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Harvard Business Review Brasil Março 2019.pdf
- 1. Março 2019 hbrbr.com.br R$ 49,90 BRASIL Porqu falha Criticar as pessoas não as ajuda a atingir a excelência. Há uma forma melhor. 50 62 O ponto cego da colaboração LISA B. KWAN 72 Duas metas. Um só manual JULIE BATTILANA, ANNE-CLAIRE PACHE, METIN SENGUL E MARISSA KIMSEY 32 O futuro do desenvolvimento de lideranças MIHNEA MOLDOVEANU E DAS NARAYANDAS Editores
- 4. Março2019 31 FOCO COMOEDUCAR APRÓXIMA GERAÇÃODE LÍDERES 32 GESTÃO DETALENTOS Ofuturodo desenvolvimento delideranças Lacunas na educação executiva tradicional estão criando espaço para abordagens mais customizadas e democráticas. Mihnea Moldoveanu e Das Narayandas 44 GESTÃO PESSOAL Aprendacompessoas, nãocomaulas Quem você conhece e o que eles podem lhe ensinar? Reid Hoffman, Chris Yeh e Ben Casnocha 46 GESTÃO DE PESSOAS “Fazemosos indivíduosse apropriaremdeseu desenvolvimento” Mesa-redonda com diretores de aprendizagem Índice “Conforme as plataformas mudarem a natureza do desenvolvimento de talentos, surgirão líderes com as habilidades para fazer a coisa certa, na hora certa.” PÁGINA 32 FOTOGRAFIA DE CAPA Stephen Lewis ILUSTRAÇÃO DE CAPA Zohar Lazar Fotografia de ALEJANDRO GUIJARRO 4 Harvard Business Review Março 2019
- 5. 49 ARTIGOS 50 GESTÃO DEPESSOAS Afaláciado feedback Durante anos os gestores foram encorajados a elogiar e criticar construtivamente quase tudo que seus funcionários faziam. Mas existem formas melhores de ajudá-los a prosperar e se superar. Marcus Buckingham e Ashley Goodall Ilustração de PAUL GARLAND 50 62 GESTÃO DE MUDANÇA Opontocegoda colaboração Muitos gestores ignoram a maior ameaça dos projetos que envolvem diferentes equipes: eles estimulam atitudes defensivas. Lisa B. Kwan 72 GESTÃO ORGANIZACIONAL Duasmetas. Umsómanual O que é preciso para fazer o bem e ter lucro ao mesmo tempo. Julie Battilana, Anne-Claire Pache, Metin Sengul e Marissa Kimsey RADAR 10 CLIENTES Novamaneira deaumentara satisfaçãodo cliente Analisar a linguagem dos emails e compartilhar as melhores práticas. SEÇÕES 08 CARTA AO LEITOR 89 RESUMO DA EDIÇÃO EXPERIÊNCIA Conselhos e inspiração 84 ESTUDO DE CASO Venderdiretoao consumidorou pelaAmazon? Fabricante de bicicletas avalia as vantagens e desvantagens. Thales Teixeira 10 84 14 DEFENDA SEU ESTUDO Vocênãodeve seoferecerpara ajudarseus colegas Socorrê-los pode ter efeitos indesejados. 25 COMO EU FIZ OCEOdaTraeger explicaa reconstruçãode umaculturatóxica A empresa teve basicamente de começar do zero. Jeremy Andrus Novas ideias, pesquisas em progresso Harvard Business Review Março 2019 5
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- 8. Lucroefinalidade O DESEMPENHO FINANCEIROnão deveria ser o único objetivo das corporações. Elas estão sendo forçadas a considerar os interesses de todos os stakeholders — incluindo funcionários, clientes e a comunidade —, não só dos acionistas. Obviamente alguns líderes, há muito tempo, abraçaram a ideia de ter lucro fazendo o bem. Mas tornar essa ideia realidade é um grande desafio. As empresas que conseguiram de fato criar tanto valor financeiro como social são raras. Patagonia e Grameen Bank são as duas que imediatamente nos vêm à mente. Não há mágica nessa conquista, observam Julie Battilana, Anne-Claire Pache, Metin Sengul e Marissa Kimsey, que estudaram empresas sociais por mais de uma década. Em “Duas metas. Um só manual” (pág. 72) eles argumentam que as organizações que conseguiram fazer isso assumiram um compromisso para criar os dois tipos de valor em suas atividades centrais. Esses negócios dominaram o que os autores chamam de organizar de forma híbrida — abordagem em que se estabelecem e se monitoram metas sociais e financeiras, estruturando a organização para atingi-las, contratar funcionários que possam abraçá-las e administrar mantendo nelas o foco. Quando a meta social e a financeira entram em conflito, os gestores precisam fazer concessões difíceis para manter os negócios nos trilhos. Isso envolve medidas iguais de criatividade, disciplina, aspiração e praticidade — que são, afinal, os ingredientes das grandes lideranças. ADI IGNATIUS Editor-chefe Editora executiva Ania Wieckowski e Adi Ignatius Carta ao leitor www.hbrbr.com.br EMAIL: [email protected] TWITTER: @hbrbrasil FACEBOOK: Harvard Business Review Brasil LINKEDIN: Harvard Business Review Brasil Fique conectado conosco Andrew Nguyen 8 Harvard Business Review Março 2019
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- 10. Ilustrações de KAGANMCLEOD NA TEORIA NOVAMANEIRADE AUMENTARASATISFAÇÃO DOCLIENTE Avaliealinguagemdos emailsecompartilheas melhoresinterações. Novas ideias, pesquisas em progresso QUANDO QUEREM SE APRIMORAR, os atletas geralmente passam horas analisando em vídeo o seu desempenho. No ambiente de trabalho corporativo é difícil conseguir feedback tão distinto. No entanto, nos últimos anos muitos pesquisadores aprenderam a extrair um con- junto de dados singular que é um verdadeiro replay em câmera lenta das atividades de empresas e funcioná- rios: a troca de emails entre eles e seus clientes permite Radar 10 Harvard Business Review Março 2019
- 11. Durante o estudo,líderes de equipe participaram mensalmente de uma ses- são de espelhamento virtual que durava de 30 minutos a uma hora em que lhes era mostrado um placar contendo parâmetros importantes retirados dos emails que registravam: a prontidão da comunicação (isto é, com que frequên- cia os empregados respondiam às per- guntas dos clientes por conta própria em contraposição à quantidade de vezes em que precisavam informar seu supervisor); a simplicidade da lingua- gem utilizada no campo da mensagem rastrear quem conversou com quem, por que, como e com qual frequência. Os acadêmicos chamam esse tipo de pesquisa de análise das redes sociais. Eles têm se dedicado ao estudo das comunicações internas com o intuito de aprender como os colegas podem colaborar da maneira mais eficiente possível. Nova pesquisa usa a análise de emails com um objetivo diferente: examinar como os funcionários intera- gem com os clientes, o que fornece às empresas a oportunidade de descobrir quais padrões e comportamentos afetam a satisfação dos clientes e usar os resultados para treinar seus empregados a desenvolver um tipo de comunica- ção mais eficiente. Os pesquisadores chamam esse trabalho de espelhamento virtual (virtual mirroing), uma vez que ele ajuda as pessoas a refletir sobre seu estilo e compará-lo com o dos outros. “Este é um dos destaques de 15 anos de pesquisas em que apresentamos às pessoas sua rede de contatos via email, determinamos quais variáveis impulsio- nam o desempenho e lhes mostramos como podem melhorar sua colabora- ção”, afirma Peter Gloor, cientista e pes- quisador do MIT que liderou o estudo. Os estudiosos identificaram 176 equipes trabalhando com contas de clientes importantes na Genpact, empresa internacional de serviços profissionais que se originou da General Electric, em 2005. As equipes variavam em tamanho e número de funcionários, de algumas dezenas até centenas. Vinte e seis foram escolhidos como grupo experimental, e os demais formaram o grupo de controle; ambos tinham como clientes empresas similares (a maioria delas integrantes da Fortune 500) dos mais diversos setores. Em quatro momentos durante o estudo os pes- quisadores compilaram e analisaram o equivalente a dois meses de trocas de email entre funcionários e clientes; ao longo de dois anos, coletaram e exa- minaram ao todo mais de 4,5 milhões de mensagens. Os períodos em que os emails foram recolhidos coincidiram com a pesquisa semestral de satisfação do cliente promovida pela empresa, o que produziu um net promote score indicativo do grau de satisfação de cada cliente com o serviço oferecido. Harvard Business Review Março 2019 11
- 12. destinado ao assunto;a prontidão com que os empregados respondiam às mensagens dos clientes; e a frequência com que os clientes interagiam com um único funcionário e com que interagiam com vários deles. Os pesquisadores for- mularam a hipótese de que as equipes com comunicação direta, linguagem simples, respostas enviadas em pouco tempo e com pontos de contato consis- tentes receberiam um net promoter score mais alto que as demais, e os resultados comprovaram a hipótese. (Ressalva: os pesquisadores não acessaram o corpo dos emails; a análise semântica limi- tou-se ao campo destinado ao assunto.) O que de mais importante esse estudo descobriu foram os efeitos positivos do feedback de uma sessão de espelhamento virtual na atitude dos autores das mensagens. Eles se comuni- caram de maneira direta, responderam prontamente e se estabeleceram cada um como a pessoa de contato do cliente na empresa. Foram mudanças significa- tivas: ao longo do estudo, as equipes que participaram da análise dos emails e das sessões de espelhamento virtual viram a satisfação de seus clientes crescer 17% em relação a esse quesito nas equipes que faziam parte do grupo de controle. Embora os resultados sugiram que determinadas atitudes registradas nos emails aumentem a satisfação dos clientes, os pesquisadores obser- varam que o grau de eficácia desse tipo de interação varia de acordo com o contexto. “Durante a assistência oferecida em pós-venda (o contexto do estudo), deseja-se ter líderes estáveis, e não necessariamente criativos”, explica Gloor. “Os clientes pedem a solução de um problema e quase sempre querem que a resposta venha da mesma pessoa. Mas em diferentes contextos, como desenvolvimento de novo produto, seriam necessárias discussões dinâmi- cas e criativas e seria desejável maior rotação de pessoas”. Em outros experimentos os pes- quisadores ampliaram o estudo que vinham fazendo com os emails. Em um deles, avaliaram emails, telefonemas e conferências online dos vendedores mais bem-sucedidos. Descobriram que os de melhor desempenho eram mais propensos a ligar a câmera durante as videoconferências do que seus colegas de desempenho inferior e que, além disso, se envolviam em discussões mais extensas com os clientes durante essas conversas. E em outro estudo realizado com a Genpact, os pesquisadores con- cluíram que a análise de emails pode ajudar a prever com acerto (até cinco meses de antecedência) se determinado empregado vai deixar a empresa — em alguns casos, afirmam eles, a probabili- dade foi identificada antes mesmo que o funcionário admitisse estar de saída. Não surpreende que a maneira como os funcionários interagem afeta a satis- fação dos clientes. Os gerentes podem tirar proveito disso ao tratar os emails como uma fonte que deixa “pegadas digitais” a ser analisadas sistematica- mente. Assim como assistir a um vídeo de sua movimentação numa tacada no golfe, olhar no espelho e estudar suas falhas pode oferecer lições valiosas de como melhorar. HBR Reprint F1903A–P Para pedidos, página 9 SOBRE O ESTUDO The impact of virtual mirroing on customer satisfaction, de Peter Gloor et al. (Journal of Business Research, 2017) NA PRÁTICA “Istonãoé colocaras pessoasem situação desagradável” Gianni Giacomelli lidera o setor de inovação na Genpact, a empresa de transformação de serviços digitais onde o estudo descrito neste artigo foi conduzido. Ele falou recentemente com a HBR sobre a pesquisa e a reação da empresa. Trechos editados a seguir. Por que estudar os emails da Genpact? Nossa empresa é grande e espalhada — temos 80 mil empregados em diversos fusos horários; é bastante difícil realizar uma comunicação sincronizada, e isso faz com que os emails sejam importantes. É uma amostra representativa da interação dos funcionários. Como você compartilhou a avaliação mensal com seus empregados? Temos muitos grupos de até 500 funcionários que atendem um único cliente. Levamos as análises a duas pessoas em cada grupo: o líder operacional, que supervisiona o trabalho, e o líder de negócios, que supervisiona o PL (demonstrativo de perdas e lucros, em inglês) de todo o setor vertical. Nas Radar 12 Harvard Business Review Março 2019
- 13. primeiras reuniões explicamosos parâmetros — o que queremos dizer com linguagem simples, rapidez de resposta e um ponto de contato consistente. Depois os líderes começaram a receber boletins mensais e a levar essas informações para suas equipes durante reuniões. Uma eventual reação defensiva por parte de seus funcionários em relação aos parâmetros de rapidez de resposta aos emails dos clientes era algo que o preocupava? As informações estavam disponíveis em nível individual, e nós, inicialmente, usamos isso para saber de onde vinham aqueles números. Mas logo percebemos que isso não significava colocar as pessoas em situação desagradável, mas sim dizer a elas o que nós, como grupo, havíamos feito naquele mês — e mostrar continuamente os três comportamentos que seriam encorajados. Ao longo do tempo a maior parte dos espelhamentos virtuais passou a ocorrer em grupo. Às vezes as pessoas usam palavras difíceis para parecer inteligentes. Os empregados ficaram surpresos com o fato de os clientes preferirem linguagem simples? Ficaram. Nosso pessoal é bastante instruído, e eles acreditam que estão fazendo um ótimo trabalho se usam palavras que não são necessariamente complicadas, mas bastante específicas. Os resultados basicamente diziam: apenas fale de maneira simples; use linguagem que a outra pessoa não vai precisar decifrar. Os resultados mostraram que você nunca sabe o que é importante para determinado trabalho até que se estabeleça a causalidade. Para inovação digital, transformações ou trabalhos criativos os parâmetros seriam diferentes, e linguagem mais variada talvez viesse a ter bons resultados. E outras áreas que não a satisfação dos clientes? A análise pode ser usada para muitas coisas. Nós a usamos para identificar os comportamentos que indicavam falta de comprometimento ou desgaste dos funcionários. A análise pode ajudar a preparar a integração (onboarding) de determinados grupos de novos empregados, como os envolvidos em vendas e consultoria de transformação. Descobrimos que nos primeiros seis a nove meses de ingresso na empresa o tamanho, a estrutura e o crescimento orgânicos das redes internas dos funcionários oferecem boa previsão de sucesso. E, por fim, das redes internas dos funcionários também para coaching para mostrar as atitudes mais eficazes e a melhor forma de desenvolver redes de contatos profissionais. Vocês ainda estão analisando emails? Não usamos o registro por muito tempo, mas ainda usamos técnicas como role-play para ensinar as pessoas a adotar as atitudes desejadas. A importância dessas ferramentas está em identificar parâmetros que grupos de pessoas amplos e espalhados precisam aplicar para que possam causar impacto. Com o tempo deixa de ser algo voltado para os placares — passando a se voltar para o entendimento do que realmente aprimora a satisfação dos clientes. Fotografia de JORDAN HOLLENDER Harvard Business Review Março 2019 13
- 14. Johnson: Nossas descobertassugerem que precisamos ser cuidadosos ao oferecer ajuda não solicitada. Ouvimos frequentemente que é bom ser prestativo de maneira proativa, principalmente com colegas de trabalho. Porém, é importante admitir que o tempo e o esforço que você está colocando nessa assistência — e tirando de seu próprio trabalho — podem não ser bem recebidos. De acordo com nosso estudo, muitas vezes o destinatário da ajuda não demonstrará gratidão, e isso significa que você não vai colher os benefícios psicológicos do ato de ajudar. Mesmo 24 horas depois, você se sentirá menos voltado para os relacionamentos, menos cooperativo e menos motivado a respeito do trabalho. HBR: Mas, ao ver alguém em dificuldade, não se deve, de qualquer maneira, intervir? E não se preocupar se todos vão se sentir felizes com isso depois? Eu e meus coautores — Hun Whee Lee, Jacob Bradburn e Chu-Hsiang Chang, da Michigan State University, e Szu-Han Lin, da UMass Amherst — aconselharíamos a pensar duas vezes. Em primeiro lugar, como observador externo, pode ser que você não entenda plenamente o problema da pessoa. E talvez seu julgamento se mostre embaçado por tendências como projeções ou percepção seletiva. Você provavelmente terá de usar uma porção de recursos cognitivos para descobrir o que realmente está acontecendo, sem ter certeza de que está oferecendo a seu colega a ajuda de que ele de fato precisa. Em segundo lugar, é possível que a pessoa prefira resolver ela mesma o problema e aprender com a experiência. Se você se precipitar sem ter sido chamado, é mais provável que ameace o senso de autonomia e o domínio de seu colega em relação ao trabalho e diminua sua autoestima. Em duas pesquisas subsequentes realizadas com cerca de 500 empregados em tempo integral nos Estados Unidos, descobrimos evidências para ambos os fenômenos. Os entrevistados que se lembraram de momentos em que haviam proativamente ajudado colegas relataram que tinham menos clareza a respeito dos assuntos em pauta do que aqueles que descreveram situações em que prestaram assistência de maneira reativa. E as pessoas que nos contaram ter sido ajudadas demonstraram maior propensão a se sentir ameaçadas caso não tivessem pedido assistência. Nessas situações, a ajuda foi menos eficaz. Por isso, a falta de agradecimento aos que ofereceram ajuda não surpreende. É possível contornar a questão fazendo com que a pessoa que precisa de assistência tome a iniciativa de lhe pedir? Talvez seja melhor abordar o colega Russell Johnson, da Michigan State University, e seus colegas pesquisadores pediram a gestores que registrassem a ajuda que deram a seus colegas ao longo de dez dias e o modo como essa ajuda foi recebida. A equipe descobriu que era mais provável receber agradecimentos quando a ajuda era prestada mediante solicitação expressa do que quando “a mãozinha” era oferecida sem ter sido solicitada. Participantes do estudo sentiram-se menos sociáveis e comprometidos com o trabalho um dia após terem prestado assistência de maneira proativa. A conclusão: Vocênãodeveseoferecer paraajudarseuscolegas Ilustração de IRINA KRUGLOVA ProfessorJohnson, DEFENDASEUESTUDO Radar 14 Harvard Business Review Março 2019
- 15. com a pergunta“posso fazer alguma coisa para ajudar?” e permitir que ele diga sim ou não. Acredito que o tom e a linguagem corporal são também importantes. Há uma diferença entre oferecer ajuda de maneira bajuladora, arrogante, e fazer isso com gentileza e humildade. Mas nossa pesquisa não entrou nessas nuances. A hierarquia é importante? Não é de esperar que chefes auxiliem seus funcionários e vice-versa? Pode ser. Nossos estudos se concentraram em interações entre colegas. Pedimos ao primeiro grupo — 54 pessoas matriculadas em um curso executivo de MBA de meio período que tinham emprego em tempo integral em diferentes setores — que nos relatasse, por meio de questionários online, episódios dessa natureza ocorridos durante dez dias úteis consecutivos, e eles nos relataram 232 incidentes em que haviam auxiliado seus colegas. Nos estudos subsequentes, realizados por meio da plataforma Mechanical Turk, fizemos perguntas tanto sobre auxiliar colegas de trabalho como sobre ser ajudado por eles. Talvez nossas descobertas fossem diferentes se tivéssemos levado em conta a dinâmica patrão/empregado. Mas não sei. Quando seu supervisor lhe oferece ajuda proativamente, isso é auxílio ou microgestão? Se subordinados se prontificam sem ter sido solicitados, estão fazendo seu trabalho ou enfraquecendo o poder e o status do gerente? Ou simplesmente se intrometendo? Há alguma implicação para pessoas que atuam em cargos com contato direto com clientes? Devemos a partir de agora instruir vendedores a serem reativos em vez de proativos? O auxílio que estudamos — entre colegas de trabalho — era discricionário. A ajuda ofertada a um cliente é um pouco diferente porque faz parte das obrigações formais do vendedor, por isso espera-se proatividade e, independentemente do tipo de ajuda, é menos provável que haja agradecimento. Houve alguma diferença entre homens e mulheres? Não encontramos nenhuma. Claro que existe uma grande quantidade de pesquisas segundo as quais as mulheres, no ambiente profissional, tendem a ser mais colaborativas e voltadas para o coletivo, e podem ser penalizadas se não o forem, uma vez que isso vai contra o que é esperado delas. Mas, quando se trata do impacto entre ajuda proativa e reativa, não parece haver nenhum componente relativo ao gênero. Você estudou ajuda individual. E se voluntariar em um ambiente coletivo? É melhor ou pior? Acho que uma oferta pública não solicitada para auxiliar um colega de trabalho ampliaria o problema. A pessoa pode ficar envergonhada e sentir seu ego ainda mais ameaçado. Por outro lado, se você observar um problema que está sendo enfrentado por um grupo de maneira coletiva e levantar sua mão para solucioná-lo, isso não será ruim. Mas os motivos são importantes — se sua meta é individual ou coletiva. Se está ajudando não por altruísmo, mas porque sabe que seu chefe está observando e você quer se destacar, saiba que, segundo diversos estudos, as pessoas tendem a reagir negativamente. Isso posto, quando nós nos aprofundamos nas centenas de interações estudadas para analisar a motivação daquele que estava oferecendo ajuda, isto é, se as pessoas eram motivadas pela preocupação com os outros ou pelo desejo de se sentir melhor consigo mesmas, descobrimos que isso não exercia influência no tipo de ajuda oferecida nem nas expressões de agradecimento recebidas. E a cultura corporativa? Ela pode desempenhar um papel na legitimação da ajuda proativa? Não perguntamos a nossos participantes a respeito desse aspecto em seu ambiente de trabalho. Porém é interessante comparar as descobertas em culturas colaborativas e em culturas competitivas, ou em organizações hierárquicas em relação às horizontais. A recomendação prática que damos a gerentes, independentemente do ambiente profissional, é a seguinte: encoraje as pessoas e se concentrar em seu próprio trabalho. Explique que não é problema adotar a abordagem “sentar e esperar” quando se trata de ajudar os colegas. Mas é importante criar um ambiente em que todos os que precisam de ajuda se sintam à vontade para pedir e em que qualquer pessoa capaz de auxiliar esteja disposta e se mostre acessível para tanto assim que o pedido é feito. Esse estudo o motivou a mudar a maneira como você oferece e pede ajuda? Como orientador de alunos de doutorado, tenho uma política de estar sempre de portas abertas e constantemente disponível para eles. Mas eles devem pedir ajuda. Não saio por aí apagando incêndios. Especialmente em um contexto de aprendizagem como a universidade, posso observar alunos enfrentando dificuldades, mas sei que eles normalmente querem encontrar a solução sozinhos. Além disso, quando alguém me ajuda ou vejo um aluno ajudando outro, eu me esforço não só para reconhecer a pessoa que está ajudando, mas também para mostrar gratidão a ela. Entrevistado por Alison Beard HBR Reprint F1903B–P Para pedidos, página 9 Harvard Business Review Março 2019 15
- 16. O Top Employers Instituteé autoridade global no reconhecimento da excelência nas práticas de RH por ĵåĜŅÚåÏåųƋĜĀ ϱÓÅŅØ permitindo que empresas aprimorem e desenvolvam seu ambiente de trabalho resente em 118 países do mun- do, o Top Employer realiza anualmente os Certification Dinners, reunindo pessoas para apren- der, conectar, compartilhar, celebrar e se inspirarem com os Top Employers. Afinal, é fundamental reconhecer e valorizar as empresas pela dedicação ao colocar pessoas em primeiro lugar em suas estratégias de RH. P AP PRESE ENTA Os melhores entre
- 17. EMPRESAS CERTIFICADAS SETOR AkzoNobelManufacturing Amil Healthcare Arcos Dourados Hospitality Atento Professional Services Autoneum Automotive B3 – Brasil, Bolsa, Balcão Professional Services Banco do Brasil Professional Services Baxter Manufacturing Boehringer Ingelheim Pharmaceutical Chiesi Pharmaceutical China Construction Bank Professional Services Cognizant Professional Services Conductor Professional Services Corbion Manufacturing Deloitte. Professional Services DHL Express Logistics DHL Global Forwarding Logistics DHL Supply Chain Logistics dimention data Professional Services Enel Natural Resources everis Professional Services JTI Consumer Goods Merck Pharmaceutical Naturgy Natural Resources Orange Business Services Professional Services Philip Morris Consumer Goods Reed Exhibitions Alcantara Machado Professional Services Roche Diabetes Care Pharmaceutical Saint-Gobain Manufacturing Sandoz Pharmaceutical „±ĹŅĀ Pharmaceutical SAP Professional Services SAS Institute Professional Services Souza Cruz Consumer Goods Takeda Pharmaceutical Tata Consultancy Services Professional Services Valeo Automotive Volkswagen do Brasil Automotive A Volkswagen ocupa o palco para compartilhar sua alegria
- 18. AP PRESENTA k k AUTOMO OTIVO A AS S PESSOASSÃO O FOCO As mudanças culturais desempenhadas na Nova Volkswagen têm como principal direcionamento o foco em pessoas. “Além de trabalharmos para atrair os melhores talentos, buscamos também criar as melhores condições para reter os talentos que já temos em nosso time hoje”, garante o vice- presidente de RH da Volkswagen do Brasil e América do Sul, Marcellus Puig. Dentre as ações desenvolvidas pela área, está a integração dos empregados ao negócio, com a participação desses colaboradores em momentos-chave da empresa, como o lançamento de veículos e test-drives de novos modelos. “Queremos manter nossos empregados como principais embaixadores de nossa marca, trabalhando com orgulho e paixão”, ressalta. Como tendências para atuação no futuro, cita Puig, estão a digitalização, assunto de destaque na companhia com investimentos em platafor- mas e aplicativos específicos; e o tema cultura: “Uma transformação cultural massiva não é feita em seis meses ou um ano; manteremos a consis- tência em nossas ações para nos aproximarmos mais de nossos empregados”. k k BENS DE CONSUM MO V VI IABILIZAR DESENVOLVI IMENTO PRO OFIS S- S SIONAL E OP PORTUNIDADE ES A gestão de talentos pode ser apontada como um destaque recente nas práticas de RH da JTI no Brasil. O objetivo da proposta é garantir que os colaboradores tenham visibilidade de seu posicionamento na matriz de talentos. “O pro- cesso começa com a avaliação de performance e desenvolvimento individual bastante adequada, uma discussão robusta com a liderança para o correto posicionamento, levando em conside- ração a performance e o potencial do colabo- rador e, então, a divulgação da posição de cada profissional”, explica o general manager da JTI, Cláudio Ferreira. Um processo que, segundo o executivo, exige transparência e maturidade da liderança, que precisa desenvolver as metas de negócio. Também demanda competência para garantir a gestão de diferentes gerações e ex- pectativas, feedbacks e conversas de carreiras constantes, cada vez mais desafiadoras. Para 2019, a empresa pretende lançar novos módu- los de desenvolvimento on-line para realçar as competências das lideranças. “Queremos pro- mover uma cultura de aprendizagem contínua, oferecendo aos gestores ferramentas que faci- litem o desenvolvimento holístico de sua equi- pe e a disseminação da inovação e criatividade permitindo que as pessoas aprendam com os erros”, conclui Ferreira. F FO OCO NO CA ANDIDATO E S SUA EXPERIÊ ÊNCIA A C CO OM A COMP PANHIA A Philip Morris implementou durante o ano de 2018 um sistema global chamado Avature. A proposta é garantir maior cuidado ao candi- dato, em um processo que se prolonga desde a abertura da vaga até o seu onboarding. “Há todo o acompanhamento mais próximo por parte dos gestores, com duração de dois anos; as conversas são mais regulares no início e com check points mais espaçados depois de um ano de empresa”, detalha a diretora de Pessoas e Cultura da em- presa no Brasil, Karen Ramirez. E para 2019, a área de Talent Acquisition da companhia deve ganhar um novo programa de Employer Bran- ding. “Vamos focar também no desenvolvimento de nossa liderança, para que ela possa realmente conduzir nossa transformação e impulsionar o crescimento da empresa e de nossos colaborado- res, com ferramentas que favorecem a colabora- ção e a inclusão e diversidade”, explica a dire- tora. A Philip Morris vive um momento de forte investimento em tecnologia e inovação para uma transformação interna. “Estamos nos transfor- mando em uma empresa mais ágil, colaborativa e focada em atender nossos consumidores. Isso requer mudança de mindset, de comportamento e um alinhamento interno com a liderança para impulsionar esse movimento”, conclui. E EM MPODERAM MENTO DOS T TIMES Dentre as características de destaque nas ações internas de pessoal da Souza Cruz, estão as oportunidades de expatriação – em 2018, mais de 40 colaboradores tiveram chance de ocupar po- sições internacionais. “Nossas práticas de gestão de talentos são robustas tanto na parte de desen- volvimento, quanto em gestão de carreira; cuida- mos da nossa cultura e ambiente de trabalho, o que permite ter uma empresa alinhada, engajada, produtiva e com um excelente espaço para nossos colaboradores crescerem”, ressalta o diretor de RH, Harry Vargas. A proposta da empresa é incen- Marcellus Puig Vice-presidente de RH da Volkswagen do Brasil e América do Sul
- 19. tivar o empoderamentodos times, com o intuito de incluí-los na transformação que envolve tanto a companhia quanto o negócio em si. “Nosso ob- jetivo é consolidar a cultura de ‘vamos construir juntos’, para que o profissional também se envolva no desenvolvimento de práticas que tornem o dia a dia mais flexível e menos burocrático”, diz. Ele ex- plica que o desafio do RH é promover um ambiente de trabalho cada vez mais ágil e moderno, em que o colaborador participe não só como público-alvo, mas como agente de transformação e implemen- tação da cultura da empresa. k k SERVIÇO OS FINANC CEIROS A AU UMENTAR O O ENGAJAME ENTO E O VÍN NCU U- L LO O COM A EM MPRESA A B3 vem de um processo de mudança. O que era RH tornou-se a área de Pessoas, dedicada a rever práticas e processos de gestão, buscando maior alinhamento com os valores corporativos e causa. “Foram realizadas ações institucionais e de desenvolvimento de 100% dos gestores e equi- pes, somando mais de 40 mil horas de investimen- to, com o objetivo de aumentar o engajamento e vínculo com a B3”, detalha a diretora de Pessoas e Marca da companhia, Ana Buchaim. Em decor- rência desse processo interno, outras ações fo- ram mapeadas e estão sendo implementadas com o objetivo de gerar mais aderência à cultura. Um exemplo é o fortalecimento da marca empregado- ra, que tem como objetivo tangibilizar para o mer- cado e para os funcionários a ampla proposta de valor da empresa. “Estamos investindo fortemente no tema de People Analytics, que nos dará cada vez mais insumos para definir a estratégia de pessoas, além de fornecer maior quantidade de informa- ções para tomada de decisão do gestor com maior autonomia”, explica. T TR RANSFORM MANDO CULTU URA E LÍDER RES O modelo do Pipeline de Liderança, de au- toria de Ram Charam, serve como base para o desenvolvimento de líderes no Banco do Brasil. De acordo com essa premissa, cada colaborador da empresa é líder, podendo ser desde líder de si mesmo a líder corporativo. “Objetivamente, para pensar em capacitação da liderança no BB, estamos atentos ao fato de que o mundo, o sis- tema financeiro, e o banco estão passando por significativa transformação – e qualquer trans- formação cultural está condicionada, sobretudo, à transformação da liderança”, afirma o vice- -presidente de Gestão de Pessoas, Suprimentos e Operações, Gustavo do Vale. Ainda este ano, deve ser lançado um programa de desenvolvimento da gerência destinado a 20 mil gestores do banco que estão ocupando, pela primeira vez, funções gerenciais. “A meta é capacitá-los sobre o impac- to da sua atuação para o atingimento dos objeti- vos estratégicos da empresa e sobre as mudanças comportamentais necessárias para o desempe- nho dessas novas funções”, afirma o executivo. k k CUIDAD DOS COM A A SAÚDE P PILARES PAR RA O BEM-EST TAR DA EQUIP PE A Amil compõe uma das três unidades de ne- gócios do UnitedHealth Group Brasil e coloca em prática o programa Viver Bem, que se baseia em quatro pilares para o bem-estar dos colabo- radores: saúde, carreira, conexões e finanças. “Entre eles está o Programa de Atendimento ao Colaborador (PAC), que já beneficiou mais de 7 mil funcionários, que ajuda os profissionais e seus dependentes a identificar, planejar e admi- nistrar diversas situações no âmbito financeiro, jurídico, psicológico e social, por meio de uma rede de especialistas”, explica a vice-presidente de Capital Humano do grupo, Catia Porto. Ou- tro ponto ligado à saúde é o programa Mamãe e Bebê, com suporte às funcionárias grávidas desde o primeiro mês da gestação. “Após o par- to, é oferecido suporte telefônico 24 horas com enfermeiras de plantão, disponível desde o nas- cimento até a criança completar 12 anos”, com- plementa. O mesmo programa ainda proporcio- na o auxílio-academia, em que a Amil financia até 80% de pacotes para atividades físicas para colaboradores e seus dependentes. k k HOSPITA TALIDADE M MELHOR EXP PERIÊNCIA D DE PRIMEIRO O EM M- P PR REGO PARA A OS JOVENS O título traz uma característica marcante do McDonald’s quando o assunto é o bem-estar e a formação dos seus funcionários. “Além da opor- tunidade de crescimento e um plano de carreira, também existe a preocupação em prepará-los para o mercado de trabalho e dar liberdade para que eles escolham quais caminhos querem trilhar”, salienta o diretor de RH da empresa, Marcelo Nó- brega. Desde 2017, a empresa implementou um novo Gustavo do Vale Vice-presidente de Gestão de Pessoas, Suprimentos e Operações do Banco do Brasil
- 20. modelo de atendimento,chamado de “Cooltura de Serviço”, que permite aos funcionários um atendi- mento aos clientes de forma mais natural, sem os denominados speeches padronizados. k k MANUFATURA M MAPEAR TAL LENTOS E EN NGAJAR FUN NCIO- N NÁ ÁRIOS A Baxter é uma empresa que incentiva a cha- mada “cultura de feedback”. A empresa executa uma rotina de retornos mensais, com o objetivo de alavancar o relacionamento entre líderes e co- laboradores. “Nosso foco será fortalecer cada vez mais o programa ACE: Alinhar, Chegar e Execu- tar”, ressalta a diretora de Recursos Humanos, Kelen Reis. Norteados por essas medidas, a Baxter deve implementar uma proposta de “coffee chat”, onde cada diretor vai conversar com grupos de funcionários para discutir sobre os impulsionado- res culturais. “Anualmente, conduzimos um ciclo de revisão de talentos para toda liderança e força de vendas; esse processo nos possibilita mapear nossos talentos com relação ao desempenho, po- tencial, próximos passos, risco de perda e impacto de perda”, explica a diretora. Para engajar as equi- pes internas, Kelen ressalta a política de transpa- rência, que segue práticas de conexão com o CEO Global da marca. “Todas as comunicações escritas e também pessoalmente com nossos funcionários garantem que todos os funcionários estejam co- nectados com a estratégia da Baxter”, diz. P PO OSSIBILITA AR OS PRÓXIMOS PASSOS NA A C CA ARREIRA A Saint-Gobain considera como principal highlight, dentre outros destaques em RH, as práti- cas de Carreira e Sucessão. “A gestão de Carreira e Sucessão da Saint-Gobain tem como base as aná- lises do cenário atual de cada empresa e áreas do grupo, frente aos desafios do futuro e objetivos de negócio”, salienta a vice-presidente de Recursos Humanos da empresa na América Latina, Adria- na Rillo. Segundo a executiva, as possibilidades de próximos passos de carreira, sucessão e desenvol- vimento de talentos são discutidos periodicamen- te em comitês compostos por líderes do negócio e de RH, com o objetivo de discutir e validar as percepções sobre comportamentos e resultados. “A relevância desse tópico para a Saint-Gobain é reiterada a partir do mapeamento dos talentos potenciais, calibração das avaliações e dos con- ceitos utilizados, além do acompanhamento dos planos de ação individuais realizados nos últimos 12 meses, bem como uma análise específica sobre a saúde do nosso pipeline de sucessão da liderança da organização”, detalha Adriana. k k RECURS SOS NATURAIS F FILOSOFIA OPEN POWER P PARA MERCA ADO E P PE ESSOAS A Enel passou, recentemente, por um rebranding, construído sob a filosofia Open Power. Em linhas gerais, como o próprio nome diz, significa abrir a energia para mais pessoas, novas tecnologias, no- vos usos e parcerias. A mudança da marca reflete uma abertura maior dos negócios da companhia. Segundo o diretor de RH e Organização do Grupo Enel no Brasil, Ewandro Naegele Moreira, a empre- sa buscou transmitir esses valores internamente. “As Jornadas Open Power foram, sem dúvida, um ponto de destaque, uma vez que cumpriram o ob- jetivo de disseminar para todos os colaboradores a nova visão estratégica”, garante. Para este ano, a expectativa gira em torno do projeto que incentiva pessoas à mudança em relação a sua área original de trabalho, o Osmosis. “O conceito que emba- sa essa ação é o de que, frente ao cenário externo VUCA (sigla em inglês para condições de volatili- dade, incerteza, complexidade e ambiguidade), e da mudança disruptiva por que passa o nosso negócio, a organização precisa se adaptar tendo profissio- nais mais multifacetados e com uma maior trans- versalidade nas diferentes áreas do nosso negócio”, explica Moreira. k k FARMAC CÊUTICA T TR RANSFORMA AÇÃOEINOVAÇ ÇÃONOSNEGÓ ÓCIOS S O RH da Boehringer Ingelheim atua em con- junto com a empresa com o objetivo de propor- cionar experiências positivas aos colaboradores, junto do propósito de melhorar a vida dos seus pacientes. “É apoiar a transformação e a inova- ção dos nossos negócios, nesse sentido, é preciso focarmos na gestão da mudança não somente dos nossos processos, que visam à eficiência e exce- lência na experiência do colaborador, mas prin- cipalmente no fortalecimento da cultura”, reforça o diretor de RH, Esteban Blanco Ziegler. Entre as práticas de destaque estão ações de aprendi- zagem e desenvolvimento, que oferecem oportu- nidades individualizadas em todos os níveis da Ewandro Naegele Moreira Diretor de RH e Organização do Grupo Enel no Brasil Esteban Blanco Ziegler Diretor de RH da Boehringer Ingelheim AP PRESENTA
- 22. AP PRESENTA companhia, além deplanejamento de carreira e sucessão, com foco na sustentabilidade do negó- cio. A política de remuneração e benefícios exibe um pacote competitivo, que proporciona mais saúde e bem-estar ao colaborador e sua família. “Precisamos acelerar nossa transformação e en- gajar a nossos colaboradores para avançar juntos nessa nova direção, já que a mudança começa com cada um de nós – para isso, vamos garantir con- sistência entre a nossa robusta proposta de valor e a experiência dos colaboradores”, conclui. P PL LANO DE DE ESENVOLVIME ENTO INDIVID DUAL L P PA ARA COLAB BORADORES Na Chiesi, uma iniciativa que já apresenta ma- turidade no interior da companhia faz parte do processo de Performance Management. “Trata-se de uma iniciativa que hoje está plenamente incor- porada nas interações entre gestor e subordinado: todos os nossos colaboradores têm um plano de desenvolvimento individual que acompanhamos periodicamente a evolução e levamos em consi- deração antes de fazer qualquer movimentação interna”, explica a diretora de RH e Comunicação da Chiesi Brasil, Elisangela Ranieri. Para o ano de 2019, as pessoas ainda continuarão no centro das iniciativas do setor, explica a executiva. “O foco não será somente nos gaps atuais, mas também já antecipando o desenvolvimento de competências que serão críticas para o sucesso do nosso negó- cio e que suportarão nossa Visão 2025”, diz. Outros temas que devem receber atenção especial são di- versidade, inclusão e sustentabilidade. “A Chiesi é signatária dos 12 objetivos sustentáveis da ONU e este ano teremos um plano de ação para cada uma das 8 metas de desenvolvimento que nos compro- metemos, conscientizando e engajando nossos funcionários para embutirem estes temas em tudo o que fizerem”, reforça Elisangela. A AS S TENDÊNCIAS E O FUTUR RO DO TRABA ALHO O O ano de 2018 na Roche Diabetes Care Brasil foi marcado por novas práticas de gestão de pes- soas. “Elas são reflexo de novos desafios de negó- cio e também das principais tendências do futuro do trabalho – e estão baseadas em um papel mais ativo de nossos líderes e que ocorram de forma mais natural, flexíveis e informais”, pontua o head de RH e Comunicação, Guilherme Queiroz. Para exemplificar essas mudanças, o executivo cita a eliminação da curva sugerida de avalia- ção, processo que foi simplificado com a redução de cinco para três os conceitos de contribuição dos colaboradores. Como tendência para a área, Queiroz aponta um forte trabalho sobre o tema liderança, com base nas novidades tecnológi- cas e seus efeitos na operação. “É fundamental uma mudança de mindset, revisão de modelos de negócios e como trabalhar com os seus times”, diz. Outro ponto que se relaciona com esse seg- mento é a questão da agilidade na organização. De acordo com o head de RH Comunicação, é preciso responder mais rapidamente aos desa- fios e transformações constantes. “O papel do RH será liderar esse tema e impulsionar essa mudança cultural”, conclui. I IM MPULSIONA AR O POTENC CIAL QUE EX XISTE E N NA AS PESSOA AS A Sandoz elenca cinco prioridades que são consideradas estratégias globais da companhia. De acordo com a diretora de RH da empresa, Priscilla Cotti, são elas: impulsionar o potencial que existe nas pessoas; inovar para transformar; buscar excelência operacional todos os dias; foco em dados e digital; e devolver mais para a sociedade. “Nosso objetivo é impulsionar cada vez mais as prioridades no dia a dia, através de uma cultura inspiradora, curiosa e ‘unbossed’ – é importante que as ações sejam facilitadas pela liderança, empoderando e inspirando cada dia mais nossos colaboradores”, explica. Dentre os destaques do RH da companhia, estão os proces- sos de gerenciamento de talentos, compensação e benefícios. Segundo Priscilla, após os resulta- dos positivos do Top Employer, as próximas eta- pas já estão definidas. “Será aprofundar a análi- se do relatório da pesquisa já apresentado com a equipe de RH, formar os times que conduzirão os projetos e implementá-los”, diz. Outro destaque que deve estar no radar do RH da companhia em 2019 serão as métricas e as ações de atração de talentos e EVP. F FO ORTALECIM MENTO DE UMA CULT TURA A C CO OM FOCO E EM INOVAÇÃO O Nas ações internas da Sanofi, existe uma busca não apenas por considerar “o que” vai se entregar, mas também “como” a empresa está trabalhando. “É saber se estamos aplicando na prática os nossos valores: coragem, respeito, integridade e trabalho em equipe”, salienta o diretor de RH, Pedro Pittella. Esses conceitos dão sustentabilidade aos três quesitos prioritários das metas da companhia, Pedro Pittella Diretor de RH da Sanofi Priscilla Cotti Diretora de RH da Sandoz
- 23. Veronika Falconer Diretora Executivade Administração, Recursos Humanos e Comunicação Corporativa da Takeda no Brasil Latam que são: cooperação transversal, ação pela mudança e desenvolvimento de pessoas. Além dos valores citados, a empresa vive um processo de transformação cultural, com foco no fortalecimento de pontos como inovação e diversidade. “Foram criados Comitês de Desenvolvimento Organizacional (CDO), compostos por funcionários voluntários que atuam como embaixadores dos valores e prioridades da empresa e desafiam o statu quo”, complementa Pittella. Para 2019, a novidade é a criação do EVP com base em ousar para cuidar, cooperar com paixão e inspirar sua jornada. “Além de ter sinergia entre si, os pontos expressam o que a Sanofi oferece no ambiente de trabalho e convergem na nossa missão de empoderar as pessoas”, conclui. E EN NXERGAR A AS NECESSIDA ADES INDIVID DUAIS S D DO O COLABOR RADOR Com 237 anos de história, a farmacêutica suge- re um olhar mais cuidadoso com os colaboradores, ressalta a diretora executiva de Administração, Recursos Humanos e Comunicação Corporativa da Takeda no Brasil e Latam, Veronika Falconer. “Nosso diferencial é, de fato, enxergar as neces- sidades individuais, os encorajando a serem pro- tagonistas de suas carreiras e, ao mesmo tempo, aliando o equilíbrio entre vida pessoal e profis- sional”, diz. Dentre as principais iniciativas, a empresa oferece um programa de mentoring em que membros de liderança auxiliam profissio- nais de diversos níveis hierárquicos, no acon- selhamento de carreira. Além de subsídio com pós-graduação, MBA ou aula de idiomas, com a Universidade Takeda, os colaboradores têm mais de 200 cursos presenciais e em formato e-lear- ning. É possível obter capacitação nas diferentes áreas que envolvem a companhia, como finanças, operações, inovação, negócios, estratégia, mar- keting, compliance liderança e desenvolvimento humano. “A iniciativa teve uma adesão tão grande que está sendo expandida para uma universidade educacional de nível global”, ressalta. k k SERVIÇO OS PROFIS SSIONAIS S ADMINISTRAR O CAPITA AL HUMANO Prestes a completar duas décadas de opera- ção, a empresa vem se destacando em iniciativas de RH como o Programa de Avaliação de Perfor- mance, que analisa o desempenho, bagagem e potencialidades do colaborador, possibilitando seu desenvolvimento profissional. “Temos tam- bém o programa de recrutamento interno que atua como mecanismo de retenção, uma vez que valoriza os profissionais que já estão na compa- nhia e oferece oportunidades de crescimento”, pontua a vice-presidente de RH da Atento, Majo Martinez. No campo do desenvolvimento do pro- fissional, a companhia oferece opções nos pilares da educação corporativa, produção de conteúdo, inovação em treinamento. “Destaco a Academia Atento, que congrega todas as iniciativas de for- mação inicial e continuada, em cursos obrigató- rios e/ou recomendados, treinamentos específi- cos in company e cursos livres, com alternativas nas modalidades presencial e EAD”, detalha a VP. Com foco nos líderes, há a Universidade de Lide- rança Atento, com as missões de modelar uma cultura de liderança tangível e compartilhada por toda a organização e, também, promover o alinhamento desses profissionais com a estraté- gia da companhia, vinculando-o aos resultados do negócio. E EX XECUTIVOS NO PROCESSO O DE ONBOAR RDING G Prática de destaque na Cognizant, as ações de boas- -vindas aos novos colaboradores contam com pleno envolvimento do corpo executivo da organização. “Os executivos estão presentes no processo de onboarding, explicando a cultura organiza- cional da empresa”, relata a diretora de Recursos Humanos da Cognizant no Brasil, Tatiana Porto. No âmbito da avaliação de desempenho, a com- panhia utiliza uma ferramenta própria, chamada GoPerform. “É uma ferramenta global, que é fácil de usar para os colaboradores de toda a empre- sa”, destaca a diretora. Para os próximos passos, a empresa pretende fortalecer programas de diver- sidade. “Já temos um comitê de empoderamento feminino e pretendemos criar novos comitês para LGBTS e pessoas com deficiência”, explica Tatia- na. Na visão da diretora, um tema que deve ga- nhar destaque no RH e liderança nos próximos tempos é a comunicação. “Exercer uma comuni- cação efetiva é, em parte, uma responsabilidade dos líderes, quando devidamente apoiados pelas áreas, seja com treinamentos ou materiais de su- porte que respeitem às individualidades na forma de cascateamento da informação”, conclui. F FA ALAR “COM” ” PESSOAS E NÃO “DE” PESS SOAS S A brincadeira com as palavras no título faz parte de uma metodologia de Global Performance Experience (GPE) implantada mundialmente pela Deloitte, que
- 24. trabalha justamente como lema acima. “Eliminamos os formulários de avaliação e trocamos por uma metodologia mais simples, rápida e fácil, como um check-in que pode ser feito por meio de um aplicativo em que é possível agendar uma conversa com o gestor”, exemplifica a diretora de Talento e Cultura da Deloitte, Sonia Romeiro. Essa é uma das ferramentas que fizeram da Gestão de Desempenho um dos destaques do RH da empresa. Como tendência para os próximos tempos, a diretora destaca os temas de inovação e disrupção. “Na Deloitte trabalhamos com clientes que compõem a indústria 4.0 e o mundo VUCA (em português: Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) – e isso implica em revisar competências, automatizar processos e preparar pessoas que perderão seus empregos por conta dessa transformação”, diz. A universidade corporativa da Deloitte, a D. Influencers, trabalha esses conceitos e estratégias, abordando novas formas de inovar e aprender. RH COMO O SUPORTE PARA DECIS SÕES S E ES STRATÉGIC CAS Dados financeiros, demográficos e compor- tamentais são utilizados estrategicamente nas tomadas de decisões do RH da SAP. E esses dados são fornecidos ao departamento por sistemas de gestão dessa área. “É importante aqui destacar o engajamento de todos os nossos colaborado- res que contribuem com sugestões e planos de ações que nos ajudam nesse processo de inova- ção constante”, comemora o diretor de RH da SAP Brasil, Marcelo Carvalho. O executivo res- salta o uso dessas soluções em todas as etapas de relacionamento do colaborador com a empre- sa – desde a atração a conhecer a SAP, passan- do pela admissão, onboarding, desenvolvimento, reconhecimento, e até após deixar a empresa participando de nossa rede de Alumni. Carvalho acredita que os temas sobre o futuro do trabalho são os mais comentados e discutidos pelo RH nos dias de hoje. “Nossa visão é muito positiva sobre o futuro do trabalho: a tecnologia será a grande aliada. Acreditamos que o ser humano será cada vez mais estimulado a criar inovações que im- pactem positivamente na vida das pessoas e da sociedade”, conclui. PRODUTIV VIDADE E MEL LHOR ALOCA AÇÃO O D DE E WORK FO ORCE Seguindo um alinhamento global, o SAS reali- za a gestão da força de trabalho para a adequação da estrutura organizacional em diversas áreas. A prática é feita com o auxílio de uma plataforma tecnológica, que possibilita o acompanhamen- to em relatórios específicos. “Os resultados se traduzem em ganho de produtividade e melhor alocação de work force”, garante o gerente sênior de Recursos Humanos do SAS Brasil e Cone Sul, Tato Athanase. A empresa deve passar por re- formulação na estrutura de RH ainda este ano, com a implementação de centros de excelência regionais. A plataforma de tecnologia do SAS tem recebido todas as informações e estratégias do segmento de RH. “O objetivo é tornar as análi- ses de dados ainda mais precisas no que tange à aquisição de talentos, mensuração de eficácia organizacional, avaliação de performance, ges- tão de promoção, entre outros temas”, explica Athanase. Dentre as propostas de transformação social e digital, a empresa dará ênfase ao con- ceito de Employer Branding, com investimentos em plataformas digitais e sociais, bem como em treinamento. “É importante que os funcionários e o mercado interajam de forma produtiva sobre os desafios de negócio, a solução de problemas e que haja uma troca de experiências em projetos, além do compartilhamento de boas práticas”, enumera o gerente. P PE ESSOAS, NO OSSO MAIOR PATRIMÔNIO O Em2018,aTCSafirmaterdedicadomaisde40mil horas em treinamentos para novos funcionários. “Precisamos investir nas melhores práticas de RH para nos concentrarmos no crescimento pessoal e profissional do nosso time”, afirma a diretora de RH da empresa, Saveeta D’Souza. Outras ações da companhia têm foco na diversidade. “Trabalhamos em projetos focados em empoderar as mulheres para trabalhar com ciências (Girls in Tech), engajar jovens estudantes e professores em tecnologia (goIT), criar oportunidades de recolocação profissional e introduzir informática para crianças (Hour of Code), entre outros”, diz. No momento, a TCS trabalha a expansão das operações no Brasil. Atualmente são três escritórios localizados nas cidades de São Paulo, Londrina e Rio de Janeiro. “A expectativa é a de contratar 500 profissionais até julho e alcançar 4 mil funcionários em um futuro próximo”, garante Saveeta. “Estamos investindo em novas contratações para ampliar ainda mais esse potencial, trocar experiências, inovar e reafirmar nosso compromisso com o país”, conclui. Marcelo Carvalho Diretor de RH da SAP Brasil AP PRESENTA
- 25. Fotografia de CHADKIRKLAND COMOEUFIZCEODATRAEGER EXPLICAARECONSTRUÇÃODEUMA CULTURATÓXICA por Jeremy Andrus Radar Harvard Business Review Março 2019 25
- 26. E m uma manhãde outubro de 2014, parei no estacionamento de minha empresa. Ela estava cercada por caminhões do corpo de bombeiros. Algum tempo antes, eu havia feito um anúncio importante: a Traeger, fabricante de grelhas e churrasqueiras com base em Oregon, onde eu recen- temente assumira o cargo de CEO, fecharia seus depósitos, deixaria de realizar operações de transporte e as terceirizaria para a UPS. A mudança fa- zia sentido do ponto de vista estratégi- co, e havíamos oferecido indenizações generosas e assistência na recolocação de vários empregados afetados. No en- tanto, as notícias não foram muito bem recebidas. Ao descer do carro, descobri que um de nossos caminhões estava em chamas. Não sabíamos quem era o responsável, mas era óbvio que não se tratava de incêndio acidental. Reuni minha equipe executiva para discutirmos como lidar com o incidente. O feed de notícias de alguém relatava que, naquela mesma manhã, em um escritório no Alabama, um funcionário insatisfeito matara alguns colegas de trabalho a tiros. Aquilo nos fez refletir que as coisas po- deriam piorar muito na Traeger. Cerca de uma hora depois, um antigo funcionário abriu a porta e, colocando sua cabeça para dentro, disse: “Há rumores de que algu- ma coisa grande vai acontecer hoje”. Eu sabia que precisava ficar frente a frente com os empregados e falar com eles sem rodeios, e o que poderia acontecer depois disso me deixava tenso. Era a primeira vez na vida em que me sentia fisicamente inseguro no trabalho. Não existe um estudo de caso para o que fazer quando funcionários passam a atear fogo em seus ativos, ou um grupo potencialmente rebelde começa a se formar. Infelizmente esses incidentes eram apenas exemplos extremos de um problema mais amplo: nossa empresa desenvolvera uma cultura tóxica carac- terizada pela falta de confiança, atitu- des negativas e uma recusa teimosa em colaborar. Como novo CEO, eu passara vários meses tentando descobrir uma maneira de resolver o problema. O dia do incêndio no caminhão representava um momento crucial: eu sabia que pre- cisava desmantelar a cultura corporativa existente e construir uma nova, do zero. A SEDUÇÃO DO EMPREENDEDORISMO Meu caminho até me tornar CEO da Traeger foi tortuoso, para dizer o mínimo. Como muitas pessoas, enfrentei dificuldades quando tinha 20 e poucos anos na tentativa de decidir o que queria fazer. Depois da faculdade atuei como consultor de gestão durante três anos, e embora tenha aprendido muita coisa, não era algo que eu amava. Depois, pas- sei seis meses no mercado financeiro, e esse foi o trabalho mais estressante e empolgante que já realizei em minha vi- da. Ajudei uma empresa a construir ho- téis. Matriculei-me na Harvard Business School, mas quando me formei, em 2002, no rescaldo da bolha da internet, as únicas empresas interessadas em mim eram as consultorias de gestão e organi- zações de desenvolvimento imobiliário, pois essa era a experiência registrada em meu currículo. Eu sabia que queria fazer alguma coisa diferente. Após alguns meses dormindo no porão da casa de meus pais, mudei-me para Dallas e me tornei sócio de uma pequena empresa de frozen-drinks. Era a primeira vez em minha carreira em que tudo fazia sentido. Uma hora eu estava dirigindo uma empilhadeira no depósito; em outra, negociando com um banquei- ro; depois, tentando realizar uma venda para um distribuidor. Adorava poder participar de todas as partes do negócio, e essa experiência me convenceu de que como empreendedor eu seria uma pessoa realizada. Alguns anos depois, alguém me apre- sentou a Rick Alden, fundador de uma empresa chamada Skullcandy. Ainda era pequena — somente US$ 500 mil em vendas (ainda estava colocando alto- falantes em capacetes para snowboard e não havia, até aquela altura, se dedi- cado a fones de ouvido). Em 2005 passei a ser vice-presidente de operações da Skullcandy. Crescemos tão rapidamente que ficava com a impressão de sempre estar um passo atrás, mas aprendia muito. Rick enfrentou dificuldades para angariar fundos com investidores externos, então construímos a marca com muito pouco dinheiro. Acabei me tornando CEO, ficando ali por oito anos, fazendo com que a organização chegasse a US$ 300 milhões em receitas e viesse a se tornar uma empresa de capital aberto. Com o passar do tempo, descobri que não gostava particularmente de gerir uma empresa de capital aberto. Lidávamos com inú- meras vendas a descoberto (short selling) e, pensando bem, éramos pequenos demais para termos nos tornado uma empresa de capital aberto. No início de 2013 eu saí e ingressei numa empresa de private equity em busca de uma organi- zação menor que eu pudesse adquirir e gerir sozinho. Radar 26 Harvard Business Review Março 2019
- 27. CERTA MÁGICA NAMARCA Observei 40 ou 50 negócios e dediquei meu tempo de maneira mais séria a cerca de dez deles. Estava interessado principal- mente em marcas voltadas diretamente para o consumidor. Meu pai trabalhou em gestão de marca quando eu era pequeno e sempre me vi como alguém ligado aos produtos de consumo. Gosto de descobrir como os clientes pensam e de construir uma marca e um produto para atender a suas necessidades. Um dos alvos era um fabricante de doces 100% naturais. Estive perto de comprar uma empresa de liqui- dificadores de alta qualidade. Em todos os casos o que eu mais levava em conta era se conseguiria fazer com que o negócio crescesse significativamente. A primeira vez que a Traeger apare- ceu em minha mesa foi na primavera de 2013, logo no começo da minha busca. A empresa, na época com 26 anos de fundação, criara e patenteara um pro- duto chamado grill de pellet de madeira, mas eu nunca tinha ouvido falar nem da empresa nem do setor. Suas origens remontam à crise do petróleo na década de 1970, quando as pessoas começaram a buscar alternativas para aquecedores a óleo. Fogões de pellet de madeira tornaram-se populares para o aqueci- mento doméstico, e no início da década de 1980, Joe Traeger, que administrava uma empresa de aquecedores em Ore- gon, passou a fazer experiências usando essa mesma tecnologia — em que um motor elétrico faz girar uma broca que alimenta pellets de madeira em câmara incineradora — com uma churrasqueira para quintal. Como um termostato é usado para controlar o aquecimento, grills de pellet são particularmente bons para curar carnes em temperaturas constantes. Tive uma conversa de 30 minutos por telefone com a empresa e decidi que aquela oportunidade não era para mim. O setor de churrasqueiras não parecia muito interessante; é altamen- te comoditizado, e eu não via muita vantagem competitiva em torcer e soldar metais. Terminado o telefonema, não pensei mais no assunto. Alguns meses depois, a empresa de private equity que havia me alertado a respeito da Traeger voltou a me telefonar. Desde então, eles haviam comprado ações da Traeger e firmado uma parceria com seu então CEO. Aquilo não dera certo e eles estavam procurando alguém novo para administrar a empresa. Àquela altura eu vinha procurando havia dez meses uma empresa que eu pudesse adquirir, e estava ficando impaciente; por isso, ouvi com mais atenção. A empresa havia pesquisado mais a fundo a Traeger e tinha novas informações sobre seu net promoter scores: eram espetaculares. O fato é que as pessoas que compram a churrasqueira da Traeger tendem a falar sobre ela para todos os seus conhecidos, convencendo-os a também comprar uma. Parecia haver certa mágica na marca que os atuais donos não tinham conseguido transformar em crescimento dimensioná- vel. Aquilo despertou meu interesse. Criamos uma estrutura em que eu me tornaria acionista minoritário e CEO. Fui a Oregon visitar a sede da empresa, mas, à medida que ia conhecendo a cultura do lugar, pensava se não cometera um erro ao me envolver com aquilo. UM HEMATOMA NO PEITO Durante minha primeira visita, concen- trei-me em duas coisas: o potencial de crescimento das vendas e a qualidade da equipe de gerenciamento existente. Vi muita coisa que podia ser melhorada. Até 2010 a própria empresa vinha fabricando suas churrasqueiras, o que não fazia muito sentido do ponto de vista estratégi- co, mas recentemente passara a terceirizar a produção para a China. Em 2013, ainda executava os trabalhos relativos aos depó- sitos e ao transporte e à execução, ainda que a maioria dos competidores também terceirizasse tais atividades; até seus próprios caminhões e motoristas faziam parte da folha de pagamento. Cerca de 240 pessoas trabalhavam na empresa — 120 na sede em Oregon, 30 em um escritório de vendas em Utah e 90 vendedores comissionados em todo o país. Eu e minha família morávamos perto do escritório de Utah, por isso comecei a viajar entre o escritório de Utah e a sede em Oregon. Rapidamente passei a notar um problema cultural. A empresa de private equity e eu tínhamos a minoria das ações; o acionista majoritário era um empreen- dedor serial que morava na Flórida. Ele era o dono do negócio fazia oito anos e, desde então, eu era o oitavo executivo sênior; sete haviam saído. Tempos depois descobri que os empregados me chama- vam de Ocho (oito em espanhol) pelas cos- tas e não esperavam que eu durasse muito tempo lá. O comportamento deles refletia isso. Quando eu pedia informações, era ignorado. Certa vez, quando visitava a sede, perguntei ao diretor financeiro se podíamos nos falar. Embora eu fosse seu chefe, ele disse que não seria possível arrumar tempo em sua agenda (ele acabou por conseguir 30 minutos para mim durante aquela visita). Eu pedia às pessoas que trabalhassem juntas em um projeto e elas simplesmente se recusavam. Certa vez, quando estava visitando a sede, perguntei ao diretor financeiro se podíamos nos encontrar. Embora eu fosse seu chefe, ele disse que não seria possível arrumar tempo em sua agenda. Harvard Business Review Março 2019 27
- 28. Embora o acionistamajoritário não exercesse função operacional, ele conversava com as pessoas de todos os níveis da empresa várias vezes por dia, então os empregados agiam como se ele estivesse no comando. Ele criara uma cultura de medo: todos o temiam, e ele gostava das coisas daquela maneira. Recentemente, reli os emails que troquei com ele durante meus primeiros 90 dias e me sinto orgulhoso pela maneira comedida e controlada como agi. Ele era agressivo e abusivo, e aquele estilo contagiou as outras pessoas da empresa. Eu precisava trazer para a empresa uma equipe de gerenciamento melhor, por isso contratei alguns executivos com quem eu trabalhara de perto na Skullcandy. Aquilo, inadvertidamente, fez com que os problemas culturais piorassem. Agora a situação era “nós contra eles”: de um lado, a nova equipe e eu; do outro, o acionista majoritário e os empregados de longa data. O primeiro passo que demos na ten- tativa de resolver o problema cultural foi eliminar o acionista majoritário. Assim, em 20 de junho de 2014, cerca de cinco meses depois de ter ingressado na orga- nização, eu e a empresa de private equity compramos sua parte. Foi um momento importante — um dia que comemoramos como feriado todos os anos dentro de nossa empresa: O dia da independência da Traeger, é como o batizamos. Uma vez resolvido o problema de posse da empresa, começamos a identi- ficar outros problemas. Quando passei a fazer parte da Traeger, ela era uma organização de US$ 70 milhões — com controles e processos supreendentemen- te pouco sofisticados. Nossos depósitos estavam defasados e subdimensionados; não tinham condições de suportar o volume existente, e muito menos de lidar com o crescimento que queríamos gerar. Conforme analisamos os aspectos financeiros, percebemos que tínhamos um grande problema com a gestão de canais. Vendíamos nossos produtos online diretamente para os clientes, mas os vendíamos também em varejistas como a Ace Hardware e cadeias de hipermercados de produtos domésticos. Descobrimos que a maior parte de nossas vendas diretas ao consumidor tinham enormes descontos — preços muitas vezes mais baixos do que o valor que nossos parceiros varejistas nos pagavam pelos produtos. Os varejistas, compreen- sivelmente, estavam descontentes com essa situação, uma vez que tentávamos convencê-los a estocar nossas churras- queiras e depois minando-os ao oferecer preço mais baixo. A primeira vez que participei de uma feira de exposições, voltei para casa com um hematoma no peito: vários varejistas me cutucaram de maneira vigorosa demonstrando sua irri- tação por estarmos minando suas vendas e oferecendo um péssimo serviço. De volta à nossa sede, passei muito tempo em reuniões com os 30 ou 40 prin- cipais funcionários da empresa tentando sentir a propensão de cada um em realizar mudanças. Fizemos uma pesquisa cultu- ral para angariar informações quantitati- vas e permitimos que fossem realizados feedbacks anonimamente. Criamos uma nova missão e cinco valores que passa- riam a guiar a Traeger, mas conforme os divulgávamos nada parecia acontecer. Muitos empregados trabalhavam lá havia anos (alguns eram da segunda geração de sua família) e tinham pouco incentivo para fazer as coisas de maneira diferente. Passar 75% de meu tempo longe da sede era algo que não ajudava; assim que eu saía, as pessoas voltavam a atuar do modo como queriam. Durante um tempo pensei em mudar minha família para Oregon, mas não estava certo de que isso resolve- ria a situação. UMA CULTURA DO ZERO Nos dias seguintes ao incêndio no caminhão, resolvi que a única maneira de lidar com uma cultura tóxica era começar tudo de novo. Decidimos mudar a sede de Oregon para Utah. Tanto eu quanto a maior parte dos novos executivos morávamos em Utah, e com meus contatos e minha reputação sabia que podia construir ali uma equipe forte. Ao sairmos de Oregon, deixaríamos para trás empregados que estavam minando nossos esforços para criar uma cultura mais positiva e colaborativa na Traeger. Trabalhamos secretamente em um plano por 45 dias antes de anunciá-lo. Era uma atitude dispendiosa: pagamos inde- nizações para as pessoas que estávamos dispensando e bônus de permanência para que funcionários-chave ficassem em Oregon o suficiente até que estivéssemos em condição de montar a nova sede. Em- bora estivéssemos felizes por conseguir reconstruir a cultura completamente, estávamos muito preocupados com a perda da memória institucional. Empre- sas desse porte tendem a operar com base no conhecimento tribal: muitas coisas não são registradas e muitas práticas são internalizadas pelos funcionários. É difícil transferir esse conhecimento — principal- mente quando as pessoas estão preocu- padas com o próprio emprego. Parte de mim se arrependeu de ter Radar 28 Harvard Business Review Março 2019
- 29. Começar uma empresado zero significa que você pode também construir a cultura do zero. Ainda que a Traeger estivesse no mercado havia três décadas, ao mudarmos sua sede estaríamos recomeçando por completo. tomado uma decisão tão drástica. Mas quanto mais penso nisso mais reconheço que a decisão resultou da quase impossi- bilidade de transformar esse legado cul- tural em que atitudes negativas estavam arraigadas tão profundamente. Uma das vantagens de começar uma empresa do zero é que você também pode construir a cultura do zero. Ainda que essa empresa estivesse no mercado havia três décadas, ao mudá-la para Utah estaríamos reco- meçando por completo. Passamos muito tempo decidindo quem convidar para ir a Utah. Àquela altura, depois de termos fechado os depósitos e encerrado as atividades de transporte, tínhamos cerca de 90 empre- gados em Oregon. Avaliamos a compe- tência e a adequação cultural de todos eles. Classificamos as pessoas em líderes culturais positivos, neutros ou detratores culturais. Se fossem detratores culturais (e muitos eram), não as queríamos, inde- pendentemente do grau de competência. Pode-se pensar que foi fácil identificar os detratores, mas nem sempre foi esse o caso. Lembro-me de um sujeito que trabalhava no setor financeiro. Eu o via como alguém positivo e otimista, mas quando ele deixou a empresa e fez uma entrevista de saída com uma empresa externa de RH, pedi permissão para ver sua ficha. Fiquei chocado ao notar como ele era mesquinho e negativo. Se alguém fosse culturalmente neutro e altamente capacitado em uma função difícil de ser preenchida, convidávamos essa pessoa a se integrar à a equipe de Utah. Somente alguns eram líderes culturais, e eles também foram convidados a continuar conosco. Entre as 90 pessoas havia talvez 12 ou 15 que esperávamos que fossem para Utah; destas, cinco ou seis realmente foram. Em geral, as pessoas que queríamos vinham trabalhando na empresa havia pouco tempo. Elas estavam sedentas em desenvolver suas capacidades, ansiavam por uma promoção e eram capazes de se mover entre diferentes funções com facilidade. Os empregados de longa data não eram adaptáveis e tinham assimila- do de maneira muito minuciosa a cultura negativa. Encaramos aquilo como uma quarentena: precisávamos ter certeza de que não levaríamos ninguém que pudes- se infectar a nova cultura que estávamos tentando criar. UM ESPAÇO FIEL PARA A MARCA A sede de Utah foi oficialmente aberta em setembro de 2015, e nos despedimos do último funcionário em Oregon no começo de 2016. Contratamos muitas pessoas desde que nos mudamos — atualmente contamos com 450 empre- gados em todo o mundo —, e passei muito tempo com cada candidato antes de oferecer a ele um cargo. Não foco nos currículos. Quero entender o que eles pensam sobre assumir riscos e quais ca- pacidades querem desenvolver. Procuro me certificar de que estamos aplicando um filtro cultural rígido a todos os que são contratados. Queremos encontrar pessoas que já estejam vivendo com base em nossos valores. Nossos escritórios físicos desempe- nham um papel importante em nossa cultura. Trabalhamos com arquitetos para criar um ambiente que fosse fiel à nossa marca. É um espaço dinâmico, ao ar livre, com móveis feitos com madeira reciclada. As salas de reunião receberam nomes que remontam a aspectos antigos da Traeger (uma é chamada de abadia, uma vez que a Traeger foi fundada originalmente em uma terra onde existia um mosteiro). Hávárioslugaresmaravilhosospara cozinhar,sentarecomer,poisnossamarca temtudoavercomoatodecozinhare comacomidaemsi,nãocommetalou mecanismosdachurrasqueira.Toda segunda-feirademanhãpreparamosum cafédamanhãparatodaaempresa;efaze- mosalmoçojuntosdeterçaasexta-fei- ra. Preparar em conjunto a comida para os colegas é uma maneira de mostrar que nos preocupamos uns com os outros. Os recursos que alocamos ao design do escritório também transmitem isso. Desde que me envolvi com a Traeger, fizemos muito mais do que tentar trans- formar a cultura — nós revimos nossa estratégia, nosso marketing e nossa linha de produtos. Criamos uma comunidade de fãs e influenciadores nas redes sociais e na vida real. Estou convencido de que a mudança cultural que conseguimos rea- lizar é uma força motriz importante para nossos resultados, que têm sido signifi- cativos. Em apenas cinco anos as vendas aumentaram de US$ 70 milhões para quase US$ 400 milhões. A mudança não é aparente apenas em nossos demonstrati- vos financeiros e no clima ao redor da se- de — nossos parceiros varejistas também veem evidências disso. Isso é importante porque eles desempenham um papel vital ao nos ajudar a educar os consumidores a respeito das vantagens das churrasquei- ras de pellet em comparação às de gás ou carvão. Tudo isso é derivado da pesquisa que primeiro despertou meu interesse por essa empresa: depois que as pessoas experimentam uma churrasqueira de pellet, elas não mudam mais. HBR Reprint F1903A–P Para pedidos, página 9 Harvard Business Review Março 2019 29
- 31. Fotografias de ALEJANDROGUIJARRO Como educar a próxima geração de líderes Cambridge III Harvard Business Review Março 2019 31 Foco
- 32. Gapsnaeducação executiva tradicionalestão abrindoespaço paraabordagens maisadequadase democráticas O futuro do desenvolvimento delideranças Mihnea Moldoveanu Professor na Rotman School of Management Das Narayandas Professor na Harvard Business School Cern II 32 Harvard Business Review Março 2019 Foco
- 33. SOBRE A ARTE Aocriar a série Momentum, Alejandro Guijarro transitou pelos departamentos de física quântica da Universidade de Cambridge, Harvard e outras para fotografar em formato grandes quadros-negros logo depois das aulas. Harvard Business Review Março 2019 33
- 34. de lideranças nuncafoi tão urgente. Empresas de todos os tipos já sabem que para sobreviver num ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo é preciso ter habilidades de liderança e competências organizacionais diferentes daquelas que as tornaram bem-sucedidas no passado. Também há um reconhecimento cada vez maior de que o desempenho da liderança não deve se restringir aos poucos executi- vos do C-level. Com a proliferação de plataformas colaborativas de solução de problemas e “adocracias” (grupos e equipes cooperativos que se organizam baseados em projetos) digitais que estimulam a iniciativa individual, os membros dos conselhos esperam tomar decisões importantes que se alinhem com a estratégia e a cultura corporativa. É importante, portanto, que as empresas estejam equipadas com habilidades técnicas, de relacionamento e comunicação. O setor de desenvolvimento de liderança, no entanto, está passando por uma reviravolta. O número de instituições que oferecem cursos sobre habilidades técnicas e interpessoais exigidas dos gestores corporativos disparou. No entanto, organizações que, juntas, gastam bilhões de dólares anualmente para treinar os executivos atuais e futuros estão cada vez mais decepcionadas com os resultados. Vários estudos abrangentes do setor, além de entrevistas em profundidade que realizamos com clientes, indicam que mais de 50% dos líderes seniores acreditam que suas iniciativas de desenvolvimento de talento não criam habilidades críticas e capacidades organizacionais adequadas (ver qua- dro “Os problemas da educação executiva tradicional”). Três razões explicam o estado desarticulado do desenvolvimento de liderança. A primeira é um gap nas motivações. As organizações investem no desenvolvimento executivo em seu próprio benefício de longo prazo, mas os funcionários participam a fim de aprimorar suas habilidades e promover a própria carreira, e eles, não necessariamente, permanecem com os empregadores que lhes financiam o treinamento. A segunda é o gap entre as habilidades que os programas de desenvolvimento executivo fornecem e o que as empresas exigem — principalmente habilidades interpessoais essenciais para prosperar em organizações planas, conectadas em redes e cada vez mais colaborativas. Os provedores tradicionais têm expertise para ensinar habilidades cognitivas e medir seu desenvolvimento, mas têm muito menos experiência em ensinar as pessoas a se comunicar e a trabalhar colaborativamente de forma eficiente. A terceira razão é o gap de transferência de habilidades. Basicamente, poucos executivos parecem ensinar o que aprenderam em sala de aula e aplicar seus conhecimentos em suas atividades diárias — e quanto mais distante estiver o locus da aprendizagem do locus da aplicação, maior se torna o gap (ver quadro “O gap de transferência de habilidades: o que se aprende raramente Em resumo O PROBLEMA Abordagens tradicionais do desenvolvimento de liderança não atendem mais às necessidades das organizações e dos indivíduos. AS RAZÕES São três: (1) as organizações que pagam pelo desenvolvimento de liderança nem sempre se beneficiam tanto quanto os participantes individuais; (2) os provedores não estão desenvolvendo as habilidades interpessoais de que as organizações precisam; (3) normalmente é difícil aplicar ao mundo real as lições aprendidas em sala de aula. A SOLUÇÃO Uma variedade crescente de cursos online, plataformas sociais e ferramentas de aprendizagem tanto de provedores tradicionais como de novos ingressantes está ajudando a fechar o gap. 34 Harvard Business Review Março 2019 Foco
- 35. Os diretores deaprendizado (CLOs) acreditam que os programas tradicionais não conseguem mais preparar os executivos adequadamente para os desafios que enfrentam atualmente e os que enfrentarão no futuro. As empresas estão procurando as habilidades comunicativas, interpretativas, emocionais e perceptivas necessárias para liderar colaborações coerentes e proativas. Mas a maioria dos programas de educação executiva — planejados para ser extensões ou substitutos de programas de MBA — focam em conjuntos de habilidades baseadas em disciplinas, como desenvolvimento estratégico e análise financeira, e subestimam importantes habilidades relacionais, emocionais e de comunicação. Não é de admirar que os CLOs tenham problemas para justificar seu orçamento anual de treinamento. Os programas de educação executiva também não atingem os objetivos propostos. A “aprendizagem continuada” é um clichê nos círculos corporativos e universitários há décadas, mas ainda está longe da realidade. A educação executiva tradicional é simplesmente muito episódica, exclusiva e cara para atingir essa meta. Não é de estranhar que faculdades de administração de alto nível, como Rotman e HBS, tenham notado aumento significativo na demanda por programas personalizados, de coortes, que atendam às necessidades de desenvolvimento de talento de empresas idiossincráticas. Universidades corporativas e a nuvem de aprendizado pessoal — o crescente mix de cursos online, plataformas sociais e interativas e ferramentas de aprendizagem tanto de instituições tradicionais como de novatas — estão preenchendo o gap. Osproblemasdaeducação executivatradicional é aplicado”). Para desenvolver liderança essencial e talento empresarial as organizações precisam fechar esses três gaps. A boa notícia é que a crescente variedade de cursos online, plataformas sociais e interativas e ferramentas de aprendizado tanto de instituições tradicionais como as mais novas — que formam o que chamamos de “nuvem de aprendizado pessoal” (PLC, na sigla em inglês) — oferecem soluções. As organizações podem selecionar componentes da PLC e moldá-los de acordo com as necessidades e comportamentos de indivíduos e equipes. A PLC é flexível e de acesso imediato e permite aos funcionários adquirir habilidades no contexto em que serão utilizadas. Na verdade, essa é uma forma de aprendizado profissional do século 21. Neste artigo descrevemos a evolução do desenvolvimento de liderança, a dinâmica que força as mudanças e as formas de gerir a emergente PLC para o bem tanto da empresa como de seus funcionários. O ESTADO DO DESENVOLVIMENTO Coursera e Udacity. Esse é um cenário de fornecedores de serviços que muda com rapidez, mas é um mundo que precisamos conhecer intimamente como educadores, consultores e líderes de programas de educação executiva da Rotman (no caso de Mihnea) e da Harvard Business School (no caso de Das). E para ajudar a compreender melhor a situação, elaboramos uma tabela que compara os atores (ver quadro “O cenário dos provedores”). Estamos observando agora tendências poderosas para reformular o setor e estimular a emergência da PLC, como uma infraestrutura de aprendizagem conectada em rede. Primeira tendência: a PLC reduziu os custos marginais para se estabelecer em ambiente de aprendizado em domicílio e permitiu que os diretores de recursos humanos (CHROs) e diretores de aprendizado (CLOs) tomassem decisões mais criteriosas sobre as experiências certas para as pessoas e equipes de suas organizações. Um estudo da Unicon relata que o número de universidades corporativas — que fornecem cursos a distância e on demand que podem ser seguidos em casa ou até no trabalho — explodiu para mais de quatro mil nos Estados Unidos e mais que duplicou mundialmente. No entanto, acreditamos que, no futuro, mesmo se as empresas oferecerem oportunidades de aprendizado para mais líderes em suas organizações, a variação da estrutura de custo resultante da digitalização dos ambientes de aprendizado levará a somente um pequeno aumento nos recursos alocados para o desenvolvimento de liderança. DA LIDERANÇA Uma infinidade de atores emergentes aliou-se aos atores tradicionais no setor de desenvolvimento de liderança — faculdades de administração, universidades corporativas, empresas especializadas em treinamento e consultorias. Entre os atores mais novos estão empresas de assessoria em recursos humanos, grandes consultorias em gestão como McKinsey e BCG, e startups digitais como Harvard Business Review Março 2019 35
- 36. Asegundatendênciaéadiminuição de programas baseadosem salas de aula padrão para o desenvolvimento executivo, como os oferecidos basica- mente pelas faculdades de adminis- tração e universidades tradicionais. A maioria das organizações demanda medidas pré e pós-aquisição e apli- cação de habilidades relevantes — como competências em comunica- ção e expertise em liderança — que nunca foram abordadas pelos programas tradicionais. A terceira tendência é o aumento progressivo de ambientes de aprendizagem personalizados por meio de plataformas e aplicativos que personalizam o conteúdo de acordo com as funções dos executivos e das necessidades de suas organizações. As plataformas dominantes contam agora com milhões de inscritos em cursos individuais e dezenas de milhões de usuários totais. Essas tendências estão conectadas e formam um padrão coeso: à medida que o ensino se torna personalizado, socializado e adaptativo, e as organizações se tornam mais sofisticadas em aferir o retorno sobre o investimento no desenvolvimento de talentos, o setor está abandonando o material pré-embalado, tamanho único, e adotando a PLC. A PLC permite a criação rápida e de baixo custo de universidades corporativas e de programas de ensino a distância da mesma forma que plataformas como Facebook e Instagram facilitam a formação de grupos de discussão. É a “placa de Petri” que encoraja o rápido crescimento de comunidades de aprendizado. E é vital manter os gestores engajados e em ascensão na empresa. Sustentando e amplificando essas tendências está a rápida digitalização do conteúdo e interação, que está reformulando o segmento de desenvolvimento de liderança de três formas importantes. Primeiro, permite a separação (ou desmembramento) dos elementos de baixo custo dos de alto custo do programa. Os lucros dos provedores de educação dependem de sua capacidade de dosar o conteúdo de baixo custo — palestras, discussões de caso, exercícios e outros — com as experiências de alto valor como coaching personalizado, aprendizagem baseada em projeto e sessões de feedback intensivo em grupo. Quanto mais serviços de interação humana forem incluídos no pacote, mais o provedor poderá cobrar. Segundo, a digitalização permite entregar valor com mais eficiência. Cambridge I 36 Harvard Business Review Março 2019 Foco
- 37. As palestras emsala de aula, por exemplo, podem ser gravadas em videoteipe e depois assistidas online por um número maior de interessados conforme sua conveniência. Da mesma forma, discussões em grupo e fóruns de debate para aprofundar e sedimentar conceitos da palestra podem ser orquestradas online, muitas vezes via plataformas como Zoom, Skype e Google Hangouts, permitindo a participação de muito mais interessados — e com menos problemas e gastos. Os millennials já estão acostumados com interações via mídias sociais, por isso o valor de estar fisicamente presente no campus pode estar se desgastando. E como os componentes isolados de um programa de educação online — as aulas individuais, estudos de caso e outros — podem ser precificados e Ocenáriodosprovedores À medida que aumenta a demanda por educação executiva — que pode ser personalizada, rastreada e medida eficientemente —, estão surgindo novos competidores. As faculdades de administração, consultorias, universidades corporativas e plataformas digitais estão competindo para oferecer programas de desenvolvimento de habilidades, e cada ator tem suas vantagens e restrições. vendidos independentemente, o custo de desenvolver várias habilidades foi reduzido — principalmente habilidades técnicas e analíticas cujo ensino e aprendizado tornaram-se bastante padronizados. Finalmente, a digitalização está levando à desintermediação. Tradicionalmente, as universidades, faculdades de administração e consultorias em gestão serviram como intermediários entre empresas e seus funcionários e educadores — acadêmicos, consultores e coaches. Agora, no entanto, as empresas podem acessar a internet para identificar (e, muitas vezes, selecionar) professores mais qualificados, experiências de VANTAGENS RESTRIÇÕES Faculdades de administração com programas abertos Uma grande loja de capital intelectual e pedagógico Capacidade limitada de fornecer aprendizagem contextualizada Faculdades de administração com programas personalizados Pode adaptar o conteúdo aos desafios que a organização- cliente precisa enfrentar e garantir a transferência de habilidades centrais Follow-up inadequado quando a personalização atinge o domínio do aprendizado e design pessoal Consultorias estratégicas Uma abordagem altamente contextualizada para a transferência de habilidades e desenvolvimento Tecnologia e know-how inadequados para avaliação e feedback Consultorias em recursos humanos Pode identificar as habilidades centrais dos participantes para criar coaching de desenvolvimento totalmente individualizado Carência de expertise em áreas funcionais relevantes Universidades corporativas Pode oferecer conteúdos imediatamente relevantes para a organização e para o contexto no qual as habilidades serão aplicadas Capacidade limitada para medir a aquisição de habilidade e aplicações Plataformas remotas de aprendizado personalizado Alternativas de baixo custo para programas que transferem conhecimento funcional e técnico Limitações na aprendizagem contextualizada e desenvolvimento de habilidades emocionais, colaborativas e relacionais Harvard Business Review Março 2019 37
- 38. Uma das grandesqueixas que costumamos ouvir sobre educação executiva é que as habilidades e capacidades desenvolvidas não são apli- cadas no trabalho. Isso desa- fia as próprias bases da edu- cação executiva, mas ela não surpreende. Pesquisas realizadas por especialistas em psicologia aplicada, cog- nitiva e educacional que da- tam de mais de um século, juntamente com trabalhos mais recentes em neurociên- cia da aprendizagem, reve- lam que a distância entre o local onde uma habilidade é aprendida (locus da aquisi- ção) e o local onde ela é aplicada (locus da aplicação) influem determinantemente na probabilidade de o aluno colocar em prática suas habilidades. De fato, é muito mais fácil utilizar uma nova habilidade se o locus de aquisição for similar ao locus de aplicação. Isso é chamado de transferência próxima. Aprender, por exemplo, a mapear a indústria do alumínio como uma cadeia de atividade associada a valor se transfere mais facilmente para uma análise do negócio do aço (transferência próxima) que para uma análise da indústria de semicondutores (transferência distante) ou dos setores de consultoria estratégica (transferência mais distante). Quando dizemos “distância” não estamos somente nos referindo a distância física. Há uma probabilidade menor de novas habilidades serem aplicadas não só quando o locus da aplicação está distante do locus de aquisição no tempo e no espaço (como aprender numa sala de MBA e aplicar as habilidade anos depois no trabalho), mas também quando o contexto social (quem mais está envolvido?) e funcional (para que estamos utilizando a habilidade) são diferentes. Uma evidência curiosa sobre transferência de habilidades nos Estados Unidos indica que pouco mais de 10% dos US$ 200 bilhões dos gastos anuais em desenvolvimento e treinamento corporativo produzem resultados concretos. Esse é um desperdício incrível. Mais objetivamente, ele aumenta a urgência dos setores de treinamento corporativo e desenvolvimento executivo de reprojetar suas experiências de aprendizagem. Ogapdetransferênciadehabilidades: oqueseaprenderaramenteéaplicado edX e 2U que oferecem conteúdo intera- tivo online, treinamento corporativo e ecossistemas de desenvolvimento da LinkedIn Learning, Skillsoft, Degreed e Salesforce Trailhead, que visam o domínio rápido e proficiência comprovável de habilidades centrais em ambientes interativos, abordagens on-demand, com foco na solução para o desenvolvimento de liderança como a McKinsey Academy, BCG Enablement e DigitalBCG, e plataformas de gestão de talentos como SmashFly, Yello e Phenom People, que permitem aliar necessidades de aprendizado com resultados do candidato a decisões de recrutamento, retenção e promoção. A PLC tem quatro características: 1. O aprendizado é personalizado. Os funcionários podem seguir o programa de desenvolvimento de habilidades ou desenvolver os temas que lhes interessam de acordo com seu próprio ritmo, usando mídias otimizadas de acordo com seu estilo de aprendizagem e ambiente de trabalho. A PLC permite que as organizações acompanhem o progresso e os resultados dos participantes e proponham o desenvolvimento e organização de módulos e conteúdos na hora, para atender às necessidades de evolução das pessoas e equipes. 2. O aprendizado é socializado. Como mostraram as experiências das séries HBX da Harvard e Academy da McKinsey, o aprendizado melhora quando os participantes colaboram e ajudam uns aos outros. O conhecimento — tanto o “know-what” como o “know-how” — é social na natureza. Ele se distribui dentro e entre grupos de pessoas que o utilizam para resolver problemas em conjunto. A PLC permite a formação orgânica e planejada de equipes e coortes de participantes envolvidos no desenvolvimento de novas habilidades e capacidades. 3.Oaprendizadoécontextualizado. Como revelaram nossas entrevistas e como mostraram evidências recentes da LinkedIn Learning, a maioria dos executivos valoriza a oportunidade de se desenvolver profissionalmente no emprego de formas diretamente relevantes para o seu ambiente de trabalho. A PLC oferece essa possibilidade e permite que eles aprendam num recinto do local de aprendizagem e módulos — e não apenas os programas de melhor qualidade. Enquanto isso, os instrutores podem agir como “agentes livres” e obter melhor remuneração ou promover aulas-show mais satisfatórias, escapando da rotina e das restrições salariais de suas organizações afiliadas. A ASCENSÃO DA NUVEM DE APRENDIZADO PESSOAL A PLC vem tomando forma há cerca de uma década. Seus componentes incluem cursos massivos gratuitos online e plataformas como Coursera, 38 Harvard Business Review Março 2019
- 39. trabalho e ajudaa garantir que aplica- rão o conhecimento e as habilidades que adquiriram. 4. Os resultados do aprendizado podem ser acompanhados de forma transparente e (em alguns casos) com emissão de certificados. A valorização da PLC não implica o fim do credenciamento ou da valorização de títulos, diplomas e certificados. Muito pelo contrário: ela leva a uma nova era de habilidades e capacidades baseadas em certificados que servem para desmembrar completamente o nível profissional. Na verdade, hoje já não se gastam tempo e dinheiro para completar um grau profissional, pois as organizações aceitam os certificados e microcertificados que atestam o treinamento de habilidades específicas. E indiscutivelmente o certificado sempre disponível está se tornando realidade com a emergência das blockchains e registros distribuídos — como os da Block.io e Learning Machine. Os microcredenciamentos estão proliferando, porque a PLC permite rastreamento seguro e verificação auditável da inscrição e conclusão do profissional. A PLC possibilita que os CLOs e CHROs sejam precisos tanto sobre as habilidades que desejam cultivar como sobre os programas educacionais, instrutores e experiências de aprendizado que pretendem utilizar. O sistema PLC em expansão abrange uma grande variedade de habilidades. Numa das extremidades estão as habilidades funcionais (como análise de demonstrações financeiras e métodos analíticos de big data) que requerem pensamento cognitivo (raciocínio lógico, cálculos) e práticas algorítmicas (faça isso primeiro, faça isso depois). A PLC já está em condições de ajudar as pessoas a aprender essas habilidades de acordo com seu próprio ritmo e de modo a satisfazer suas necessidades profissionais. Na outra extremidade do espectro estão habilidades mais difíceis de ensinar, medir ou até de articular. Elas têm componentes emocionais importantes e são amplamente não algorítmicas. Essas habilidades incluem liderar, comunicar, relacionar e energizar grupos. O domínio dessa área depende de prática e feedback, e a PLC está se tornando cada vez melhor em alinhar coaches talentosos e experts em desenvolvimento de pessoas e equipes que precisam desse treinamento. Mas isso é só o começo. Aparentemente a PLC é uma resposta eficiente para fechar o gap de transferência de habilidade, que tanto dificulta a proficiência em comunicação e relacionamento nos programas de educação executiva tradicional. A mudança comportamental duradoura e significativa é um processo complexo que requer orientação personalizada e oportuna. Startups como a Accompany. io e Butterfly Coaching Training estão fornecendo às equipes executivas uma estrutura de atividades interativas que enfatizam o feedback mútuo e permitem que elas aprendam no trabalho enquanto executam suas atividades habituais. A plataforma Amethyst da BCG permite que executivos e suas equipes aprendam relacionamentos desenvolvimentistas com mediadores e facilitadores para poderem criar o capital colaborativo de que eles e suas organizações precisam. Aabundânciadematerialde treinamentoonlinepermitequeosCLOs escolhamcomponentesdaeducação executivaemníveisdegranularidade simplesmenteimpossíveisatéagora. ElespodemadquirirdaPLCsomente experiênciasqueconsideramdemaior valor—geralmenteaumcustomais baixodoqueodealternativasem pacote—deumaquantidadeenormede provedores,incluindodeprodutos,além decoaches,consultores,emqualquer lugar,aqualquerhora.Eosexecutivos podemcomprarexperiênciasque preenchamobjetivosespecíficos—como desenvolvimentodenovasredes—de instituiçõescomoaSingularityUniversity eaKauffmanFoundersSchool, especificamenteprojetadasparaisso. Para os participantes, a PLC não é apenas uma nuvem de aprendizado interativo, mas também uma nuvem de distribuição de microcertificados. Os microcertificados rastreáveis da blockchain, concedidos na conclu- são de cursos em habilidades espe- cíficas (e não de tópicos específicos), permitem que as pessoas demonstrem credibilidade (sem a menor possibili- dade de falsificação) tanto para as organizações como para o mercado de que são competentes em determinada habilidade. A PLC também ajuda a resolver o gap de motivação, permitindo que tanto as organizações como os executivos saibam o que estão comprando e paguem somente pelo que precisam, quando precisam. Finalmente, a PLC está reduzindo significativamente os custos do desen- volvimento executivo. Os programas tradicionais são caros. Os cursos duram, em média, cinco dias, e as Foco Harvard Business Review Março 2019 39
- 40. organizações gastam entreUS$ 1,5 mil e US$ 5 mil por participante por dia. Esses números não incluem os custos de seleção de participantes ou de avaliação da aplicação das habilidades recém-adquiridas nem avaliam até que ponto essas habilidades se transformam em capacidade organizacional. Esses números tampouco contabilizam perdas eventuais, quando os participantes decidem utilizar o sucesso de suas habilitações recentes e o capital social para mudar de emprego. Supondo, de forma conservadora, que esses custos pré e pós-treinamento possam chegar a 30% do custo dos programas, o desenvolvimento executivo fornecido externamente pode custar para a empresa de US$ 1 milhão a US$ 10 milhões por ano, dependendo da indústria, da cultura e estrutura organizacional e da natureza dos programas nos quais a empresa investe. Por outro lado, a PLC pode oferecer treinamento em habilidades para qualquer pessoa em qualquer momento por algumas centenas de dólares por ano. Além disso, esses serviços em nuvem permitem que as organizações ajustem os custos ao valor, ofereçam ferramentas de gestão de relacionamento com cliente que podem incluir pré-avaliação e acompanhamento de desempenho gerencial e entreguem habilidades funcionais específicas de provedores de alto padrão on-demand via plataformas dedicadas de alta visibilidade e alta confiabilidade. Assim, uma organização com dez mil funcionários poderia oferecer à metade de seus funcionários um programa intensivo de um ano para desenvolvimento de habilidades por meio de uma estrutura de aprendizado baseada em nuvem, criada e mantida internamente por uma fração do que ela atualmente paga a provedores que fornecem programas equivalentes. O QUE O FUTURO NOS RESERVA ParaempresasqueutilizamaPLC,os custosfixosdodesenvolvimentode talentostornam-secustosvariáveis combenefíciosmensuráveis.Basesde conhecimentodeconteúdoetécnicas deaprendizagemmassivamente distribuídasgarantemosbaixoscustos marginaisporparticipanteàmedidaque oaprendizadosetornaadaptativo.A capacidadedeespecificarclaramenteo conjuntodehabilidadesemqueinvestire acapacidadedemediroaprimoramento daaprendizagemdosfuncionáriosedas capacidadesdasempresasgarantirão queabasedecusto(variável)deuma universidadecorporativapoderáser otimizadaparaseadequaràorganização eseadaptar,senecessário. Os participantes se beneficiarão de uma grande variedade de produtos mais específicos que os ecossistemas atuais de diplomas e certificados oferecem, com a facilidade de comprovadamente atestar a aquisição e transferência de habilidades, num ambiente seguro de computação distribuída. As pessoas poderão mapear jornadas personalizadas de aprendizado que atendam tanto às necessidades de suas organizações como seus próprios interesses e necessidades de desenvolvimento relacionadas à carreira. E à medida que a PLC reduz os custos marginais e de oportunidade do aprendizado de uma habilidade importante e ao mesmo tempo facilita a comprovação da proficiência, muito mais pessoas serão atraídas pelo preço acessível e acreditarão que pode valer a pena investir no desenvolvimento profissional. Enquanto isso, à medida que os CLOs conhecem melhor as estruturas de desenvolvimento de habilidades que os provedores utilizam, o valor atribuído aos produtos de provedores tradicionais diminuirá, porque seus programas se tornarão facilmente replicáveis. Isso já pode ser observado no número crescente de verdadeiros “concursos de culinária” dos quais renomadas faculdades de administração precisam participar para conquistar negócios corporativos. Recentemente uma prestigiada empresa global de serviços financeiros considerou as propostas de treinamento de pelo menos dez faculdades de primeira linha na rodada final de avaliação — refletindo uma concorrência no mercado que não existia há cinco anos. O aumento da concorrência forçará os incumbentes a focar em sua vantagem comparativa, e eles precisam estar atentos à evolução dessa vantagem à medida que a PLC se torna mais sofisticada. Já percebemos que a desagregação do conteúdo e o aumento de instrutores “free agent” permitiram que novos ingressantes trabalhassem diretamente com professores de prestígio, diminuindo assim o valor cobrado por muitos programas de educação executiva tradicionais. AgoraaPLCestácomeçandoase aventurarnodomíniodeexperiências similaresàsaladeaulaquepriorizamo contatohumano,comestudodecasos Foco 40 Harvard Business Review Março 2019
- 41. aovivoeprogramasde“aprendizado ativo”queenvolvemdiscussãode casobaseadosnawebeoportunidades personalizadasdeabordarproblemas reais.Essesavançossetornaram possíveisgraçasàcapacidadede ambientesdeaprendizagemonlinede oferecersessõesenvolvendovárias pessoassimultaneamenteemonitorar osparticipantesviaacompanhamento domovimentodosolhosetecnologias queacompanhamoolhar.AIEBusiness SchoolemMadri,porexemplo,utiliza tecnologiasquemonitoramasexpressões faciaisparamediroenvolvimentodos participantesefacilitadoresemseus programasdeeducaçãoexecutivaonline. OLaboratóriodeAutodesenvolvimento daFaculdadedeAdministraçãoRotman utilizauminstrumentodeespectroscopia emocionalpararegistrarvoz,rostoe olhardaspessoasenquantoconversam. As faculdades deadministração terão de repensar e redesenhar significativamente seus produtos atuais para atingir suas capacidades específicas de criar conteúdo de ensino e aprendizagem e para acompanhar os resultados de aprendizado específico do usuário. Elas precisam se posicionar como selecionadoras e reconfiguradoras competentes de conteúdo e experiências de aprendizagem reaproveitáveis num mercado no qual as organizações deverão ser orientadas sobre as melhores formas de desenvolver e testar novas habilidades. Considerando os altos custos marginais e de oportunidade da educação no campus, as faculdades de administração terão de reconfigurar seus produtos para oferecer programas mistos e personalizados que privilegiem a sala de aula somente quando necessário. Enquanto isso, os novatos no desenvolvimento de liderança estão se beneficiando significativamente da natureza distributiva da PLC — escolhendo a dedo conteúdos, módulos e instrutores de toda a indústria para reunir os produtos mais atraentes para suas organizações-clientes. Grandes consultorias como a McKinsey e a BCG podem aproveitar seu profundo conhecimento de tarefas, atividades e capacidades organizacionais para fornecer aos clientes uma nova geração de experiências de aprendizado flexíveis, juntamente com seus tradicionais “planos de solução”: estratégico, organizacional, operacional e financeiro. Outros ingressantes — como os consultores de recursos humanos — podem confiar no acesso privilegiado a dados de talentos organizacionais (métricas de seleção e traços dos solicitantes mais cobiçados) para projetar “jornadas de desenvolvimento pessoal” permitidas pela PLC para novas contratações, orientadas pelas melhores práticas para desenvolver habilidades e acompanhar resultados de aprendizagem. Para os participantes individuais, adquirir novos conhecimentos e colocá-los em prática no local de trabalho requer significativa mudança comportamental — algo que o gap de transferência de habilidades constata que é muito difícil e oneroso de realizar utilizando métodos puramente didáticos como palestras, questionários e provas. No entanto, os aplicativos que medem, acompanham e moldam o comportamento do usuário constituem uma forma poderosa de fazer prescrições e proibições contestáveis todos os dias. No passado, era difícil para os atores tradicionais em desenvolvimento de liderança fornecer um retorno sobre o investimento sobre os vários componentes individuais de seus programas em pacote. Mas a PLC permite medir a aquisição e transferência de habilidades no nível do participante, da equipe e da organização — num esquema por programa, por sessão, por interação. Isso deverá criar um novo paradigma de micro-otimização na educação de liderança — que faça menos distinção entre o aprender e o fazer. A compensação será significativa se um novo conceito, modelo ou método fizer a diferença para uma organização, e ela precisa ser utilizada por seus executivos, e não apenas compreendida intelectualmente. E à medida que as plataformas mudarem a natureza do desenvolvimento de talento, os líderes terão as habilidades — e aplicações práticas suficientes no mundo real — para fazer a coisa certa, na hora certa e pela razão certa. HBR Reprint R1903B–P Para pedidos, página 9 MIHNEA MOLDOVEANU é professor de pensamento integrativo, vice-reitor de aprendizado, inovação e programas executivos e diretor do Centro de Pensamento Integrativo Desautels, na Rotman School of Management, da University of Toronto. DAS NARAYANDAS é professor e reitor associado sênior de relações internacionais na Harvard Business School. Ele é também reitor associado sênior da Harvard Business School Publishing. Harvard Business Review Março 2019 41 CONTINUA NA PÁGINA 44
- 43. Da tão sonhadapromoção no trabalho à viagem de férias com a família: Cel.Lep te prepara de verdade, com um inglês completo e à prova de qualquer situação. das 50 maiores empresas de São Paulo recomendam Cel.Lep. 43 anos de tradição. + de 50 % de aprovação nos exames de Cambridge. 90 + de Acesse cellep.com
- 44. NAS DUAS ÚLTIMASDÉCADAS, a internet transformou nosso cotidiano e o mundo dos negócios — por isso não é de admirar que ela esteja trans- formando a forma como as empresas desenvolvem talento. Com a emergên- cia da “nuvem de aprendizado pessoal” ficou mais conveniente e fácil acessar novas formas de aprendizado. E isso é uma necessidade: para acompanhar a mudança e evitar a disrupção, os líderes empresariais precisam tornar-se o que chamamos aprendizes infinitos — pessoas que não apenas gostam de aprender, mas sentem necessidade constante de adquirir novas habilida- des. Os líderes e disruptores que encon- tramos no desenvolvimento do Vale do Silício e por todo o mundo se destacam Ben Casnocha Fundador e sócio da Village Global Chris Yeh Empreendedor Reid Hoffman Cofundador da LinkedIn Aprenda com pessoas, não com aulas Quemvocêconhece eoqueelespodem lheensinar? Harvard I Foco 44 Harvard Business Review Março 2019
- 45. pela velocidade comque descrevem a curva de aprendizagem. Independente- mente da idade ou indústria, aprendi- zes infinitos são diferentes daqueles que se apavoram quando, de repente, precisam aprender alguma coisa nova — para eles, o desafio é revigorante. No entanto, de acordo com os executivos com quem conversamos, pouco desse aprendizado ocorre em salas de aula ou em programas for- mais, incluindo o aprendizado online. Mesmo quando os cursos são virtuais, a educação executiva deve se esforçar para acompanhar o passo se o ambiente da empresa está constantemente mudando. Escolher um curso de um catálogo não fornecerá as ferramentas necessárias para se adaptar. Entrevista- mos várias dezenas de empreendedores e executivos bem-sucedidos durante anos, para os quatro livros que escre- vemos e para nosso podcast, e não nos lembramos de ninguém ter dito que uma aula de educação executiva tives- se desempenhado papel relevante em seu sucesso. Os líderes mais bem-sucedidos que conhecemos aprendem de forma diferente: explorando o que chama- mos inteligência da rede. Pense em como Reid resolveu um grande problema em sua empresa, a PayPal, extraindo conhecimento de sua rede. Na época, a PayPal estava sofrendo com atrasos aparentemente infindáveis no lançamento da PayPal no Japão. Toda semana seus advogados encon- travam novas questões regulatórias que atrasavam o processo. Reid chamou oito amigos com boas conexões no Japão e perguntou quem eles conheciam que poderia ajudá-lo. Três mencionaram o mesmo nome: Joi Ito, empreendedor e investidor em capital de risco. Reid conversou com Ito sobre a situação. Ito descobriu um consultor que conseguiu uma carta da agência de serviços finan- ceiros do Japão afirmando que a PayPal podia lançar seus serviços imediata- mente, contanto que o site não fosse em japonês. Os websites em inglês não tinham permissão legal para operar no Japão. A PayPal Japan foi lançada logo depois, e Reid e Joi — que atualmente dirige o Laboratório de Mídias do MIT — estreitaram uma amizade e colaboração que ainda continua forte. É mais fácil criar uma rede de aprendizagem se você estiver empre- gado numa empresa renomada, tiver uma ampla rede de relacionamentos ou algum elemento em seu CV que inclinará as pessoas a responder à sua solicitação. Mas vale a pena o esforço, tendo em vista o potencial de aprender numa con- versa frente a frente. Nessa situação as pessoas geralmente fazem observações que elas podem não compartilhar num grupo grande, online, ou por escrito. E como o aprendizado via conversas é conduzido por suas perguntas, as lições são oferecidas no seu nível. Ele também requer que você faça sua lição de casa — ninguém se esconde passivamente na última fileira (literal ou virtual). Existe outra situação de poder no aprendizado frente a frente. Quando Brian Chesky, um verdadeiro aprendiz, estava expandindo a Airbnb, ele pediu conselhos a pessoas como Warren Buffett. “Se você encontrar a fonte certa, não precisa ler tudo”, disse Chesky à turma que ele ensinava em Stanford. “Eu tive de aprender a con- sultar especialistas. Eu queria aprender sobre segurança, por isso fui conversar com George Tenet, ex-chefe da CIA.” No entanto, o mundo está cheio de experts que não são pessoas de desta- que. “Converse com outros empreen- dedores, não só com empreendedores famosos”, disse Drew Houston, cofun- dador da Dropbox, a Reid, no podcast Masters of Scale. “Procure pessoas que estejam um ano, dois anos, cinco anos a sua frente. Você aprenderá coisas muito importantes e diferentes.” Cursos online podem ser extrema- mente úteis em alguns casos, principal- mente para aprender uma habilidade técnica específica (como codificação) ou uma tarefa gerencial (como realizar uma avaliação de desempenho) que são tão disseminadas que raramente reque- rem personalização. O filho adolescente de Chris Yeh faz cursos online para desen- volver suas habilidades em animação por computador e design de videogames e os considera extremamente convenientes e eficientes — ele aprende on demand, sem sair de seu quarto. Esse tipo de aprendi- zado online deve estar presente no kit de ferramentas de qualquer líder. Mas é importante reconhecer que as aulas formais são uma fonte, não a fonte, de aprendizado. Há duas déca- das Bill Gates escreveu: “A forma mais significativa de diferenciar sua empresa de seu concorrente, a melhor forma de estabelecer uma distância entre você e a multidão, é realizar uma tarefa extraordinária baseada em informação. A forma como você reúne, administra e utiliza a informação determinará se você ganha ou perde”. Isso não poderia ser mais verdadeiro hoje, mas a forma como fomos educados a pensar na informa- ção e no conhecimento é suficiente. Nosso sistema de educação formal trata o conhecimento como um bem fixo, adquirido durante certa fase da vida. Na verdade, o conhecimento está constan- temente mudando, e os bons líderes nunca param de adquiri-lo e assimilá-lo. Na era das redes sociais, todo dia é dia de prova — cheio de novos e impre- visíveis desafios. Muitas vezes, a melhor forma de aprender como resolvê-los é conversar com pessoas que enfrentaram situações similares. Tudo o que você precisa fazer é perguntar. HBR Reprint R1903B–P Para pedidos, página 9 REID HOFFMAN é cofundador da LinkedIn e sócio da empresa de capital de risco Greylock Partners. CHRIS YEH é empreendedor, escritor e conferencista. BEN CASNOCHA é fundador e sócio da Village Global, empresa de fundos de investimento de risco. Hoffman e Yeh são coautores de Blitzscaling: the lightning-fast path to building massively valuable companies (Currency, 2018). Harvard Business Review Março 2019 45
- 46. “Fazemos os indivíduos seapropriarem de seu desenvolvimento” HBR: Paddy, como o desenvolvimento de lideranças está mudando na Tata? PADMANABHAN:Nadécadade1960cria- mosnaTataoCentrodeTreinamentode Gestão,edurantemuitosanosessafoia principalformadedesenvolverlíderes. Mas,nosúltimos15anos,fomosalém. Paralíderesmaisseniores—pessoasde nívelexecutivoemuitasvezesdenível imediatamenteinferior—procuramosins- tituiçõesexternas,incluindoaHarvard BusinessSchool,Stanford,aUniversityof Chicago,oInstitutoIndianodeGestãoea LondonBusinessSchool.Nósdesignamos pessoasparaosprogramasdedesenvolvi- mentodessasfaculdades,eosfuncionários ficamansiososporparticipar.ComoaTata éumaholdingdeUS$110bilhõescomde- zenasdeempresasemoperação,nóstam- bémdesenvolvemosumprogramade culturalizaçãodeliderança.Émuitoim- portantequeaspessoasconheçamasvá- riasempresasdentrodaTata,porisso mandamosnossosexecutivospassardois Sankaranarayanan Padmanabhan Presidente executivo da Tata Business Excellence Group Samantha Hammock Diretora de aprendizado da American Express Nick van Dam Ex-diretor global de aprendizado da McKinsey Company Mesa-redondacomdiretoresdeaprendizagem PARA ENTENDER como a “nuvem de aprendizado pessoal” está mudando a forma como as empresas pensam no desenvolvimento do talento executivo, a editora da HBR Amy Bernstein e o editor sênior Daniel McGinn conversaram com três chefes de aprendizagem e desenvolvimento (LD, na sigla em inglês). Sankaranarayanan “Paddy” Padmanabhan é presidente executivo da Tata Business Excellence Group. Samantha Hammock é diretora de aprendizagem da American Express. Nick van Dam é ex-diretor global de aprendi- zagem da McKinsey Company, da qual é consultor sênior externo. Recentemente ele foi nomeado diretor de aprendizagem da Univer- sidade IE, de Madri. (Esclarecimento: as três empresas são ou foram clientes da empresa afiliada da HBR, a Harvard Business Publishing, que oferece programas de desenvolvimento executivo.) A seguir trechos editados da entrevista. Foco Ilustrações de BEN KIRCHNER 46 Harvard Business Review Março 2019
- 47. outrêsdiasemdiferentesunidadesdo grupo.Elesfazemimersão,encontram pessoasecriamredesinformais.Nóstam- bémrealizamoswebinars.Odesenvolvi- mentofoimuitoalémdassalasdeaula:hoje émaisumaconversa,commuitaênfasena formaçãoderedesdeconhecimento. Samantha, quais sãoas maiores mudanças na American Express? HAMMOCK:Odesenvolvimentoeaaprendi- zagemtradicionalpassaramdetreinamen- toemsalasdeaularegidoporinstrutores paraopçõesvirtuaisglobaisescaláveis.Fi- zemosissoporqueotrabalhomudou.As empresasnãosósãomaisglobais,massão tambémmaisvirtuais.Muitaspessoastra- balhamemcasa,oqueinviabilizaotreina- mentoconstanteemsaladeaula.Alguns funcionáriosfazemoscursosànoite. Outrosqueremfazê-losduranteoperíodo detrabalho.Masomaisimportantedos programasvirtuaiséqueaspessoas podemencaixá-losemsuavidacotidiana. Nick, e na McKinsey? VAN DAM: Estamos no negócio de capital intelectual, por isso precisamos de desenvolvimento e aprendizagem con- tínuos. Essa é a parte principal de nossa estratégia central de talento. Temos mais de 440 alunos empregados como CEOs em empresas multibilionárias. A maior mudança nos últimos cinco anos foi o aumento da demanda de desenvol- vimento. Nossa cultura agora é muito inclusiva nesse aspecto: analisamos nossos 28 mil funcionários para descobrir como eles podem se desenvolver. Isso requer ampliação e aprofundamento de nossas capacidades. Os clientes espe- ram que nós estejamos no comando do pensamento de vanguarda e criando e compartilhando insights, por isso precisamos acelerar o desenvolvimento profissional dos funcionários. Com as carreiras tornando-se menos lineares, é difícil saber de que habilidades as pessoas precisam? PADMANABHAN:Nóslidamoscomisso criandoumaestruturadecompetên- ciasdirecionadaparasashabilidadese atributosnecessáriosparacadafunçãode liderança.Essasestruturassãosomente 50%ou60%perfeitas.Atitude,com- portamentoepersonalidadetambém sãoimportantes,porissooferecemosàs pessoasaoportunidadededesenvolvê-los também.Comoaspromoçõesprogressivas setornarammenoscomuns,aascensão nacarreiraocorrepelacirculaçãonas empresasdenossogrupo.Issonãoéum desafioparaosaltosexecutivos.Começa asetornarumdesafioumoudoisníveis abaixo,quandoaspessoastêm10a15anos deexperiênciaeestãoprontasparase tornarchefesdeunidadeouseapropriar daPL.Éaíqueocorremosgargalos. Houve alguma perda quando os programas de desenvolvimento de talentos começaram a se tornar online? HAMMOCK: Não é possível substituir inte- ração face a face. O feedback de nossas grandes sessões presenciais mostra o valor de reunir as pessoas. Mas não é mais possível ou eficaz que isso se torne 80% de seu modelo. Em seus programas, o mix de habili- dades técnicas e interpessoais mudou? VAN DAM: É difícil falar em porcentagem, porque boa parte do desempenho não se refere ao que acontece em sala de aula ou em plataforma de aprendizagem digital; o desenvolvimento da liderança é um ecossistema. Existe aprendizado no trabalho, na experiência do cliente, no pessoal, no período de treinamento, monitoria. Cada um é um bloco de cons- trução. Assim é nossa cultura de desem- penho. Temos expectativas muito claras sobre as pessoas em diferentes pontos da carreira, e oferecemos feedback intenso que fornece as metas para o desenvol- vimento. Isso permite que as pessoas personalizem seu desenvolvimento. Nós o chamamos Criar sua própria McKinsey. O objetivo é garantir que as pessoas liderem a própria carreira, explo- rando o que desejam fazer e fazendo suas próprias escolhas. Estamos ofere- cendo às pessoas a oportunidade de se apropriar do seu desenvolvimento. HAMMOCK:Emrelaçãoàshabilidadestéc- nicasversusinterpessoais,elasdevem mudarnofuturo,masnãoacreditoquete- nhammudadodrasticamenteatéagora.O quemudouéaformacomoashabilidades aprendidaspodemsetornarobsoletasra- pidamente,principalmenteemfunções técnicas.Aspessoasseesforçamparaser ativas,manter-senadianteiradatecno- logia,mastendemaserreativas—espe- randovercomoatecnologiaevoluipara descobriroqueprecisamaprenderaseguir. Até que ponto personalizar o desenvolvimento de talento é desafiador? VAN DAM: Os desafios são muitos. As ex- periências de desenvolvimento poderão variar de acordo com as trajetórias de carreiras, e diferentes funções requerem diferentes competências. Mesmo em ambiente de sala de aula, pessoas diferen- tes exigirão diferentes níveis de profici- ência. Quando se trata de aprendizado “O desenvolvimento foi além da sala de aula: hoje é mais uma conversa.” Harvard Business Review Março 2019 47
- 48. digital, nós selecionamoso conteúdo que acreditamos ser a melhor opção para o desenvolvimento da capacitação dos fun- cionários. Nosso pessoal gosta de saber o que se espera dele, e não quer passar muito tempo tentando descobrir qual dos 50 objetos de aprendizado digital pode ser o certo para ele. Eles querem que nós os direcionemos para o conteúdo melhor e mais relevante. Algumas pessoas preferem aprender assistindo a um vídeo e não lendo um PDF. Esse é outro nível de personalização. Finalmente, a persona- lização também considera o tempo que as pessoas dedicam aos programas de aprendizagem. Quando os funcionários aprendem virtualmente, qual a importância de formarem relacionamentos com outros participantes? HAMMOCK: Os cortes são críticos. Mesmo com trabalho virtual, um fator impor- tante de sucesso é um coorte diversifi- cado abrangente que ajude as pessoas a se sentir envolvidas. Temos um cuidado especial ao montar esses grupos para pro- porcionar aos nossos funcionários uma experiência positiva. Com a mudança para o aprendizado digital, existe a preocupação se as pessoas terão tempo para participar? PADMANABHAN: Para os funcionários de nível intermediário e inferior, a maior parte do conhecimento é oferecida via mídias digitais. Considere um gerente de loja de uma cadeia de varejo. Essa pessoa receberá em seu smartphone conteúdo voltado para a formação das capacidades necessárias para gerir a loja. Esse tipo de conteúdo é extremamente conveniente, por isso devem ser módulos de 15 minutos. A conveniência aumenta a utilização. Para as pessoas de 25 ou 30 anos, que cresceram com o YouTube e estão sempre conectadas, essa forma de aprendizado predomina, por isso a utilização não é um problema. Para as pessoas acima de 45 anos e de nível sênior, o aprendizado digital não é corri- queiro. Para elas, o desenvolvimento de liderança continua a ser na sala de aula e no trabalho, em parte porque isso oferece melhores oportunidades de formar redes de relacionamentos. Como você mede o sucesso da LD? PADMANABHAN:ParaosCEOsque comandamasmaisdecemempresasdo grupoTata,nósaavaliamoscombase nodesempenho.Algunsanosdepoisde ingressarnoemprego,oCEOconsegue administrarosváriosstakeholders?OCEO sesenteconfortávelnafunção?Vários aspectoscontribuemparaodesenvolvi- mentodecadaCEO,masanalisamosseos programasdeaprendizagemedesenvolvi- mentoeorodíziodefunçõescontribuíram paracriarumCEO,CXOouchefedegrupo eficiente.Émuitodifícilmediraefetivi- dadedessesprogramasparaoslíderes. Nosníveismaisbaixos,ashabilidadessão mensuráveis—comoprodutividadeou satisfaçãodocliente.Mas,nosníveismais altos,édifícilatribuirliderançaàeficácia dotreinamentodeformasistemática. VANDAM:Paranós,trata-sedecausar impactonosclienteseexpandiroescopo. Podemosmelhorar?Sópodemoscrescer setivermosmaispadrõesnaempresa,por issoumadenossasmedidaséaajudaque damosaosfuncionáriosparasetornarpar- ceiros.Tambémvemosovalordosinvesti- mentosemLDquandoatraímospessoas. Atualmenteasorganizaçõesatraemmais pessoasporqueacreditamqueolocalde trabalhopodeelevarsuashabilidadesa umpatamarmaisalto,porissoaLDestá vinculadaaorecrutamento.NaMcKinsey ninguémjamaismepediriaquefizesseum cálculopuramentefinanceirodoretorno sobreoinvestimentodecadadólargasto emaprendizagemedesenvolvimento. Nãodáparafazerisso.Massabemosque háumretornoeumenormeimpacto sobreocliente.Sabemostambémqueo desenvolvimentodeliderançaformalé somenteumafatiadatorta.Globalmente enasindústrias,ofuncionáriodedica,em média,40horasporanoaprogramasfor- maisdeaprendizado,alémdas1.800horas trabalhadas.Porisso,muitasorganizações oferecemoportunidadesextraordinárias deaprimorarodesenvolvimentono trabalho,transformandoesseambiente emlocaldeaprendizagem. É difícil justificar o custo de desen- volver talento quando existe a possibi- lidade de funcionários saírem da empresa e irem para outro emprego? HAMMOCK:Passamosmuitotempo debatendoessetema,principalmenteno anopassado,quandofizemosumgrande investimentoemnossoprincipalpro- gramadeliderança.Acabamosdecidindo quequeríamosformargrandeslideres, equeríamosqueaAmericanExpress fosseconhecidaporisso.Encorajamos osfuncionários,porexemplo,alistarem suapáginadoLinkedInoscertificados obtidos,mesmoqueissoaumentassesua visibilidadeexterna.Idealmentequería- mosqueelesencontrassemsuapróxima oportunidadeinternamente,massabemos quealgunssairão,nãoimporta. HBR Reprint R1903B–P Para pedidos, página 9 “A abordagem virtual oferece mais flexibilidade e chama a atenção das pessoas para o fato de que elas querem aprender de forma diferente.” “Existe uma oportunidade extraordinária de transformar o local de trabalho em local de aprendizagem.” 48 Harvard Business Review Março 2019
- 49. Ilustrações MATT CHASE Artigos “Dizeràspessoasoquepensamossobre seudesempenhonãoasajudaaprosperar easobressair.Naverdade,dizer-lhes oqueachamosquedevemfazerpara melhorardificultaseuaprendizado.” —A FALÁCIA DO FEEDBACK, PÁGINA 50 Harvard Business Review Março 2019 49
- 50. Ilustrações de PAULGARLAND afaláciadofeedback Ashley Goodall é vice-presidente sênior da Cisco Systems Marcus Buckingham é chefe de pesquisa de pessoas e desempenho do Instituto de Pesquisa ADP Duranteanososgestoresforam encorajadosaelogiarecriticar construtivamentequasetodasas atividadesdeseusfuncionários. Mashámelhoresformasde ajudá-losaprogrediresesuperar. GESTÃO DE PESSOAS 50 Harvard Business Review Março 2019
- 52. Em resumo O DESAFIO Atualmenteos gestores são bombardeados com solicitações de feedback — constante, direta e criticamente. Mas expor as pessoas ao nosso julgamento sobre seu desempenho e sobre como podem melhorar não é a forma ideal de ajudá-las a se superar, e na verdade pode inibir seu desenvolvimento. A REALIDADE Pesquisas mostram que, primeiro, não somos avaliadores tão confiáveis do desempenho alheio como acreditamos ser. Segundo, a crítica inibe a capacidade de aprendizado do cérebro. E, terceiro, a excelência é idiossincrática, não pode ser definida previamente, e não é antônimo de erro. Os gestores não podem “corrigir” a forma como as pessoas alcançam a excelência. A SOLUÇÃO Os gestores precisam ajudar os membros das equipes a ver o que está funcionando, interrompê-los com um “Sim! Perfeito!” e compartilhar a percepção que você tem do que eles fazem bem. Odebatesobrefeedbackprofissionalnão énovo.Desdepelosmenosmeadosdoséculo passadoaquestãosobrecomopromovero aprimoramentodosfuncionáriosgeroumuita polêmicaepesquisas.Maisrecentementea discussãoadquiriunovadimensão. 52 Harvard Business Review Março 2019
- 53. O experimento emandamento sobre “transparência radical” da Bridgewater Associates e a cultura da Netflix — que o Wall Street Journal descreveu recentemente como “encorajando feedback severo” e submetendo os empregados a “intensas e constrangedoras” devolutivas 360s em tempo real —, são so- mente dois exemplos de que a forma mais eficaz de melhorar o desempenho nas empresas é o feedback rigoroso, frequen- te, sincero, generalizado e quase sempre crítico. Uma pergunta se repete sempre: como devemos fornecer e receber feedback? Quanto e com que frequência, e que novos aplicativos utilizar? E, dada a grande agitação sobre as abordagens da Bridgewater e da Netflix, até que ponto devemos ser rigorosos e absolutamente sinceros? No entan- to, por trás dessas questões existe outra que não estamos considerando, mas é crucial. A procura por formas de ofe- recer e receber feedback pressupõe que o feedback é sempre útil. Mas o único motivo de o utilizarmos é ajudar as pes- soas a melhorar seu desempenho. E quando analisamos isso — perguntando como podemos ajudar cada um a progredir e se superar? —, descobrimos que as repostas nos levam a uma direção diferente. Para ser claro, a instrução — dizer às pessoas que passos seguir ou qual conhecimento factual está faltando — pode ser realmente útil: é por isso que nos valemos de checklists na cabine das aeronaves e, ultimamente, nas salas de cirur- gia. Existe de fato uma forma certa e segura de o enfermeiro aplicar injeção, e se você como enfermeiro novato pular um dos passos, ou desconhecer as reais condições do paciente, então alguém deveria lhe dizer essas coisas. Mas as ocasiões em que as ações — ou o conhecimento necessário — para de- sempenhar minimamente determinadas atividades podem ser objetivamente predefinidas são raras, e hoje cada vez mais raras. O que queremos dizer com “feedback” é muito diferente. Feedback significa informar às pessoas o que pen- samos sobre seu desempenho e como elas poderiam melho- rar — quer estejam fazendo uma apresentação eficiente, lide- rando uma equipe ou criando uma estratégia. E sobre isso a pesquisa é clara: informar-lhes o que pensamos sobre seu de- sempenho não as ajuda a progredir e se superar, e dizer-lhes o que achamos que deveriam fazer para melhorar na verdade inibe o aprendizado. Corroborando a convicção atual de que feedback é um bem genuíno, existem três teorias que nós do mundo em- presarial aceitamos como verdadeiras. A primeira afirma que os outros têm mais consciência de nossos pontos fracos e, portanto, estão em melhores condições de nos ajudar. Cabe a eles nos mostrar o que não conseguimos ver por nós mes- mos. Podemos chamá-la de nossa teoria da fonte da verdade. Você não percebe que sua roupa está rasgada, que sua apre- sentação está maçante, ou que sua voz é irritante. Portanto, cabe a seus colegas lhe dizer o mais claramente possível “em que condições você está”. Se eles não o fizerem, você nunca saberá, e isso seria ruim. A segunda teoria é que o processo de aprendizagem é co- mo encher um recipiente vazio: faltam-lhe certas habilidades e você precisa adquiri-las, por isso seus colegas deveriam lhe ensinar. Esta é nossa teoria de aprendizado. Se você trabalha em vendas, como poderá fechar um negócio se não aprender a habilidade de “espelhar e corresponder” a uma perspectiva de negócio? Se você for professor, como poderá melhorar se não aprender e praticar os passos da última técnica de ensino em equipe ou o formato das “salas de aula invertidas”? A ver- dade é que você não pode e que precisa de feedback para de- senvolver as habilidades que não tem. E a terceira teoria é que a excelência é um conceito uni- versal, analisável, descritível e, uma vez definido, pode ser transferido de pessoa para pessoa, independentemente de quem são elas. Portanto, com feedback sobre o que significa excelência, você pode descobrir se está aquém desse ideal, e então se empenhar para remediar suas deficiências. Esta é nossa teoria da excelência. Se você for gestor, seu chefe deve lhe mostrar o modelo de conduta de todo aquele que exer- ce tal cargo e lhe explicar como manter-se afinado com esse modelo. Se você aspira ao comando, sua empresa deve usar a ferramenta de feedback 360 graus para avaliá-lo em relação a competências de liderança predefinidas e sugerir vários cur- sos ou experiências que lhe permitirão adquirir as competên- cias que você não tem. O que essas três teorias têm em comum é o egocentrismo: elas consideram nossa própria experiência e o que temos cer- teza do que é a inexperiência de nossos colegas como fatos consumados. Elas assumem que o meu jeito é necessaria- mente o seu jeito. Pesquisas revelam que nenhuma dessas teorias é verda- deira. Quanto mais dependermos delas, e quanto mais tecno- logia basearmos nelas, menos aprendizado e produtividade obteremos dos outros. Para entender o caminho a percorrer para efetivamente melhorar o desempenho, é preciso anali- sar as três teorias individualmente e em detalhes. Afontedaverdade O primeiro problema com o feedback é que os seres humanos são avaliadores não confiáveis de outros seres humanos. Nos GESTÃO DE PESSOAS Harvard Business Review Março 2019 53
- 54. últimos 40 anosespecialistas em psicometria mostraram em vários estudos sucessivos que as pessoas não têm objetivi- dade suficiente para manter na mente definições estáveis de qualidades abstratas como perspicácia para os negócios e as- sertividade e para avaliar com exatidão essas características nas pessoas. Nossas avaliações são profundamente afetadas por nossa própria compreensão do que estamos avaliando no outro, por nosso próprio senso do que significa bom pa- ra determinada competência, por nosso rigor ou beneplácito como avaliadores, por nosso próprio viés inerente e incons- ciente. Esse fenômeno é chamado de efeito idiossincrático do avaliador, e ele é grande (mais de metade das avaliações que fazemos de outra pessoa reflete nossas características, não dela) e resiliente (nenhum treinamento pode diminuí-lo). Em outras palavras, a pesquisa mostra que feedback é mais distorção que verdade. É por isso que, apesar de todo o treinamento disponível sobre como receber feedback, o trabalho é tão difícil: quem recebe feedback precisa embrenhar-se nessa floresta de distorções e procurar as características que reconhece como suas. E como o feedback que você oferece aos outros reflete sempre mais você que eles, isso leva a um erro sistemático que é amplificado quando as avaliações são consideradas em conjunto. Só existem dois tipos de erro que afetam as medi- das: o erro aleatório, que pode ser reduzido fazendo-se uma média de várias medidas, e o erro sistemático, que não pode ser reduzido. Infelizmente, parece que todos nós saímos das aulas de matemática do colégio nos lembrando do primeiro tipo, mas não do último. Criamos todas as nossas ferramentas de feedback de desempenho e liderança como se os erros de avaliação fossem aleatórios — não são. Eles são sistemáticos. Pense no daltonismo. Se pedirmos a uma pessoa daltôni- ca que avalie o vermelho de determinada rosa, não podemos confiar em seu feedback — sabemos que ela é incapaz de per- ceber a cor, quanto mais “avaliar” o tom de vermelho. O erro que ela comete não é aleatório. Ele é previsível e explicável, e decorre de uma falha de seu sistema de medidas. Portan- to, ele é sistemático. Se então decidirmos solicitar a mais sete pessoas daltônicas que classifiquem o vermelho de nossa ro- sa, seus erros serão igualmente sistemáticos, e fazer uma mé- dia de suas avaliações não nos ajudará muito mais para deter- minar a verdadeira cor da rosa. Na verdade, é pior que isso. Somar todas as avaliações imprecisas da cor da rosa — “cin- za”, “cinza mais escuro”, “cinza esbranquiçado”, “castanho cor de lama”, e assim por diante — e tirar a média nos afasta- ria ainda mais, tanto de entender qualquer coisa confiável so- bre as experiências pessoais do indivíduo sobre a rosa como da verdade sobre o exato tom de vermelho da rosa. O que a pesquisa revela é que somos daltônicos quando se trata de atributos abstratos, como pensamento estratégico, po- tencial e sagacidade política. Nossa incapacidade de avaliar os outros nesses atributos é previsível e explicável — ela é siste- mática. Não podemos remover o erro adicionando mais input de dados e tirando a média. Isso, na verdade, aumenta ainda mais o erro. Mas o pior é que, embora a ciência tenha provado há mui- to tempo que somos daltônicos no mundo dos negócios, presumimos que temos visão perfeita. Bem no fundo, não acreditamos que afinal podemos cometer tantos erros. Acre- ditamos que somos avaliadores confiáveis dos outros. Acre- ditamos que somos uma fonte de verdade, mas não somos. Somos uma fonte de erro. Quando um instrumento de feedback pesquisa oito cole- gas sobre sua visão para os negócios, seu escore de 3,79 re- presenta muito mais uma distorção que se o instrumento pesquisasse somente uma pessoa sobre você — todo o valor 3,79 é ruído, não há nenhum sinal. Isto posto, (a) estamos co- meçando a ver mais esse tipo de feedback baseado em dados, (b) esses dados sobre você provavelmente serão guardados por sua empresa por muito tempo e (c) eles serão usados pa- ra definir salários, promoções, treinamentos e realocá-lo ou despedi-lo. Você deveria se preocupar por que eles são funda- mentalmente errados. O único domínio em que os seres humanos são uma fonte de verdade incontestável é o de seus próprios sentimentos e experiências. Os médicos sabem muito bem disso. No exame pós-operatório, perguntam “numa escala de um a dez, em que dez é o valor mais alto, em quanto você avalia sua dor?”. Se você disser “cinco”, o médico poderá então prescrever to- dos os tipos de tratamento, mas o que ele provavelmente não fará é questioná-lo sobre o seu “cinco”. Independentemen- te de quantas cirurgias ele já tenha feito, não faz sentido ele lhe dizer que o seu “cinco” está errado e que, na verdade, ho- je sua dor é “três”. Não faz sentido tentar analisar o que você quer dizer com “cinco”, e se quaisquer diferenças culturais GESTÃO DE PESSOAS 54 Harvard Business Review Março 2019
- 55. podem indicar queseu “cinco” não é, de fato, um verdadeiro “cinco”. Não faz sentido elaborar critérios de calibração com outros médicos para ter certeza de que seu “cinco” é igual ao “cinco” de outros pacientes do hospital. Mas ele pode confiar que você é o melhor avaliador de sua própria dor, e que tudo o que ele sabe com certeza é que quando você classificar sua dor com um valor mais baixo é porque estará se sentindo me- lhor. A avaliação é sua, não dele. Da mesma forma que seu médico não sabe a verdade so- bre sua dor, não sabemos a verdade sobre nossos colegas, pe- lo menos não de forma objetiva. Você pode ter ouvido falar que os funcionários hoje — principalmente os millennials — querem saber como estão situados. Ocasionalmente, é pos- sível que membros de sua equipe lhe peçam que você lhes diga, objetivamente, em que posição eles se encontram. Vo- cê pode pensar que é seu dever tentar responder a perguntas desse tipo. Mas não pode — nenhum de nós pode. Tudo o que podemos fazer — e não é muito — é compartilhar nossos pró- prios sentimentos, experiências e reações. Por isso, podemos dizer a alguém se sua voz é irritante para nós, se ele é persua- sivo para nós, se sua apresentação é maçante para nós. Talvez não sejamos capazes de lhe dizer onde ele se situa, mas pode- mos lhe dizer como ele se situa conosco. Essas são as nossas verdades, não as dele. Essa é uma afirmação mais modesta, mas pelo menos é precisa. Comoaprendemos Outra de nossas teorias coletivas é que o feedback contém in- formação útil e que essa informação é o ingrediente mági- co capaz de acelerar o aprendizado. Mais uma vez a pesquisa aponta na direção oposta. O aprendizado trata mais de reco- nhecer, reforçar e redefinir o que já existe e menos de somar alguma coisa que não existe. Há duas razões para isso. A primeira é que, neurologicamente, as áreas cerebrais de maior crescimento são as de maior habilidade (nossos pontos positivos são nossas áreas de desenvolvimento). O cérebro continua a se desenvolver durante toda a vida, mas cada cé- rebro cresce de uma forma. Devido à nossa herança genéti- ca e a peculiaridades do ambiente no início de nossa infância, as conexões cerebrais são intrinsecamente únicas. Algumas partes do cérebro têm adensamento muito mais intenso de conexões sinápticas, enquanto outras são menos densas, e esses padrões diferem de uma pessoa para outra. De acor- do com a neurociência, o crescimento de neurônios e cone- xões sinápticas é maior onde já existe grande quantidade de neurônios e conexões sinápticas. Em outras palavras, cada cérebro cresce mais onde já é mais forte. Como descreveu de forma memorável Joseph LeDoux, professor de neurociência da New York University, “as conexões adicionadas lembram mais novos brotos num galho do que novos galhos”. Por essa lente, aprender é construir, pouco a pouco, sobre os padrões únicos que já se encontram dentro de você. O que, por sua vez, significa que o aprendizado deve começar pela procura e entendimento desses padrões — os próprios padrões, não os dos outros. Em segundo lugar, chamar a atenção para nossos pon- tos positivos catalisa o aprendizado, e chamar a atenção pa- ra nossos pontos fracos o inibe. A neurociência mostra o que acontece conosco quando outras pessoas focam no que es- tá funcionando para nós, em vez de corrigir o que não está. Num experimento com estudantes, os cientistas os dividiram em dois grupos. A um grupo ofereceram coaching positivo: perguntaram aos estudantes quais eram seus sonhos e como pretendiam realizá-los. Ao outro grupo fizeram perguntas so- bre os deveres de casa, o que achavam que estavam fazen- do de errado e o que precisava ser corrigido. Enquanto essas conversas se desenrolavam, os cientistas submeteram os alunos a um exame de ressonância magnética funcional para descobrir que partes do cérebro eram mais ativadas ao reagir a esses diferentes tipos de atividade. No cérebro dos alunos aos quais se perguntou o que pre- cisavam corrigir, o sistema nervoso simpático se tornou mais brilhante. Esse é o sistema “lutar ou fugir”, que silencia ou- tras regiões cerebrais e permite focar somente na informa- ção mais importante para a sobrevivência. O cérebro reage a feedback crítico como se reagisse a uma ameaça e inibe sua atividade. A forte emoção negativa produzida pela crítica “inibe o acesso a circuitos neurais existentes e invoca uma incapacidade cognitiva, emocional e perceptiva”, observa Richard Boyatzis, professor de psicologia e administração, ao resumir as descobertas científicas. Focar nas deficiências ou gaps das pessoas não facilita o aprendizado. Mas as prejudica. Nos alunos que focaram em seus sonhos e como reali- zá-los, o sistema nervoso simpático não foi ativado. A parte Seu cérebro reage ao feedbackcrítico como se reagisse a uma ameaça e inibe sua atividade. Focar as pessoas nas próprias deficiências não facilita o aprendizado, só o prejudica. Harvard Business Review Março 2019 55
- 56. do cérebro quese tornou mais brilhante foi o sistema nervoso parassimpático, às vezes chamado de sistema de “repouso e digestão”. Boyatzis resume: “Em adultos o sistema nervoso parassimpático estimula a neurogênese (isto é, o crescimento de novos neurônios), sensação de bem-estar, melhor funcio- namento do sistema imunológico e abertura cognitiva, emo- cional e perceptiva”. Descobertas como essas nos mostram que, primeiro, es- se aprendizado ocorre quando percebemos que poderíamos fazer alguma coisa melhor adicionando novas nuances ou expandindo nossa própria compreensão. O aprendizado se apoia em nossa percepção do que estamos fazendo bem, e não do que estamos fazendo mal, e certamente não no julga- mento de outra pessoa sobre o que estamos fazendo mal. Se- gundo, o que aprendemos, principalmente quando alguém observa o que está funcionando dentro de nós e nos pede que o cultivemos inteligentemente. Com frequência nos dizem que a chave do aprendizado é sair da zona de conforto, mas esses resultados contradizem a velha história: se nos afastam muito de nossa zona de conforto, o cérebro para de se fixar em qualquer outra coisa que não seja sobreviver à experiên- cia. Está claro que aprendemos mais em nossa zona de con- forto, pois é onde nossos circuitos neurais se concentram. É quando estamos mais abertos às possibilidades, mais criati- vos, perceptivos e produtivos. É quando o feedback nos deve ser oferecido — em nossos momentos de fluência mental. Excelência Passamos a maior parte de nossa vida profissional perseguin- do a excelência e acreditando que é fácil defini-la, mas a parte realmente mais difícil é codificar como nós, e todos os mem- bros de nossa equipe, poderíamos atingi-la. Nós a entende- mos errado: é praticamente impossível definir a excelência em qualquer esforço e, no entanto, é relativamente fácil para cada um de nós atingi-la. A excelência é idiossincrática. Pense numa pessoa engra- çada, capaz de fazer os outros rir. Se você assistir a clipes an- tigos de Steve Martin, pode pensar que nele a excelência sig- nifica dedilhar um banjo, balançar os joelhos e choramingar “eu sou um cara descontrolado e maluco!”. Mas, se assistir a Jerry Seinfeld, poderá concluir que excelência significa falar sobre nada em tom ligeiramente aborrecido e exasperado. E se assistir a Sarah Silverman talvez ache que engraçado é ser mordaz, direto e grosseiro de forma incongruentemente indiferente. Nesse momento você pode começar a perceber a verdade, isto é, “a graça” é inerente à pessoa. Assista a um jogo da NBA, e talvez pense “é verdade, a maioria deles é alta e atlética, mas olhe, não só cada jogador tem uma função diferente na equipe, mas até os jogadores com a mesma função na mesma equipe parecem se compor- tar de forma diferente”. Examine uma jogada tão específica e limitada, como o lance livre permitido depois das faltas, e en- tenderá que não só os dois maiores arremessadores de lances livres da história têm estilos completamente diferentes, mas um deles, Rick Barry — o melhor até o dia em que se aposen- tou (procure informar-se sobre ele) —, nunca fez arremesso livre acima dos ombros. A excelência parece estar inexorável e maravilhosamente entretecida em qualquer pessoa que a demonstre. A versão que cada um cria de excelência é forjada de forma única e ex- pressa a individualidade da pessoa. O que significa que, pa- ra cada um de nós, ela é simples — no sentido de ser natural, fluida — e a expressão inteligente de nossas melhores quali- dades. Ela pode ser cultivada, mas não imposta. A excelência não é tampouco o contrário de fracasso. Mas em praticamente todos os aspectos do esforço humano, as pessoas assumem que é sim, e que se elas estudarem o que leva ao funcionamento patológico e fizerem o inverso — ou substituírem o que elas acreditam estar faltando —, poderão criar uma atitude ideal. Essa suposição está errada. Estude as doenças e aprenderá muito sobre doenças e pouco sobre saúde. Erradicar a depressão não o aproximará da felicidade. O divórcio nada diz sobre a questão da felicidade conjugal. Em entrevistas com funcionários que deixaram a empresa, eles nada mencionam sobre os motivos de os demais perma- necerem. Se você estudar o fracasso, aprenderá muito sobre fracasso, mas nada sobre excelência. A excelência tem seu próprio padrão. E o problema é ainda maior. A superação e o fracasso têm muito em comum. Por isso, se você estudar líderes ineficien- tes e observar que o ego deles é enorme e argumentar que bons líderes não deveriam ter ego tão grande, você deixará as pessoas confusas. Por quê? Porque quando você avalia a per- sonalidade de líderes extremamente eficientes, descobre que eles têm ego monumental. Aconselhar alguém a diminuir o GESTÃO DE PESSOAS 56 Harvard Business Review Março 2019
- 58. tamanho do paraser um bom líder é um equívoco. Da mesma forma, se você estudar maus vendedores, descobrirá que eles tomam a rejeição no nível pessoal; se depois você disser a um vendedor promissor que evite essa conduta, seu conselho se- rá falso. Por quê? Porque estudos rigorosos sobre os melhores vendedores revelam que eles de fato tomam a rejeição em ní- vel extremamente pessoal. Acontece que encontramos líderes eficientes que colo- cam o ego a serviço de outros, não de si mesmos, e vendedo- res eficientes que tomam a rejeição em nível pessoal porque estão pessoalmente comprometidos com a venda — mas a questão é que você nunca descobrirá isso estudando desem- penho ineficiente. Como a excelência é idiossincrática e não pode ser apren- dida pelo estudo dos erros, nunca poderemos ajudar as pes- soas a ser bem-sucedidas mantendo seu desempenho preso a um modelo de excelência pré-fabricado e dizendo-lhes que preencham os gaps. Essa abordagem só fará com que elas sempre se adaptem ao desempenho. Aponte os erros grama- ticais de um texto e peça ao autor que os corrija, e não terá uma peça literária que atraia o leitor, embora o texto fique gramaticalmente correto. Mostre a um novo professor quan- do seus alunos perderam o interesse e diga-lhe o que fazer para corrigir esta falha. Agora, ainda que você possa ter um professor cujos alunos não dormem em sala de aula, você não terá um cujos alunos necessariamente aprendem mais. Comoajudaraspessoasa atingiraexcelência Se continuarmos a gastar nosso tempo identificando o fracasso à medida que o vemos e a oferecer às pessoas feedback sobre como evitá-lo, estaremos desprezando a questão da adequação. Para entrar na discussão da excelên- cia precisamos de algumas novas técnicas. Procure resultados. A excelência não é um resultado, por isso observe quando uma perspectiva descamba para uma conversa de vendedor, um projeto que segue sem percalços, ou um cliente nervoso que de repente se acalma. Procure o membro da equipe responsável por esse resultado e diga: “Is- so! Perfeito!”. Ao fazê-lo, você interrompe o fluxo do trabalho por um momento e obriga seu colega a focar novamente no que ele acabou de fazer que realmente funcionou. Conta-se uma história sobre como Tom Landry, o lendá- rio treinador do Dallas Cowboys, deu a volta por cima com sua equipe em dificuldades. Enquanto outras equipes ava- liavam ataques errados e bolas perdidas, Landry analisava AFORMACORRETADEAJUDAR SEUSCOLEGASASESUPERAR Se você quer discutir a excelência, aqui estão alguns exemplos de linguagem a ser testados. EM VEZ DE TENTE Posso lhe oferecer algum feedback? Esta foi minha reação. Bom trabalho! Aqui estão três coisas que funcionaram para mim. O que passou pela sua cabeça quando você executou esta tarefa? É isso o que você deveria fazer. É isso o que eu faria. Eis uma lista do que você precisa melhorar. Aqui está o que funcionou melhor para mim, e eis o porquê. Isto realmente não funciona. Quando você fez x, eu senti y ou eu não entendi. Você precisa melhorar suas habilidades de comunicação. Foi exatamente aqui onde eu me perdi. Você precisa ser mais reativo. Quando você não diz nada, eu me preocupo por não estarmos falando a mesma língua. Você não tem pensamento estratégico. Estou me esforçando para entender seu plano. Você deveria fazer x (em resposta a um pedido de conselho). Com que você sente que está tendo dificuldade, e que você fez no passado que funcionou, em situação semelhante? 58 Harvard Business Review Março 2019
- 59. detalhadamente videoteipes dejogos passados e criava para cada jogador um resumo dos melhores momentos em que ele tinha feito alguma jogada de forma fácil, natural e eficiente. Landry imaginava que enquanto o número de formas erradas de armar jogadas era infinito, o número de maneiras certas, para qualquer jogador em particular, não era. Era previsível, e a melhor forma de descobrir era analisar as jogadas que aque- le jogador tinha executado com maestria. “De agora em dian- te”, ele disse a cada membro da equipe, “só veremos o replay de suas jogadas magistrais.” Ele estava fazendo isso para que os membros da equipe se sentissem melhor sobre si mesmos, porque ele sabia do poder do elogio. Mas Landry não estava interessado só em elogiar, mas também em aprender. Seu instinto lhe dizia que cada jogador melhoraria o desempenho se pudesse ver, em câmera lenta, sua versão pessoal de excelência. Você pode fazer o mesmo. Sempre que um membro de sua equipe executar uma tarefa que você aprovou, que balançou seu mundo, mesmo que somente um pouco, pare um minuto e destaque-a. Ao ajudar a pessoa a reconhecer o que a excelên- cia significa para ela — dizendo “Isso! Perfeito!” —, você lhe oferece a chance de ganhar insights. Você está reforçando um padrão que já está dentro dela, para que ela possa reconhe- cê-lo, ancorá-lo, recriá-lo e redefini-lo. Isso é aprendizado. Reproduza suas reações instintivas. Ao contrário de Landry, você não poderá gravar um videoteipe de seu pes- soal. Mas aprenda a mostrar a eles suas próprias reações pes- soais. O importante é não dizer à pessoa como seu desempe- nho foi bom ou quanto ela é boa no que faz. Embora o sim- ples elogio não seja ruim, você não é nenhuma autoridade sobre o que é objetivamente um bom desempenho, e ela sabe disso instintivamente. Em vez disso, descreva sua sensação quando aquele momento de superação chamou sua atenção. Não há nada mais aceitável e mais confiável que compartilhar o que você aprovou no comportamento dela e como você se sentiu. Utilize frases como “foi assim que isso repercutiu em mim”, ou “foi isso o que me fez pensar”, ou até “você viu o que fez lá?”. Essas são suas reações — são suas verdades —, e quando você as baseia em detalhes específicos, você não as julga nem classifica. Você simplesmente vocaliza para ela a “marca” única que ela acabou de deixar no mundo, de acordo com sua visão. E justamente por não ser um julgamento ou uma avaliação, é também mais sincero e mais poderoso. Por outro lado, se você for membro da equipe, sempre que o líder o surpreender fazendo alguma coisa certa, pe- ça-lhe que faça uma pausa e descreva a reação dele em re- lação a você. Se ele disser “bom trabalho!”, pergunte “que parte? O que em sua opinião funcionou bem?”. Novamen- te, a questão não é alimentar o elogio. A questão é explorar a natureza da excelência, e isso é certamente um objetivo me- lhor para toda a energia que atualmente está sendo aponta- da como “transparência radical” e coisas do gênero. Estamos tão próximos de nosso próprio desempenho que é difícil criar uma perspectiva e enxergar seus padrões e componentes. Peça a ajuda de seu líder para tornar o inconsciente conscien- te — de modo a entendê-lo, aprimorá-lo e, o mais importante, fazê-lo de novo. Nunca perca de vista sua interrupção de mais alta prioridade. Em computação, uma interrupção de alta prio- ridade ocorre quando algum item exige atenção imediata do processador do computador, e a máquina para as operações normais joga um item urgente para o começo da fila de pro- cessamento. Como os processadores de computador, os líde- res de equipes têm várias situações que exigem atenção e os obrigam a agir. A maioria delas são problemas. Se você perce- ber que alguma coisa está saindo dos trilhos — uma chama- da telefônica mal atendida, uma reunião perdida, um proje- to que deu errado —, o instinto vai interferir para parar tudo para dizer a alguém o que ele fez errado e o que precisa fazer para corrigir. Esse instinto não é absolutamente equivocado: se um membro da equipe faz besteira, você precisa lidar com isso. Mas lembre-se de que quando você intervém, está sim- plesmente remediando — e que esse paliativo não só inibe o aprendizado, mas também não leva a pessoa a se aproximar da excelência. Como vimos, para fazer com que os membros de sua equipe se superem é preciso que você adote um foco diferente. Se você perceber que alguém está fazendo algu- ma coisa que realmente funciona, interrompa-a e disseque o assunto com ela — essa não é apenas uma interrupção de alta prioridade, é sua interrupção de alta prioridade. À me- dida que você mostra um replay de cada pequeno momen- to de superação para o membro da equipe, você facilitará a entrada dele no estado mental “descanse e digira”. A forma como ele compreende e sente o que a excelência significa se tornará mais viva, seu cérebro se tornará mais receptivo a novas informações e criará conexões com outros inputs que Se você perceber que alguém está fazendo alguma coisa que realmente funciona, interrompa-a e disseque o assunto. Harvard Business Review Março 2019 59
- 60. se encontram emoutras regiões do cérebro, e ele aprenderá, crescerá e se tornará melhor. Explore o presente, o passado e o futuro. Quando as pessoas se aproximam de você e pedem feedback sobre de- sempenho delas ou sobre o que elas precisam para corrigir para conseguir uma promoção, tente isto: Comece com o presente. Se um membro da equipe o abor- da com um problema, é porque ele está com um problema nesse momento. Ele está se sentindo fraco ou desafiado, e pre- cisa de ajuda. Mas, melhor que atacar o problema, peça a seu colega que relate três coisas que estão funcionando bem para ele exatamente nesse momento. Essas coisas podem estar relacionadas ao problema em si, ou serem de natureza completamente diferente. Elas podem ser impor- tantes, ou triviais. Simplesmente faça a pergunta e você esta- rá estimulando nele a oxitocina — às vezes, chamada “droga do amor”, mas neste contexto pode ser entendida como a “droga da criatividade”. Fazê-lo pensar em coisas específicas que estão indo bem alterará a química de seu cérebro, permi- tindo que ele esteja aberto a novas soluções e novas formas de pensar e agir. A seguir, volte ao passado. Pergunte-lhe “quando você teve um problema como este no passado, o que fez para re- solver que deu certo?”. Boa parte do que acontece em nossa vida segue padrões, por isso é bastante provável que ele já te- nha deparado com esse problema pelo menos algumas vezes antes. Numa dessas ocasiões ele provavelmente encontrou alguma saída, alguma atitude, insight ou conexão que permi- tiu que ele saísse da enrascada. Faça com que ele pense nisso e analise racionalmente: o que ele realmente sentiu e fez, e o que aconteceu depois. Finalmente, vá para o futuro. Pergunte ao membro de sua equipe “o que você já sabe que precisa fazer? O que você já sabe que funciona nesta situação?”. Mas, de qualquer forma, ofereça uma ou duas de suas próprias experiências para ver se elas o ajudam a entender as dele. Mas aja sob a suposição de que ele já sabe a solução — você está somente ajudando-o a identificá-la. A ênfase aqui não deve ser nos porquês — “Por que is- so não funciona?”, “Por que acha que você poderia fazer is- so?”—, porque isso leva vocês dois a um mundo nebuloso de conjecturas e conceitos. Em vez disso, foque nos quês — “que você quer que realmente aconteça”, “que você poderia fazer de imediato?”. Perguntas desse tipo levam a respostas con- cretas. Elas podem ajudar seu colega a encontrar seu verda- deiro self, fazendo coisas reais num futuro de curto prazo. COMO OFERECER FEEDBACK é atualmente um dos tópicos de maior interesse no mundo dos negócios. Os argumentos para a sinceridade absoluta, sem rodeios, e transparência gene- ralizada têm um ar de superioridade, quase que como para indicar que somente os melhores e mais corajosos podem enfrentar essas verdades com autoconfiança imperturbável, que aqueles que recuam diante da ideia de trabalhar num cli- ma de contínua avaliação estão condenados à mediocridade e que, como líderes, nossa capacidade de olhar para nossos colegas diretamente no olho e expor suas falhas sem piscar é uma medida de nossa integridade. Mas, na melhor das hipóteses, a obsessão por feedback só serve para corrigir erros — nos raros casos em que os passos certos são conhecidos e podem ser avaliados objetivamen- te. E, na pior, ela é tóxica, porque o que queremos de nosso pessoal — e de nós mesmos — não é, para a maioria, uma ade- são organizada a um procedimento previamente combinado ou, no caso em questão, a capacidade de apontar os defeitos uns dos outros. São essas pessoas que contribuem com seus talentos únicos para um bem comum, quando esse bem está em constante evolução, quando estamos, pelas razões certas, inventando à medida que avançamos. O feedback não oferece nada para isso. Nós, seres humanos, não nos saímos bem quando alguém cujas intenções não são claras avalia nosso desempenho, se somos “realmente” bons, e o que precisamos fazer para nos corrigir. Atingimos a excelência somente quando as pessoas que nos conhecem e que se importam conosco nos dizem o que elas observaram e o que sentem, e, em particu- lar, quando notam alguma coisa dentro de nós que realmente funciona. HBR Reprint R1903C–P Para pedidos, página 9 MARCUS BUCKINGHAM é chefe de pesquisa de pessoas e desempenho do Instituto de Pesquisa ADP. ASHLEY GOODALL, é vice-presidente sênior de liderança e inteligência de equipe da Cisco Systems. Juntos escreveram o livro, a ser lançado em breve, Nine lies about work: a freethinking leader’s guide to the real world (Harvard Business Review Press). 60 Harvard Business Review Março 2019 GESTÃO DE PESSOAS
- 61. Gestão de Conflitos emNegociações Para ter sucesso, negocie primeiro com você mesmo Programa de Desenvolvimento pessoal Nosso desafio não é eliminar o conflito, mas sim transformá-lo. Aprenda como bons negociadores se preparam. E como evitam os erros mais comuns na hora de fechar um acordo. Durante 2 dias você terá acesso a ferramentas de comunicação que irão ajudá-lo a ultrapassar os conflitos surgidos nas negociações profissionais e pessoais do seu dia a dia. São 6 módulos focados na busca da cooperação construtiva. com Ana de Magalhães CARGA HORÁRIA: 16 HORAS PRÓXIMAS TURMAS: 04 e 05 DE MAIO Editora-chefe da Harvard Business Review – Brasil. Advogada pela USP e Jornalista pela PUC – SP, com pós-graduação em Mediação e Métodos Alternativos de Resolução de Conflitos pela Escola Paulista de Magistratura, especialização em Mediação Empresarial pela FGV/SP e International Relations pela New York University. Sócia fundadora do Mediativa – Instituto de Mediação Transformativa. Entre em contato e garanta já sua vaga: 11 3097-8476 M A I S U M P R O G R A M A C O M A LT O I M PA C T O N A S U A C A R R E I R A Realização: * Programa elaborado com base nos artigos publicados na Harvard Business Review Brasil.
- 62. 62 Harvard BusinessReview Março 2019
- 63. Harvard Business Review Março2019 63 Ilustrações da SHUTTERSTOCK Opontocego dacolaboração Muitosgestores ignoramamaior ameaçadas iniciativas multifuncionais: atitudesdefensivas. Lisa B. Kwan Pesquisadora sênior na Harvard University GESTÃO DE MUDANÇA
- 64. 64 Harvard BusinessReview Março 2019 os dirigentes de uma empresa multibilionária de sistemas de energia, que chamarei de EnerPac, decidiram oferecer um plano de serviço pós-venda para um de seus produtos. O novo plano prometia gerar um novo fluxo de receita considerável e era estrategicamente importante para a empresa. A chave do sucesso seria descobrir como integrar o plano de serviços com o processo de vendas. E os líderes da empresa sabiam que a melhor maneira de fazer com que isso acontecesse seria reunir as equipes de vendas e serviços e pedir que colaborassem. Os dirigentes entendem o papel central que a colaboração entre equipes desempenha nos negócios de hoje. É assim que empresas de todas as formas e tamanhos — da Starbucks e SpaceX a bancos e cervejarias — fazem planos para inovar, permanecem relevantes e resolvem problemas que parecem insolúveis. É assim que buscam atender às mudanças nas expectativas dos clientes, manter a participação de mercado e ficar à frente dos concorrentes (ou apenas empatar com eles). Em suma, é como as empresas se programam para ter sucesso, competir e apenas sobreviver. Os dirigentes da EnerPac entendiam bem isso. Convo- caram uma reunião especial com as equipes de vendas e de serviços, na qual explicaram a importância financeira e es- tratégica do novo serviço. Desenvolveram um plano de ação claro para as semanas e meses seguintes. Criaram incentivos e, para cada equipe, disponibilizaram um líder sênior exclu- sivo para o empreendimento, que financiaram amplamente. Só depois de tomar essas providências lançaram oficialmente a colaboração, com grandes expectativas. Mas, quase de imediato, a iniciativa enfrentou problemas. As equipes de vendas e de serviços não colaboravam. Em vez disso, começaram a tomar decisões importantes sobre o projeto por conta própria e se excluíram das reuniões sobre tópicos de interesse mútuo. Fizeram corpo mole na hora de compartilhar os dados — ou descarregaram tantos dados em cima da outra equipe, e em tantos formatos diferentes, que era quase impossível entendê-los. Desnecessário dizer que não conseguiram atingir metas fundamentais do projeto. Por fim a iniciativa foi interrompida. Os dirigentes da EnerPac ficaram desconcertados. Eles não mediram esforços para que o projeto começasse do jeito certo, e todos pareciam estar de acordo. Que aconteceu? Impasse Nos últimos oito anos, fiz uma extensa pesquisa sobre o que faz com que a colaboração entre equipes seja bem-sucedida ou fracasse. Durante seis desses anos, quando fazia minha pesquisa de doutorado na Harvard Business School, debru- cei-me sobre três empresas globais e, ao mesmo tempo, rea- lizei 120 entrevistas com gestores e funcionários em 53 empre- sas nas quais diferentes equipes deveriam colaborar, mas não estavam conseguindo fazê-lo. Uma vez ou outra, deparei com líderes que coçavam a cabeça — ou arrancavam os cabelos — enquanto tentavam descobrir por que suas iniciativas não progrediam como planejado. Cada situação era diferente, cla- ro. Mas a raiz dos problemas pode ser rastreada até a mesma causa inicial, que eu chamo de ponto cego da colaboração. Eis o problema: ao determinar e planejar iniciativas cola- borativas, os líderes tendem a focar em logística e processos e em incentivos e resultados. Isso faz todo o sentido. Mas ao fazer isso, esquecem-se de considerar como as equipes que devem trabalhar juntas encaram a solicitação — espe- cialmente quando instruídas a derrubar muros, divulgar informações, sacrificar a autonomia, compartilhar recursos ou até mesmo ceder responsabilidades que as definem como equipes. Com muita frequência elas se sentem ameaçadas por tais demandas, que parecem representar uma abertura para que os outros invadam seu território. E se a colaboração for um sinal de que elas se tornaram menos importantes para a empresa? E se nunca mais recuperarem a responsabilidade por recursos e áreas importantes das quais abriram mão? Que vai acontecer com a reputação dessas equipes? Obcecadas por preocupações com sua segurança, as equipes que deveriam colaborar muitas vezes se voltam para Háalguns anos, GESTÃO DE MUDANÇA
- 65. Harvard Business Review Março2019 65 Em resumo O PROBLEMA Quando os líderes lançam iniciativas multifuncionais, nem sempre têm em mente que a colaboração pode ameaçar a segurança dos envolvidos. As equipes podem sentir que seu território está sendo invadido e, automaticamente, assumir postura defensiva. A SOLUÇÃO Os líderes que desejam promover colaboração eficaz entre equipes devem começar avaliando as ameaças. Como a colaboração pode minar a identidade, a legitimidade e o controle das equipes envolvidas? Só depois de verificarem o ponto cego da colaboração, os líderes devem focar a logística, os processos e os resultados. si mesmas e, automaticamente, assumem postura defensiva. Suas principais prioridades: proteger o território e minimizar a ameaça. Esse tipo de comportamento pode ter consequências que vão além da colaboração específica. Equipes focadas em prote- ger seu território e minimizar as ameaças podem passar a impressão de não serem cooperativas e de não trabalhar bem em grupo. As pessoas ficam sabendo que “não são confiáveis” ou que “têm duas caras” — avaliações que podem prejudicar os futuros esforços de colaboração antes mesmo de começarem. Ameaça existencial Vamos examinar mais de perto o ponto cego da colaboração, desta vez no contexto de uma empresa de seguros global que chamarei de InsureYou. Há alguns anos, os líderes da E se a colaboração for um sinal de que elas se tornaram menos importantes para a empresa? E se nunca mais recuperarem a responsabilidade por recursos e áreas importantes das quais abriram mão? Que vai acontecer com a reputação dessas equipes?
- 66. 66 Harvard BusinessReview Março 2019 empresa lançaram uma iniciativa de colaboração que, de modo muito parecido com a EnerPac, ficou paralisada — mas no fim, de modo instrutivo, reconheceram o que deu errado e conseguiram mudar as coisas. A iniciativa da InsureYou surgiu porque a empresa enfren- tava crescente pressão de novos e ágeis concorrentes, e o se- tor mudava velozmente. Os líderes seniores sabiam que, para sobreviver, a InsureYou teria de dedicar mais atenção aos clientes e responder com mais rapidez a novos casos. Então, decidiram projetar uma colaboração entre a equipe de gestão de riscos (que sabia calcular e estruturar riscos para todos os produtos de seguro) e as equipes de linhas de negócio (que geriam várias categorias de produtos antes e depois da estru- turação de risco). Especificamente, as equipes de linhas de negócio teriam de aprender como calcular e estruturar riscos em novos casos de seguro para serem capazes de responder rapidamente aos clientes, e a equipe de gestão de riscos teria de compartilhar seus conhecimentos altamente qualificados com as equipes de linhas de negócio e fornecer suporte a elas. De modo geral, o plano fazia sentido, mas colocava a gestão de riscos em posição desconfortável. Afinal, gerir riscos era o que a equipe fazia. Essa era sua razão de ser e o motivo pelo qual era conhecida. Se outras pessoas fossem solicitadas a fazer a mesma coisa, isso não significaria que a empresa já não valorizava a gestão de riscos como um departamento distinto? Ao ser instada a colaborar, a equipe não estaria, na prática, sendo instada a treinar a equipe que viria a substituí-la? Essas eram preocupações razoáveis. Especialmente em setores que sofrem perturbações, os funcionários qualifi- cados têm boas razões para temer que suas habilidades se tornem obsoletas e que mudanças no statu quo façam com que eles e seus departamentos se tornem menos valiosos para a empresa. Por isso, é natural que as equipes sintam que a colaboração ameaça sua segurança, mesmo quando essa não é a intenção. Senso de segurança No meu trabalho, descobri que as equipes definem e desenvol- vem seu senso de segurança em três dimensões: identidade, legitimidade e controle. Qualquer líder que deseje incentivar uma colaboração eficaz entre as equipes primeiro precisa entender por que as equipes se preocupam tanto com essas dimensões e como elas alimentam o senso de segurança. A identidade de equipe, dito de forma simples, é a forma como a equipe se define. É uma questão existencial. Para saber o que você representa e executar o seu trabalho como uma equipe, você precisa saber o que você é. A identidade fornece às equipes significado e um centro de gravidade na empresa, o que ajuda a criar a sensação de segurança. A legitimidade da equipe se desenvolve quando sua existência é percebida pelos outros como adequada e aceitável, e imbuída de valor. O controle sobre o que você faz como equipe é tam- bém vital. Não basta apenas saber o que você é como equipe e perceber que a empresa aceita e apoia sua existência. Você precisa ser capaz de agir de forma autônoma, determinar os termos em que trabalha e efetuar mudanças significativas. Identidade, legitimidade e controle representam fontes distintas de segurança para a equipe, mas se sobrepõem em um aspecto muito importante: quase sempre exigem que as equipes “sejam donas” de um território — como áreas de responsabilidade, recursos ou mesmo reputação. Ser dona de um território fornece às equipes um meio para que se de- finam e se diferenciem; confere autoridade para que a equipe seja aceita e valorizada; e garante que as equipes tenham a autonomia e o direito de tomar decisões de que necessitam para fazer seu trabalho. Nada disso é difícil de reconhecer — se você se lembrar de procurar. Mas, geralmente, os líderes se esquecem. Foi o que aconteceu na InsureYou. Quando lhe foram apresentadas as demandas da colaboração, a gestão de riscos se sentiu ameaçada. Por isso, as equipes de linhas de negócio disseram que a gestão de riscos respondia às solicitações de treinamen- to de forma muito lenta, ou não respondia. A gestão de riscos, por sua vez, reclamou que as equipes de linhas de negócio estavam “cometendo muitos erros” e “dando trabalho”. Como resultado, a empresa passou a precisar de mais tempo — e não de menos — para processar os novos casos. É claro que as equipes da InsureYou eram parcialmente culpadas pelo fato de a colaboração ter parado. Mas, em última análise, a falha foi dos líderes da empresa. Em vez de fazer uma pausa para refletir sobre como a iniciativa proposta poderia ameaçar a segurança das equipes envolvidas, eles correram para fazer o planejamento e a implementação, e o resultado não foi colaboração, mas contracolaboração. GESTÃO DE MUDANÇA
- 67. Harvard Business Review Março2019 67 SINAISDE AMEAÇA Durante a colaboração entre equipes, procure ocorrências frequentes de defesa de território, indicativas de que as equipes se sentem ameaçadas pela sua solicitação. Elas podem incluir: Declarações explícitas de defesa de território, como dizer que a própria equipe está no comando ou que a opinião da outra equipe não importa Ataques explícitos aos outros, como criticar publicamente as operações ou processos da outra equipe Jogadas de poder, como convocar uma “conferência” de alto nível para discutir um tópico, mas não convidar a outra equipe Boicotes ocultos, como despejar grande quantidade de dados sobre a outra equipe em formato tão complicado que ela não consegue entendê-los nem usá-los Manipulações secretas de limite, como, sutilmente, definir as percepções sobre a expertise da própria equipe de modo que ela pareça ser muito diferente da outra equipe (para fortalecer os limites) ou muito semelhante (para enfraquecer as fronteiras, o que facilita os “ataques” à outra equipe) A lição aqui é fundamental: os líderes que querem que haja colaboração devem logo de início avaliar a ameaça. Como a colaboração pode ser perturbadora para as equipes envolvidas? Qual é a melhor maneira de dissipar esse senti- mento de ameaça? Minimize a resistência Se você deseja iniciar uma colaboração entre equipes, primeiro trabalhe para identificar e minimizar qualquer resistên- cia que a iniciativa possa gerar. Você deve fazer isso em todas as três dimensões que acabamos de discutir. Reforceaidentidade.É possível diag- nosticar ameaças à identidade de uma equipe em duas etapas. Primeiro, procure compreender a forma como cada uma das equipes envolvidas se percebem. De que cada equipe tem orgulho? O que a diferen- cia das demais? Como os membros se des- crevem para os principais stakeholders da empresa? E para os clientes? Com essas percepções em mente, considere como os elementos críticos da colaboração podem ameaçar a identidade da equipe. Quais são as principais tarefas? Como os processos existentes e o uso dos recursos serão alte- rados?Essasnovasformasdetrabalhovão diluiroudesvirtuaraidentidadedaequipe?
- 68. 68 Harvard BusinessReview Março 2019 de inovação faria um follow up direto com os clientes, e se eles mostrassem interesse, alguém da equipe de vendas seria reintroduzido na conversa para fechar o negócio. Em tese, era uma boa ideia, mas na prática não funcionou tão bem. A equipe de vendas identificou poucos clientes para a equipe de engenharia de inovação, e esta, nos raros casos em que interagiu com os clientes, informou que a equipe de vendas oferecia poucas oportunidades concretas para vender. Não que a equipe de engenharia de inovação quisesse fazer isso de qualquer maneira; os membros da equipe achavam que poderiam contribuir mais para a em- presa gerando ideias, e não vendendo-as. Eles nutriam de tal forma essa visão deles mesmos que a usavam não apenas para definir a identidade da equipe, mas também o valor da equipe dentro da empresa. A equipe de vendas, por sua vez, entendia que seu papel era a única ponte entre a empresa e os clientes exigentes. O novo processo questio- nou tudo isso. Não surpreendentemente, ambas as equipes resistiram à colaboração. Felizmente, os dirigentes da ConstructionX reconheceram que lidavam com ameaças à identidade e legitimidade das duas equipes de colaboração, e agiram rapidamente para lidar com essas ameaças. Fizeram uma reunião conjunta na qual reconheceram publicamente o papel crítico que a equipe de vendas sempre desempenhara no desenvolvimento e na orientação do relacionamento com os clientes, e deixaram claro que esperavam que a equipe continuasse nessa função durante a colaboração. Ao mesmo tempo, reconheceram o papel crítico desempenhado pela equipe de engenharia de inovação na geração de ideias práticas para a empresa e dei- xaram claro que a função dos engenheiros durante as visitas da equipe de vendas não era, em última análise, vender, mas fazer pesquisa de campo para inovações que promovessem a liderança do setor. Simplesmente ouvir tudo isso aprimorou o senso de segurança de ambas as equipes. A reunião foi um ponto de virada na colaboração. A equipe de vendas começou a se esforçar mais para examinar as listas de clientes, e a equipe de engenharia de inovação passou a se envolver de forma mais intensa quando finalmente foi convidada para as reuniões com os clientes. Isso foi sufi- ciente para fazer a bola rolar. De sua parte, os dirigentes da ConstructionX sabiam que “palavras não movem moinhos” e continuaram apoiando e alimentando a colaboração, Trabalhei com líderes que lidaram com essa ameaça a contento: concederam às equipes prioridade em outras áreas intimamente associadas à sua identidade (mesmo que essas áreas não estivessem relacionadas à iniciativa) e, em seguida, tornaram explícita a associação da equipe com essas áreas. Alguns desses líderes fortaleceram ou reforçaram o senso de identidade das equipes com atividades e objetos simbólicos, como tarefas cumpridas em equipe, treinamento e até deco- ração do espaço. Detalhes fazem diferença. Você pode mini- mizar as ameaças à identidade reconhecendo publicamente o papel crítico que determinada equipe sempre desempenhou em áreas fundamentais para sua identidade. Reafirme a legitimidade.Processos de duas etapas podem ser efetivos neste caso. Primeiro, leve em conta o quadro mais amplo. Por que essa equipe foi criada e quais são as contri- buições mais valiosas do ponto de vista da empresa? Com as respostas a essas perguntas em mente, pense novamente nas tarefas críticas — e nos créditos — a serem compartilhadas durante a colaboração. Alguma se alinha com a razão da exis- tência da equipe ou com suas contribuições mais valiosas? Se assim for, você tem uma ameaça à legitimidade e terá de lidar com isso. Uma forma importante de fazer isso é reiterar publicamente a importância da equipe e seu valor diferenciado na empresa. Mensagens desse tipo são impres- cindíveis, principalmente durante os primeiros meses da colaboração, aliadas ao apoio e ao reconhecimento contínuo das equipes envolvidas. As ameaças à identidade e à legitimidade se tornaram um problema em uma empresa de construção global que vou chamar de ConstructionX por causa de uma proposta de colaboração. Diante do declínio de vendas em todo o setor, os líderes da empresa decidiram fazer uma tentativa de expan- dir o mercado, aumentando a demanda por usos alternativos de seus produtos e serviços. Para fazer esse plano funcionar, eles criaram uma colaboração sem precedentes entre sua equipe de vendas (que poderia entender e influenciar a de- manda) e sua equipe de engenharia de inovação (que poderia conceber novos usos para os produtos existentes). A ideia bá- sica era a seguinte: a equipe de vendas identificaria clientes que poderiam estar interessados em usos alternativos, e um membro da equipe de engenharia de inovação acompanharia a equipe de vendas nas visitas aos clientes para tentar vender esses usos. Mais tarde, o membro da equipe da engenharia Será que, ao ser instada a colaborar, a equipe não estaria, na prática, sendo instada a treinar a equipe que viria a substituí-la?
- 69. Harvard Business Review Março2019 69 reafirmando e reforçando não só a autoridade de ambas as equipes na iniciativa como também a identidade e a legitimi- dade de cada uma. Reassegure o controle.Para avaliar se uma iniciativa cola- borativa ameaça o senso de controle de uma equipe, identifi- que as principais áreas nas quais ela tem autonomia e o direito de tomada de decisão. Por exemplo, pergunte: por quais tópi- cos amplos, processos, equipamentos e decisões esta equipe é responsável? Essas são as categorias que constituem “referên- cia”. Agora considere a colaboração. Quais tópicos, processos, equipamentos e decisões exigirão controle compartilhado, incerto ou ambíguo e como eles são mapeados nas categorias de referência que você acabou de identificar? Se você encontrar uma sobreposição parcial ou total, pro- vavelmente estará lidando com uma ameaça ao controle. Uma maneira de resolver isso é encontrar outras áreas (mesmo que fora da iniciativa principal) nas quais você pode aumen- tar o controle e a autonomia da equipe. Na ConstructionX, os dirigentes reconheceram que a equipe de engenharia de inovação sentia que estava perdendo o controle em virtude da quantidade imprevisível de tempo e recursos que, como resultado de decisões externas, eram consumidos pelas ati- vidades de vendas. Para resolver esse problema, concederam à equipe maior autonomia em um projeto que focava apenas a inovação. Ainda se esperava que participasse de visitas a clientes e ajudasse a criar produtos alternativos, mas, graças ao maior controle que passou a ter sobre esse outro projeto de inovação, ela se sentiu menos ameaçada pela colaboração e passou a participar com muito mais disposição. A equipe de vendas e a de engenharia de inovação aprenderam a confiar na iniciativa e nas consequências para o território e para o senso de segurança de cada uma. Verifique seu ponto cego Conforme discutimos, na pressa de cuidar de questões processuais, incentivos e resultados, os líderes muitas vezes esquecem de considerar como a colaboração pode ameaçar a sensação de segurança das equipes e desencadear atitudes defensivas. Foi o que aconteceu na EnerPac quando tentou lançar o serviço de pós-venda com as equipes de vendas e de serviços. Ambas sentiram que seu território estava sendo invadido, e a colaboração chegou a um impasse. Inicialmente, a InsureYou cometeu o mesmo erro, mas a iniciativa da empresa acabou tendo sucesso porque um líder sênior reconheceu que a equipe de gestão de riscos se sentia ameaçada. O líder sabia que a colaboração exigiria que a equi- pe de gestão de riscos abrisse mão de parte de seu território central em favor da equipe de linhas de negócio. Não havia como fugir disso. Então deixou isso claro — mas também abordou aquilo que ameaçava o senso de segurança da equi- pe de gestão de riscos. Em público e em particular, enfatizou que, finalmente, a equipe de gestão de riscos passaria a ser formalmente responsável por ensinar e gerir as atividades de gestão de riscos nas equipes. Ao fazer isso, redefiniu seu território de modo a reforçar sua identidade, legitimidade e controle. A equipe ainda era valorizada pela gestão de riscos, mesmo que ela mesma não fizesse todo o trabalho. Foi uma jogada inteligente. Aparentemente de um dia para outro os funcionários da equipe de gestão de riscos deixaram de resistir e abraçaram a colaboração. Já não se sen- tindo ameaçados, começaram a responder mais rapidamente aos pedidos, fornecer orientação mais completa e até sugerir outras formas pelas quais poderiam apoiar a iniciativa. Como disse um membro de uma das equipes de linhas de negócios, “de repente, era como se fossem colegas, ou mesmo consul- tores, em vez de uma parede”. Por isso, não desanime se suas iniciativas multifuncionais chegarem a um impasse, pois há soluções disponíveis. Como aprendi no meu trabalho, as colaborações podem ser reavi- vadas com êxito quando primeiro se identificam as ameaças à segurança da equipe e em seguida se tomam medidas para minimizar essas ameaças e desencorajar atitudes defensivas. Verificar seu ponto cego antecipadamente é uma opção ainda melhor. O segredo é lembrar-se de verificar isso. E para tanto aqui está uma analogia que pode ser útil. Se você quiser mudar de faixa com segurança enquanto dirige na estrada, não pode simplesmente olhar para a frente, pisar no acelerador e virar. Primeiro você olha no espelho retrovisor e apreende as ameaças ao seu redor. Só então você faz o movimento. HBR Reprint R1903D–P Para pedidos, página 9 LISA B. KWAN é consultora de colaboração, pesquisadora sênior na Harvard University e coach de liderança executiva na Harvard Business School. GESTÃO DE MUDANÇA
- 72. 72 Harvard BusinessReview Março 2019
- 73. Ilustrações de JOHNW. TOMAC Oqueépreciso paraterlucro e,aomesmo tempo,praticar obem Julie Battilana Professora, Harvard University Anne-Claire Pache Professora, ESSEC Business School Metin Sengul Professor associado, Boston College Marissa Kimsey Pesquisadora associada, Harvard University DUAS METAS. MANUAL. GESTÃO ORGANIZACIONAL UMSÓ Harvard Business Review Março 2019 73
- 74. As corporações estãosendo forçadas a mudar — para diminuir sua busca obstinada por ganhos financeiros e ficar mais atentas ao impacto que causam nos funcionários, clientes, comunidades e ambiente. Responsabilidade social corporativa marginal já não é suficiente, e a pressão vem de várias direções: níveis crescentes e insustentáveis de desigualdade, evidências de que os efeitos das mudanças climáticas serão devastadores e a percepção dos investidores de que, não raro, tanto a lucratividade de curto prazo quanto a sustentabilidade de longo prazo, são conflitantes. Resumo O PROBLEMA As corporações estão sendo forçadas a moderar sua busca obstinada por ganhos financeiros e a prestar mais atenção no seu impacto social. De que forma as empresas podem equilibrar essas duas metas? A PESQUISA Os autores estudaram empresas do mundo todo que perseguem simultaneamente metas sociais e financeiras. Descobriram que as mais bem- sucedidas estão comprometidas com a inclusão de valores econômicos e sociais em suas atividades organizacionais centrais. A SOLUÇÃO As empresas que querem ter lucros e fazer o bem devem focar em quatro práticas gerenciais importantes: estabelecer e monitorar metas duplas, estruturar a organização para apoiar as duas metas, contratar e socializar os funcionários para abraçá-las e praticar liderança de duplo propósito. GESTÃO ORGANIZACIONAL 74 Harvard Business Review Março 2019
- 75. Por essas eoutras razões, um grande número de líderes de empresas agora entende que eles precisam cumprir metas tanto financeiras como sociais. É extremamente difícil mudar o DNA de nossas organiza- ções. Como uma empresa que sempre focou nos lucros pode equilibrar os dois objetivos? Trata-se de mudar drasticamen- te o modelo de negócio existente. Não surpreende que os pesquisadores tenham descoberto que, sistematicamente, as empresas não hesitam em abandonar as metas sociais para favorecer a lucratividade. No entanto, algumas empresas estão conseguindo perse- guir os dois objetivos com sucesso. A empresa de confecções americana Patagonia, por exemplo, que inicialmente priori- zava metas financeiras, passou a dar atenção especial ao bem social. Outras empresas começaram a adotar metas sociais, mas precisam gerar receita para sobreviver. O Grameen Bank, financiador de microcrédito em Bangladesh cujo fundador, Muhammad Yunus, ganhou o Prêmio Nobel da Paz em 2006, é um exemplo icônico. Passamos uma década estudando como negócios com viés social são bem-sucedidos, e o que descobrimos de profundos estudos qualitativos e de análises quantitativas pode ser útil para as empresas tradicionais que desejam adotar um propósito duplo. Nossa pesquisa revela que empresas bem-sucedidas com metas duplas têm pontos em comum: adotam a abordagem que chamamos de organização híbrida, que envolve quatro alavancas: estabelecer e monitorar metas sociais juntamente com as metas financeiras, estruturar a organização para apoiar atividades voltadas tanto para o social como para o financei- ro, contratar e socializar os funcionários para abraçar as duas visões e liderar pensando nos dois objetivos. Consideradas em conjunto, essas alavancas podem ajudar as empresas a cultivar e manter uma cultura híbrida e ao mesmo tempo oferecer aos líderes ferramentas para gerir, produtivamente, os conflitos entre metas sociais e financeiras quando surgirem, aumentan- do a probabilidade de o esforço ser bem-sucedido. ESTABELEÇAMETAS,MONITOREOPROGRESSO As empresas com metas duplas precisam estabelecer metas abrangendo tanto dimensões sociais como financeiras e mo- nitorar seu desempenho regularmente. Estabeleça metas. Metas bem estruturadas são ferra- mentas de gestão fundamentais. Elas destacam e divulgam o que está funcionando e o que não está. Essas metas podem ir além de meras aspirações para explicar o duplo propósito das empresas para funcionários, clientes, fornecedores, in- vestidores e agentes reguladores. As empresas poderão ter de procurar seu próprio caminho para chegar a um modelo de estabelecimento de metas que funcione para elas — o que a Grameen Veolia Water conseguiu, recalibrando continua- mente suas atividades em torno de objetivos explícitos. A empresa, fornecedora de água potável em Bangladesh, começou em 2008 como um empreendimento de risco entre o Grameen Bank e o fornecedor de serviços de água Veolia. A Veolia, que tradicionalmente oferece serviços contratados pelo governo, percebeu que, na época, nenhuma autorida- de local era responsável pelo fornecimento de água potável para as áreas rurais. A parceria tinha por objetivo preencher essa lacuna. Logo no início, o conselho da empresa estabele- ceu duas metas para o novo empreendimento: fornecer água potável a preço justo para a população de vilarejos rurais de Goalmari e Padua no longo prazo e sustentar as operações de vendas, sem depender de subsídios. Essas duas metas entraram em conflito. Quando os ges- tores perceberam como seria difícil solucioná-lo mesmo se vendessem água somente para domicílios rurais pobres a pre- ço muito baixo, eles criaram uma nova atividade geradora de receita: vender água em galões para escolas e estabelecimen- tos comerciais em áreas urbanas das proximidades. Nesse momento, pode ter sido tentador desviar a atenção e recursos para um novo nicho lucrativo do mercado à custa do original. Mas a liderança não mudou de curso. A meta social claramente estabelecida pela empresa lembrou aos membros do conselho e gestores que as vendas urbanas tinham por meta subsidiar as vendas nos vilarejos. Por fim, as primeiras vendas acaba- ram totalizando a metade da receita da empresa, ajudando a Grameen Veolia Water a seguir com sua meta social. Não existe um manual estratégico que estabeleça metas sociais. Mas nossos estudos apontam para duas regras práti- cas. A primeira é pesquisar. Muitas vezes, os líderes tentam estabelecer metas sem antes conhecer melhor as necessi- dades sociais específicas que pretendem suprir — ou saber como podem ter contribuído no passado para o acúmulo de problemas. Da mesma forma como realizam pesquisas de O conselho da Grameen Veolia Water estabeleceu duas metas, logo no início: fornecer água potável a preço justo para a população rural e manter as operações de vendas sem depender de subsídios. Essas duas metas entraram em conflito. Harvard Business Review Março 2019 75
- 76. mercado para identificaroportunidades de lucro, eles deve- riam estudar as necessidades sociais. Sua pesquisa deve- ria envolver os beneficiários pretendidos, além de outros stakeholders e especialistas. Antesdelançarsuasoperações,aGrameenVeoliaWaterre- alizouumagrandepesquisaparaentenderasquestõesdaágua emBangladeshentrevistandoautoridadesgovernamentais,es- pecialistasemáguaesaúdeeorganizaçõesdacomunidade.Os gestoresdescobriramquealgumaspopulaçõesruraissofriam nãosóporbeberáguadasuperfíciecontaminadacombactérias (suposiçãoinicialdospesquisadores),mastambémporbeber águadepoçosconstruídosnadécadade1980.Aáguadealguns poços,emboraaparentementelimpaesemnenhumsaborespe- cífico,estavanaturalmentecontaminadaporarsênico,fontede cânceremadultosededéficitcognitivoemcrianças.Essainfor- maçãolevouasempresasafocarsuasatividadesemGoalmari e Padua, vítimas das duas fontes de contaminação. A empresa então definiu como primeira meta fornecer acesso permanente a água potável para toda a população desses vilarejos. A segunda meta foi estabelecer metas explícitas e perma- nentes (ainda que passíveis de ser atualizadas conforme as mudanças ambientais). O impacto seria limitado se os mora- dores dos vilarejos consumissem água potável somente por alguns anos. Para chegar a uma mudança positiva significati- va na saúde da população, eles precisariam ter acesso a água potável durante décadas. Monitore o progresso.Tão importante quanto estabele- cer metas é identificar e adaptar indicadores importantes de desempenho (KPI, na sigla em inglês) a fim de medir até que ponto as metas financeiras ou sociais específicas são atingi- das. Embora saibamos como medir vendas, crescimento de receita e retornos sobre os ativos, não existe atualmente ne- nhuma métrica que seja adotada genericamente para muitas metas sociais (no entanto, mais progressos foram feitos para medir o impacto ambiental). Apesar disso, é possível estabele- cer KPIs financeiros e sociais bem-sucedidos. Nossa pesquisa mostrou que algumas empresas tiveram êxito porque dedica- ram tempo e esforço para desenvolver um número adminis- trável de métricas rastreáveis durante o processo de estabele- cimento de metas e as revisaram regularmente com o intuito de avaliar a continuidade de sua relevância e adequação. Na Grameen Veolia Water, os gestores consultaram mem- bros das comunidades rurais que supostamente deveriam atender e especialistas acadêmicos antes de formalizar qua- tro KPIs: a proporção de autofinanciamento da empresa (sua capacidade de financiar investimentos planejados com recur- sos próprios), o número de habitantes rurais com acesso aos serviços, a taxa de penetração rural e a taxa de consumo rural normal (que traduz tanto o desempenho financeiro como o social). Os quatro números são atualizados mensalmente pa- ra monitorar as operações e trimestralmente discutidos pelo conselho para orientar a tomada de decisão estratégica. Para desenvolver e utilizar os KPIs é preciso querer apren- der e ser aberto às mudanças e a novas experiências. Tudo isso ajuda as empresas a melhor entender e resolver os problemas sociais. Ao estabelecer métricas de desempenho social, a abor- dagem da Dimagi se torna um exemplo vivo dessa mentalida- de. Criada em 2002 e liderada por Jonathan Jackson, um de seus fundadores, a Dimagi fornece softwares que ONGs e go- vernos podem utilizar para desenvolver aplicativos móveis para os assistentes sociais que atuam na linha de frente da as- sistência de saúde em países em desenvolvimento. No início, a métrica social básica da Dimagi era o número de usuários ativos, que deveria indicar quantas pessoas eram afetadas positivamente pela tecnologia. Jackson esperava melhorar essa métrica, não distinguia os que de fato utilizavam os da- dos para melhorar o serviço oferecido aos pacientes dos que coletavam dados, mas nada faziam com eles. A empresa formou uma equipe para refinar o KPI social. Depois de explorar possibilidades, a equipe criou a métrica “meses de atividade dos assistentes sociais” a fim de medir o número de provedores de assistência médica que estavam realmente aplicando a tecnologia da Dimagi e instituiu um sistema interno de dados para rastrear a métrica em todos os projetos. Mas Jackson logo percebeu que isso também não funcionava, porque o resultado estava além do controle da Dimagi. A forma como os assistentes sociais utilizavam o software dependia mais das ações dos clientes da Dimagi — ONGs e governos — que deles mesmos. Depois de se aconselhar com outras empresas sociais, Jackson voltou ao número de usuários ativos como o barô- metro social principal da empresa, combinado com uma no- va entidade — uma equipe de revisão de impacto — focada em análises trimestrais qualitativas e discussões sobre a im- pacto de todos os projetos. Essas avaliações garantem que a equipe não foque desnecessariamente nos aspectos quantifi- cáveis de projetos (receita, custos, datas de conclusão), mas também acompanhe a entrega de seus serviços para garantir a eficiência e dar todo o apoio aos assistentes sociais da linha de frente da assistência de saúde. A equipe também discute formas indiretas de impacto — por exemplo, ajudar as organi- zações a avaliar suas facilidades de digitalização. Outras empresas bem-sucedidas complementam os KPIs com profundas avaliações qualitativas de seu desempenho GESTÃO ORGANIZACIONAL 76 Harvard Business Review Março 2019
- 77. social. A empresabrasileira de investimento em impacto Vox Capital contratou Jéssica Silva Rios, executiva especializada em impactos, e recentemente transformou-a em sócia majo- ritária. Algumas empresas contam com indicadores sociais externos desenvolvidos por ONGs independentes, como a Ini- ciativa de Informação Global, o Conselho de Padrões Contá- beis de Sustentabilidade e o B Lab. A Vox Capital monitora, por exemplo, se sua posição no Sistema de Classificação de Inves- timento em Impacto Global está acima da média em relação a outros investimentos de mercados em desenvolvimento e ajusta proporcionalmente as taxas que cobra dos investidores. ESTRUTURE A ORGANIZAÇÃO É praticamente impossível as empresas serem bem-sucedidas a longo prazo no front social e no financeiro se não estão prepa- radas para apoiá-los. Para chegar a um projeto organizacional eficiente é preciso considerar quais atividades organizacionais criam valor econômico e quais criam valor social, como essas atividades se relacionam e como se pretende equilibrá-las. Alinhe atividades e estrutura. Algumas atividades criam valor social e econômico simultaneamente. Outras criam predominantemente determinado tipo de valor. Nas atividades que criam os dois tipos de valor, estruturas orga- nizacionais integradas geralmente são mais eficientes. Caso contrário as atividades são mais bem geridas separadamente. ARevolutionFoods,fundadaem2006porKristinRichmond e Kirsten Tobey, fornece refeições nutritivas para alunos de bai- xa renda nos Estados Unidos. Richmond e Tobey criaram a em- presa para cumprir uma finalidade social depois de testemu- nhar as tão reduzidas opções de alimentação que mantinham as crianças em escolas carentes. Elas comprovaram que toda vez que a empresa vendia refeições saudáveis para as esco- las não só contribuía para melhorar a saúde das crianças como também ganhava dinheiro. Sua atividade central criava assim os dois tipos de valor. Como resultado, a empresa optou por uma estrutura integrada, com um único gestor encarregado da eficiência operacional, crescimento do negócio e promoção do bem-estar das crianças. Os gestores de contas frequente- mente envolvem os alunos em educação alimentar (diretamen- te ou por meio de organizações da comunidade), apresentan- do-lhes novos alimentos e recebendo feedback sobre o paladar. Alimentação saudável melhora o bem-estar dos alunos a longo prazo e ao mesmo tempo mantém as vendas. Crie espaços de negociação. O problema é que as ten- sões surgem inevitavelmente — principalmente em estrutu- ras diferenciadas. Se não forem acompanhadas, elas poderão provocar a paralisação da organização. O Banco Solidario, for- necedor de microcrédito na Bolívia, é um exemplo preventi- vo. Na década de 1990, constantes animosidades e disputas entre os banqueiros (sobre taxas e eficiência) e assistentes so- ciais (sobre viabilidade de empréstimos e sobrevivência dos microempreendedores) praticamente congelaram a empresa. Os gerentes de empréstimos deixavam o cargo sem mais nem menos, o número de mutuários ativos caiu vertiginosamente e as margens de lucros despencaram. Descobrimos que em- presas bem-sucedidas nas duas finalidades conseguem evi- tar essa paralisia suplementando as estruturas organizacio- nais tradicionais com mecanismos que trazem à tona essas tensões. Esses mecanismos não as eliminam — ao contrário, expõem-nas, permitindo que os funcionários discutam aber- tamente as vantagens de criar valor econômico e valor social. Essa deliberação representa uma válvula de segurança pode- rosa e pode acelerar uma resolução eficaz. Veja o caso da Vivractif, outra empresa francesa de reinser- ção no mercado de trabalho. Fundada em 1993, ela contrata e treina em depósitos de reciclagem pessoas desempregadas há muito tempo. Os responsáveis por atingir as metas da empresa geralmente mal se conhecem. Enquanto os super- visores de produção se esforçavam para que os trabalhadores atingissem as metas da reciclagem, os assistentes sociais tentavam retirá-los rapidamente do trabalho pesado para treiná-los e orientá-los a procurar emprego. A empresa realizava reuniões trimestrais entre os dois grupos para que cada um pu- desse discutir o progresso de seus beneficiários e levantar ques- tões de coordenação. O trabalho de planejamento conjunto per- mitiu que ambos compartilhassem prazos importantes (como para entregas comerciais ou treinamento social) e encontras- sem soluções conjuntas para os conflitos de agenda. Isso me- lhorou a produtividade e ampliou as metas sociais da empresa. Os espaços de negociação podem ser também bem-suce- didos em grandes empresas. Num banco cooperativo multina- cionaleuropeu,ostomadoresdedecisãoquerepresentamcada umadasagênciaslocaistomamdecisõesestratégicascoletiva- mentesomentedepoisdeumdebateiterativo,duranteoqual Toda vez que a Revolution Foods vende refeições saudáveis para as escolas, não só contribui para melhorar a saúde das crianças como também gera lucro. A atividade central da empresa cria assim os dois tipos de valor. Harvard Business Review Março 2019 77
- 78. diferentesgruposdefuncionáriosseencarregamdedefender cadaobjetivosocialoufinanceirodaorganização.Quandoas pessoasdiscutemseusproblemas,asfunçõesquelhessãoatri- buídasimpedemqueastensõessetornempessoais. CONTRATAÇÃO E SOCIALIZAÇÃODE FUNCIONÁRIOS Introduzir foco de duplo propósito no DNA das organizações requer força de trabalho com valores, comportamentos e pro- cessos compartilhados. A contratação e a socialização são cruciais para que isso se concretize. Contratação.Os funcionários de empresas que perseguem metas duplas tendem a ser bem-sucedidos quando entendem e estão bem conectados com o negócio e com a missão social. Vimos empresas mobilizarem essas pessoas, recrutando três ti- pos de perfil: híbridos, especializados e “telas em branco”. As pessoas híbridas têm treinamento ou experiência pré- via tanto em negócios relacionados a áreas de valor social, como em ciência ambiental, medicina, serviço social e ou- tras. Elas são capazes de resolver questões das duas metas e podem manter um bom relacionamento com funcionários e outros stakeholders de cada parte. Jean-François Connan é um bom exemplo. Ele foi recruta- do no fim da década de 1980 pela Adecco — um dos maiores grupos de trabalho temporário do mundo — porque tinha ex- periência em manutenção industrial e em recursos humanos e havia trabalhado como professor e mentor de jovens em si- tuação de risco. A empresa o contratou para ajudar a resolver um problema que se mantinha sem solução havia muito tem- po: a maioria de seus trabalhadores temporários não tinha qualificação suficiente. Connan desempenhou um papel de liderança na construção de uma subsidiária de duplo propó- sito da Adecco, que se dedica a reinserir pessoas desempre- gadas no mercado de trabalho contratando-as para serviços temporários. Seu background permite que ele interaja perfei- tamente com os líderes da empresa, com clientes corporati- vos, com parceiros locais (como organizações sem fins lucra- tivos que se dedicam à orientação de jovens), bem como com aqueles que eles procuram atender. Atualmente ele é chefe de responsabilidade e inovação social da Adecco. Mas funcionários híbridos nem sempre estão disponíveis e podem não ser sempre as pessoas mais adequadas. Geralmen- te as corporações com duplo propósito contratam talentos especializados porque isso garante a elas expertise e redes de relacionamento em todas as áreas. O ponto fraco dessa abor- dagem é que há uma probabilidade maior de criar conflito en- tre grupos, que podem não entender as normas, vocabulário e restrições uns dos outros — principalmente se a organiza- ção separar as atividades econômicas das atividades sociais. Como resultado, as tensões e rotatividade nessas companhias tendem a ser mais altas que aquelas com estrutura integrada, o que produz efeito negativo na receita líquida. ParamitigaresseefeitonaDimagi,Jacksonexplicaapriori- dadedafinalidadesocialdaorganizaçãologonaprimeiraen- trevistadeempregodeumexperttécnico(desenvolvedorde software).Depoisdecontratar,elecriaoportunidadesparaoes- pecialistainteirar-sedaquestãosocialpormeiodepalestrasfor- mais,interaçõesinformaisnoescritórioeatétrabalhodecampo presencialemcomunidadescarentesnasquaisaDimagiatua. AVoxCapitaltambémcontratougestorescomexpertisetécnica (comogerenciamentodefundos)esemexperiênciaemambien- tesrelacionadoscomamissãosocial.Noentanto,elasistemati- camenteselecionaoscandidatosdeacordocomsuascapacida- desdeadotareseadaptaràculturahíbridadaempresa. Quando as empresas recrutam indivíduos tela em bran- co, sem experiência em negócio nem no setor social, eles são admitidos como principiantes, e as empresas os ajudam a ad- quirir valores e habilidades duplas. O banco de microcrédi- to boliviano Caixa de Economia e de Empréstimos Los Andes S.A., fundado em 1995, adotou essa abordagem: contratou alunos recém-formados, sem praticamente nenhuma expe- riência profissional, para se tornarem analistas de crédito. A ideia era que eles assimilassem uma cultura organizacional híbrida mais com mais rapidez que funcionários experientes. Obviamente, essa abordagem tem limitações. Empregar staff inexperiente pode diminuir a produtividade da organização. E é preciso investir consideravelmente em treinamento. Embora as estratégias de contratação obviamente preci- sem ser adaptadas às necessidades específicas do RH, ob- servamos que há uma tendência de funcionários híbridos se adequarem melhor em posições gerenciais e de coordenação. Os especialistas podem contribuir com sua expertise como gestores de nível intermediário em estruturas diferenciadas. E o desempenho de telas em branco é melhor em atividades de iniciantes, onde o treinamento não é muito desafiador. Socialização. Uma vez a bordo, a socialização pode ser as- sustadora. É preciso que todos os funcionários entendam, va- lorizem e estejam capacitados a contribuir tanto para as me- tas financeiras como sociais. As abordagens formais da socialização podem incluir even- tos que envolvem toda a empresa, como retiros empresariais e 78 Harvard Business Review Março 2019 GESTÃO ORGANIZACIONAL
- 79. assembleias gerais anuaisnos quais metas e valores duplos são explicados, discutidos, avaliados e redimensionados. Treina- mentos específicos ajudam os funcionários — principalmente os que se especializaram somente em um setor — a se lembrar da interconectividade entre atividades que geram receita e as que criam valor social. Os programas de job-shadowing e ou- tras formas de treinamento prático também podem reunir, de- liberadamente, diferentes grupos. Na Vivractif os assistentes sociais passam pelo menos um dia por ano com os superviso- res de reciclagem, e vice-versa, para que cada um entenda em profundidade a empresa da perspectiva do outro. Outro exemplo é a clínica oftalmológica Salauno, empre- sa mexicana fundada em 2011 por Javier Okhuysen e Car- los Orellana que fornece atendimento oftalmológico de alta qualidade e baixo custo para pessoas de baixa renda. Embora os fundadores percebessem a necessidade de conexão entre metas econômicas e metas sociais, eles observaram que al- guns médicos focavam somente no atendimento ao paciente e alguns gestores só se preocupavam com os custos. Por isso, eles elaboraram uma série de princípios fundamentais e os comunicaram a todos os funcionários durante um treinamento de um dia no qual explicaram a inter-relação dos aspectos financeiros e sociais da empresa. Isso permitiu que os funcionários desenvolvessem uma linguagem comum para discutir as tensões. Posteriormente Okhuysen e Orellana instituíram essas sessões para novos contratados e continuaram a aplicar o conteúdo do treinamento nas interações diárias. Espaços de negociação também podem ser oportunidades valiosas de socialização infor- mal. Na Vox Capital, num horário semanal pro- gramado, qualquer pessoa pode fazer perguntas se ela sentir que as práticas da empresa não se alinham com a missão e valores organizacionais ou estiver presenciando contrapartidas financei- ro-sociais. Os funcionários não se esquivam de tópicos difíceis. Alguns perguntaram se o port- fólio de investimentos da empresa enfatiza su- ficientemente as missões sociais dos negócios, enquanto outros questionaram se a abordagem da empresa para aumentar o capital é ética. Essas conversas levaram o cofundador, Daniel Izzo, a pensar criticamente nos princípios da Vox. “Primeiro pensei: não importa, desde que os investidores não deem palpite no que fazemos”, ele observa. “Alguém perguntou: você aceitaria um chefão do tráfico como investi- dor? É óbvio que não. Então existe uma linha de delimitação. Mas onde traçá-la? Você aceita dinheiro de empresas envol- vidas em escândalos de corrupção no Brasil? Ou de filhos e filhas de altos executivos dessas empresas?” Da mesma forma, Bernardo Bonjean, que em 2012 fundou a organização brasileira de microfinanças Avante, instituiu um café da manhã mensal com os funcionários, no qual eles fazem qualquer tipo de pergunta. Ele também compartilha com os funcionários suas ideias por meio de cartas, nas quais discu- te tudo, desde os KPIs da empresa até suas preocupações so- bre o fluxo de caixa dos meses seguintes. Okhuysen e Orellana afixam pôsteres mostrando uma matriz dos quatro princípios centrais da Oftalmología Salauno — comprometimento, aten- dimento, alcance e valor — em cada sala de reuniões. Eles se referem a esses princípios quando surgem pontos de decisão, reiterando a linguagem comum entre os funcionários. Harvard Business Review Março 2019 79
- 80. Para encorajar osfuncionários a fazer perguntas, é impor- tante criar um ambiente onde as pessoas se sintam seguras em levantar questões polêmicas. E quando os funcionários perce- bem que essas discussões resultam em mudanças de mentali- dade e de processos, eles sabem que o que dizem é valorizado. Eventos e conversas não são os únicos meios de desenvol- ver a solidariedade social entre os funcionários. Os critérios de promoção e remuneração são também importantes. No banco multinacional cooperativo mencionado, ser promovi- do a diretor-geral de uma agência local requer excelência em desenvolvimento de negócios, redução de custos, produção de lucros, claro alinhamento com as metas sociais da empre- sa e disposição para trabalhar colaborativamente. Um candi- dato a promoção comentou: “Vi pessoas brilhantes fracassar porque não abraçaram nossos valores o suficiente”. Os bônus individuais da Vox Capital, assim como de várias outras empresas que estudamos, são baseados tanto no de- sempenho financeiro como no social. Além disso, Izzo deixa muito claro que ele não quer que a desigualdade econômica que a Vox está tentando corrigir no Brasil se reproduza dentro da empresa. Por isso a diferença máxima entre os salários e bônus mais altos e mais baixos dos funcionários está limitada a um múltiplo de dez. (De acordo com o Instituto de Políti- cas Econômicas dos Estados Unidos, em 2017 a razão média de rendimentos entre o CEO e os trabalhadores foi de 312:1.) Outras empresas, como a Revolution Foods, utilizam a copar- ticipação acionária para motivar os funcionários a aumentar seu comprometimento com o duplo desempenho. Qualquer funcionário em tempo integral pode tornar-se acionista por meio de opções de ações. Richmond e Tobey acreditam que o compartilhamento de ações com funcionários, muitos dos quais vivem em comunidades de baixa renda que a empresa atende, é fundamental para sua missão social. A PRÁTICA DA LIDERANÇA DE metas. É preciso que os líderes garantam, incorporem e pro- tejam tanto o lado financeiro como o social e lidem com as tensões proativamente. Tomada de decisões. As decisões estratégicas devem incorporar as duas metas. Embora as metas reflitam aspira- ções, as decisões fornecem uma evidência real do compro- metimento dos líderes em atingir alvos específicos. A expe- riência de François-Ghislain Morillon e Sébastien Kopp é um bom exemplo. Morillon e Kopp criaram a Veja, em 2004, para vender tê- nis em condições justas de comercialização e ambientalmente amigáveis em pequenas cooperativas no Brasil. Quando per- ceberam que a propaganda era responsável por 70% dos cus- tos de uma grande marca de tênis, tomaram a sábia decisão de dispensar completamente qualquer publicidade. Isso permi- tiu que eles vendessem tênis a um preço comparável ao que cobravam seus maiores concorrentes, apesar de seus custos de produção serem cinco a sete vezes mais altos. Para compensar a falta de propaganda tradicional, a empresa formou parce- rias estratégicas com marcas famosas de alta qualidade, como a Agnès b. e a Madewell, e lojas como a Galerias Lafayette para aumentar as vendas e a exposição à mídia e tornar-se lucrativa. No início, os clientes da Veja — revendedoras de calçados acostumadas ao marketing de grandes marcas de tênis — fi- caram céticos. Então a Veja treinou seus vendedores, desta- cando as vantagens de seus produtos para os clientes e para o ambiente. Agora, os clientes e a mídia consideram a decisão de “propaganda zero” uma evidência do comprometimento dos fundadores com suas metas sociais, que acabaram contribuin- do para o impacto social da empresa e para sua lucratividade. Morillon e Kopp também decidiram moderar o crescimen- to da empresa, apesar da alta demanda dos consumidores americanos. Eles se recusaram a baixar os padrões de comer- cialização a preço justo e amigável ao ambiente para vender mais tênis. E decidiram estabelecer metas de produção para manter-se em conformidade com a capacidade de comércio justo de seus parceiros e ao mesmo tempo estreitaram seus relacionamentos com eles para aumentar essa capacidade, garantindo uma taxa de crescimento compatível com a sus- tentabilidade financeira. Essa decisão demonstrou, principal- mente para os funcionários, o verdadeiro compromisso dos líderes da Veja com sua dupla meta. Ao tomar essas decisões corajosas, os cofundadores enfatizaram as prioridades da PROPÓSITO DUPLO Os líderes precisam administrar as tensões que inevitavel- mente surgem no caminho para atingir as metas duplas. Essas tensões, muitas vezes, envolvem competição de re- cursos e pontos de vista divergentes sobre como atingir as 80 Harvard Business Review Março 2019 GESTÃO ORGANIZACIONAL
- 81. companhia e criaramas condições para atingi-las. E mostra- ram que é possível evitar uma das armadilhas mais comuns para as empresas de duplo propósito: priorizar os lucros so- bre o social quando a pressão aumenta. A alocação de lucros é outra área importante de tomada de decisão estratégica. Os dividendos podem ser limitados para garantir que as metas financeiras não se tornem mais importantes que as sociais. Quando fundaram a Oftalmolo- gía Salauno, Okhuysen e Orellana se comprometeram a rein- vestir 100% dos lucros por pelo menos sete anos. Por isso, os investidores selecionados — um fundo social de impacto, o Banco Mundial, e um fundo privado de gestão de patrimônio — sabiam que nenhum dividendo seria pago durante esse pe- ríodo. Okhuysen explica: “No final, nossos investidores espe- ravam retornos financeiros e sociais sobre o capital investido, mas o alinhamento que existia entre nós sobre o reinvesti- mento dos lucros para melhorar e ampliar nossa rede de clíni- cas oftalmológicas ajudou a garantir que as metas financeiras não prevalecessem sobre nossa meta social”. Envolvimento do conselho. Nas empresas híbridas bem-sucedidas, os membros do conselho atuam como guar- diães do duplo propósito. Por isso, todos precisam combinar expertise em negócios e expertise na área social. No conselho, a diversidade é importante para chamar a atenção da organi- zação tanto para as metas sociais como para as financeiras, embora isso aumente o risco de conflitos, pois é grande a pro- babilidade de membros com diferentes pontos de vista discor- dar sobre a melhor linha de ação. Notamos que algumas em- presas sofreram crises de governança que quase paralisaram os negócios em episódios de forte discordância entre conse- lheiros com níveis equivalentes de influência em virtude de diferenças de mentalidade — ênfase no social e no comercial. No entanto, outras empresas conseguiram evitar crises co- mo essas porque o presidente, ou um conselheiro, sistema- ticamente tentava reconciliar os dois grupos. Incentivando interações regulares e o compartilhamento de informações entre eles, esses líderes permitiram que os grupos se enten- dessem. Voltando a Jean-François Connan, fundador da sub- sidiária da Adecco, ele convidou representantes de famo- sas organizações sem fins lucrativos locais para participar do conselho como stakeholders minoritários, permitindo que a empresa tirasse proveito de sua expertise social, redes, legi- timidade, e ajudando a proteger a missão social da empresa. Essa experiência híbrida colocou Connan em boa posição pa- ra fechar o gap entre os dois grupos de diretores, promoven- do o consenso e lembrando constantemente cada um da im- portância do outro. ALGUNS DOS GRANDES OBSTÁCULOS que toda organiza- ção com metas duplas enfrenta estão além de seu controle. O principal deles é que o ecossistema do negócio ainda conti- nua a priorizar o lucro dos acionistas. A Iniciativa de Informa- ção Global, o Conselho de Padrões Contábeis de Sustentabili- dade e o B Lab, entre outras organizações, adotaram medidas para vencer algumas dessas barreiras. Cada uma delas criou métricas para acompanhar o impacto das empresas na vida dos funcionários e dos clientes, nas comunidades atendidas, e no ambiente, fornecendo marcos de referência para as orga- nizações. O que está em jogo é garantir que as empresas não escolham áreas de foco social baseadas na conveniência. Entretanto, as agências de classificação são apenas uma parte do ecossistema. Embora mais mudanças estejam em andamento — como a concessão de status jurídico para cor- porações de utilidade pública nos Estados Unidos, empresas de interesse comunitário no Reino Unido e sociedades bene- ficentes na Itália —, regulamentações, padrões educacionais, modelos de investimentos e normas que regem a produção de valor econômico e valor social ainda são bem diferentes uns dos outros. À medida que um número cada vez maior de empresas adota uma estrutura organizacional híbrida, os sis- temas que sustentam os negócios também precisam mudar. Mas é difícil mudar as organizações e os ecossistemas que as cercam. As empresas precisam vencer a inércia do modo de pensar e de se comportar herdado. Contrapartidas e ten- sões são inevitáveis, e a probabilidade de sucesso é maior quando os líderes as enfrentam. As quatro alavancas que des- tacamos têm como objetivo ajudar. HBR Reprint R1903E–P Para pedidos, página 9 JULIE BATTILANA é professora na Harvard Business School e professora de inovação social na Harvard Kennedy School. ANNE-CLAIRE PACHE é professora catedrática de filantropia na ESSEC Business School. METIN SENGUL é professor associado de estratégia na Faculdade de Administração Carroll, do Boston College. MARISSA KIMSEY é pesquisadora associada na Harvard Business School. A Veja tomou a decisão corajosa de não fazer propaganda. Isso lhe permitiu vender tênis a preço comparável ao que cobravam seus maiores concorrentes, apesar de seus custos de produção serem cinco a sete vezes mais altos. Harvard Business Review Março 2019 81
- 82. há, no brasilatual, o sentimento de que o combinado a cada quatro anos não é cumprido pelos governantes? fábio barbosa – Os países funcionam com planos de longo prazo, como o “Brasil 2030”. O que tem de ser feito não é repensar o País a cada ano ou a cada quatro anos. É preciso ver o quanto você avançou dada as prioridades acordadas para construir o Brasil. O que está faltando é, durante os quatro anos, fazer, executar para cumprir as regras e evo- luir nas metas definidas. nicola calicchio – Tivemos avanços muito aquém do ne- cessário para se tornar a nação mais saudável da América Latina. Não estamos falando de nada absurdamente difícil. Vimos, em vários países, que é possível ter avanços expres- sivos, rápidos e sem investimentos estratosféricos, com projetos com retornos para a sociedade. o que tem chamado a atenção de positivo nos resultados por aqui? barbosa – Posso pegar o exemplo mais óbvio: a questão da educação, como o caso de Sobral, no Ceará. O Brasil não gasta pouco em educação, mas não obtém os resultados que deveria. O estudo “Visão Brasil 2030” destaca como po- demos pegar as melhores práticas de outros países e in- ternas do País. Queremos que isso balize as políticas que venham a ser definidas daqui para frente. A economia brasileira poderia crescer de forma vertiginosa e obter melhores resultados em áreas como infraestrutura e saúde se um planejamento estratégico de longo prazo fosse implementado no País, de acordo com o presidente da McKinsey na América Latina, Nicola Calicchio, e o presidente do Centro de Liderança Pública (CLP), Fábio Barbosa. Em entrevista ao UM BRASIL, a dupla destaca descobertas do estudo “Visão Brasil 2030”, que traça metas para os próximos anos. RUMOS PARA UM BRASIL MELHOR Entrevista +XPEHUWR'DQWDV
- 83. e como implementarum plano que leve em conta os aspectos culturais e de desigualdade social? barbosa – Ou fazemos a inclusão social no sentido de tra- zer as pessoas menos favorecidas para participar do bene- fício do crescimento econômico ou vamos ter problemas. A desigualdade social brasileira é consequência da desi- gualdade na educação. calicchio – O Brasil tem, sim, realidades muito distintas, mas muitos dos desafios são os mesmos. Na educação, está provado em todos os estudos que R$ 1 investido na educação da primeira infância tem um retorno de R$ 7 no PIB. Além disso, é uma das áreas que mais ajudam a com- bater a desigualdade, porque começa dando oportunidade igual para todo mundo. Em relação ao desenvolvimento econômico, existem 400 acordos comerciais ao redor do globo dos quais o Chile participa de um pouco mais 20 e tem acesso a 95% dos consumidores do mundo. O Brasil tem nove acordos que dão acesso a 5% do mundo. qual é o papel das empresas na conscientização de seus funcionários em relação à democracia? barbosa – Está claro que sem a participação do setor privado ou da sociedade civil não vai funcionar. Um não faz sem o ou- tro. Eu gosto de acreditar que elas fazem isso por pressão da sociedade.Osjovensestãoperguntandoparaasempresas:“O que você faz de bom para a sociedade? Além de fazer seu belo trabalho, qual é a sua causa? Educação, saúde, pessoas com deficiência, democracia...”. As empresas estão percebendo ǪǮǥǪDZǠǩǮǠǮǯȗǪǫǠ ǢǰǩǯǜǩǟǪȔǮ ǨǫǭǠǮǜǮǪ ǬǰǠǠǧǜǮǡǜǵǠǨǟǠǝ ǩȢǡǤǞǪǫǜǭǜ ǮǪǞǤǠǟǜǟǠ ǠǠǧǜǮǮǠǩǯǠǨǬ ǠȢǫǭǠǞǤ ǪǤǭ ǧȢǨǟǪ Ǥǜ ǜǟǤǜǠǟǜǭǰǨǫǜ ǮǪǜǨǜǤ ǪǨ ǩǟǪǠǮǯȕ ǞǪǨǜǧǰǵǜǞǠǮǮ ǠǤǮǮǪȢǨ ǭ DZǤǧǣǪǮǪ ǡȕǝǤǪ ǭǝǪǮǜ 62%5(80%5$6,/ UM BRASIL é uma plataforma multimídia composta por entrevistas, debates, documentários e publicações que abordam soluções para os problemas do País em seus mais diferentes aspectos, de forma plural e apartidária. Um ambiente de ideias feito por gente do mundo todo que pensa no Brasil. Acesse o aplicativo de QR Code pelo celular e assista às entrevistas :::80%5$6,/20 @CanalUMBRASIL isso, de cuidar do seu entorno, das coisas que você impacta. O mundo está com a luz acessa, e isso é maravilhoso, pois as coisas que eram feitas à sombra estão difíceis de continuar. onde estão os principais desafios para combater privilégios e fazer com que os líderes deem o exemplo? calicchio – Para sermos um país que cresça mais, temos que abri-lo em todos os setores, forçar a nossa sociedade a ser mais competitiva. Na educação, temos de educar todos desde a primeira infância e não beneficiar uma pequena elite que conseguiu chegar eventualmente numa univer- sidade pública. Em saúde, temos de ser mais eficientes. Temos de usar a tecnologia para fazer mais com menos. Temos um ponto de partida bastante razoável, precisa- mos fazer esse pacto para todo mundo estar no mesmo barco. Não tem jeito de um dar certo às custas do outro.
- 84. computador, tomado poruma enorme variedade de opções de bicicletas eletrônicas, desde modelos caros a imitações baratas que pareciam susten- tadas por saliva e reza. Embora variassem em estilo e preço, as bicicletas tinham, de fato, algo em comum: o lugar onde eram vendidas. O site abarrotado de opções visitado por Mark era o da Amazon. Como diretor de marketing da PedalSpark, pe- queno fabricante de bicicletas eletrônicas de alta qualidade, Mark pensava em estratégias para ven- der a mais nova bike da empresa. O mercado de bi- cicletas eletrônicas explodira nos últimos anos, principalmente na China,1 e não apresentava sinais de retração. A principal bicicleta da PedalSpark, um modelo luxuoso de US$ 4 mil disponível apenas no site da empresa, vendia bem e havia sido mencionada em algumas listas de “melhores bicicletas eletrônicas”. Agora, a PedalSpark estava prestes a apresentar um modelo mais barato e certamente com apelo mais amplo. A bicicleta tinha como alvo ciclistas preocupados com o preço, dispostos a trocar potência do motor e vida útil mais extensa da bateria por preço menor. Dois anos antes, a PedalSpark contratara Mark. Na época ele atuava no departamento de marketing de um fabricante de bicicletas infantis que vendia exclusivamente pelo site e a expertise de Mark fora bastante útil para a PedalSpark quando ela lançou seu primeiro produto. Ele estava empolgado com o desafio de vender a nova bicicleta em um mercado cada vez em pleno crescimento, mas a questão era como fazer isso. Seus dois subordinados estavam divididos. Gideon Bear, gerente de vendas, defendia abor- dagens agressivas; ele desejava vender o novo modelo na Amazon, que tinha, como ele gostava de dizer, “um pouco mais de clientes do que nosso site”. Mas Tamar Nourse, a gerente de produtos recém-contratada, estava em dúvida se a bicicleta conseguiria destaque no site da Amazon. Ela acreditava que manter o novo modelo no site da PedalSpark, onde a equipe podia controlar todo o processo de venda, seria melhor a longo prazo. Bzzz. Mark olhou para seu telefone e viu uma mensagem de seu CEO: Como está a situação da estratégia de canal online? Estou ansioso para ver sua apresentação. O novo modelo estava quase pronto e o CEO queria uma decisão logo. Com a apresentação marcada para dali a dois dias, Mark ainda tinha tempo para pensar — mas não muito. PASSAR INFORMAÇÕES AO INIMIGO Mark foi até a sala de Tamar. Ele sentou-se a sua frente. — É sobre a bicicleta. Precisamos tomar uma decisão. Sentado em seu escritório, Mark Ellinas franziu a testa ao olhar para a tela de seu THALES TEIXEIRA é titular da cátedra Lumry Family Associate da Harvard Business School e autor de Unlocking the customer value chain: how decoupling drives consumer disruption (Currency, 2019). Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes de empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no caso “Selling on Amazon at Tower Paddle Boards” (caso n. 517047-HCC-ENG), de Thales S. Teixeira e David Lopez-Lengowski, disponível em HBR.org. ESTUDO DE CASO VENDER DIRETO AO CONSUMIDOR OU PELA AMAZON? FABRICANTE DE BICICLETAS ELETRÔNICAS AVALIA OS TRADE-OFFS. THALES TEIXEIRA 84 Harvard Business Review Março 2019
- 85. Ela respirou fundo.— Mark, ainda sou nova aqui e não quero criar proble- mas, mas eu realmente acho que vender na Amazon seria péssimo para nós. — Mas por quê? —Nodiaemquecolocarmosabicicleta àvenda,aAmazonvaicomeçaracoletar informaçõessobrenossosclientes,lucros epotencialdemercado.Seemalgum momentodecidirementrarnomercadode bicicletaseletrônicas,teremosentregado, demãobeijada,todasasinformaçõesde queelesprecisamparanosdestruir. — Sei que se preocupar faz parte da sua função, mas você não estaria sendo um pouco paranoica neste caso?2 — Pergunte isso à Marta, minha colega no curso de administração. — Quem é ela? — Há alguns anos ela fundou uma startup de sucesso da qual foi CEO. Ela havia tido uma ideia para um novo tipo de suporte de tablet e passou um ano desenvolvendo o protótipo e procurando um fabricante na China que trabalhasse com ela. Começou a vender na Amazon. Agora ela é a ex-CEO de uma empresa que não existe mais. — Uau! Que aconteceu? — Por quase um ano o suporte de tablet recebeu ótimas avaliações e ven- deu bem ao preço de US$ 40 a unidade. Durante o período de volta às aulas, Marta movimentava alguns milhares de dólares por mês. E uma porção de produtos similares começou a surgir. Ela teve de enfrentá-los da melhor maneira possível. Marta reclamou com a Amazon, mas, claro, eles não fizeram nada. Foi então que a AmazonBasics lançou seu novo suporte de tablet.3 Era muito parecido com o dela, mas diferente o suficiente para evitar um processo. E custava metade do preço. — Mas bicicletas eletrônicas são bem mais complexas do que suportes de tablet. Quais as chances de a Amazon criar sua própria bike? Tamar esboçou um sorriso. — Não sei, mas se fôssemos competir diretamente com Jeff Bezos, você apostaria em nossa empresa? Estima-se que os produtos da linha própria da Amazon devem atingir US$ 25 bilhões em vendas até 2022. — Nós, de fato, temos bicicletas excelentes — comentou Tamar. — Mas qualidade não é suficiente na Amazon. Seja qual for seu produto, sempre há uma versão mais barata, e é essa que as pessoas compram. Ali, é uma guerra sem fim por preço em que tudo é permitido. Imagino que não é o que queremos que as pessoas associem à nossa marca.4 Assentindolentamentecomacabeça, odiretordemarketingcoçouoqueixo.—É umótimopontodevista,ecomoqualnão discordo.Contudo,Gideonestábastante empolgadocomaideiadaAmazon. — Eu entendo o motivo: mais clientes e mais visibilidade. Isso pode nos ajudar a vender bicicletas a curto prazo, mas e a longo prazo?5 Se as pessoas comprarem o novo modelo na Amazon, elas passarão a ser fiéis ao fabricante ou ao local onde compraram? Desenvolvemos a marca PedalSpark vendendo bikes de alta qualidade em nosso site. Por que tentar consertar o que já está funcionando bem? TENTAR ALGUMA COISA DIFERENTE Naquela tarde, Mark convidou Gideon para um café. — Amazon, Mark. Você sabe o que eu acho. Qual é sua opinião? — Estou indeciso. Vender a bicicleta lá envolve muitos riscos, mas há benefí- cios também. — Sim! Fico feliz que você veja dessa forma. O serviço Amazon Prime conta com mais de 100 milhões de membros,6 e está crescendo. Imagine as vendas se uma parcela deles comprar a nova bike, e imagine quantos deles vão comprar se o prazo de entrega de dois dias estiver disponível. Alguém fica empolgado com uma bicicleta eletrônica na quarta-feira e até sexta já está com ela. As possibilida- des são infinitas. — É legal sonhar com isso, Gideon, mas estamos preparados para lidar com aumento de volume e menor janela de execução? Pedidos feitos em nosso site têm prazo de envio de duas semanas. Estou preocupado em prometer algo que não conseguiremos cumprir, e para ninguém menos que uma multidão de novos clientes. — Mas essa é a beleza da Amazon — disse Gideon, e seu tom de voz aumen- tou com a empolgação. — Nós temos opções — prosseguiu. — Sei que, neste momento, estou entrando na sua área, Mark, mas podemos vender produtos para a Amazon revendê-los ou vender nós mesmos as bicicletas e deixar a Amazon lidar com o armazenamento e a entrega, ou então colocá-las no site da Amazon, e o envio fica por nossa conta. Você sempre fala do valor das pequenas experiências, controladas; vamos tentar e ver o que acontece. Se não der certo, mudamos de tática e vamos nos adaptando conforme vamos aprendendo. NOTASDE AULA 1. Estima-se que as vendas de bicicletas eletrônicas deverão atingir 40 milhões de unidades até 2023; mais de 34 milhões delas serão vendidas na China. 2. A Amazon tem enorme vantagem sobre os comerciantes em seu site. Em que mais Mark e os líderes da PedalSpark devem pensar para aumentar suas chances de sucesso? 3. A Amazon tem, até o momento, cerca de 130 marcas próprias em áreas que variam de eletrônicos a vestuário, de móveis a ração para animais de estimação. 4. Se a PedalSpark tiver de competir por preço, quais podem ser as consequências disso para a imagem de sua marca? Harvard Business Review Março 2019 85
- 86. Gideon abriu umsorriso. — Todos nesta empresa concordam que temos um novo produto excelente. Tudo que quero é fazer com que ele chegue ao maior número possível de pessoas. — Existem, sim, três opções, mas elas não nos dão margem de manobra se as coisas derem errado. Talvez possamos variar um pouco o preço das bicicletas, mas não podemos diminuí-lo muito, ou não teremos nenhum lucro; isso ainda pode fazer com que sejamos vistos como empresa de produtos baratos. Real- mente acredito que um preço mais alto seja justo para a bicicleta que estamos vendendo. Mesmo marcas de luxo que vendem hoje em dia na Amazon hesita- ram em relação a isso por muito tempo, e deveríamos descobrir o motivo disso. Ainda não se sabe se elas se beneficiaram por estar na Amazon. — Sabe quem vende na Amazon? Apple, Versace, Rolex, Jimmy Choo, Mark, Jimmy Choo. E outras empresas farão o mesmo. As que não o fizerem estarão do lado errado da história das vendas no varejo. — Não somos a Versace, Gideon. Além do mais, muitas dessas marcas vendem um subconjunto bem pequeno de seus produtos na Amazon, e não são seus produtos principais. Estes elas deixam para seus próprios sites ou lojas, onde podem controlar a experiência de compra. Estamos tentando ampliar nosso perfil como uma marca de alta qualidade, certo? Como seríamos vistos se nossa bicicleta eletrônica fosse uma das dezenas que aparecem na listagem da Amazon?7 — Claro, mas já temos uma bicicleta de luxo vendendo bem em nosso site. Concordo, não devemos mudar nada ali, mas a nova bike é para todo mundo. E todo mundo está na Amazon.8 Mark tomou um golinho de café, pensativo. — Olhe, eu entendo, você tem algu- mas preocupações — continuou Gideon. — Vamos então falar sobre números. Com base no que nosso concorrente está conseguindo, calculo que, se colocarmos a nova bicicleta na Amazon, poderemos esperar vender dez mil unidades por ano. — Em que faixa de preço? — US$ 899. Isso é um pouco acima do que vínhamos discutindo, mas nos dá alguma margem para diminuir se houver necessidade. — E quais são os mais recentes números para as vendas da bicicleta de alta qualidade em nosso site? — No ano passado vendemos duas mil unidades a US$ 4 mil cada uma. Lembre-se: a nova bicicleta não vai estar somente na Amazon. Vamos vendê-la também em nosso site. Mark coçou a cabeça. — O que real- mente precisamos é de uma maneira de quantificar o risco de a Amazon entrar no mercado de bicicletas eletrônicas; isso deixaria tudo muito mais fácil. — Esse é o grande mistério. A Amazon terá todas as informações dos consumi- dores e nós teremos muito pouco a esse respeito. Mas olhe da seguinte perspec- tiva: já existe uma porção de bicicletas eletrônicas na Amazon, então eles já estão de olho no mercado. Mesmo que fabriquem sua própria bicicleta, isso pode levar anos. Podemos aprovei- tar e encontrar novos clientes enquanto isso. As pessoas não podem comprar nossas bicicletas se não sabem que elas existem. Mark encarou Gideon por bastante tempo. — Uma pergunta: como você pode ter tanta certeza disso tudo? Gideon deu risada. — Em meus momentos de dúvida, penso na Instant Pot. É um aparelho de qualidade, não exatamente de alta qualidade, mas bom; tem seguidores e fez seu nome na Amazon. Em determinado momento, 90% de suas vendas vinham de lá. Você sabe quantas Instant Pot foram vendidas no prime day deste ano? — Não, mas estou surpreso que você saiba. — Eu cozinho bastante. A resposta, Mark, é 300 mil. Em apenas 36 horas. Acho que podemos ser a Instant Pod das bicicletas eletrônicas. O diretor de marketing mexeu seu café. — Você esbanja entusiasmo, e devo admitir que isso é contagioso. E não consigo afastar a sensação de que uma vez aberta a porta para a Amazon, não será mais possível fechá-la. EM BUSCA DE RESPOSTAS Tamar e Gideon pareciam tão segu- ros do que fazer, mas o diretor de marketing estava tendo dificuldades para se decidir. Ao voltar a sua sala abriu o Google e digitou na barra de pesquisa: “Quais os perigos de vender na Amazon?”. A questão teve quase 250 milhões de resultados. “Difícil dizer se há mais histórias de horror ou de sucesso”, ele resmungou. “Bem, esta bicicleta não vai se vender sozinha. Tenho de tomar uma decisão, de um jeito ou de outro.” 6. 70% dos consumidores americanos que ganham US$ 150 mil ou mais são membros do Amazon Prime. 7. De que maneira a imagem da PedalSpark como marca de alta qualidade pode se beneficiar ‒ ou se prejudicar ‒ com as vendas no site da Amazon? 8. Ao procurar um produto na internet, mais de metade dos clientes (54%) começam pela Amazon. 5. Conforme o mercado de bicicletas eletrônicas continua a crescer e a se solidificar, quais fatores determinarão as empresas que serão bem- sucedidas e as que não serão? 86 Harvard Business Review Março 2019
- 87. A PEDALSPARK DEVE VENDERSUA BICICLETA ELETRÔNICA NOVA E DE BAIXO CUSTO NO SITE DA AMAZON? OSESPECIALISTAS RESPONDEM A PEDALSPARK DEVE vender na Amazon enquanto isso for interessante. A Amazon está usando a PedalSpark e outras marcas até não precisar mais delas, então a PedalSpark precisa fazer o mesmo com a Amazon. Como o panorama das vendas no varejo está em constante mudança, vender ali em 2019 não é a mesma coisa que era há dois anos. E daqui a dois anos será novamente diferente. Se Mark e sua equipe determi- narem que os lucros das vendas por meio da Amazon são, no momento, suficientemente positivos, devem fazer um teste no mercado. A Amazon realmente toma para si uma grande parcela das transações e exige que as marcas paguem somente para que sejam vistas, por isso esses lucros podem ser pequenos. Mas a exposição extra compensa isso. Noentanto,Markprecisaráficarbas- tante atento para a maneira como seu nicho se desenvolve na Amazon e para uma possível diminuição dos lucros com o passar do tempo. Quando — não se—vendernaAmazondeixardeserlu- crativo,elepoderáretiraranova bicicle- ta eletrônica da plataforma e oferecê-la exclusivamente no site da PedalSpark. Independentemente do que a PedalSpark fizer, a Amazonvaicoletar uma tonelada de informações sobre bicicletaseletrônicase,eventualmente, aderir ao mercado com seus próprios produtos. Naverdade,talvezaPedalSparkdeva tentarvendersuabicicletaoriginalde altaqualidadenositedaAmazon.Os lucrosdabikenovaemaisbarataserão inevitavelmentemenores,entãopor quenãocolocaroprodutoestabele- cidoedealtaqualidadenaAmazone apresentá-loaosclientes?Issopodevira canibalizaralgumasvendas,masoutras ofertassimilaresnaAmazonfarãoa mesmacoisa.E,porora,aAmazonéum mercadoexponencialmentemaior. Se a bicicleta mais barata for apresentada antes na Amazon, é ela que os clientes associarão à marca da empresa. É realmente isso que Mark e o CEO querem? Eles precisam pensar a longo prazo. Devem usar a Amazon primordialmente para estabelecer a marca PedalSpark, tendo como ideia levar os clientes a seu próprio site para realizar futuras vendas. Fazer uso da Amazon de maneira inteligente não é necessariamente aumentar o volume de transações a curto prazo. Este estudo de caso é baseado livremente em minha experiência como fundador da Tower Paddle Boards, startup que deu origem a uma das histórias de maior sucesso do pro- grama de TV Shark Tank. Mas quando começamos a vender na Amazon, em 2012, o mercado era novo, não havia muitos competidores, anúncios não eram necessários para ter visibilidade e os lucros no site eram muito maiores. Era fácil ter sucesso. Quanto mais a Amazon cresce, mais se parece com uma loja de conve- niência virtual com as remarcações de preço do varejo tradicional. Ela oferece tudo, mas está ficando muito congestionada. Acredito que muitas das melhores marcas começarão a retirar seus produtos do site e voltar a vender principalmente de maneira direta, como fizemos há pouco tempo. A longo prazo, a melhor opção para os clientes será comprar de marcas que trabalham exclusivamente com vendas diretas ao consumidor. Stephan Aarstol é fundador e CEO da Tower Paddle Boards e do No Middleman Project. Ilustrações de IRINA KRUGLOVA Harvard Business Review Março 2019 87
- 88. ANTES DE PENSAREM VENDER na Amazon, a PedalSpark precisa esta- belecer uma marca que seja reconhe- cida pelos clientes. Se não fizer isso primeiro, suas bicicletas eletrônicas poderão se perder em um mar de produtos similares no site. Quando se é um novo fabricante de produtos de bem de consumo, o sucesso depende da diferenciação — da maneira como você se destaca. Em seu próprio site, a PedalSpark controla a experiência do usuário e é dona do processo de venda; conhece seus clientes, pode promover fidelidade e criar escassez ao limitar as maneiras de estes adquirirem o produto. Na Amazon isso tudo é prati- camente impossível de ser feito. Atualmente, a plataforma é essencial- mente o mecanismo de pesquisa de produtos. Os clientes a adoram porque ela lhes possibilita comparar preços e porque possui um fácil processo de finalização de compra, um ágil serviço ao cliente e envio rápido e de baixo custo. Mas eles são fiéis à Amazon, não necessariamente às marcas que estão comprando. E a Amazon mantém suas informações e controla o relaciona- mento; as marcas sabem muito pouco sobre esses clientes e não têm como contatá-los para tentar fazer com que comprem mais algum outro produto. Gideon está certo ao afirmar que a Amazon abre as portas de todo um mercado novo e gigantesco cujo acesso é dificílimo sem ser por intermédio dela. Não há dúvidas de que pode ser um canal de distribuição extrema- mente eficaz para marcas consolida- das. Mas a PedalSpark deve estabele- cer seu nome para atuar em posição de poder. É preciso que os clientes pesquisem não apenas “bicicletas eletrônicas”, mas “bicicletas eletrô- nicas da PedalSpark”. Marcas de alta qualidade podem vender na Amazon porque as pessoas estão procurando iPhone ou óculos de sol Versace, não simplesmente navegando pelas lojas. Startups como Warby Parker, Bonobos e BarkBox tiveram mais sucesso com vendas diretas ao consumidor. Minha empresa, a Nectar Sleep, começou a vender alguns de nossos colchões de alta qualidade na Amazon, mas só fizemos isso quando nossa marca era forte o suficiente para ter sucesso ali. As pessoas realmente procuram nossos produtos e escre- vem boas avaliações sobre nós, por isso acreditamos que podemos fazer frente aos concorrentes, mesmo que seja a Amazon, que também vende colchões por meio de uma marca própria. Trabalhamos para oferecer uma experiência melhor ao cliente em nosso próprio site, onde se dá a grande maioria de nossas vendas. Quando as pessoas compram diretamente conosco, têm 365 dias para devolver o produto caso não fiquem satisfeitas, garantia ilimitada e outros benefícios. Mais importante: sabemos quem são os clientes e podemos direcioná-los a outros produtos de que vão gostar. Parece que a PedalSpark está fazendo um bom trabalho com seu pró- prio canal online, mas há sempre possi- bilidades de melhoria, seja aprimorando a experiência do cliente, oferecendo descontos exclusivos, ampliando sua presença nas redes sociais ou realizando marketing de guerrilha. Gil Efrati é diretor de marketing da Nectar Sleep “ COMENTÁRIOS DA COMUNIDADE HBR Na verdade, os riscos são pequenos A PedalSpark deve vender a nova bicicleta eletrônica na Amazon porque o site pode oferecer uma visibilidade mais ampla. E mesmo se a Amazon decidir criar sua própria bike eletrônica, o maior mercado da PedalSpark, China, não será afetado devido à presença inexpressiva da Amazon no país. Francesco Luigi Milone, candidato a uma vaga de mestrado em ciências, engenharia e administração. Politecnico di Torino Não há grande vantagem Vender na Amazon traz mais desvantagens do que oportunidades. As políticas da empresa são para seu próprio benefício, não do vendedor. E a não ser que você pague para receber um destaque especial, as pessoas não vão nem saber que você está ali até que muitas unidades sejam vendidas. Josef Rosenfeld, presidente da Health Flavors Ainda é cedo demais Embora algumas grandes empresas estejam presentes na Amazon, todas possuem marcas de destaque. Como a PedalSpark ainda é pequena e está, pouco a pouco, formando seguidores, ainda é muito cedo para se envolver em um relacionamento com a Amazon. Sung Ung Choi, lojista, LotteMart HBR Reprint R1903F–P Pedidos, página 9 88 Harvard Business Review Março 2019
- 89. O FUTURO DODESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS As empresas gastam muito com educação executiva, mas muitas vezes obtêm retorno insuficiente sobre seu investimento. Isso porque as escolas de administração e outras instituições tradicionais não têm competência para ensinar as habilidades sociais vitais para o sucesso nos dias de hoje; as pessoas nem sempre permanecem nas empresas que pagaram pelo treinamento; e os alunos nem sempre conseguem aplicar no trabalho o que aprenderam nas aulas. O caminho, dizem os professores de administração Mihnea Moldoveanu e Das Narayandas, é a “nuvem de aprendizado pessoal” (NAP) — conjunto em expansão de cursos online, plataformas interativas e ferramentas digitais de novos e antigos fornecedores. A NAP está transformando o desenvolvimento de liderança, tornando mais fácil e acessível a obtenção de experiências de aprendizado personalizadas, socializadas, contextualizadas e rastreáveis. APRENDA COM AS PESSOAS, NÃO COM AULAS Para ficar em dia com as mudanças e evitar perturbações, o líder empresarial deve, constantemente, adquirir novas habilidades. Mas entre os executivos que ele conhece, pouco desse aprendizado ocorre em aulas ou programas formais, dizem Reid Hoffman, Chris Yeh e Ben Casnocha. Em vez disso, os alunos bem-sucedidos exploram a inteligência de rede, buscando conversas individuais com aqueles que enfrentaram desafios semelhantes e podem compartilhar conhecimentos valiosos. “FAZEMOS OS INDIVÍDUOS SE APROPRIAREM DE SEU DESENVOLVIMENTO” Mesa-redonda com os diretores de aprendizado atuais ou antigos da Tata Business Excellence Group, da American Express e da McKinsey Company. HBR Reprint R1903B–P RESUMODAEDIÇÃOMARÇO2019 FOCO COMO EDUCAR A PRÓXIMA GERAÇÃO DE LÍDERES É hora de ir além das abordagens tradicionais na educação executiva. Para enfrentarem com sucesso os desafios do mundo dos negócios de hoje, as empresas e seus dirigentes devem aproveitar ao máximo os recursos de aprendizado online e as oportunidades de networking. página 31 Harvard Business Review Março 2019 89
- 90. DUAS METAS. UM SÓMANUAL Julie Battilana et al. | página 72 As empresas estão sendo forçadas a diminuir sua busca obcecada por ganhos financeiros e prestar mais atenção ao seu im- pacto nos funcionários, clientes, comunidades e meio ambiente. Mas alterar o DNA das organiza- ções pode exigir a reversão do modelo de negócios existente e a redução da lucratividade, pelo menos no curto prazo. A pesquisa dos autores sugere que empresas de propósito duplo bem-sucedidas constroem o com- promisso de criar valor econô- mico e social em suas atividades centrais. Esta abordagem, que eles chamam de organização híbrida, inclui definir e monito- rar metas sociais, junto com as financeiras; estruturar e organizar para apoiar ambas; contratar e mobilizar funcionários para envolvê-los; e praticar a liderança de dupla orientação. HBR Reprint R1903E–P GESTÃO ORGANIZACIONAL O PONTO CEGO DA COLABORAÇÃO Lisa B. Kwan | página 62 Os líderes estão bem cientes do papel central que a colaboração entre equipes desempenha atual- mente. Assim, quando planejam iniciativas colaborativas, pensam cuidadosamente sobre logística e processos, incentivos e resulta- dos. E isso faz todo o sentido. Mas ao fazerem isso, esquecem-se de considerar como os grupos que devem trabalhar juntos podem encarar a solicitação, especial- mente quando são instruídos a derrubar muros, divulgar infor- mações, sacrificar autonomia, compartilhar recursos ou mesmo ceder responsabilidades. Com frequência, as equipes se sentem ameaçadas por essas demandas: e se a colaboração for um sinal de que elas se tornaram menos importantes para a empresa? E se abrirem mão de recursos e responsabilidades importantes e nunca os recuperarem? Este é o “ponto cego da colaboração”. Para garantir que as iniciativas de colaboração sejam bem-sucedidas, os líderes precisam primeiro identificar as ameaças à segurança da equipe, tomar medidas para minimizá-las e desencorajar comportamentos defensivos. Só então devem focar o processo e os resultados. HBR Reprint R1903D–P GESTÃO DE MUDANÇA ARTIGOS GESTÃO DE PESSOAS A FALÁCIA DO FEEDBACK Marcus Buckingham e Ashley Goodall | página 50 Durante anos, os gestores foram encorajados a elogiar e criticar com franqueza tudo o que os funcionários faziam. Mas acontece que o feedback não ajuda os funcionários a prosperar. Primeiro, pesquisas mostram que as pessoas não conseguem avaliar o desempenho dos outras de forma confiável: mais de 50% de sua avaliação reflete suas próprias características, não as da pessoa avaliada. Em segundo lugar, a neurociência revela que a crítica provoca no cérebro a reação de “lutar ou fugir” e inibe o apren- dizado. Por último, o conceito de excelência varia de indivíduo para indivíduo, por isso não pode ser definido com antecedência e transferido. Também não é o oposto do fracasso. Os gesto- res nunca produzirão um ótimo desempenho identificando o que consideram como falhas e dizendo às pessoas como corrigi-las. Em vez disso, quando os ges- tores veem um ótimo resultado, devem se voltar para a pessoa res- ponsável e dizer: “Sim! Perfeito!”, e compartilhar os motivos pelos quais o considera um sucesso. A neurociência mostra que cres- cemos mais quando as pessoas focam nossos pontos fortes. HBR Reprint R1903C–P VENDER DIRETO AO CONSUMIDOR OU PELA AMAZON? Thales Teixeira | página 84 Sentado em seu escritório, Mark Ellinas franziu a testa ao olhar para a tela de seu computador, tomado por uma enorme variedade de opções de bicicletas eletrônicas, desde modelos caros a imitações baratas que pareciam sustentadas por saliva e reza. HBR Reprint R1903F–P ESTUDO DE CASO COMO EU FIZ CEO DA TRAEGER EXPLICA A RECONSTRUÇÃO DE UMA CULTURA TÓXICA Jeremy Andrus | página 25 Em outubro de 2014, o autor chegou ao trabalho e encontrou um dos caminhões da sua empresa em chamas no estacionamento, obviamente vítima de incêndio criminoso. Esta foi uma manifestação extrema de um problema corrosivo: a cultura de Traeger tornou-se venenosa, caracterizada pela falta de confiança, atitudes negativas e pela recusa persistente em colaborar. HBR Reprint R1903A–P 90 Harvard Business Review Março 2019
- 92. Chegou o novo AppPwC BR Conteúdo, informação, calendário de eventos e novidades sobre a PwC e o mundo dos negócios no mesmo lugar. Tenha acesso a materiais e pesquisas nacionais e globais da PwC de acordo com assuntos do seu interesse e fique por dentro da agenda dos principais eventos: confira o perfil dos convidados e palestrantes, confirme sua presença pelo app e conecte-se com outros participantes. Baixe o App PwC BR e fique por dentro das novas leituras do mundo dos negócios. Um novo jeito de ler o mundo. www.pwc.com.br/aplicativos PwC Brasil @PwCBrasil PwCBrasil @pwcbrasil PwC Brasil © 2018 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Proibida a distribuição sem a prévia autorização da PwC. 6[LYTV¸7^*¹YLMLYLZLn7YPJL^H[LYOVZL*VVWLYZ)YHZPS3[KHKLÄYTHZTLTIYVKH7YPJL^H[LYOVZL*VVWLYZVJVUMVYTLVJVU[L_[V KL[LYTPUHHJHKHTHKHZÄYTHZTLTIYVWHY[PJPWHU[LZKHYLKLKH7^**HKHÄYTHTLTIYVKHYLKLJVUZ[P[PTHWLZZVHQYxKPJH ZLWHYHKHLPUKLWLUKLU[L7HYHTHPZKL[HSOLZHJLYJHKVUL[^VYR7^*HJLZZL!^^^W^JJVTZ[YJ[YL