membros que tenham como
características secundárias as habilidades necessárias podem assumir esses
papéis;
− Ajudando cada pessoa a entender a contribuição do seu perfil e a dos outros
membros da equipe, para que todos entendam as habilidades e fraquezas
alheias e possam melhorar o entrosamento e considerar uma divisão mais
conscientizada e lógica das tarefas.
O trabalho de Belbin se desenvolveu com a idéia de que é possível identificar
tendências para desempenhar certas funções quando se começa a montar uma
equipe e montá-la com um equilíbrio dos tipos ou papéis preferenciais dos
escolhidos para a equipe. Identificar os perfis de todos os membros de uma equipe
pode ajudar a antecipar conflitos e desenvolver métodos de trabalho antes mesmo
da manifestação de dificuldades entre os membros. Membros devem conhecer e
discutir seus papéis e os dos seus colegas, trabalhando para maximizar qualidades
e gerenciar fraquezas.



58

2.3.3.2 Demais teorias sobre seleção de membros para equipes
Robbins (1999) identifica papéis bastante similares aos propostos por Belbin,
relacionando-os com nove potenciais funções nas equipes:
− Coordenador: que coordena e integra a equipe.
− Criador: que propõe idéias criativas.
− Promotor: torna as idéias ativas.
− Assessor: propõe critérios e analisa as opções.
− Organizador: providencia a estrutura adequada.
− Executor: segue as idéias e faz acontecer.
− Controlador: examina detalhes e força as outras atividades.
− Mantenedor: segura as pressões externas.
− Consultor: encoraja a procura de mais informações.
Assim, muitos outros pesquisadores, como Rocine e Irwin (1994), Senior
(1997), Broucek e Randell (1996) e Fisher (1998) partiram da teoria de Belbin e
desenvolveram team roles que combinam alguns dos papéis de Belbin e eliminam
outros (KEEN, 2003). Segundo Keen (2003), não é necessário (nem mesmo
recomendável) ter sempre os nove papéis, mas alguns são realmente essenciais
para atingir o máximo grau de efetividade:
− Um Coordenador ou um Formatador para liderar (não os dois ou mais de um
deles, uma vez que é mais prático não tê-los na mesma equipe devido às
dificuldades de se gerenciar os conflitos);
− Um Semeador para estimular idéias;
− Um Monitor para manter a honestidade e clareza de objetivos;
− Um ou mais dos outros perfis – Implementador, Trabalhador em Equipe,
Investigador de Recursos ou Completador – para que as coisas aconteçam.
Os Team Roles ou papéis não são absolutos e podem se desenvolver e
amadurecer com o tempo, a experiência e atenção contínua. Algumas pessoas
desenvolvem diferentes papéis dependendo das interações nas equipes e da
necessidade da situação. Compartilhar com a equipe as preferências de papéis
aumenta o entendimento mútuo e clarifica expectativas.


Capítulo 3 Método e metodologia

3.

59

MÉTODO E METODOLOGIA
Este capítulo apresenta o método de abordagem e a metodologia empregada

no estudo: classificações da pesquisa e limitações do trabalho, apresentação do
estudo de caso (incluindo delimitação da unidade-caso, população, amostra,
cronograma da pesquisa, apresentação da empresa e permissão para execução da
pesquisa) e os procedimentos adotados na seleção da amostra, na coleta de dados
e na análise dos resultados.

3.1

MÉTODO
O objetivo deste item é explicar a base lógica que fundamenta a pesquisa, ou

seja, o método de abordagem científica.
A lógica científica tem duas correntes principais e distintas: o pensamento
indutivo e o pensamento dedutivo: a primeiro vai da análise do geral para o
particular, enquanto o último vai do particular para o geral. Ou seja, no argumento
dedutivo, a conclusão segue necessariamente das premissas, ou da teoria; já a
indução científica envolve a generalização do comportamento de um caso particular
àquele de uma população (JARRARD, 2001).
Conseqüentemente,

padrões

totalmente

diferentes

são

aplicados

a

argumentos dedutivos e indutivos. A discussão sobre qual método é o mais
cientificamente adequado é antiga: há três séculos, René Descartes defendia que a
ciência devia ser confinada à lógica dedutiva, enquanto Francis Bacon defendia que
a maioria das descobertas científicas faz generalizações indutivas, empíricas. Com o
avanço no progresso científico, chegou-se ao entendimento de que tanto a dedução
quanto a indução são aspectos necessários da ciência. Entretanto - e
inevitavelmente - os cientistas teóricos preferem a dedução e os empíricos, a
indução (JARRARD, 2001).
Deve-se salientar que a indução não é uma mera descrição das observações;
mas é o pensamento lógico que permite um salto além dos dados encontrados: um
salto baseado na evidência, que possibilita inferências baseadas nos dados
observados ou experimentais.



60

No caso desta pesquisa, a teoria (resumida no capítulo 2) ainda é ponteada
de lacunas e discordâncias, ou seja: a concordância mais consistente é a de que
ainda não é possível identificar uma teoria unificada cujas premissas possibilitem
fazer inferências sobre o mundo real. De fato, estudos de campo sobre o uso de
equipes nas empresas são pouco comuns na literatura, apesar da abundância de
textos teóricos sobre o tópico, encontrados principalmente na literatura de
administração de empresas. Além disso, segundo vários autores estudados, as
teorias são bastante mais otimistas do que se observa no mundo real.
Pelos motivos acima, e também pela impossibilidade de se estudar todo o
universo existente de equipes, o método mais adequado para o desenvolvimento
deste estudo é o indutivo.

3.2

METODOLOGIA
A necessidade do rigor metodológico no estudo das ciências sociais é objeto

de controvérsias, como nota Minayo (2004, p. 11):
A interrogação enorme em torno da cientificidade das ciências sociais se
desdobra em várias questões. A primeira diz respeito à possibilidade concreta
de tratarmos de uma realidade da qual nós próprios, enquanto seres
humanos, somos agentes. Essa ordem de conhecimento não escaparia
radicalmente a toda possibilidade de objetivação? E buscando a objetivação,
não estaríamos descaracterizando o que há de essencial nos fenômenos e
processos sociais, ou seja, o profundo sentido dado pela subjetividade?

Ou seja, nas ciências sociais, o observador ou pesquisador está
forçosamente vinculado ao objeto de estudo pelas suas crenças e visão de mundo:
quanto menos objetivo um estudo, menos científico. Porém, reconhece-se que a
completa “cientificidade” nas ciências sociais é impossível pelo alto grau de
subjetividade inerente ao comportamento humano.
Então - e apesar da necessidade de utilização de uma metodologia científica
para o estudo das ciências sociais, visando diminuir esta subjetividade - o “objeto
das ciências sociais é essencialmente qualitativo” (MINAYO, 2004). Isto não quer
dizer que alguns, ou muitos, aspectos da realidade humana não possam ser
quantificados, mas que, em essência, a maior parte dos dados resultantes dos
estudos nas ciências sociais não podem ser interpretados apenas matematicamente.



61

3.2.1 Classificações da pesquisa
Pelas razões expostas no subitem anterior, a forma de abordagem desta
pesquisa é a qualitativa. A natureza da pesquisa é aplicada, visando gerar
conhecimentos para aplicação prática, voltados à solução de problemas reais e
específicos (SILVA & MENEZES, 2001). Já o procedimento técnico adotado foi o
estudo de caso – que permite ao pesquisador fazer inferências lógicas, baseadas
na indução, sobre um universo maior, a partir do estudo detalhado de um ou poucos
casos de um fenômeno (JARRARD, 2001).
Como nota Gil (2002), o estudo de caso visa aprofundar poucos objetos, o
que permite um nível de conhecimento muito mais amplo e detalhado – praticamente
impossível de se obter com outros procedimentos técnicos. Além disso, segundo
este autor, o estudo de caso é amplamente utilizado por apresentar vantagens
como:
− estímulo a novas descobertas: o pesquisador pode, no transcorrer da
pesquisa se deparar com aspectos relevantes não previstos no seu
planejamento;
− ênfase na totalidade: o pesquisador visualiza a totalidade do problema, sendo
possível abranger várias dimensões deste; e
− simplicidade nos procedimentos: a coleta e análise de dados são
relativamente simples quando comparados a outros tipos de pesquisa.
A presente pesquisa caracteriza-se ainda, do ponto de vista de seus
objetivos, como sendo exploratória e descritiva. A característica exploratória da
pesquisa subentende o levantamento de dados bibliográficos, entrevistas e
questionários (GIL, 2002) com pessoas que trabalham com e em equipes, como o
estudo de caso apresentado. A pesquisa também é descritiva, entretanto, pois
estuda a relação entre características de um dado fenômeno sem a pretensão de
manipulá-las (GIL, 2002): as técnicas usadas na coleta dos dados para esta
pesquisa, como questionários, entrevistas e observação não-participativa auxiliam
na descrição das características estudadas.



62

3.2.2 Limitações do trabalho
É próprio das pesquisas científicas conterem limitações. A maior limitação
deste trabalho é aquela comumente auferida aos estudos de caso, onde os
resultados

encontrados e conclusões não podem ser, a priori, passíveis de

generalização. Entretanto, como notaram Laville e Dionne (1999), o pesquisador é
quem em última instância determina, através da escolha criteriosa do caso que
pretende estudar, se ele pode ser considerado típico e representativo da realidade
mais ampla na qual ele se insere.
No caso desta pesquisa, o método indutivo é que torna possível a
compreensão desta realidade mais ampla: dentro da impossibilidade prática de se
estudar, com o grau de aprofundamento proposto, todas as empresas e todas as
equipes existentes, escolhe-se um caso que possa oferecer uma idéia aproximada
da realidade maior. Daí a justificativa da escolha do estudo de caso como
procedimento técnico: pode-se aprofundar o estudo e induzir que os resultados e
conclusões sejam úteis a empresas e situações semelhantes.

3.2.3 O estudo de caso
3.2.3.1 A delimitação da unidade-caso
Para este estudo, e em conformidade com as delimitações estabelecidas pelo
problema de pesquisa proposto (capítulo I, item 1.3 desta dissertação), o critério de
seleção da empresa foi previamente e cuidadosamente estabelecido. Para diminuir a
subjetividade e evitar potenciais distorções na coleta e análise dos dados (e o
posterior comprometimento dos resultados), estabeleceu-se que a pesquisa deveria
estar livre de qualquer vínculo empregatício com a empresa estudada e livre também
de qualquer relação de consultoria: tanto a empresa quanto os sujeitos pesquisados
eram estranhos à pesquisadora até o início da pesquisa de campo. A empresa a ser
estudada deveria, ainda:
i.

Ser de médio ou grande porte – um dos objetivos específicos deste
estudo é encontrar, dentro da empresa estudada, os diversos grupos
aos quais a nomenclatura “equipe” possa ser aplicada, e classificá-los
quanto ao seu grau de maturidade enquanto equipe.


Esta tarefa


63

pressupõe uma quantidade razoável de grupos, dos quais possam ser
identificadas as equipes.
ii.

Ter estrutura organizacional conducente ou estar em fase de
reestruturação de sua estrutura organizacional para acomodar equipes.

iii.

Ter identificado a necessidade estratégica da utilização de equipes, e
estar portanto adotando medidas para a implementação de equipes.

Além disso, naturalmente, a empresa deveria consentir com o estudo e apoiar
os pesquisadores, disponibilizando seus funcionários, que deveriam ser de todos os
níveis hierárquicos, para entrevistas e preenchimento de questionários, permitindo
as visitas dos pesquisadores nas instalações da empresa e disponibilizando material
sobre a empresa e sobre o tema da pesquisa.
A partir das restrições descritas, e através de conversas informais com
diversos contatos em empresas locais, constatou-se que a subsidiária brasileira de
uma empresa multinacional produtora de papel, com sede administrativa em Curitiba
e fábrica no interior do estado do Paraná, poderia se enquadrar nos critérios
estabelecidos acima.
3.2.3.2 Cronograma da pesquisa
A tabela abaixo ilustra o cronograma seguido para a realização da pesquisa:
Tabela 2 Cronograma para realização da pesquisa.
Fases
2005

2006

M A M J J A S O N D J F M A M
Delimitação da unidade-caso
Construção do referencial teórico

X X
X X X X X X

Elaboração de instrumento de pesquisa

X X X

Visita à empresa

X

Coleta de dados

X X X X X X X

X

Análise e interpretação dos dados

X X X X

Redação do relatório

X X X X X

Em 14 de Abril de 2005 foi estabelecido o primeiro contato formal com a
empresa, através do qual foram enviados ao Vice-Presidente Latino Americano da
empresa, por meio de e-mail: o projeto resumido de pesquisa, os critérios de seleção
da empresa e os benefícios envolvidos (como a oportunidade de um estudo



64

aprofundado sobre as equipes da empresa, incluindo o mapeando dos grupos
existentes e a avaliação da maturidade das equipes). No dia 6 de Maio, um
representante da empresa contatou a pesquisadora, manifestando interesse no
projeto e sugerindo uma reunião com o diretor de RH da fábrica. A partir daí,
iniciaram-se comunicações constantes com a empresa, através do Gerente de
Desenvolvimento de Pessoal: no dia 3 de Junho de 2005, o projeto de pesquisa foi
apresentado a este gerente e obteve-se permissão para apresentar o projeto de
pesquisa aos principais executivos da fábrica.
A apresentação da pesquisa para o Diretor Geral da fábrica e demais
executivos (nove pessoas no total) a cargo dos diversos departamentos da empresa
ocorreu no dia 1º de Julho de 2005: a apresentação de ½ hora foi seguida de uma
discussão de 1 hora com os participantes e envolveu perguntas e respostas às suas
dúvidas sobre duração do projeto, clarificação e possível revisão futura de objetivos,
divulgação dos resultados, consentimento para participar da pesquisa, etc. Também
foi possível determinar, através de conversa informal com os executivos presentes,
que a empresa realmente se enquadrava nos critérios estabelecidos: os
participantes enfatizaram que a empresa vem trabalhando para uma reestruturação
nos termos descritos no referencial teórico deste trabalho, e que um dos objetivos
desta reestruturação é o uso de equipes de trabalho (daí o interesse no projeto
apresentado: a matriz tem identificado a necessidade estratégica do uso de
equipes). A aprovação para o estudo foi comunicada nesta mesma data.
3.2.3.3 Apresentação da empresa e população
A empresa, subsidiária de uma multinacional produtora de papel, emprega no
Brasil mais de 300 funcionários. A entrada no mercado brasileiro ocorreu no início
desta década, a partir da compra do controle de uma empresa nacional. Produtora
de mais de 185.000 toneladas de papel por ano, a subsidiária brasileira é
considerada, em termos operacionais, uma das melhores empresas do grupo.
Segundo o Diretor de Recursos Humanos, a taxa de rotatividade da empresa é de
0.33%, pelo menos 30% dos funcionários estão na empresa há mais de 15 anos, e
aproximadamente 90% da força laboral é masculina.
Por tratar-se de um estudo de caso, a população deste estudo é composta
pelos funcionários da empresa que participam de equipes de trabalho ou sua



65

implementação (isto é, aqueles funcionários que coordenam ou fazem parte de
equipes ou potenciais equipes).
3.2.3.4 Permissão para a execução da pesquisa
Por tratar-se de um estudo científico e pela necessidade de contar com a
permissão formal da empresa para o desenvolvimento deste estudo, uma declaração
de autorização foi elaborada. Esta declaração (Apêndice 4) contém a finalidade da
pesquisa, o nome da instituição de ensino, do orientador e do aluno, e evidencia o
aspecto científico do trabalho a ser realizado.
Consta também da declaração o comprometimento do investigador em
apresentar os dados transcritos à empresa estudada, para que esta pudesse
determinar o estado atual de suas equipes e utilizar esta informação como
ferramenta para possíveis melhoras. A empresa obteve assim a oportunidade de
avaliar a descrição dos fatos antes de uma apresentação pública dos resultados, e
optou por não ter seu nome divulgado nesta dissertação.

3.2.4 Coleta de dados
A coleta de dados foi iniciada no dia 1 de Julho de 2005 e encerrada no dia
21 de Março de 2006. Os dados foram coletados em 2 etapas distintas, embora em
algumas visitas à empresa estas etapas tenham coincidido (concomitantemente às
duas etapas descritas a seguir, foram utilizadas a observação participante e a
análise de documentos e publicações da empresa). A combinação destes diferentes
instrumentos de pesquisa, denominada por Triviños (1995, p. 138) de “técnica da
triangulação”, objetiva “abranger a máxima amplitude na descrição, explicação e
compreensão do foco em estudo”.
3.2.4.1 Primeira etapa - entrevistas
Para o mapeamento das equipes existentes e para determinar, do ponto de
vista da gerência, o grau de comprometimento da empresa com a reestruturação, a
estratégia e o processo seletivo voltados ao desenvolvimento de equipes, foram
selecionadas a diretoria da empresa e os dois níveis hierárquicos imediatamente
abaixo (utilizou-se o organograma da empresa para determinar os participantes).



66

Nesta etapa, o instrumento utilizado para coleta de dados foi a entrevista estruturada
(APÊNDICE 2), elaborada com base no referencial teórico.
A tabela abaixo demonstra a relação entre as perguntas das entrevistas e o
referencial pesquisado. Esta tabela foi posteriormente utilizada para organizar os
resultados das entrevistas, relacionando-os com o referencial teórico para facilitar
sua análise.
Tabela 3 Referencial teórico x entrevista
Tópico no Referencial Teórico
Perguntas das entrevistas
Equipes (conceito, classificação, tamanho, fases E6, E7, E16 à E19
de formação, principais causas de insucesso)

E 21 à E 27

Estrutura

E4, E10, E15 e E 20

Estratégia

E1 à E3, E8, E11, E12 e E14

Seleção

E5, E9 e E18

As entrevistas foram pré-agendadas através de e-mail ou telefone e
conduzidas entre os dias 1 de Julho e 21 de Outubro (mais especificamente, nos
dias 1, 8, 15 e 25 de Julho, 1º de Setembro e 20 e 21 de Outubro). De duração
variável de 30 minutos à 1 hora, as entrevistas foram transcritas no ato, com a
utilização de um laptop. Posteriormente, as transcrições foram impressas e
submetidas à revisão dos respectivos entrevistados, que neste momento assinaram
uma autorização para utilização (APÊNDICE 3) - anônima e em conjunto - das
informações contidas na transcrição, e através da qual reconheceram também que o
conteúdo da transcrição era fiel ao conteúdo da entrevista realizada.
3.2.4.2 Segunda etapa - questionários
Usando como base o referencial teórico do capítulo 2 e os resultados das
entrevistas da primeira etapa, elaborou-se o Questionário sobre a empresa
(Apêndice 4), que visa determinar as impressões dos membros de equipes quanto a
estrutura e a estratégia da empresa, bem como suas atitudes quanto ao trabalho em
equipes versus trabalho individual.
A tabela a seguir demonstra a relação entre as perguntas do Questionário
sobre a empresa (Apêndice 4) e o referencial pesquisado:



67

Tabela 4 Referencial teórico x questionário sobre a empresa
Tópico no Referencial Teórico
Perguntas do questionário
Equipes

Q12, Q16, Q20

Estrutura

Q2, Q3, Q7, Q8, Q11, Q 14, Q17 à Q19

Estratégia

Q1, Q4 à Q6, Q9, Q10, Q13, Q15

Apenas uma (1) pergunta pode ser traçada ao tema seleção (Pergunta
número 10: “Nesta empresa, uma pessoa que não possua excelentes habilidades
inter-pessoais não pode ser supervisor ou gerente”), pois conforme foi verificado
durante as entrevistas, a maior parte das equipes são formadas de acordo ao
quadro funcional da empresa, ou seja, a seleção é baseada principalmente em
habilidades técnicas para o desempenho das funções dos cargos.
A Escala de Maturidade das Equipes (ANEXO 1) traduzida e adaptada de
William G. Dyer (1994, pgs. 59-65), consiste de 15 perguntas voltadas aos principais
itens (também identificados no referencial teórico) que influenciam o desempenho
das equipes e determinam sua qualificação quanto à maturidade do grupo,
identificando-as com a curva de desempenho das equipes de Katzenbach & Smith
(1994), que nomeiam os diversos grupos de acordo ao seu desempenho e grau de
maturidade.
Tanto o Questionário sobre a empresa (APÊNDICE 4) quanto a Escala de
Maturidade das Equipes (ANEXO 1) utilizam escalas do tipo Likert, de cinco
pontos. As escalas Likert são recomendadas quando se pretende avaliar a atitude,
percepção ou intensidade de sentimentos dos participantes, através de séries de
sentenças às quais se atribuem números correspondentes ao grau de concordância
ou discordância (BORDENS & ABBOTT, 1996; p. 188-189). A figura abaixo ilustra
uma pergunta típica de um questionário utilizando a escala Likert, onde o
participante simplesmente escolhe a resposta que melhor reflete seu grau de
concordância ou discordância:

Figura 4 Exemplo de pergunta de questionário utilizando escala Likert.



68

Antes da aplicação definitiva dos questionários, foi feito um pré-teste com seis
(6) funcionários que ajudaram, através de suas opiniões, a equilibrar o grau de
dificuldade das perguntas, tornando-as mais claras. Para obter 100% de
participação, a pesquisadora agendou as equipes previamente, com o líder ou
coordenador de cada equipe, e os questionários foram respondidos entre os dias 1º
de Setembro de 2005 e 21 de Março de 2006, (os questionários são anônimos, e as
equipes foram numeradas também para preservar a anonimidade dos grupos). Para
preservar a identidade dos participantes, os dados foram tabulados com siglas que
identificam a equipe apenas para a pesquisadora, seguidos de números de 1-9
(seguindo a ordem de preenchimento dos questionários e dependendo do número
de membros da equipe, que neste estudo variou de 3 à 9 membros).
Apresentados simultaneamente aos membros das equipes estudadas, os
questionários foram acompanhados de uma carta introdutória (APÊNDICE 5) e
preenchidos na presença da pesquisadora, para que esta pudesse esclarecer
quaisquer dúvidas quanto às questões dos questionários.
Participaram desta etapa da pesquisa 106 pessoas, membros das 21 equipes
ou prováveis equipes identificadas na primeira fase do estudo. Estas pessoas
responderam 106 questionários sobre a empresa e 114 sobre suas equipes - a
diferença de números deve-se a que, em alguns casos, um mesmo indivíduo
participava de mais de uma equipe. Neste caso, o primeiro questionário
(Questionário Sobre a Empresa - APÊNDICE 4) foi respondido uma única vez, e o
indivíduo respondeu mais de uma vez apenas ao segundo questionário - em cada
instância tomando por base uma equipe diferente. Foram respondidos, no total, 220
questionários
Paralelamente às entrevistas e à aplicação dos questionários, foi utilizada a
observação não-participante, inclusive através de participação em reuniões de
algumas equipes, objetivando registrar elementos de interesse para o cumprimento
do objetivo do trabalho. A investigação documental visou explorar as informações
impressas

disponibilizadas

pela

empresa,

como

apresentados em palestras e treinamentos de equipes.


arquivos

e

informativos


69

3.2.5 Análise dos dados
Em linha com a abordagem metodológica qualitativa, o presente trabalho
utilizou a análise de conteúdo para a análise das entrevistas, documentação e
observação não-participante. Como nota Minayo (2004, p. 74), destacam-se duas
funções na aplicação desta técnica:
a) encontrar respostas para as questões formuladas e confirmar ou não as
hipóteses estabelecidas e
b) descobrir o que está por trás dos conteúdos manifestos, indo além das
aparências do que está sendo comunicado.
Para aplicação desta técnica de análise, foram estabelecidas unidades de
contexto ou unidades de registro, determinando-se categorias para análise
(MINAYO, 2004). O trabalho com categorias facilita a análise de conteúdo por
agrupar idéias ou conceitos. Neste estudo, as unidades de categorias seguem
naturalmente do referencial e dos objetivos específicos - a entrevista (e
posteriormente o questionário) foi desenhada de modo a permitir a análise de
diversas categorias, como por exemplo:
− Uso de equipes versus grupos de trabalho: objetivo comum definido,
presença de trabalho interdependente, responsabilidade coletiva pelos
resultados.
− Fatores de resistência ao trabalho em equipe: falta de convicção na
efetividade do trabalho organizado em equipes, ética de trabalho
enfraquecida.
− Desenvolvimento das equipes: estabelecimento de metas, regras para
participação em reuniões, treinamentos sobre comunicação e resolução de
conflitos.
− Estrutura da empresa e liderança das equipes.
− Estratégia e apoio da empresa: iniciativas de desenvolvimento de equipes,
programas de compensação de equipes, iniciativas de empowerment,
treinamentos sobre comunicação e resolução de conflitos, bônus coletivo
para excelente desempenho conjunto.
− Seleção.



70

A tabulação e posterior análise dos dados dos questionários foi feita de
acordo ao proposto por Dyer (1994, pg.64) para a Escala de Maturidade das
Equipes: somando-se as pontuações das respostas (R), e dividindo-se o resultado
pelo número de perguntas no instrumento (n), o que confere o nível de maturidade
do grupo conforme percebido por um único indivíduo (Mi), ou seja:
∑R /n = Mi
A soma das notas individuais (Mi), dividida pelo número de membros da
equipe (N), confere a pontuação à equipe, ou seja, o nível de maturidade do grupo
(Mg):
∑Mi/N = Mg
A tabela a seguir ilustra a planilha em Excel formada pelas respostas de 9
participantes de uma das equipes estudadas. As linhas horizontais representam as
notas individuais dos respondentes de 1 à 9, e a última coluna de cada linha
representa as nove notas individuais, sendo que a última célula do canto inferior
direito dá nota da equipe, calculada como proposto por Dyer (1994, p.64):
Tabela 5 Exemplo de tabulação da Escala de Maturidade das Equipes.

O autor oferece ainda os parâmetros abaixo para uma avaliação aproximada
do nível de maturidade da equipe:
- Pontuação igual ou acima de 3.75: evidencia um nível elevado de
maturidade, identificando uma equipe real ou verdadeira. Quanto maior a
pontuação, ou seja, mais próxima de 5, maior probabilidade de que a equipe
seja uma equipe de alta performance.



71

- Pontuação entre 2.5 e 3.75, indica um nível intermediário de maturidade,
característicos das equipes potenciais e grupos de trabalho eficientes.
- Pontuação inferior à 2.5 indica um nível inadequado de maturidade, o que
poderia ser indicativo de uma pseudo-equipe ou grupo de trabalho ineficiente.
O Questionário sobre a empresa (APÊNDICE 4) seguiu o mesmo princípio
de tabulação, exceto que as somas das notas foi feita primeiramente por pergunta,
possibilitando uma análise geral da empresa (a média de todas as respostas (n=106)
às perguntas de número 1, por exemplo, o que resultou num grau de concordância
ou discordância de todos os participantes sobre aquela pergunta).

A seguir, as

perguntas foram grupadas de acordo à Tabela 4, que relaciona o referencial teórico
com as perguntas do questionário. Ou seja: as perguntas sobre equipes, estratégia e
estrutura foram agrupadas e analisadas separadamente.
Para finalizar e enriquecer a análise, estes agrupamentos são divididos uma
vez mais em 3 sub-grupos:
-

Diretoria e alta gerência

-

Gerência intermediária

-

Produção

Durante a tabulação, atentou-se para os resultados das perguntas de 16 à 20,
em cujas respostas a discordância era desejável (ou seja, nestas respostas, e
apenas nestas, a pontuação baixa era desejável):
16)

Minha preferência pessoal é pelo trabalho individual.

17)

A empresa possui vários níveis hierárquicos – os funcionários
raramente sabem o que está acontecendo “lá em cima”.

18)

Os funcionários trabalham isoladamente quase o tempo todo

19)

As tarefas são executadas de forma mecânica – a maior parte dos
cargos são simples, rotineiros e padronizados.

20)

A maior parte das pessoas prefere o trabalho individual.

Nestes casos, para evitar que as médias finais fossem influenciadas
negativamente, a tabulação foi feita invertendo-se as notas dadas pelos
respondentes, ou seja: o número 5 pelo número 1 e o número 2 pelo número 4 (o
número 3 permaneceu neutro, pois qualquer que seja a ordem, reflete a mesma



72

resposta). Estas perguntas foram incluídas no questionário seguindo as sugestões
de Bordens & Abbott (1996), com duas finalidades:
_

Verificar a validade de conteúdo, ou validade de construção, do
questionário, ou seja, se o questionário mede o que propõe medir.

_

Verificar se existe concordância ou confiabilidade entre diferentes
medidas de um mesmo item - a pessoa que concordou com a pergunta
12 deve discordar da 20, e vice-versa.

Os parâmetros utilizados por Dyer (1994, p.64) foram adaptados para a
avaliação do Questionário sobre a empresa, da seguinte forma:
-

Pontuação igual ou acima de 3.75: nível de apropriado a elevado de

comprometimento com a estrutura e a estratégia, na percepção dos respondentes.
-

Pontuação entre 2.5 e 3.75, indica um nível intermediário.

-

Pontuação inferior à 2.5 indica um nível inadequado.


Capítulo 4 Resultados e análise

4.

73

RESULTADOS E ANÁLISE
A exposição e análise dos dados coletados estão divididas da seguinte

maneira: o item 4.1 apresenta os resultados da primeira fase da pesquisa, as
entrevistas, analisando-os frente ao referencial teórico apresentado no capítulo 2. O
Item 4.2 apresenta, através de gráficos e tabelas, os resultados e análise do
Questionário sobre a empresa (APÊNDICE 4) - que visa determinar as impressões
dos membros de equipes quanto à estrutura e a estratégia da empresa, bem como
suas atitudes quanto ao trabalho em equipes versus trabalho individual – e das
Escalas de Maturidade das Equipes (ANEXO 1), respondidas pelos membros das
21 equipes mapeadas.

4.1

DAS ENTREVISTAS
O objetivo principal desta etapa do estudo foi mapear e classificar os grupos

existentes de acordo à nomenclatura detalhada no capítulo 2 desta dissertação.
Buscou-se também determinar o posicionamento dos líderes da empresa quanto a:
-

satisfação com o desempenho das equipes mapeadas; incluindo atitudes
quanto à formação de equipes, motivações e desmotivações;

-

percepção de necessidade estratégica do uso de equipes;

-

ações estratégicas para o desenvolvimento e manutenção de equipes;

-

percepções de estrutura adequada para o desenvolvimento de equipes; e

-

práticas de seleção.

Conforme descrito em detalhe na metodologia, 22 participantes selecionados
através do organograma da empresa foram entrevistados para esta primeira etapa
da pesquisa. Entretanto, verificou-se durante as entrevistas que apenas 16
entrevistados possuíam equipes e/ou grupos de trabalho que poderiam ser de
interesse para este estudo -

seis (6) entrevistados coordenavam apenas 3-4

colaboradores que trabalhavam individualmente, sem qualquer perspectiva de
interdependência e que na maioria dos casos sequer dividiam espaço físico com os
colegas. Neste caso, foram respondidas apenas as questões de 1-5 da entrevista
(APÊNDICE 5).



74

4.1.1 Uso e classificação dos grupos encontrados
No primeiro encontro para discussão do projeto de pesquisa, em Julho de
2005, os 9 executivos presentes discutiram o fato de que, até então, não se tinha
idéia na empresa de quantas equipes existiam trabalhando em que atividades –
parte do esforço de estudos das equipes, seria, portanto, mapeá-las.
Foram identificados pelo menos 69 grupos funcionais ou de projetos de longo
prazo e/ou comitês de qualidade, entre eles 21 equipes ou possíveis equipes. A
tabela abaixo resume esta estatística:
Tabela 6 Equipes e grupos de trabalho mapeados

EQUIPES
Grupos funcionais
Grupos de projeto e/ou
comitês de qualidade
TOTAL

GRUPOS DE
TRABALHO

TOTAL

20

40

60

1

8

9

21

48

69

Não fugindo às preconizações da literatura (DRUCKER, 2001; KATZENBACH
& SMITH, 1994; MOSCOVICI, 1998), a maior parte dos grupos existentes na
empresa pode ser enquadrada na denominação de grupos ou equipes funcionais
(grupos ou equipes tipicamente formados em função do organograma da empresa),
seguidos de grupos ou equipes temporárias para resolução de problemas, ou forçatarefa, e em alguns casos específicos de comitês de qualidade.
O critério adotado para a denominação “equipe” segue o descrito no
referencial desta pesquisa (KATZENBACH & SMITH, 1994): uma equipe pode ser
qualquer grupo de trabalho, grupo de projeto ou grupo multidisciplinar com um
número relativamente pequeno de indivíduos com conhecimentos e habilidades
complementares – desde que exista trabalho conjunto e interdependente; objetivos e
metas comuns; necessidade de desempenho incremental; e responsabilidade
coletiva e mútua pelos resultados.
4.1.1.1 Grupos de trabalho identificados
Como pode ser observado na tabela 6, pelo menos 48 grupos identificados
não se enquadravam na definição proposta. Nestes grupos, que para efeito desta
pesquisa são considerados “grupos de trabalho” (sem que a esta denominação seja
atribuído qualquer valor pejorativo em relação à denominação “equipes”), os



75

indivíduos trabalham isoladamente em suas funções e reúnem seus esforços através
de um coordenador, gerente ou diretor, normalmente responsável pela divisão do
trabalho, pelas decisões que afetam o grupo e estabelecimento das metas, prazos
de cumprimento e pelo produto final. Dois exemplos são os grupos formados pelos
departamentos

Financeiro

e

o

de

Recursos

Humanos:

as

funções

são

departamentalizadas e a necessidade de trabalho em conjunto é esporádica:
normalmente, unem-se os produtos dos trabalhos individuais, através de reuniões,
ou através dos responsáveis por estes setores. Isso não quer dizer que inexista o
trabalho cooperativo, mas que nestes setores não há a necessidade de formação de
equipes, pois os grupos de trabalho existentes são, neste caso, mais efetivos. Tentar
transformar em equipe o que deveria permanecer um grupo de trabalho pode
resultar em uma pseudo-equipe, pois a sinergia tende a tornar-se negativa quando
são aplicados esforços conjuntos sem um propósito comum que justifique a união
destes esforços.
Mesmo nos grupos força-tarefa e nos comitês de qualidade, os indivíduos
apenas se reúnem para dividir tarefas e dar seguimento ao andamento dos projetos
– o trabalho é executado individualmente e de modo independente. Isto não quer
dizer que estes grupos não possam eventualmente se transformar em equipes:
desde que exista a necessidade de trabalho interdependente, desempenho
incremental e responsabilidade coletiva que justifique o esforço de transformação.
Por outro lado, encontrou-se um grupo de trabalho que poderia trazer maiores
benefícios à empresa se o esforço de formação de equipe fosse intensificado. Este
parece ser o caso de um grupo de melhoria contínua, formado no final de 2003,
responsável pela melhoria na produção e redução de custos. Este grupo de 6
pessoas de diferentes setores da empresa, que permanecem alocados em suas
áreas de trabalho, dedica pouco do tempo ao objetivo da equipe (menos de 10% de
seu trabalho). De fato, o próprio coordenador entende que este grupo ainda não é
uma equipe, embora esta seja uma meta da empresa para o futuro próximo.
Além dos grupos descritos acima, observou-se que, de acordo à demanda,
grupos de trabalho pouco estruturados são formados para executar tarefas
temporárias ou rotineiros, como notou um dos entrevistados:
Há poucos dias, formou-se um grupo para organizar as apresentações de um
evento de prevenção de acidentes, algumas pessoas que não estão
envolvidas normalmente com a segurança colaboraram voluntariamente.



76

Estes são formados amiúde, e é difícil precisar quantos são ou no que
trabalham, pois são dissipados com a mesma agilidade com que se formam.
Deve-se notar, portanto, que esta pesquisa não objetivou contabilizar estes
grupos, pois sabe-se que a formação de equipes pode demorar meses, senão anos
(KATZENBACH & SMITH, 1994; BOYETT & BOYETT, 1999), e tanto a efemeridade
destes grupos quanto a característica de trabalho paralelo os classificam como
grupos de trabalho temporários.
4.1.1.2 Equipes identificadas
Alguns departamentos e/ou grupos funcionais possuem, pela natureza de
suas funções, um maior potencial de serem verdadeiras equipes nos termos
descritos no referencial teórico deste trabalho. Vinte e um (21) destes foram
identificados e incluídos na segunda fase da pesquisa, ou seja, os questionários. Um
exemplo é o departamento de Desenvolvimento de Fibra, Processo e Máquina,
criado em 2003 como parte do projeto de reestruturação da empresa. Este
departamento estuda a relação entre a madeira, os processos e a qualidade do
papel. Existe naturalmente, e por força da função departamental, a necessidade e a
oportunidade de trabalho interdependente. O exemplo oferecido por um dos
entrevistados ilustra esta necessidade:
o teor de resina na madeira pode afetar a qualidade da pasta e entupir as
lâminas do ‘liquidificador’ que a prepara, entupindo também as telas do papel
– neste caso, são necessários esforço e trabalho conjunto e interdependente
para solucionar o problema, pois um só engenheiro provavelmente não
dispõe de todo o conhecimento necessário para uma rápida solução.

Dez equipes de turno, cinco da máquina e cinco da pasta (em turnos A, B, C,
D, E), são outro exemplo de prováveis equipes, pela alta interdependência das
funções de seus membros e necessidade de trabalho conjunto constante. No total,
as equipes das áreas de produção perfazem mais da metade das equipes
encontradas.
Esta necessidade de trabalho interdependente, desempenho incremental e
responsabilidade coletiva estava presente, em maior ou menor grau, nas outras 10
equipes ou prováveis equipes. Dentre estas, foram estudadas a equipe de direção
da fábrica, a equipe principal de manutenção e a equipe principal de produção
(embora o trabalho seja paralelo a maior parte do tempo, estas equipes foram



77

incluídas no estudo pelo alto nível de interdependência entre as funções e alto grau
de trabalho conjunto nas soluções de problemas). Além disso, os membros destas
equipes formam a cúpula administrativa da empresa, e pretende-se, na segunda
etapa da pesquisa, comparar as respostas destes participantes às respostas das
equipes formadas pela gerência intermediária e as de produção, já que todos os
participantes de equipes responderam aos mesmos questionários.
Uma provável equipe de alta-performance foi identificada. Esta equipe de
projeto, segundo seu coordenador, consistentemente superou todas as suas metas
e expectativas. Espera-se, com base no referencial teórico e nos termos
estabelecidos na metodologia, que o grau de maturidade desta equipe seja alto.

4.1.2 Tamanho das equipes
Conforme o previsto na literatura, as equipes da empresa pesquisada tendem
a ser pequenas: apenas seis (6) das equipes possuem mais de cinco (5) membros.
Como notado por Archer (1996); Katzenbach & Smith (1994) e Robbins
(1999), as equipes existentes incluem-se dentro do tamanho ideal para administrar:
números maiores provavelmente significariam maiores problemas de gestão,
maiores possibilidades de conflito e possível formação de sub-equipes.
A tabela abaixo ilustra a distribuição de equipes por número de membros:
Tabela 7 Número de membros nas equipes.
NÚMERO DE
MEMBROS
3

NÙMERO DE
EQUIPES
1

4

2

8

5

12

60

6

3

18

9

3

27

TOTAL

21

116*

TOTAL *
3

*106 pessoas participaram do trabalho – 97 representavam apenas 1 equipe, 8
representavam 2 equipes, e 1 participava de 3 equipes. Dos 116 questionários por
equipes, apenas 2 não foram respondidos.

4.1.3 Fases de formação
Comparando-se o modelo de desenvolvimento de equipes de Tuckam (KEEN,
2003), com as respostas dos entrevistados, a totalidade das equipes encontradas



78

encontra-se nos estágios de normalidade ou desempenho, ou seja, as fases de
maior conflito já foram superadas e os grupos estão se desempenhando para atingir
suas metas. Segundo os entrevistados, a maior parte dos conflitos (considerados
normais nas fases de formação de equipes) foram resolvidos pelos grupos
existentes.
Como observou um dos entrevistados:
aqui e ali, ocorrem conflitos por conta de mudanças de equipes – por
exemplo, em fases de re-estruturação de uma equipe, depois outra, ocorrem
alguns desconfortos com mudanças em níveis funcionais. Mas os conflitos
são resolvidos com diálogos diretos, de forma discreta.

Dois (2) entrevistados reportaram dificuldades com compensação (também
sentida na fala anterior, já que mudanças em níveis funcionais devem acarretar
mudanças em compensação). Um exemplo:
Os conflitos que ainda existem não de devem a fatores internos, da equipe,
mas se devem a disparidade salarial entre os colegas – ou à falta de um
melhor nivelamento salarial no grupo.

Apenas três (3) entrevistados (13,63%) reportaram conflitos acontecendo
devido a fatores internos, à época das entrevistas, citando nestes casos a
dificuldade de relacionamento e percepção de meio-comprometimento por parte de
alguns colaboradores; e cinco (5) entrevistados (22,7%) reportaram dificuldades
inter-grupos, citando competição exagerada e falta de entendimento (por parte de
outros setores) do trabalho de seu grupo ou equipe especifica.
De um modo geral, entretanto, os entrevistados acreditam que os conflitos
existentes não afetam negativamente o desempenho de seus grupos. Os que
citaram conflitos referentes à resolução de problemas (8, ou 36%) entendem que
estes conflitos não podem ser eliminados por completo, além de que “muitas vezes
são positivos no sentido de que geram discussões que levam a soluções de
problemas.”

4.1.4 Desempenho das equipes mapeadas
A totalidade dos entrevistados declarou estar satisfeita com o desempenho de
seus grupos e acredita que sua equipe é unida e coesa. Nenhum entrevistado deu
nota inferior a sete (7,0) ao seu próprio grupo, embora quase todos tenham deixado
espaço para aprimoramento e melhoras (houve apenas uma nota 10; média: 8,5; e



79

desvio padrão: 0,89) - desejáveis principalmente, segundo estes, em áreas
específicas de aprimoramento e desenvolvimento, como aprendizado do inglês, e/ou
melhoras “comportamentais” – de aumento de participação e disposição para
assumir responsabilidades.

4.1.5 Atitudes gerais quanto ao trabalho em equipe
Conforme detalhado no capítulo 2 deste trabalho, vários fatores externos às
equipes podem ser apontados como causas de insucesso. A etapa de entrevistas
buscou investigar as convicções dos participantes quanto ao trabalho em equipe,
principais problemas encontrados pelas equipes existentes, e efetividade das
reuniões da empresa (lembrando que a falta desta efetividade foi apontada como
uma das causas de insucesso de equipes).
A totalidade dos entrevistados demonstrou acreditar nas potencialidades do
trabalho em equipe, citando motivações das mais variáveis em defesa desta forma
de trabalho: democratização das condições para que todos possam atingir seu
potencial, possibilidade de compartilhar informações e conhecimento, oportunidade
de aprendizado, reunião de esforços para planejar ações e foco na resolução de
problemas. Os entrevistados acreditam que as motivações de seus colegas são
similares às suas próprias.
Dentre as desmotivações, a mais citada (6 vezes) foi a dificuldade de
relacionamento entre áreas, ou seja, a percepção de concorrência entre pessoas,
grupos e equipes de trabalho: “me desestimula a formação de grupos ou pessoas
com atitudes territoriais, do tipo nós-contra- eles”. Apenas cinco (5) entrevistados
(22,7%) incluíram tendências individualistas, e um (1) deles (4,5%) citou a falta de
iniciativa ou de pró-atividade, como um dos fatores de desmotivação:
o individualismo também é muito grande: quando todos só vêem o seu lado,
fica muito difícil das coisas funcionarem... e a pró-atividade ainda é
praticamente inexistente, as pessoas estão mais acostumadas a esperar que
se lhes diga o que fazer.

Se confirmados pelos questionários da segunda etapa da pesquisa, estes
resultados são bastante positivos (menos de 23% dos entrevistados citaram
inclinação individualista e nenhum citou relutância ao trabalho em equipe) já que



80

vários autores pesquisados, a exemplo de Larson e LaFasto (1989) e Katzenbach &
Smith (1994), citam estas tendências como empecilho para a formação de equipes.
Quanto aos principais problemas encontrados pelas equipes, oito (8)
entrevistados (36,3%) citaram dificuldades de transição, ou seja, as inseguranças
percebidas quando se anunciou a venda da empresa, no ano 2000:
Houve dificuldade de manutenção no foco quando se anunciou a venda... não
se sabia qual seria o futuro antes de haver um comprador.
Foi um período de grande instabilidade e medo do futuro.

Os demais problemas citados podem ser enquadrados como problemas
técnicos, específicos de cada equipe, que nada têm a ver com o relacionamento
entre os membros.
Tanto das entrevistas quanto da observação não-participante, foi possível
avaliar que os grupos e equipes da empresa, de um modo geral, conduzem reuniões
periódicas e efetivas e possuem métodos de trabalho bastante organizados: os
temas gerais são previamente disponibilizados e os participantes, na maioria,
demonstram-se preparados. São observadas regras para utilização do tempo, e os
temas ou assuntos a serem discutidos são controlados por um ou mais participantes,
que com a ajuda de planilhas discutem os assuntos pendentes da semana anterior,
atualizando seus arquivos de acordo com novos planos e projetos, incluindo datas
previstas para término, anotações sobre andamento de projetos mais demorados, e
principais responsáveis.
Os entrevistados reportam que seus colaboradores normalmente se
organizam para não tomar mais de 5-15 minutos expondo suas idéias, em
consideração ao tempo dos colegas, mas que este tempo é ajustado num ambiente
de camaradagem dependendo da necessidade, julgada sempre pelo grupo.

4.1.6 Estrutura organizacional
Como discutido em detalhe no referencial teórico, alguns autores e
pesquisadores afirmam ser o trabalho em equipe um meio para se atingir estruturas
mais flexíveis, através da divisão da organização em sistemas semi-autônomos (as
equipes). Este é o caso de autores como Sacomano e Escrivão (2000), que
acreditam que mudanças e flexibilização de estruturas e processos podem ser



81

iniciadas à partir do uso de equipes. A maioria dos autores, entretanto, a exemplo de
Senge (1999); Terra (2002) e White(1998), propõem que as empresas façam
mudanças significativas em suas estruturas organizacionais e cultura, re-valorizando
e priorizando o aprendizado das pessoas, para que estas possam então operar
independentes do comando e dos controles. Qualquer que seja a ordem (formar
equipes para re-estruturar ou re-estruturar para formar equipes), fazer a transição
envolve modificar os modelos testados e consolidados no século passado
(resumidos no capítulo 2 desta pesquisa). Segundo pôde ser apurado pelas
entrevistadas, a empresa pesquisada está precisamente nesta fase: testando
modelos e modificando formas de organização, ou seja, se re-estruturando.
Pela própria natureza da empresa, que é de produção, são utilizadas
amplamente

as

formas

tradicionais

de

departamentalização:

por

função

(agrupamento por áreas técnicas, como RH, Almoxarifado e TI), por processos
(agrupamento por fases do processo produtivo, como são neste caso Máquina e
Pasta) e por turnos (a produção se divide em 5 turnos). Porém, como parte de seus
objetivos de re-estruturação, e para garantir uma melhor comunicação diagonal e
horizontal, a empresa utiliza também formas avançadas de departamentalização,
como a matricial e por projetos, com grupos de projetos especiais e força-tarefa
constantemente em ação, o que indica um esforço de transição e conciliação da
departamentalização tradicional, estritamente funcional e de processos, com
estruturas organizacionais mais flexíveis que vêm a compensar algumas das
desvantagens

das

estruturas

tradicionais

(melhora

na

comunicação,

descentralização do poder, ambiente pró-inovador).
DIRETOR
COORDENAÇÃO
PROJETOS
GERENTE PROJETO 1
GERENTE PROJETO 2

GERENTE
ÁREA A

GERENTE
ÁREA B

GERENTE
ÁREA C

RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS

RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS

RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS

Figura 5 Exemplo de estrutura matricial.

Na empresa, um exemplo de uso de estrutura matricial é a utilização de
coordenadores de turno, cuja função é ligar os principais envolvidos no processo. Na
prática, cada um dos cinco coordenadores (um por turno) liga os diversos setores
que compõem o processo operacional. Em um determinado turno, podem estar
envolvidas mais de 50 pessoas de diferentes departamentos que perfazem



82

diferentes fases do processo. O coordenador, no caso, interage diretamente com os
primeiros operadores de cada um destes departamentos, a fim de manter o processo
de produção integrado. Como na Figura 3, os coordenadores de turno (a exemplo
dos coordenadores de projeto), têm o mesmo nível hierárquico e graus de
autoridade semelhantes aos gerentes funcionais; e somente gerenciam os turnos,
não ocupando simultaneamente cargos funcionais. Isto faz com que a comunicação
entre o coordenador e as equipes técnicas seja sempre direta, e não através dos
gerentes funcionais.
Apesar dos esforços de re-estruturação, muitos dos entrevistados notam que
a empresa ainda é “bastante verticalizada”, ou seja, com vários níveis hierárquicos:
um dos entrevistados, por exemplo, supervisa um departamento com um
organograma de mais de 8 níveis hierárquicos. Na opinião de outro participante:
As estruturas mais verticais dão melhores resultados com os funcionários,
pois todos entendem qual seu papel, qual sua função, exatamente o que se
espera deles – a meu ver, o nível de organização e o respeito às hierarquias
faz o trabalho fluir melhor.

De fato, dos modelos tayloristas-fordistas e burocráticos (característicos até
hoje da maior parte das empresas) às organizações de aprendizagem propostas por
Senge (1990), o caminho a percorrer é lento e de muito trabalho: para diminuir os
meios de controle, é preciso que os colaboradores estejam qualificados e
preparados para aceitar novas responsabilidades. Para que estes consigam
trabalhar de modo inteligente e independente, é preciso dar-lhes a possibilidade de
colaborar, aprender e errar, dentro de controles e estruturas menos rígidas. A fala de
um dos principais executivos da empresa ilustra bem as dificuldades da transição em
um momento em que ambos os extremos da hierarquia estão re-avaliando papéis:
As mudanças organizacionais e de reestruturação estão começando agora a
dar resultados.... Já mudou bastante, mas ainda pode e deve melhorar. Você
observou que a empresa ainda é de hierarquias bem estabelecidas – como
observou que em vários setores ainda há um distanciamento de poder muito
grande. Mas as pessoas também precisam aprender a assumir maiores
responsabilidades, a fazer o que se espera delas...

Estes resultados eram previsíveis, já que a quase totalidade das empresas
descende de tradições hierárquicas e é raro encontrar empresas que tenham feito a
transição de mecanicista para orgânica (ROBBINS, 2000, TERRA; 2000), não



83

apenas no Brasil, mas no resto do mundo (ARCHER, 1996), já que a massiva
maioria das empresas se desenvolveu como estruturas verticais.
Apesar disto, muitos dos entrevistados (13, ou 59%) consideram importante a
participação de seus colaboradores na tomada de decisões, e ponderam que suas
funções são mais de orientação que de chefia. Dos 22 entrevistados, 14 (64%)
relataram estimular e incentivar comunicação aberta, contato diário, e “trânsito sem
cerimônias” com todos os seus colaboradores.
Como parte da tentativa de democratização do ambiente de trabalho, ou
melhor, paralelamente a esta democratização, o uso de equipes na estrutura
organizacional vem aumentando, o que fez da empresa justamente o ambiente ideal
para este estudo.

4.1.7 Estratégia
A identificação, pela empresa, da necessidade estratégica de implementação
de equipes foi um pré-requisito estabelecido antes do início deste estudo, pois
julgou-se difícil estudar equipes em uma empresa que não houvesse ao menos
identificado esta necessidade. Conforme detalhado na metodologia, a primeira
reunião com os principais executivos da empresa foi determinante para estabelecer
que a empresa se enquadrava neste requisito, e que, segundo seus dirigentes, vem
empenhando esforços de implementação de equipes como parte de sua reestruturação.
As perguntas relacionadas ao item estratégia (perguntas E1 à E3, E8, E11,
E12 e E14 do Apêndice 2) foram elaboradas de modo a determinar se há um
comprometimento e apoio contínuo dos líderes da empresa com a implementação
de equipes, refletidos em seus estilos de liderança, clarificação de objetivos para as
equipes e programas de desenvolvimento e treinamento (a atitude dos líderes, um
reflexo também do comprometimento estratégico, foi positivamente avaliada no início
desta análise).
Uma parte dos entrevistados (9, ou pouco mais de 40%), afirma que a
empresa não tem um programa específico de desenvolvimento de equipes, com
treinamento ou material impresso que auxilie no desenvolvimento de novas equipes.



84

Porém, doze (12, ou 54%) entrevistados citam haver recebido treinamento
“indireto”, participando de palestras e/ou material de apoio em programas de
liderança, regras para reuniões, administração de conflitos, diálogo efetivo, e outros.
Segundo oito (8, ou 36%) entrevistados, estes treinamentos ainda não foram
disponibilizados para todos os possíveis líderes e integrantes de equipes, o que
pode haver gerado a discordância das respostas.
O material disponibilizado pela empresa demonstra que a implementação e
desenvolvimento de equipes fazem parte de um projeto maior de re-estruturação,
definido pela matriz. Todos os entrevistados são familiares com este projeto de
longa-duração, e estão, direta ou indiretamente, envolvidos com sua implementação.
Nos elementos do projeto que já foram implementados encontram-se vários itens
imprescindíveis à implementação e desenvolvimento de equipes, ainda que estes
não sejam administrados especificamente para este uso (estrutura das reuniões,
delegação, tomada de decisões, análise de problemas, brainstorming, etc.).
Além disso, a direção da fábrica apóia e participa das reuniões de várias
equipes, como modo de demonstrar que a empresa está comprometida com a
implementação destas - segundo Mussung & Hughey (1998), este é um dos
principais requisitos em empresas que queiram implementar equipes: participação
da diretoria em treinamentos e reuniões de equipes, o que demonstra

o

comprometimento contínuo.
Segundo os entrevistados, suas equipes possuem um claro entendimento de
suas missões e objetivos dentro da empresa, e seus grupos são coletivamente
responsáveis pelos resultados (de fato, as 21 equipes selecionadas foram
mapeadas em parte com base nesta pergunta), o que na literatura está associado a
um alto grau de desempenho.
Embora na maioria das equipes o líder ainda tenha o poder da decisão final
(as equipes são funcionais), os problemas e soluções são discutidos em um
ambiente onde o líder é mais um ouvinte e mediador do que “chefe” no sentido mais
tradicional da palavra – 15 entrevistados (68%) declararam favorecer um estilo
democrático ou situacional de liderança: em algumas equipes e algumas
circunstâncias, segundo estes, a liderança é rotativa ou compartilhada. Sete (7, ou
32%) dos entrevistados afirmaram estar delegando e motivando seus colaboradores
a tomar decisões – o que, segundo pouco menos da metade deles, representa uma



85

mudança para todos os envolvidos. Estes resultados parecem indicar um grau
elevado de comprometimento estratégico, apesar de existirem algumas áreas
passíveis de melhoras.
Apenas três (3, ou 14%) entrevistados citaram compensação coletiva
exclusiva à equipe por desempenho superior realizado pelo grupo, embora na
fábrica exista um programa total de participação nos resultados; e apenas um (1, ou
4,5%) entrevistado reportou incluir no orçamento anual uma compensação para sua
equipe, negociada de acordo ao cumprimento de metas pré-estabelecidas. Quatro
(4, ou 18%) entrevistados citaram formas de reconhecimento intangíveis envolvendo reconhecimento pessoal, reconhecimento do grupo, organização de
eventos especiais, e constante feed-back positivo aos colaboradores.

4.1.8 Seleção
Conforme foi discutido na introdução deste estudo, a seleção específica para
participação em equipes é muito raramente levada em consideração nas empresas
(BELBIN, 1993; MOSCOVICI, 1998; KATZENBACH & SMITH, 2001; KEEN, 2003).
O elemento decisivo na quase totalidade dos casos é a disponibilidade, ou seja, o
formador de equipes precisa se adaptar aos candidatos disponíveis, selecionados
previamente por contratação, e portanto está restrito aos talentos mais “à mão”.
Entretanto, segundo os autores pesquisados, o desejável seria que o formador de
equipes tivesse disponível o maior número de candidatos possível cada vez que
uma nova equipe precisa ser formada.
Naturalmente, apesar de este ser provavelmente o ideal, na prática não se
pode sempre contar com um número adequado de candidatos de onde selecionar os
melhores talentos: fatores éticos, legais e financeiros impedem que a cada nova
formação de equipes novos membros sejam contratados, e portanto, as empresas
investem cada vez mais em treinamento e educação corporativa. No caso da
empresa estudada, este treinamento se traduz também em práticas de apoio ao
trabalho colaborativo (discutidas no início desta análise) que paulatinamente mudam
as atitudes das pessoas e as fazem mais receptivas e aptas a trabalhar em equipe
(como regras para participação em reuniões e palestras sobre resolução de conflitos,
análise de problemas, técnicas de diálogo, e outras).



86

Os resultados demonstram que, a exemplo dos grupos de trabalho existentes,
as equipes da empresa são formadas, via de regra, por disponibilidade, ou seja, por
quadro funcional: a maior parte dos membros já era contratada quando se formaram
as equipes existentes. Segundo 16 entrevistados (ou 73%), os membros de suas
equipes foram selecionados primeiramente por habilidades e competências técnicas
para o cargo. Oito (8, ou 36%) entrevistados relatam que as habilidades pessoais e
afinidades com o grupo foram levadas em consideração quando existiu a
necessidade de uma nova contração, apesar de que os parâmetros técnicos e
profissionais tenham sido decisivos. Conforme notam dois dos entrevistados:
A seleção é feita por competências técnicas e pessoais, ou seja, a
capacidade técnica é imprescindível, mas habilidades pessoais também são
importantes.
Para as equipes que são formadas conforme necessário, é levado em conta o
perfil pessoal e a abertura ao trabalho em equipe, a personalidade e o
entrosamento com o grupo. Nas equipes funcionais é mais difícil, pois temos
os grupos estabelecidos e trazer funcionários de outros setores pode causar
conflitos desnecessários. Apesar disso, se depois de uma análise for
considerado que a mudança é necessária, ela é feita.

Uma tentativa de mapear personalidades (mais ou menos nos moldes
descritos por Belbin, 1993; exceto que neste caso foram atribuídas diferentes cores
às diferentes personalidades) foi descrita por um dos entrevistados :
Foi feito no passado, mapeamento de personalidades, não foi adiante.
Fizeram treinamento, mapeamento interno, mas as pessoas não quiseram ser
rotuladas como cores.

O mapeamento de personalidades, conforme descrito na literatura (BELBIN,
1993; ROBBINS; KEEN, 2003), objetiva identificar tendências para desempenhar
certas funções quando se trabalha em equipe, para que se tente maximizar
qualidades e gerenciar fraquezas. A empresa tem vantagem relativa no que
concerne equilíbrio de personalidades, como cita este entrevistado:
Pelo menos 90% do pessoal trabalha na empresa há mais de cinco anos e
muitos trabalham na empresa há mais de 20 anos – jogam futebol no final de
semana, fazem churrasco, as famílias se conhecem, os filhos vão junto à
escola.

Depreende-se das entrevistas que muitos funcionários já trabalharam com
seus colegas em outras épocas e em outras equipes dentro da empresa. Um
funcionário descreveu assim seu relacionamento com o colega: “Quando ele chega
para trabalhar de manhã, eu sei dizer se ele está bem, se brigou em casa, se dá


87

para fazer piada... a gente se conhece...”. Ou seja, existe na empresa uma história
de convivência que provavelmente dispensa mapeamento de personalidades.

4.2

DOS QUESTIONÁRIOS
4.2.1 Questionário sobre a empresa
O Questionário sobre a empresa (APÊNDICE 4) foi aplicado aos 106

participantes das 21 equipes mapeadas, tabulado e interpretado conforme descrito
na metodologia.
4.2.1.1 Trabalho em equipe
A tabela a seguir resume as perguntas que se referem diretamente às
atitudes dos participantes quanto ao trabalho em equipe.
Tabela 8 Perguntas sobre equipes
Pergunta positiva
Perguntas negativas
(pontuação alta desejável):
(pontuação baixa desejável):
Q.12 A preferência das pessoas
desta empresa é pelo trabalho em
grupo.

Q.16 Minha preferência pessoal é pelo trabalho individual.
Q.20 A maior parte das pessoas prefere o trabalho
individual.

A utilização de perguntas repetitivas ou opostas visou aumentar o nível de
confiabilidade e consistência interna do instrumento (se o grau de concordância com
a pergunta 12 foi alto, o grau de discordância com a pergunta 20 também deve ser).
Este foi o caso, conforme se pode observar pela tabela de freqüência das respostas:
Tabela 9 Freqüência das respostas sobre equipes

Para facilitar a análise percentual, as respostas foram agrupadas como
demonstra a tabela:
Tabela 10 Percentual das respostas sobre equipes



88

Conforme a tabela 10 demonstra, 72,6% dos respondentes acreditam que a
preferência da empresa é pelo trabalho em equipe, confirmados pelos 75,5% que
discordam que a preferência seja pelo trabalho individual. Apenas 5,6% afirmou
preferir o trabalho individual.
Graficamente:
Gráfico 1 - Receptividade ao trabalho em equipe
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Discordo ou Discordo
Totalmente (%)
Neutro %
Concordo ou Concordo
Totalmente %

Q.12

Q.16

Q.20

A tabela a seguir representa o resumo da planilha formada pelas médias das
questões Q.12, Q.16, Q.20, agrupadas e pontuadas de acordo ao proposto por Dyer
(1994, p.64):
Tabela 11 Médias agrupadas - equipes

Seguindo os parâmetros estabelecidos na metodologia, a média superior a
3,75, no caso, 4,03, indica um grau elevado de receptividade ao trabalho em equipe,
notável através das três camadas hierárquicas distintas. Esta receptividade,
naturalmente, é determinante no desenvolvimento de equipes.



89

4.2.1.2 Estrutura
As perguntas abaixo visaram estabelecer as percepções dos participantes
quanto aos diversos itens relacionados - direta ou indiretamente - à estrutura:
Tabela 12 Perguntas sobre estrutura
Perguntas positivas
Perguntas negativas
(pontuação alta desejável):
(pontuação baixa desejável):
Q.2 As pessoas têm liberdade para comunicar suas dúvidas, Q.17 A empresa possui vários
níveis hierárquicos – os
opiniões e sugestões.
Q.3 O distanciamento entre a alta gerência e os funcionários é funcionários raramente sabem
o que está acontecendo “lá em
baixo.
Q.7 A gerência exerce um baixo grau de controle na forma como cima”.
Q.18
Os
funcionários
as tarefas são estruturadas e desenvolvidas.
Q.8 As pessoas tomam quase todas as decisões sobre a forma trabalham isoladamente quase
o tempo todo.
de execução de seu trabalho.
As
tarefas
são
Q.11 Existe comunicação entre os departamentos na resolução Q.19
de problemas inter-funcionais e a organização tenta eliminar as executadas de forma mecânica
– a maior parte dos cargos são
fronteiras existentes.
rotineiros
e
Q.14 As pessoas têm oportunidade e autonomia para resolver simples,
padronizados.
problemas, em um ambiente que valoriza seu discernimento.

A figura abaixo ilustra a planilha em Excel que resume a freqüência de
respostas a estas perguntas:
Tabela 13 Freqüência das respostas sobre estrutura

Para facilitar a análise percentual, as perguntas foram agrupadas como
demonstra a figura abaixo:
Tabela 14 Percentual das respostas sobre estrutura

Pode-se observar que nas perguntas Q.3, Q.7, Q.8, Q. 11 e Q.17 é difícil
estabelecer o ponto de vista de uma maioria.



90

Graficamente:
Gráfico 2 - Estrutura
90
80
60

Totalmente %

50

Neutro %

70

40
Concordo ou Concordo
Totalmente %

30
20
10
0
Q.2

Q.3

Q.7

Q.8 Q.11 Q.14 Q.17 Q.18 Q.19

Depreende-se do gráfico acima que, apesar dos esforços de re-estruturação,
boa parte dos respondentes percebem a empresa como uma estrutura ainda
bastante hierárquica (em 6 das 9 perguntas, houve uma média de discordância de
35% dos participantes). Estes resultados são coerentes com os obtidos nas
entrevistas. Porém, as perguntas positivas Q.2 e Q14 obtiveram mais de 50% de
concordância - assim como as perguntas negativas Q.18 e Q.19 obtiveram mais de
50% de discordância.
A tabela abaixo representa o resumo da planilha formada pelas médias das
questões sobre estrutura:
Tabela 15 Médias agrupadas - estrutura



91

A média final da empresa é 3,3 que, segundo o delimitado na metodologia,
indica um nível intermediário de comprometimento com a estrutura (deve-se notar
que nenhuma média ficou abaixo de 2,5, o que denotaria um nível inadequado).
Observa-se que não existe muita variação entre as médias agrupadas, sendo que a
média da gerência intermediária é um décimo mais baixa que a da diretoria e alta
gerência, e a da produção apenas dois décimos mais baixa que a da gerência
intermediária. Estes resultados parecem indicar que não existe muito diferença no
modo como estas três camadas hierárquicas percebem a estrutura da empresa.
4.2.1.2 Estratégia
As perguntas abaixo visaram estabelecer as percepções dos participantes
quanto aos diversos itens relacionados - direta ou indiretamente - à estratégia da
empresa:
Q.1 As pessoas trabalham num ambiente de cooperação, e não de competição
Q.4 Os trabalhadores desta empresa entendem o processo produtivo inteiro, e a
importância do seu trabalho dentro deste processo.
Q.5 A alta gerência acredita que nesta empresa, todos os funcionários, através de
colaboração eficaz, criam, aprendem, retêm e transmitem o conhecimento relevante
para o sucesso de uma empresa.
Q.6 A administração da empresa propaga abertamente sua intenção de usar equipes
como forma de compartilhamento de conhecimento e de união de esforços e
talentos.
Q.9 As pessoas são estimuladas a aprender o máximo possível sobre todos as
atividades da organização.
Q.10 Nesta empresa, uma pessoa que não possua excelentes habilidades interpessoais não pode ser supervisor ou gerente.
Q.13 As pessoas estão sendo estimuladas a buscar apoio e colaboração
lateralmente, em vez de buscarem seu chefe.
Q.15 As pessoas se ajudam mutuamente sem que lhe peçam, mesmo quando a
tarefa não faz parte de seus deveres.



92

A tabela a seguir ilustra a planilha que resume a freqüência de respostas às
perguntas relacionadas a este item:
Tabela 16 Freqüência das respostas sobre estratégia.

Para facilitar a análise percentual, as perguntas foram agrupadas:
Tabela 17 Percentual das respostas sobre estratégia.

Depreende-se da tabela acima que mais da metade dos respondentes
concordam com todas as sentenças que compõem o item Estratégia (mais de 60%
nas perguntas Q.1, Q.4, Q.5, Q.6 e Q.15). Apesar disso, o grau de discordância é
elevado nas perguntas Q.1, Q.9, Q.10, Q. 13 e Q.15 (chegando aos 33% na Q.10),
indicando itens passíveis de melhoria.
Graficamente:
Gráfico 3 - Estratégia
80
70

Totalmente (%)

60
50

Neutro %

40
30

Concordo ou
Concordo Totalmente

20
10
0
Q.1

Q.4

Q.5

Q.6

Q.9

Q.10

Q.13

Q.15

Finalmente, a Tabela 18 representa o resumo das médias das questões sobre
Estratégia (Q.1, Q.4, Q.5, Q.6, Q.9, Q.10, Q.13 e Q.15):



93

Tabela 18 Médias agrupadas - estratégia.

A média total da empresa é 3,49, indicando um nível de intermediário a
elevado de comprometimento estratégico. Observa-se que não existe muito
diferença no modo como estas três camadas hierárquicas percebem a estratégia da
empresa. Apesar da média haver sido um pouco abaixo da necessária para
caracterizar o comprometimento estratégico como elevado, a média de concordância
com as perguntas (todas positivas) foi de 60%.

4.2.2 Escala de Maturidade das Equipes
A Escala de Maturidade das Equipes (ANEXO 1), foi respondida pelos 106
membros das 21 possíveis equipes mapeadas (foram respondidas 114 escalas, pois
os que participavam em mais de uma equipe responderam uma escala para cada
equipe). O objetivo deste instrumento foi verificar o grau de maturidade das equipes,
possibilitando uma comparação entre os resultados das entrevistas, os resultados
dos questionários sobre a empresa, e os resultados deste instrumento (que também
verifica se os elementos essenciais para o desenvolvimento de equipes estão
presentes: autonomia, estilos de liderança, metas e objetivos, comprometimento,
comunicação, seleção adequada - elementos que conjuntamente refletem o impacto
da estrutura, estratégia e seleção na maturidade e desempenho das equipes).
A Tabela 19 resume os resultados das médias das equipes mapeadas,
agrupadas de acordo ao estabelecido na metodologia deste estudo (as equipes 1-3
representam equipes formadas por membros da diretoria e alta gerência, as equipes



94

de 4-10 representam equipes formadas por membros das gerências intermediárias,
e as equipes 11-21 por membros da produção):
Tabela 19 Médias da Escala de Maturidade das Equipes

Observa-se que 18 das 21 equipes mapeadas exibem um grau elevado de
maturidade, identificado-as com a denominação de equipe real ou verdadeira, e
apenas três (3) enquadram-se em um nível intermediário (segundo a escala
proposta por William G. Dyer, 1994, pgs. 59-65). Estes resultados eram esperados e
prováveis nas equipes 1 e 6, que em análise conjunta ao apurado nas entrevistas,
se enquadram melhor na definição “grupos de trabalho”. Já a equipe número 18
possui o potencial e a necessidade de se tornar uma verdadeira equipe (pela
necessidade de interdependência de funções, metas compartilhadas e esforço
coletivo) segundo o apurado nas entrevistas.
A

média

das

equipes

(4,08),

entretanto,

é

consistentemente

alta,

possibilitando afirmar que a empresa estudada possui equipes maduras. Aliando
estes resultados aos resultados das entrevistas, pode-se também afirmar que o
desempenho destas equipes é condizente com seu grau de maturidade, ou seja:
elevado.


Capítulo 5 Conclusões e recomendações

5.

95

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este capítulo apresenta as conclusões sobre a existência e utilização de

equipes na empresa (mapeamento dos grupos e equipes encontrados) e seu grau
de maturidade e desempenho, relacionando estes resultados aos elementos
estrutura, estratégia e seleção.

5.1

EQUIPES, GRAU DE MATURIDADE E DESEMPENHO
Dos quase 70 grupos identificados na primeira etapa da pesquisa, apenas 21

foram mapeados como prováveis equipes, e destes, pelo menos 3 estariam melhor
descritos como grupos de trabalho efetivos. Sobre esta nomenclatura – equipes
versus grupos trabalho – nota-se que, conforme definido no referencial teórico,
confunde-se o ideal de equipe com a noção de trabalho colaborativo: os grupos de
trabalho existentes estão se desempenhando efetivamente, apenas não existe
nestes casos a justificativa para a formação de equipe: apenas um (1) grupo de
trabalho encontrado poderia ser mais efetivo se fosse desenvolvido o trabalho de
formação de equipe.
Praticamente todas as equipes mapeadas (17) podem ser consideradas
funcionais, pois são formadas a partir do organograma. Porém, estas não são
equipes funcionais típicas (aquelas comumente chamadas funcionais, com pessoas
que exercem funções paralelas e trabalho que pode ser mais ou menos colaborativo
mas não necessariamente em equipe). Pelo contrário, estas equipes estão
envolvidas com processos complexos de produção, onde o grau de dificuldade e
complexidade das tarefas exige esforço realmente conjunto, e não apenas
colaborativo. Nas 11 equipes de turno, por exemplo, os membros são responsáveis
por diferentes partes de um processo que só pode ser operado com o trabalho em
equipe: não existe a possibilidade de que várias pessoas trabalhem individualmente
para ao final do dia, da semana ou do mês juntar os resultados de seus esforços - é
necessário um esforço conjunto e absolutamente interdependente e constante. Ou
seja, a necessidade do trabalho em equipe é uma realidade e uma exigência da
tarefa.



96

Comparadas ao exemplo de Drucker (2001), estas equipes são como um
conjunto de jazz: qualquer nota de qualquer instrumento afeta o conjunto, e a
sinfonia só é perfeita se todos os músicos estiverem perfeitamente afinados. Ao que
tudo indica, este é o caso: o grau de maturidade (média 4,08 na escala de 1-5), e o
desempenho percebido (média 8,5, escala de 1-10) foram consistentemente
elevados, possibilitando concluir que a empresa estudada possui equipes maduras e
efetivas. Assim, pelo menos 18 equipes reais, maduras e em pleno desempenho
foram identificadas neste estudo, e uma destas enquadra-se na definição de equipe
de alta-performance (esta, a única equipe de projeto mapeada, superou todas as
expectativas em termos de impacto de seu desempenho e, não coincidentemente,
obteve a média mais elevada - 4,75 - na Escala de Maturidade das Equipes).
Estes resultados indicam que, na empresa estudada, existe o ambiente para o
desenvolvimento de equipes e também para o desenvolvimento de equipes de altaperformance. Quanto ao uso de equipes, de um modo geral, as existentes se
desenvolveram em torno das atividades com maior necessidade de troca de
conhecimento tácito e alto grau de complexidade e dificuldade nas tarefas.
Com base nos resultados e na hipótese que guiou este estudo, acredita-se
que este desempenho esteja fortemente relacionado aos elementos essenciais
propostos e adotados com relativo sucesso pela empresa: comprometimento
estratégico, esforços de re-estruturação, e seleção de pessoas qualificadas e com
atitudes positivas com relação ao trabalho colaborativo.

5.2

ESTRUTURA
Embora muitos dos entrevistados notem que a empresa ainda é bastante

verticalizada, os resultados (tanto das entrevistas e questionários quanto da
observação não participativa) indicam que existe um trabalho intenso de reestruturação, partindo-se de um programa estabelecido pela matriz, que prevê
mudanças

estruturais significativas. Este programa estabelece um padrão

operacional, através das melhores práticas da empresa (a implementação, em
termos simples, significa que a fábrica brasileira deve passar a operar seguindo este
padrão operacional internacional que propõe – entre outras medidas - um



97

achatamento nas estruturas hierárquicas e maior flexibilidade, utilizando-se equipes
como parte desta nova organização).
A

média

geral

da

empresa

no

item

estrutura

foi

3,3

(escala 1-5), indicando uma posição intermediária que pode evidentemente ser
melhorada (deve-se notar, porém, que nenhuma média de nenhum item relacionado
à estrutura ficou abaixo de 2,5, o que denotaria uma estrutura inadequada). È
importante observar que os resultados demonstraram que existe na empresa a
percepção adequada da estrutura ideal para a implementação de equipes, e a
consciência de que esta estrutura ideal ainda não foi atingida: o trabalho necessário
de re-estruturação é evidente tanto nas falas dos entrevistados quanto nos
resultados dos questionários. Observou-se também, que não existiram variações
significativas nas médias dos três grupos de participantes (gerência intermediária;
diretoria e alta gerência; produção), o que sinaliza uma visão compartilhada e
provavelmente realista da situação da empresa – não existe muita diferença no
modo como estas três camadas hierárquicas percebem a estrutura da empresa, e o
mesmo pode ser dito sobre o comprometimento estratégico.

5.3

ESTRATÉGIA
Quanto à identificação da necessidade estratégica do uso de equipes, esta foi

pré-estabelecida e está intimamente relacionada aos planos de re-estruturação da
empresa: o posicionamento dos líderes com a implementação de equipes é bastante
favorável (inclusive através de participação da diretoria em treinamentos e reuniões
de equipes). A atitude geral quanto à formação de equipes é também positiva,
conforme confirmado pelo questionário sobre a empresa (72,6% dos respondentes
acreditam que a preferência da empresa é pelo trabalho em equipe, confirmados
pelos 75,5% que discordam que a preferência seja pelo trabalho individual).
Além disso, a percepção da necessidade desta forma de estruturação do
trabalho

está

acompanhada

de

ações

estratégicas

mensuráveis

para

o

desenvolvimento e manutenção de equipes: os grupos e equipes da empresa estão
sendo treinados na condução de reuniões periódicas e efetivas; possuem métodos
de trabalho organizados; claro entendimento de suas missões e objetivos dentro da
empresa; e mais da metade (54%) dos coordenadores e líderes de equipes estão



98

participando de palestras e programas que indiretamente possibilitam uma melhora
no trabalho cooperativo, e conseqüentemente, na efetividade das equipes (liderança,
delegação, estrutura e regras para reuniões, administração de conflitos, diálogo
efetivo, tomada de decisões, análise de problemas, brainstorming e outros).
Os resultados sugerem também que, apesar de muitas ações estratégicas
para o desenvolvimento de equipes estarem sendo implementadas, a empresa
poderia propagar e expandir, internamente e com maior ênfase, os programas
relacionados: um número considerável de entrevistados (40%) indicou desconhecer
um programa específico de desenvolvimento de equipes, com treinamento ou
material impresso que auxilie no seu desenvolvimento; embora (54%) tenham
recebido treinamento “indireto” - segundo 36% dos entrevistados, estes treinamentos
ainda não foram disponibilizados para todos os possíveis líderes e integrantes de
equipes. Entretanto, uma análise detalhada dos resultados do questionário sobre a
empresa permite concluir que há um alto grau de concordância com metade das
questões que compõem o item Estratégia (mais de 60% nas perguntas Q.1, Q.4,
Q.5, Q.6 e Q.15); embora o grau de discordância seja relativamente elevado
(chegando a um máximo de 33%) nas perguntas Q.9, Q.10, Q. 13 e Q.15. A média
final da empresa é 3,49, sinalizando um nível de intermediário a elevado de
comprometimento estratégico, com algumas áreas passíveis de melhorias.

5.4

SELEÇÃO
As práticas de seleção adotadas pela empresa seguem o previsto no

referencial teórico: via de regra, não existe seleção específica para a formação das
equipes, já que estas são formadas a partir dos quadros funcionais. Sendo assim, o
formador de equipes precisa se adaptar aos candidatos disponíveis, selecionados
previamente por contratação (baseada principalmente em habilidades técnicas), e
portanto está restrito aos talentos mais “à mão”. O item seleção, conforme proposto
neste trabalho, é essencial no desenvolvimento de equipes – seria de se esperar,
então, que o desempenho das equipes fosse afetado negativamente pela falta de
seleção específica, mas este não foi o caso. Os resultados indicam que as práticas
de seleção, apesar de não praticadas diretamente para o uso de equipes, são
compensadas por dois motivos principais:



-

99

a seleção específica para equipes visa uma harmonia de talentos e
personalidades, para que o trabalho conjunto seja possível.

-

a empresa tem uma taxa muito baixa de rotatividade (0.33%) e pelo
menos 30% dos funcionários estão na empresa há mais de 15 anos muitos funcionários já trabalharam com seus colegas em outras
épocas e em outras equipes dentro da empresa.

As adaptações de personalidades e talentos, portanto, foram processos
praticamente naturais que ocorreram com a convivência contínua e o conhecimento
mútuo: as mudanças internas acomodaram os talentos e a maior parte das
resoluções de conflitos foram assimiladas no passado. Em outras palavras, houve
um processo contínuo de re-arranjo de talentos, ou de seleção que nunca foi
formalizada como seleção, mas que ocorreu e ocorre naturalmente nos diversos
grupos formados. Assim, a empresa estudada tem uma vantagem relativa no que
concerne equilíbrio de personalidades e harmonia entre funcionários: a cada nova
equipe, o difícil trabalho de adaptação de talentos e tendências pessoais é
praticamente desnecessário, pois as

pessoas se conhecem o suficiente para

maximizar qualidades e gerenciar fraquezas naturalmente.

5.5

SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Conforme discutido na metodologia deste trabalho, o estudo de caso

apresenta algumas vantagens, como a possibilidade maior profundidade e
abrangência de estudo de um problema. Um aspecto que se destacou na pesquisa
realizada, não citado na literatura, pode ser uma variável interveniente digna de
estudo: o baixo índice de rotatividade. Este item, conforme discutido anteriormente,
pode haver afetado positivamente o desempenho das equipes mapeadas, pois
influenciou diretamente o elemento seleção, proposto pelo estudo. Sugere-se, então,
um estudo multi-caso relacionando o índice de rotatividade nas empresas com o
desempenho das equipes, o que poderia aclarar a relação sugerida nesta pesquisa
(em que o baixo índice de rotatividade foi associado a um desempenho elevado das
equipes).
Apesar do método indutivo tornar possível a compreensão de realidades mais
amplas, induzindo-se que os resultados e conclusões possam ser úteis a situações



100

semelhantes, o procedimento técnico utilizado para esta pesquisa foi o estudo de
caso, que é normalmente criticado por limitar esta indução. Sugere-se, então, que a
partir do aprofundamento dado ao tema nesta pesquisa, sejam feitos novos estudos
com a mesma metodologia, a fim de que se confirmem ou não os resultados. A
escassez de estudos científicos nacionais sobre este tema justifica novos estudos.
Finalmente, a literatura internacional oriunda principalmente dos Estados
Unidos aponta para a inclinação individualista como um fator restritivo à
implementação de equipes. Esta inclinação não foi confirmada na empresa
estudada, o que leva ao questionamento: a empresa estudada é atípica neste
sentido, ou o individualismo não é preponderante no ambiente de trabalho
brasileiro? Ou ainda, o individualismo é preponderante também no Brasil, mas não
afeta de modo adverso o desempenho das equipes? Do mesmo modo, a produção
científica nacional não permite responder a estas perguntas, e um estudo da
presença de cultura individualista e sua relação com o desempenho e maturidade de
equipes é pertinente.


Referências

101

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ANPROTEC, Endeavor e SEBRAE, 31 de outubro e 1° de novembro, 2002. Maceió AL.

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Tradução

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inglês

disponível

online

no

SocioSite.

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Apêndice 1 Consentimento

108

APÊNDICE 1 – Consentimento
Eu,

______________________________,

representando

a

Empresa

SSSSSSSSSSSSSSSS, autorizo por este meio a participação da empresa no projeto de
pesquisa intitulado "FATORES CRÍTICOS NA IMPLEMENTAÇÃO DE EQUIPES” conduzido
por Viviane C. Bejarano e pelo Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti, do programa de Engenharia da
Produção do CEFET-PR, Unidade Ponta Grossa (Av. Monteiro Lobato, s/nº - Km. 04 - CEP.
84.016-210, Ponta Grossa – Paraná – Brasil - Fone: 042-3220-4800)
Eu compreendo que a pesquisa envolve observação não-participativa, análise
documental de textos (qualquer material de apoio usado na implementação e
desenvolvimento de equipes) disponibilizados pela empresa, aplicação de questionários e
entrevistas com os membros e/ou líderes de equipes. As entrevistas visam identificar e
classificar equipes na estrutura organizacional. Uma vez identificadas as equipes, procederse-á à aplicação dos questionários.
A participação dos funcionários é completamente voluntária, e tanto a empresa
quanto os funcionários são livres para decidir interromper sua participação a qualquer
momento do projeto, sem qualquer penalidade. Os resultados dos questionários e
entrevistas serão relatados de modo a manter anônimos os participantes.
Os pesquisadores comprometem-se em apresentar os dados transcritos à empresa
estudada, para que esta possa determinar o estado atual do uso de equipes como parte de
sua estrutura organizacional e utilizar esta informação como ferramenta para possíveis
melhoras. A empresa também terá assim a oportunidade de avaliar a veracidade da
descrição dos fatos antes de uma apresentação pública dos resultados.
Por tratar-se de um estudo científico, e de acordo ao exposto acima, eu autorizo
ainda a publicação dos resultados desta pesquisa aos grupos científicos. Quando o relato
final desta pesquisa estiver pronto, então a empresa poderá optar por ter seu nome
divulgado ou não neste relato. Nenhuma publicação de dados será feita sem o
consentimento da empresa, por escrito.
Responsável: ______________________________________
Assinatura:

______________________________________


Apêndice 2 Roteiro de entrevista

109

APÊNDICE 2 – Roteiro de Entrevista
(preliminar – utilizada para mapear as equipes e base para elaboração dos
questionários)
1. A empresa tem um programa de desenvolvimento de equipes?
2. A empresa tem material impresso sobre o trabalho em equipe?
3. A empresa fornece algum tipo de treinamento/palestra sobre como melhor
trabalhar em equipes?
4. Para que tipo de tarefas a organização utiliza equipes?
5. Como é feita a seleção de membros de equipes?
6. É possível identificar equipes dentro da empresa? Quantas? A que se
dedicam?
7. Em quantas equipes você participa?
P/ A SUA EQUIPE PRINCIPAL
8. A que tarefa(s) se dedica a equipe?
9. Qual é o objetivo da equipe?
10. Quem foi o responsável por formar a equipe?
11. Como surgiu o objetivo? Como ele foi formulado?
12. A equipe é responsável coletivamente pelos resultados?
13. Existe algum tipo de compensação coletiva pelo trabalho realizado em
equipe? Qual?
14. Os membros da equipe realizam trabalho interdependente?
15. Como é a liderança na equipe? Existe algum líder ou chefe?
16. Existe uma hierarquia na equipe?
17. Como funciona o processo de trabalho da equipe? (reuniões para discutir e
dividir tarefas e em seguida trabalho individual – ou execução coletiva das
tarefas?
18. Como são as reuniões da equipe? - Como os assuntos a serem tratados são
definidos? Existem regras para utilização do tempo, condução dos temas a
serem discutidos, etc.
19. Durante a formação da equipe, ocorreram conflitos (inter-pessoais, de
idéias)? Qual foi o motivo, quem foram os envolvido, como se alcançou
consenso?
20. Houveram variações nos comportamentos dos membros da equipe, em
comparação a quando a equipe foi formada? De que natureza?
21. Como são tomadas as decisões na equipe?
22. A equipe trabalha unida?
23. Qual sua maior motivação para o trabalho em equipe?
24. Qual sua maior desmotivação?
25. Qual você acredita ser a maior motivação de cada um de seus colegas?
26. Quais são os principais problemas encontrados pelas equipes existentes?
27. Como estão se desempenhando estas equipes?
28. Você considera satisfatório o resultado final do trabalho? O que poderia ser
melhorado?


Apêndice 3 Autorização para utilização das informações contidas na transcrição da entrevista

110

APÊNDICE 3 - Autorização para utilização das informações contidas na
transcrição da entrevista
DATA: _____________________
Prezado Colaborador,
Em anexo você encontrará as anotações/transcrição da entrevista sobre grupos de trabalho
e equipes. Sua participação tem sido essencial para a qualidade deste trabalho, pois as
informações fornecidas servirão para fundamentar uma dissertação de Mestrado pelo
CEFET-PR, a ser defendida no início do ano de 2006.
Estas respostas não serão utilizadas individualmente no relatório final deste trabalho, e
você não será identificado: as informações serão trabalhadas em conjunto, de forma a
não permitir a identificação dos colaboradores.
Entretanto, para dar validade ao estudo, os pesquisadores precisam demonstrar para a
banca que avaliará esta dissertação que pessoas reais foram entrevistadas. Com esta
finalidade, peço-lhes a gentileza de rever as informações contidas para verificar sua
veracidade, e assinar o seu nome no final da transcrição da entrevista. Se você tiver alguma
correção ou anotação final a fazer, pode fazê-lo neste mesmo formulário, tomando o
cuidado de que a correção seja legível.
Qualquer comentário adicional pode ser feito no verso da entrevista.
Agradeço profundamente a sua contribuição e coloco-me à disposição para o
esclarecimento de qualquer questão.
Atenciosamente,
Viviane C. Bejarano
CONSENTIMENTO:
Eu ________________________________, autorizo os pesquisadores do CEFET a
utilizarem as informações contidas nesta transcrição da entrevista que concedi à Sr. Viviane
C. Bejarano, no relatório final da pesquisa. Minha assinatura na última página da transcrição
desta entrevista indica que eu li a transcrição e esta é fiel ao conteúdo da entrevista
realizada. Entendo ainda que eu não serei identificado no relatório.
NOME:
ASSINATURA:


_________________________________
_________________________________

Apêndice 4 Questionário sobre a empresa

111

APÊNDICE 4 – Questionário sobre a empresa
Leia atentamente as sentenças abaixo. Escolha, na escala abaixo, de 1 a 5, a
resposta que está mais próxima da realidade da sua empresa.
1. As pessoas trabalham num ambiente de cooperação, e não de competição.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
2. As pessoas têm liberdade para comunicar suas dúvidas, opiniões e sugestões..
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
3. O distanciamento entre a alta gerência e os funcionários é baixo.
Discordo
totalmente
1

Discordo

Neutro

Concordo

2

3

4

Concordo
totalmente
5

4. Os trabalhadores desta empresa entendem o processo produtivo inteiro, e a importância
do seu trabalho dentro deste processo.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
5. A alta gerência acredita que nesta empresa, todos os funcionários, através de
colaboração eficaz, criam, aprendem, retêm e transmitem o conhecimento relevante para o
sucesso de uma empresa.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
6. A administração da empresa propaga abertamente sua intenção de usar equipes como
forma de compartilhamento de conhecimento e de união de esforços e talentos.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
7. A gerência exerce um baixo grau de controle na forma como as tarefas são estruturadas e
desenvolvidas.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
8. As pessoas tomam quase todas as decisões sobre a forma de execução de seu trabalho.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
9. As pessoas são estimuladas a aprender o máximo possível sobre todos as atividades da
organização.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
10. Nesta empresa, uma pessoa que não possua excelentes habilidades inter-pessoais não
pode ser supervisor ou gerente.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5


Apêndice 4 Questionário sobre a empresa

112

11. Existe comunicação entre os departamentos na resolução de problemas inter-funcionais
e a organização tenta eliminar as fronteiras existentes.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
12. A preferência das pessoas desta empresa é pelo trabalho em grupo.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
totalmente
1
2
3
4

Concordo
totalmente
5

13. As pessoas estão sendo estimuladas a buscar apoio e colaboração lateralmente, em vez
de buscarem seu chefe.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
14. As pessoas têm oportunidade e autonomia para resolver problemas, em um ambiente
que valoriza seu discernimento.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
15. As pessoas se ajudam mutuamente sem que lhe peçam, mesmo quando a tarefa não
faz parte de seus deveres.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
16. Minha preferência pessoal é pelo trabalho individual.
Discordo
Discordo
Neutro
totalmente
1
2
3

Concordo
4

Concordo
totalmente
5

17. A empresa possui vários níveis hierárquicos – os funcionários raramente sabem o que
está acontecendo “lá em cima”.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
18. Os funcionários trabalham isoladamente quase o tempo todo
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
totalmente
1
2
3
4

Concordo
totalmente
5

19. As tarefas são executadas de forma mecânica – a maior parte dos cargos são simples,
rotineiros e padronizados.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
20. A maior parte das pessoas prefere o trabalho individual.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
totalmente
1
2
3
4

Concordo
totalmente
5

OBS: Se você tiver alguma informação que julga pertinente quanto à forma como o
ambiente empresarial pode afetar o desenvolvimento de equipes, ou quiser manifestar sua
opinião sobre este estudo, por favor utilize as linhas abaixo. Obrigada!
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________


Anexo 1 Escala de maturidade das equipes

113

APÊNDICE 5 – Instruções para os questionários

Prezado Colaborador,
Este questionário é parte de uma pesquisa sobre Grupos de Trabalho e Equipes e
conta com o apoio da direção da SSSSSSSSSSSSS. Por favor, entenda que a sua
participação é muito importante para a qualidade do trabalho, pois as informações
fornecidas servirão para fundamentar uma dissertação de Mestrado pelo CEFET-PR,
a ser defendida no início do ano de 2006.
As informações serão trabalhadas de forma a não permitir a identificação dos
colaboradores. Seja o mais sincero possível, procurando retratar a realidade como
ela é.
Agradeço profundamente a sua contribuição e coloco-me à disposição para o
esclarecimento de qualquer questão.
Atenciosamente,
Viviane C. Bejarano
Instruções
1. Não assine ou escreva seu nome no questionário.
2. Não existem respostas certas ou erradas: marque as respostas que
corresponderem ao seu dia-a-dia.
3. As questões permitem apenas uma única resposta, por favor, indique aquela que
mais se aproxima à realidade da empresa e do grupo ou equipe da qual você
participa.



114

ANEXO 1 - Escala de maturidade das equipes
Instruções: Baseado na sua experiência com sua equipe de trabalho, responda as
perguntas abaixo (se uma resposta estiver entre duas opções, escolha a numeração do
meio).
Por favor, indique quantas pessoas estão na sua equipe: ___________
1.

Como você avalia o comprometimento dos membros da sua equipe em atingir as metas?
1
2
3
4
5
Os membros da equipe
demonstram comprometimento
superficial

2.

Como as decisões são tomadas na sua equipe?
1
2
3
O chefe nos comunica que
decisões precisam ser
tomadas

3.

4

Existe trabalho conjunto e
colaborativo quando a situação
ou o líder forçam essa
colaboração

5
O trabalho conjunto e
colaborativo é natural para
a equipe e acontece sempre
que necessário

Alguma confiança existe, mas
não é equilibrada entre todos os
membros

O grau de confiança é alto
entre todos os membros da
equipe

Ele/Ela consulta a equipe mas
retém o poder e tem a palavra
final

A comunicação nesta equipe pode ser melhor descrita como:
1
2
3
A comunicação é resguardada,
cuidadosa, mantida num
mínimo.

7.

3

5
A equipe toma as decisões
baseada no consenso

Como você descreveria o estilo de liderança do líder da sua equipe?
1
2
3
4
Ele/Ela é autoritári(o/a) e
coordena a equipe a seu modo

6.

4

Qual é o grau de confiança na equipe – confiança de que o trabalho dos outros membros é
de qualidade, confiança em que todos estão contribuindo de modo justo e igualitário,
confiança para discutir problemas e buscar soluções e confiança na ajuda do grupo?
1
2
3
4
5
Quase não existe confiança na
equipe

5.

Todos estão profundamente
comprometidos em atingir
as metas

A equipe discute soluções, mas a
decisão final é do chefe.

Como é o sistema de trabalho da equipe?
1
2
Cada membro trabalha
independentemente

4.

As pessoas trabalham para
atingir as metas com as quais
estão de acordo

As pessoas falam sobre assuntos
que são “seguros” - assuntos que
podem gerar polêmica, discussão
ou conflito são evitados.

5

Ele/ela é participativ(o/a) e
age como um membro da
equipe

4

5
Todos se sentem livres para
falar, discutir e opinar.

Quando as pessoas pensam de modo diferente ou conflitivo, como as diferenças são
solucionados(as)?
1
2
3
4
5
Os conflitos são ignorados,
não se costuma preocupar
com eles.


Os conflitos são discutidos
algumas vezes, mas a maior
parte do tempo são deixados de
lado ou ignorados.

Conflitos são discutidos
abertamente até que sejam
resolvidos.


8.

Até que ponto as pessoas da sua equipe entendem o que é esperado delas para que os
objetivos da equipe sejam alcançados?
1
2
3
4
5
As pessoas em geral não
entendem o que precisam
fazer ou o que se espera
delas.

9.

Às vezes acho que o
desempenho é satisfatório,
outras vezes acho que não

Estou satisfeito quase
o tempo inteiro com o
desempenho da
equipe

Algo dependente

Capaz de trabalhar
independente sempre
que necessário

Pode ser, mas não de todos os
membros e não em qualquer
ocasião.

Sim, completamente
capaz.

Os membros da sua equipe possuem o conhecimento e habilidades para fazerem parte
desta equipe?
1
2
3
4
5
Não, faltam conhecimentos e
habilidades.

15.

5

Os membros se
apóiam e ajudam
mutuamente a maior
parte do tempo

O líder da equipe é capaz de preencher o lugar de qualquer um dos membros de modo
efetivo?
1
2
3
4
5
Não, de modo algum.

14

Existe algum apoio e os
membros se ajudam mutuamente
de vez em quando.

5

Existe um alto nível de
compromisso pessoal
por parte de todos,
bastante consistente.

Até que ponto sua equipe é dependente do coordenador ou líder da equipe para executar
suas tarefas?
1
2
3
4
5
Completamente dependente

13.

Às vezes as pessoas
demonstram compromisso
pessoal; mas não há
consistência.

Geralmente quão satisfeito você se encontra com o desempenho da sua equipe?
1
2
3
4
5
Não me encontro satisfeito
com o desempenho

12.

Todos entendem o
que precisam fazer e o
que se espera de cada
um.

Qual é o grau de camaradagem e suporte entre os membros desta equipe?
1
2
3
4
Existe pouco apoio ou ajuda
mútua entre os membros

11.

Alguns entendem o que precisam
fazer e o que se espera de cada
um.

Até que ponto as pessoas da sua equipe entendem, aceitam e implementam
decisões/desempenham tarefas de modo responsável?
1
2
3
4
As pessoas só fazem o que é
mandado. Existe pouco
compromisso pessoal.

10.

115

Alguns membros possuem os
conhecimentos e habilidades
necessários

Os membros possuem
conhecimentos e
habilidades
adequados.

Os membros da equipe sabem como trabalhar em equipe e manter um bom
relacionamento ao mesmo tempo.
1
2
3
4
Não


Mais ou menos.

5

Completamente.

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