Influire - Orientação Estratégica e Foco No Cliente - 2006

Orientação Estratégica e Foco no Cliente Conceição A. P. Barbosa Sergio Luis Seloti Junior 01/12/2007

Visões Estratégicas Quando se fala em orientação estratégica é importante o entendimento da evolução das diversas visões desenvolvidas ao longo do tempo A proposta hoje é a adoção de uma visão mais dinâmica acerca do tratamento das variáveis que influenciam a implementação de estratégias e a competência com a que a empresa se mobiliza frente às exigências competitivas de seu mercado.

O que é uma Estratégia de Negócio? Especificamente uma estratégia é definida a partir de seis dimensões : O produto-mercado no qual a empresa tem que competir O nível de investimento As estratégias da área funcional necessárias para competir Os ativos ou competências que fundamentam a estratégia e geram vantagens competitivas sustentáveis A distribuição dos recursos Os efeitos sinérgicos

As escolas da estratégia Essencialmente estas visões podem ser reunidas em 2 grupos PRESCRIÇÃO - Como as estratégias devem ser formuladas Escolas do design, do planejamento e do posicionamento DESCRIÇÃO - Como as estratégias são formuladas Escolas empreendedora, cognitiva, de aprendizado, do poder, cultural e ambiental Escola da configuração – que também concentra-se no como as estratégias são integradas

Em síntese... David A. Aaker – Administração Estratégica de Mercado Uma estratégia de negócio Estratégia de área funcional Produto Preço Distribuição Promoção Etc. Decisão de investimento no produto-mercado Escopo do Produto-Mercado Intensidade de investimento Alocação de recursos nas Unidades de Negócios Fundamentos das VCS (vantagens competitivas sustentáveis) Ativos/competências Sinergias

Como a estratégia acontece? Mintzberg et al. – Safári de Estratégia Estratégia não realizada Nem toda estratégia é puramente deliberada como nenhuma é essencialmente emergente. Na vida real é necessário ter o controle, mas estimular o aprendizado. As duas juntas indicam a capacidade de prever e de reagir Estratégia pretendida Estratégia deliberada Estratégia realizada Estratégias emergentes

Foco para o desempenho corporativo superior sustentado A necessidade de melhoria permanente do Desempenho Operacional e da produtividade por meio da racionalização constante das atividades X Expansão pela revitalização contínua da estratégia, da organização e das pessoas GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial (pág 23) Administrar a tensão entre duas forças aparentemente contraditórias

GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial (pág 23) Definir o melhor escopo do portfólio (eliminar atividades de baixo retorno) Melhorar a produtividade da mão-de-obra (receitas e lucros por funcionário) Aumentar a eficiência operacional (agilidade, velocidade, redução de desperdício) Melhorar o retorno sobre o capital empregado Criar oportunidades de crescimento (novos produtos e mercados, aumento do market share) Construir competências (novas capacidades e recursos) Ampliar as capacidades organizacionais (revitalizar a organização e as pessoas) Melhoria radical de desempenho Melhorar os recursos e a produtividade Criar a aproveitar novas oportunidades

Análise Externa Pelo estudo do ambiente externo as empresas identificam o que devem escolher fazer Oportunidades e ameaças Geral Ambiente Geral Ambiente Geral Ambiente Ambiente da indústria Ambiente dos concorrentes Sócio-cultural Global Tecnológico Político/Legal Demográfico Econômico

Análise do Ambiente Externo Processo contínuo que inclui: Rastreamento : Identificação precoce dos sinais de mudanças e tendências do ambiente Monitoramento : Detecção significativa, através de observações progressivas, das mudanças e tendências do ambiente Previsão : Desenvolvimento de projeções de resultados baseado no monitoramento de mudanças e tendências Avaliação : Determinação do tempo e importância das mudanças e tendências do ambiente da firma para as suas estratégias e gestão

Análise do Ambiente Externo O papel da análise externa Análise Áreas com uso intensivo da informação Análise de cenários Análise externa Decisões Estratégicas Onde competir Como competir Fundamentos da competição Identificação Tendências / eventos futuros - Ameaças / oportunidades

Análise Interna Pelo estudo do ambiente interno as empresas identificam o que podem fazer Recursos únicos, capacidades e competências essenciais (vantagem competitiva sustentável) Pontos fortes e fracos A empresa

Análise Interna A meta é compreender profundamente o negócio a partir da identificação de forças organizacionais, fraquezas, limitações bem como definir estratégias responsivas, seja por aproveitar forças ou compensação de fraquezas

Conteúdo da Análise Interna Variáveis de Performance Rentabilidade Vendas Análise de valor acionário Satisfação do cliente Qualidade do produto Associações de marca Custo relativo Novos produtos Qualificação e performance de empregados Análise de portfólio de produtos

Conteúdo da Análise Interna Determinantes das opções estratégicas Estratégias passadas e atuais Incertezas estratégicos Limitações e capacidades organizacionais Recursos e restrições financeiras Forças e fraquezas

Componentes da Análise Interna Descobrindo Competências Essenciais Recursos Tangíveis Intangíveis Capacidades Competências essenciais Vantagem Competitiva Competitividade Estratégica 4 critérios para Vantagens Sustentáveis Recursos e capacidades Valiosos Raros Dispendiosos para imitar Não-substituíveis Análise da Cadeia de Valor Outsource (terceirizar)

Recursos e capacidades que atendem estes 4 critérios transforman-se em fonte de: Competências essenciais Valioso Raro Dispendioso para imitar Não substituível Competências essenciais Recursos e Capacidades

As competências essenciais são a base para uma empresa obter Vantagem competitiva Competitividade estratégica Habilidade para ganhar retornos acima da média Competências essenciais

A Competência Essencial como uma Capacidade Estratégica Fonte de Satisfaz o critério de sustentabilidade de uma vantagem competitiva? Sim Não Recursos Inputs no processo de produção Capacidade Um conjunto de recursos não estratégicos Competência Essencial Uma capacidade estratégica Capacidade Uma integração de um conjunto de recursos

Implicações na performance Valioso? Raro? Dispendioso para imitar? Não substituível? Consequência competitiva Implicação na performance Não Desvantagem Competitiva Retornos abaixo da média Sim Sim/ Não Paridade Competitiva Retornos equivalentes à média Sim/ Não Vantagem competitiva temporária Retornos equivalentes ou acima da média Vantagem competitiva sustentável Retornos acima da média Não Não Não Não Não Não Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Decisões gerenciais Condições que afetam as decisões gerenciais sobre recursos, capacidades e competências essenciais: Incerteza sobre as características do ambiente geral e da indústria, ação de competidores e preferências de consumidores Complexidade sobre as causas que moldam o ambiente da empresa e as percepções destes ambientes Conflitos intraorganizacionais entre as pessoas que tomam decisões e aqueles que são afetados por elas

Dimensões Estratégicas Exemplos Graus de liderança tecnológica Qualidade de produto Tipo de serviço que a empresa oferece Políticas de preço Canais de distribuição Grau de integração vertical Fornecedores (integração para trás) Varejistas, distribuidores (integração para frente)

Cadeia de Valor Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio Administração de Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico Compra de Recursos Logística Interna Operações Logística Externa Marketing e Vendas Atendimento ao Cliente Vantagem Competitiva

TI e Cadeia de Valor Logística (interna e externa): SCM, gestão de materiais por computadores, comunicação Operações: Controle de processos, controle de produção, melhoria de qualidade de produto Marketing e Vendas: Multimídias, Análise de mercados (CRM, SIG, DM, etc.), B2B, B2C Serviços: Comunicação, Análise de mercados, melhoria de qualidade de serviço

5 Forças de Mercado - Porter Fornecedores Concorrentes Novos Entrantes Substitutos Clientes

5 Forças de Mercado Fornecedores : entidade que provém recursos e matéria prima Clientes : consumidores do produto Concorrentes : empresas que disputam o mesmo mercado Novos Entrantes : possíveis novos concorrentes no mercado Substitutos : produtos diferentes, mas que podem ser usados no lugar do produto da empresa

TI e as 5 Forças de Mercado Fornecedores e Clientes : SCM, portais de compra, de venda Substitutos : avanços tecnológicos que substituam um produto existente Novos entrantes : TI como barreira de entrada Concorrentes : avanços em custos, diferenciação e posicionamento através de tecnologias de análise de mercado

TI e First Movers (I) First Mover (Primeiro a mover-se): É o pioneiro na adoção ou desenvolvimento da tecnologia

TI e First Movers (II) Vantagens Definição de regras e padrões Reputação Posição privilegiada no mercado Custos de mudança (clientes) Acesso a canais Curva de aprendizagem Lucros iniciais

TI e First Movers (III) Desvantagens Custos do Pioneirismo Desenvolvimento Aprovações legais Treinamentos Desenvolvimento de complementos Incerteza da demanda Descontinuidades tecnológicas Imitação

Um modelo da rivalidade competitiva Análise competitiva Peculiaridades do mercado Similaridade de recursos Direcionadores do comportamento competitivo Consciência Motivação Habilidade Rivalidade entre empresas Probabilidade de ataque Incentivos das first-movers Probabilidade de reação Tipo de ação competitiva Reputação do participante Dependência do mercado Resultados da rivalidade Tipos de mercado Resultados competitivos Resultados evolucionários A capacidade de ação e reação depende: do tamanho relativo da velocidade da inovação da qualidade feedback feedback

Resultados da rivalidade Retornos de uma série de ações replicáveis Tempo (Anos) Lançamento Exploração Contra-ataque A empresa já se moveu para a próxima vantagem Obtendo vantagens temporárias para criar vantagens sustentáveis 0 5 10 15

Hiper-competição (D’Aveni) Competição elevada ao máximo Construir VCs Destruir VCs dos concorrentes Não é possível obter VC duradouras Movimento entre as “Arenas” 4 “Arenas” competitivas Custo X Qualidade Timing x Know-how Fortalezas Reservas Financeiras

As Arenas Custo X Qualidade Preço e Qualidade Resultado: fartura de serviços/produtos de alta qualidade e baixo preço Custo X Qualidade Timing x Know-how Reservas Financeiras Fortalezas

As Arenas Timing e Know-How Percepção do melhor momento para lançar novos produtos/novos mercados Saltos tecnológicos Resultado: Aumento dos custos de inovação Custo X Qualidade Timing x Know-how Reservas Financeiras Fortalezas

As Arenas Fortalezas Barreiras de Entrada Resultado: Criação de reservas financeiras Custo X Qualidade Timing x Know-how Reservas Financeiras Fortalezas

As Arenas Reservas Financeiras Limitar poder das empresas menores Resultado: Equilíbrio da competição – Concorrência Perfeita Custo X Qualidade Timing x Know-how Reservas Financeiras Fortalezas

Relacionamento Estratégico Mais agresssiva Mais passiva Inovar Substituir Imitar Complementar Colaborar Desistir Caro Alto risco Retornos elevados First mover Definição de padrões Força mudança da concorrência Lucros iniciais Imagem Cria ou captura parcela do mercado Alavanca ativos e canais existentes Força mudança da concorrência Pouca inovação Desempenha, não lidera Follower (seguidora) Baixo risco Incerteza quanto aos próximos passos Coexistência pacífica Atua em conjunto com a líder Suporte a líder Redução de ameaças Parcerias Valor adicional Compartilhamento de riscos e recursos Requer confiança Comprometimento Falha em agir Direção ou necessidades confusas Adquire recursos necessários Conservador

Estratégia Cooperativa Região de incidência das alianças e características envolvidas Fonte: BARBOSA, Conceição A. P, baseado em CONTRACTOR e LORANGE (in CONTRACTOR e LORANGE, 2002); DOZ e HAMEL (1998); DUSSAUGE e GARRETTE (1999) Contrato único Contratos “ relacionais” Contratos de relacionamento de médio prazo Contratos de médio a longo prazo para relações de fornecimento Joint ventures Fusão completa, aquisição ou subsidiária Mais curta/ menor Maior ALIANÇAS Expectativa de longevidade da aliança Tamanho típico Compromisso mútuo entre as partes Integração de tarefas Ação conjunta quanto à incerteza Urgência na tomada de decisões Confiança Reciprocidade na colaboração Igualdade na relação Dependência Acordos legais Institucionalização

Estratégias Cooperativas Motivadores Acesso a recursos Acesso a mercados Redução de custos Fortalecimento competitivo Desenvolvimento conjunto Mercado Produto Padrões

Estratégias Cooperativas Efeitos Internalização de habilidades Transferência de know-how Disseminação do aprendizado Ganhos financeiros

Estratégias Cooperativas Redes de Negócios Compostas por um ou mais tipos de alianças “ Organizações virtuais” Expansão da Cadeia de Suprimentos

Co-opetição Oriundo da Teoria dos Jogos Trata o mundo dos negócios como um jogo Contrapõe o conceito de arenas de competição de Porter Vencedores x Perdedores Trata da melhor divisão do “bolo” de mercado e de como fazê-lo crescer

Co-opetição Conceito de “ complementador ” Papéis Simultaneidade: complementadores e concorrentes ao mesmo tempo Complementadores na criação de mercados Concorrentes na divisão do mercado Elementos de ganhar-ganhar e ganhar-perder em todas as relações da Rede de Valor

Co-opetição A Rede de Valor Fregueses Companhia Concorrentes Fornecedores Complementador

Co-opetição PARTS : Alavancas de mudança do jogo Players: jogadores Adds: Valor adicional - o “tamanho do bolo” quando você está no jogo menos o “tamanho do bolo” quando você não está no jogo Rules: Regras Tactics: Táticas Scope: Escopo

Ferramentas de Análise Matriz Produto-Mercado Matriz BCG Matriz de Atratividade Análise SWOT Análise de Cenários

Matriz Produto-Mercado Produtos Mercados Atual Novo Atual Penetração Desenvolvimento de produtos Novo Desenvolvimento de mercados Diversificação

Matriz BCG Alto Baixo Baixa Alto Participação Estrela Interrogação Vaca Leiteira Bichos de Estimação (Pets) Crescimento

Matriz de Atratividade Atratividade do Setor Capacidade competitiva Alta Baixa Baixa Alta atratividade Alta posição no negócio Atratividade média Manutenção da posição Baixa atratividade Redução de investimentos

Análise SWOT Strengths : Forças da Empresa Weakness : Fraquezas da Empresa Opportunities : Oportunidades de Mercado Threats : Ameaças de Mercado

Análise SWOT Externa Interna Oportunidades Ameaças Forças Área de domínio da empresa Área de risco defensável Fraquezas Melhoria Desativação Alto risco

1. Do Marketing de massa para o Marketing personalizado Modernismo A experiência social humana fundamenta-se em bases reais Pós-Modernismo A verdade é construída a partir de mitos Abordagem teórica do MKT Privilégio ao produto e ao MKT mix seguindo o paradigma microeconômico de que o papel do MKT é maximizar lucro pela adequada manipulação dos 4 P MKT na prática A imagem é a identidade comercializável, o que tem valor Quanto melhor representada mais sucesso ao produto, que atua como complemento da imagem

A soberania não é do consumidor mas da forma como ele se transforma no objeto quando se conscientiza do seu potencial para ser participante na customização do que quer para si. 1. Do Marketing de massa para o Marketing personalizado É um consumidor sem fronteiras, que valoriza o prazer e busca a experiência ao interagir para a produção do bem que vai consumir, construindo sua imagem O desafio ao Marketing é capturar esta dinâmica

Marketing de massa Ênfase na interrupção do que o público está fazendo para que este pense em algo diferente Não considera individualidades e nem no interesse do cliente em participar da elaboração da oferta Antes - poucos veículos de informação; sem excessos no número de produtos Hoje - centenas de canais e milhares de produtos Do Marketing de massa para o Marketing personalizado

Personalização Ênfase na permissão que o consumidor dá à empresa para o estreitamento do relacionamento, preferencialmente de forma altamente personalizada, em um contato um-a-um É antecipado - as pessoas esperam que você o procure pessoal - as mensagens são diretamente relacionadas com cada pessoa relevante - diz respeito ao que a pessoa quer Fortalecimento das relações através de mecanismos de: Retenção Fidelização Customização da oferta Negociação ganha-ganha Interatividade nos negócios Do Marketing de massa para o Marketing personalizado

A mudança da dinâmica da empresa e mercado requer 2. Investimento para aumentar o Valor Vitalício do Cliente SIM Ênfase nas relações Comunicação de conceitos Criação de novos mercados NÃO Promoção de produtos Difusão da informação Compartilhamento de mercados antigos

Customer Lifetime Value Onde está o valor do cliente? “ excesso de receitas de vendas que superam os custos da empresa para atrair, efetuar vendas e servir o cliente, ao longo do tempo”. (P. Kotler) VVC = margens de contribuição esperadas – custos promocionais (gastos de aquisição somados aos gastos de retenção) 2. Investimento para aumentar o Valor Vitalício do Cliente

Customer Lifetime Value Considera: Contribuições diretas (transações) e indiretas (recomendações, idéias para novos produtos) Melhor calculado para uma base grande de consumidores 2. Investimento para aumentar o Valor Vitalício do Cliente Resulta na obtenção de um valor esperado

Customer Lifetime Value Depende de 4 fundamentos: Gerenciamento do ciclo de vida do cliente Exploração do poder do banco de dados Quantificação do valor do cliente Otimização do mix entre aquisição, retenção e vendas adicionais aos clientes 2. Investimento para aumentar o Valor Vitalício do Cliente

Customer Lifetime Value Assim, possui os seguintes elementos: Custos de retenção (promocionais) Contribuição marginal bruta anual por cliente Taxa de desconto (para trazer a valor presente) Período de planejamento (período futuro que se deseja estimar) Eventualmente se pode considerar o conceito de migração, ou a possibilidade do cliente voltar a comprar na empresa 2. Investimento para aumentar o Valor Vitalício do Cliente

O mercado é formado por pessoas Habilidade para comprar Disposição para gastar Para atingir este mercado o Marketing atua sobre: 4 P’s Produto Preço Distribuição Promoção 4 C’s Criação de valor Custos para o cliente Conveniência Comunicação Melhor compreendidos quando analisados como 3. Processos definidos a partir da demanda do cliente

mudança de atitude Foco no Produto Foco no Cliente Alta gerência é o cliente Usuário final é o cliente Buscar o que há de melhor no mundo Manter tudo dentro das próprias paredes DE PARA Excelência operacional Estratégias e planos baseados no Cliente 3. Processos definidos a partir da demanda do cliente

distinção entre bens e serviços Hoje as empresas atuam para acrescentar serviços aos produtos físicos e características tangíveis aos serviços Os objetivos: Agregar VALOR ao Cliente para estabelecer uma DIFERENCIAÇÃO de marca determinando um POSICIONAMENTO de mercado 3. Processos definidos a partir da demanda do cliente

Movida por Estímulos sensoriais Interação com personagens Relações com em um jogo e a E-geração do futuro E-geração KBÇA Que quer interagir, participar, não quer imposição Você já “googlou” hoje??? 3. Processos definidos a partir da demanda do cliente

CLIENTE SATISFEITO DÁ TRABALHO! O CLIENTE, ATÉ ENTÃO, SE CONFORMA COM UM ATENDIMENTO SOFRÍVEL SE: Estiver com pressa para comprar Quiser muito o item de interesse Considerar o preço muito vantajoso Não tiver outra alternativa! Fornecedor único! Nos três primeiros casos, vai reclamar mas leva! No último, leva, mas vai reclamar demais depois. 4. Expectativas x Encantamento

O Encantamento Consciência de prioridade Manutenção x conquista Entendimento da função Conceito de valor agregado Momentos da verdade Consciência do sistema mais forte Empatia absoluta Venda de solução Proximidade Seriedade/maturidade Comportamento 4. Expectativas x Encantamento

Produto Área de concentração: geração de produtos superiores, com melhorias ao longo do tempo Visão: consumidores querem produtos com mais qualidade, melhor desempenho ou características inovadoras Freqüentemente criam produtos com pouca ou nenhuma contribuição ao consumidor O foco excessivo leva à miopia em marketing Orientação Organizacional Fonte: Kotler, Philip - Administração de Marketing 5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor

Marketing Área de concentração: ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de marketing Visão: satisfação das necessidades e desejos dos mercados-alvo Focaliza: Mercado-alvo - não dá para ser tudo para todos Necessidades dos consumidores - declaradas, reais, não declaradas, de prazer e secretas Integração - toda a empresa trabalhando em conjunto Rentabilidade - atingir metas financeiras Fonte: Kotler, Philip - Administração de Marketing 5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor

na nova economia, é o consumidor quem detém o poder A palavra de ordem é VALOR Qualidade Preço Marca TEMPO CONTEÚDO 5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor

eles querem e precisam acreditar Nos produtos e serviços; Nas políticas, procedimentos e sistemas; No esforço para melhorar os desempenhos. Clientes compram por 4 razões: Para economizar ou ganhar dinheiro; Para economizar tempo; Por se sentirem seguros; Para massagear o ego. 5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor

Quatro fatores básicos contribuem para que o cliente mude empresa: Cenário econômico grave que o leve à busca de preços e juros menores Uma resposta a produtos inovadores de outra empresa Insatisfação real, ou imaginária, com algum aspecto do serviço oferecido pela empresa principal Percepção de risco 5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor

A medida que os riscos (sejam físicos, funcionais, sociais, psicológicos, financeiros ou de perda de tempo) aumentem, o consumidor poderá procurar benefícios como alta qualidade, fornecedores amistosos e serviços customizados Com menor percepção de risco tendem a procurar preço 5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor

O cliente espera um relacionamento que mostre: Interações mais eficientes Alternativas de canais de atendimento Mais informação e acesso aos processos 5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor

3 F dos serviços para gerar diferenciação Fast – rápido Flexible – flexível Friendly - amigável Existem duas maneiras de ser reconhecido pelo nível de serviços: Prestando o melhor serviço Prestando o pior serviço 5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor

Agregação de valor para o cliente O consumidor quer receber valor Valor total esperado pelo o consumidor = conjunto de benefícios esperados por um determinado produto ou serviço Custo total para o consumidor = custos esperados na avaliação, obtenção e uso do produto Valor entregue ao consumidor = diferença entre o valor total esperado e o custo total do consumidor 5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor

5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor As atividades primárias e de apoio da cadeia de valor devem ser coordenadas a partir da perspectiva do atendimento à demanda do cliente

A “mão visível” da gestão Conhece os novos fatores de valor para o cliente Acompanha a evolução Decide pelo uso mais apropriado da tecnologia para o negócio Modifica o composto de Marketing e atua sobre a cadeia de valor 5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor

conhecer Conhecer o consumidor para atendê-lo de maneira mais eficaz: Saber o quanto compra Quando compra e com que frequência Quanto tempo faz que não compra Seus gostos e jeito de ser 5. Descomoditização

integrar Integrar o cliente à empresa é reconhecer que a mesma existe por ele e para ele. Incorporar nas práticas de trabalho o que o cliente sugere e espera da instituição demonstram ao mesmo que é, de fato, importante. 5. Descomoditização

interagir Interagir implica em troca, não em um contato em que apenas um impõe suas idéias sem permitir ao outro que se posicione. É criar e manter um relacionamento 5. Descomoditização

Referências para leitura Administração de Marketing – Philip Kotler Administração Estratégica – Hitt, Ireland e Hoskisson Co-opetição - Nalebuff, Brandenburguer Cooperative Strategy – Child, Faulkner e Tallman Dominando o Mercado Digital – Douglas Aldrich Estratégia Competitiva – Michael Porter Estratégia e Gestão Empresarial – Goshal e Tanure Estratégias de Marketing em tempos de crise – Regis McKenna Hiper-competição – Ruchard D´Aveni Marketing de Permissão – Seth Godin

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