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Carregado porJaqueline Trindade Dos Santos
Masp
O documento aborda a Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP), enfatizando a importância do ciclo PDCA na identificação e resolução de problemas organizacionais. São apresentadas ferramentas de qualidade como o diagrama de Pareto e gráficos de tendência para auxiliar na análise de dados e identificação de causas raízes de problemas. O texto conta com a contribuição de especialistas com vasta experiência em engenharia de produção e gestão da qualidade.
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- 1. MASP Metodologia de Análisee Solução de Problemas Felipe Morais Menezes, Me. Tito Rossi, Me. Ricardo Gazzana Schneider, Me. Cícero Giordani da Silveira, Me.
- 2. Felipe Morais Menezes •Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas pela Unisinos • Engenheiro de Produção Mecânica pela Unisinos • Professor desde 2007 em disciplinas de Produção de cursos de graduação, pós-graduação e extensão • Coordenador dos Cursos de Gestão da Produção e Logística EaD • Sócio da IMAGO Consultoria – Soluções & Aprendizagem • Consultor Associado da PRODUTTARE Consultores Associados • Consultor de empresas desde 2003 em Sistemas Produtivos e Modelagem Empresarial • Experiência em diversos segmentos.
- 3. Cícero Giordani daSilveira • Possui graduação em Engenharia de Produção – Mecânica (AGO/2008) • Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas (OUT/2011) • Professor dos cursos de Engenharia de Produção, Engenharia Mecânica, Engenharia Química e Gestão da Produção Industrial da Universidade FEEVALE e também do curso de Processos Gerenciais da FTEC Faculdades. • É Instrutor de treinamentos há mais de 11 anos pela Metroquality. • Trabalhou em grandes empresas como: Grupo SüdMetal – Fundição, Forjaria e Usinagem; DHB – Direções Hidráulicas e Componentes Automotivos, Selenium – Alto Falantes e Maxiforja – Forjaria e Usinagem. • Mais de 13 anos na área da Qualidade, com ênfase em Gestão da Cadeia de Fornecedores, Desenvolvimento de Produto, Ferramentas da Qualidade, ISO TS 16.949, APQP, PPAP, FMEA, CEP, MASP/PDCA, MSA e Metrologia.
- 4. Tito Rossi • Formadoem Engenharia Elétrica pela UFRGS, com MBA em Gestão por Processos pela ESPM • Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas pela UNISINOS. • Membro sênior da Associação Americana da Qualidade (ASQ) • Certificações internacionais pela ASQ: Engenheiro da Qualidade (CQE), Gerente da Qualidade (CMQ/OE), Seis Sigma Black Belt (CSSBB) e Engenheiro de Confiabilidade (CRE) • Profissional com mais de 17 anos de experiência em cargos técnicos e de gestão em grandes multinacionais. • Presidente regional da SBQEG (Sociedade Brasileira da Qualidade e Excelência na Gestão) • Professor universitário
- 5. Ricardo Gazzana Schneider •Mestre em Engenharia de Produção pela UFRGS • Engenheiro Mecânico pela UFRGS • Formação 6 Sigma (Black Belt) • Consultor de implementação ISO/TS 16949 • Sócio da Productive Ferramentas da Qualidade • Professor cursos de extensão em CEP e 6 Sigma ULBRA • Professor Pós Graduação Feevale • Consultor Produttare Consultores Associados
- 6. Nosso Roteiro... • ConceitosBásicos de Qualidade • O ciclo do PDCA • Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP) • Ferramentas da Qualidade
- 7. O que éQualidade? • Qualidade é adequação ao uso – (Joseph Juran) • Qualidade é conformidade aos requisitos – (Philip Crosby) • Qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz requisitos – (ISO 9000:2000)
- 8. 8 Busca da Qualidade Defeitossaem da empresa Defeitos NÃO saem da empresa Reduzir Defeitos Defeitos NÃO saem do processo Zero DefeitosSituação Fábrica Operações Erros Defeitos Inspeções Operações Erros Defeitos Melhoria Operações Erros Defeitos Inspeções Melhoria Operações Erros Defeitos Inspeções Processos Melhoria Operações Erros Inspeções Processos Cliente Defeitos Itens não defeituosos Itens não defeituosos Itens não defeituosos Itens não defeituosos Muitos Defeitos Muitas Reclamações Procure evitar reclamações Não deixe defeitos recorrerem Não passe defeitos adiante Evite que os erros se transformem em defeitos Feche a fábrica? Mais inspetores Intensificar Melhorias no CQ Treinar trabalhadores Adotar produção zero defeitos Sem Inspeção Inspeção por Julgamento Inspeção Informativa Inspeção no Processo Inspeção na Fonte Slogans Estratégia Inspeções
- 9. Detecção e oCusto dos Defeitos CustodosDefeitos Onde Detectado Na Fonte No Final da Linha No Cliente •Menores atrasos na produção •Retrabalho (possível refugo) •Aumento do custo de inspeção •Atrasos na entrega •Custos de garantia •Custos administrativos •Descontentamento do cliente •Perda de participação no mercado
- 10. O que éum problema? É um efeito indesejável que envolve qualquer situação que resulte em insatisfações do cliente ou perdas (resultado) para organização. CONSEQUÊNCIA: Para as organizações, tanto a insatisfação do cliente como as perdas, impactam diretamente no resultado da organização, pois afetam variáveis relacionadas a custos/despesas, também conhecidas como CUSTO da MÁ QUALIDADE, portanto, é correto afirmar que: Problema = Insatisfações + Perdas = CUSTO da MÁ QUALIDADE
- 11. O Ciclo PDCA •O método de solução de problemas é fundamental para que o controle da qualidade possa ser exercido através do PDCA, de modo a: – Planejar a Qualidade: Estabelecimento de Padrões – Manter a Qualidade: Manutenção dos Padrões de Qualidade qualidade-padrão; custo-padrão; atendimento- padrão... – Melhorar a Qualidade: Estabelecimento de Novos Padrões produto/serviço melhor, mais barato, mais fácil manutenção, mais seguro, menor tempo de produção...
- 12. O Ciclo PDCA PDCAFluxograma Fase Objetivo P 1 Identificação do Problema Definir claramente o problema Reconhecer sua importância 2 Observação Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista 3 Análise Descobrir as causas fundamentais 4 Plano de Ação Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo ? (Bloqueio foi efetivo?) A 7 Padronização Prevenir contra a reincidência do problema 8 Conclusão Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro S N
- 13. O Ciclo PDCA •PDCA (PDSA) no QC Story 8. Conclusão 7. Padronização 6. Verificação 1. Identificação do Problema 2. Observação 3. Análise 4. Plano de Ação 5. Ação Act Check/ Study Plan Do Act Plan Check/ Study Do ? S N 2
- 14. Objetivo Tarefas Observações Definirclaramente problema e sua importância 1) Escolha/Definição do problema. O problema escolhido deve ser o mais importante e urgente, baseado em fatos e dados. 2) Levante o histórico do problema. Deve-se levantar todos os dados relacionados ao problema em questão por meio de dados históricos, fotos, gráficos, etc. 3) Demonstre as perdas atuais e os ganhos previstos. Mostre para a empresa a importância da resolução do problema, as vantagens que serão obtidas e fixe as metas. 4) Nomeie os responsáveis ou equipes. Nomeie os responsáveis, propondo datas, limites para a solução do problema. 1.Identificando o Problema P DC A
- 15. 1.Identificando o Problema •Histórico do Problema – Sempre, sempre, sempre utilize DADOS históricos • Quando o problema começou? • Qual a freqüência do problema? • Onde ele ocorre? Onde não ocorre? • Como ele ocorre? – Existem gráficos ou fotografias disponíveis? – Esta é a hora de fazer perguntas!!! P DC A
- 16. 1.Identificando o Problema •Ferramentas: – Diagrama de Pareto – Gráfico de Tendência ou Gráfico de Controle P DC A
- 17. Priorizar osrecursos sobre os problemas que oferecem os maiores potenciais de melhoria; Segue o princípio de “os poucos vitais e os muitos triviais ou úteis” – 80% dos efeitos vem de 20% das causas potenciais. Diagrama de Pareto A B C D MAGNITUDEDOIMPACTO E CATEGORIAS ENVOLVIDAS POUCOS VITAIS MUITOS TRIVIAIS 17
- 18. Auxiliar aequipe a priorizar suas ações sobre as causas que terão o maior impacto se resolvidas; Demonstrar a importância relativa dos problemas num formato visual, simples e rápida interpretação; Ajuda na prevenção da “mudança de problemas”, onde as soluções removem algumas causas piorando outras; O progresso é medido em um formato altamente visível fornecendo incentivo na busca de mais melhorias. Diagrama de Pareto – Aplicações 18
- 19. a) Subdividir acausa principal, isto é, dividir a barra mais alta em sub-causas em um segundo Pareto relacionado. Diagrama de Pareto – Interpretação 19
- 20. b) Avaliar osresultados antes e depois de uma mudança, construindo um novo Pareto, desenhado lado a lado com o Pareto original. Também pode ser construído apenas um gráfico com as barra (antes e depois) lado a lado. Diagrama de Pareto – Interpretação 20
- 21. c) Mudar asescalas de medição nas quais estão sendo avaliadas as categorias (medir as mesmas categorias em escalas diferentes). Tipicamente são utilizadas custo e frequência. Diagrama de Pareto – Interpretação 21
- 22. d) Mudar asfontes de dados, coletando informações sobre o mesmo problema, mas de diferentes departamentos, locais, equipamentos, etc , e apresentado-os lado a lado. Diagrama de Pareto – Interpretação 22
- 23. Permitir quea equipe analise as tendências ou padrões de comportamento dos dados (desempenho de um processo) durante um período de tempo. Gráfico de Tendências 0 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Quebras Mês 23
- 24. Monitorar processospara detectar tendências, mudanças ou ciclos; Permitir a equipe comparar o desempenho antes e depois da implementação de uma solução e medir o seu impacto; Focalizar sobre as verdadeiras mudanças vitais nos processos. Gráfico de Tendências – Aplicações 24
- 25. Gráficos de Tendência– Propriedades Estatísticas Processo sob controle Apenas causas comuns presentes Processo fora de controle Causas comuns e especiais presentes
- 26. Gráficos de Tendência– Propriedades Estatísticas
- 27. Gráficos de Tendência– Propriedades Estatísticas Processo Estável (causas comuns) Processo Instável (causas comuns e causas especiais) Pontos fora dos limites de controle 7 pontos consecutivos em um lado da linha central 7 pontos consecutivos crescentes ou decrescentes Muitos pontos próximos aos limites de controle Muitos pontos próximos a linha central
- 28. Objetivo Tarefas Observações Investigaras características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista 5) Descoberta das características do problema por meio da coleta de dados. Levantar os dados e detalhar o problema estratificando-o por características como: • local; • tempo; • tipo (produtos ou matérias- primas); • pessoal envolvido; • aspectos físicos. 6) Descoberta das características do problema por meio de observação no local. Caracterizar o problema no próprio local da ocorrência para coleta de informações adicionais. 2.Observando... P DC A
- 29. 2.Observando... • Descubra ascaracterísticas do problema através da coleta de dados – Estratifique os dados para ver o problema sob vários pontos de vista : • Por material: fabricante, comprador, marca, local de produção, data de compra, lote recebido, lote de produção, componentes, pureza, tamanho, códigos, tempo e/ou local de estocagem, etc. • Por máquina, equipamento ou ferramenta: tipo de máquina, número, modelo, performance, idade, fábrica, linha, ferramenta, tamanho, molde, cavidade, etc. P DC A
- 30. 2.Observando... • Continue estratificando: –Por operador: indivíduo, equipe, grupo, idade, experiência, gênero, etc. – Por procedimentos ou condições operacionais: temperatura, pressão, velocidade, freqüência de rotação, velocidade da linha, local da operação, iluminação, temperatura do ar, umidade, etc. – Por medição e inspeção: instrumento, procedimento de medição, local de medição, inspetor, dispositivo de fixação, dispositivo de medição, procedimento de inspeção, local de inspeção, etc. – Por tempo: tempo, manhã, tarde, noite, dia, semana, mês, período, estação, início (ou final) do turno P DC A
- 31. 2.Observando... • E estratifiqueainda mais: – Por ambiente e clima: temperatura do ar, umidade, etc. – Outro: produto novo x antigo, método de embalagem, método de manuseio, método de transporte, etc. • Para cada estratificação faça a Análise de Pareto!P DC A
- 32. 2.Observando... • Ferramentas: – Fluxogramade Processo – Estratificação/ Folha de Verificação P DC A
- 33. O objetivode um fluxograma é fornecer uma representação gráfica dos elementos, componentes ou tarefas associados a um processo. Os fluxogramas são úteis para o propósito de documentação de um processo, proporcionando o conhecimento das suas etapas e relações de dependência. Fluxograma 33
- 34. Demonstrar complexidades,áreas problemáticas, redundâncias, laços (loops) desnecessários, e onde a simplificação e a padronização são possíveis. Analisar e comparar os fluxos reais e ideais de processos para identificar oportunidades de melhorias. Permitir que a equipe obtenha um consenso sobre as etapas do processo a serem examinadas e quais etapas podem impactar na performance do processo. Identificar áreas onde dados adicionais podem ser coletados e investigados. Servir como apoio no treinamento para entendimento do processo por completo. Fluxograma - Aplicações 34
- 35. Fluxograma – ComoConstruir 35 Início Pesquisa modelo, cor e preço Modelo, preço, cor, ok? Provar tamanho Fechar negócio Pagar o valor no caixa Retirar mercadoria e NF Ajusta-se bem? Fim sim sim não não 35
- 36. Analisar osdados para buscar oportunidades de melhoria. É utilizada nos casos cujos dados mascaram os fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os dados registrados provêm de diferentes fontes, mas são tratadas igualmente sem distinção. Estratificação 36
- 37. Analisar dadoscom o objetivo de encontrar oportunidades de melhorias; Dividir os dados em categorias ou características significativas como o objetivo de direcionar ações corretivas; Separar os dados de modo a expor padrões latentes; Buscar origens diferentes e, assim, direcionar a sua solução; Focalizar os dados em subgrupos para análise dos seus efeitos; Pesquisar os caminhos que contribuem com maior intensidade na identificação de um problema. Estratificação – Aplicações 37
- 38. Estratificação – ComoConstruir 1. Por material Fabricante, comprador, marca, local de produção, data de compra, lote recebido, lote de produção, componentes, pureza, tamanho, códigos, tempo de estocagem, local de estocagem, etc. 2. Por máquina, equipamento ou ferramenta Tipo de máquina, número, modelo, performance, idade, fábrica, linha, ferramenta, tamanho, molde, cavidade, etc. 3. Por operador Indivíduo, equipe, grupo, idade, experiência, gênero, etc. 4. Por procedimentos ou condições operacionais Temperatura, pressão, velocidade, frequência de rotação, velocidade da linha, local da operação, iluminação, temperatura do ar, umidade, etc. 5. Por medição e inspeção Instrumento, procedimento de medição, local de medição, inspetor, dispositivo de fixação, dispositivo de medição, procedimento de inspeção, local de inspeção, etc. 6. Por tempo Tempo, manhã, tarde, noite, dia, semana, mês, período, estação, início (ou final) do turno 7. Por ambiente e clima Temperatura do ar, umidade, etc 8. Outro Produto novo x antigo, método de embalagem, método de manuseio, método de transporte, etc. 38
- 39. Permitir quea equipe registre e compile dados coletados de fontes históricas ou de observações realizadas durante a ocorrência dos processos ou fenômenos, permitindo que padrões e tendências possam ser claramente detectados e apresentados. Folha de Verificação 39
- 40. Obter dadosde fácil entendimento, por meio de um método simples e eficiente, e que pode ser aplicado em qualquer área para avaliação de desempenho; Construir, com cada observação, uma figura clara dos fatos em oposição a opiniões pessoais; Construir um consenso sobre as definições de cada condição ou evento (cada membro deve buscar e registrar a mesma coisa); Identificar padrões óbvios nos dados coletados. Folha de Verificação - Aplicações 40
- 41. Retirar olado subjetivo dos problemas e obter os dados de maneira consistente; Detectar tendências no desempenho do processo e comparar com especificações; Contribui para compilar e otimizar a posterior análise dos dados obtidos. Folha de Verificação - Aplicações 41
- 42. (a) Projeto: Atrasona Admissão (c) Nome: se aplicável (e) Turnos: Todos (b) Localização: Sala de Emergência (d) Datas: 10/3 à 16/03 (f) Motivos (g)Datas (i)Total 10/3 11/3 12/3 13/3 14/3 15/3 16/3 Atraso Laboratório 9 4 6 6 3 12 12 52 Sem leitos disponíveis 2 7 2 4 5 8 3 31 Informações incompletas dos pacientes 7 3 1 2 2 4 5 24 (h)Total 33 28 36 30 25 47 38 (j) 237 Exemplo de folha de verificação Folha de Verificação – Como Construir 42
- 43. (j) 23738472530362833(h)Total 24Informações incompletasdos pacientes 31Sem leitos disponíveis 52Atraso Laboratório 16/315/314/313/312/311/310/3 (i)Total(g)Datas(f) Motivos (d) Datas: 10/3 à 16/03(b) Localização: Sala de Emergência (e) Turnos: Todos(c) Nome: se aplicável(a) Projeto: Atraso na Admissão (j) 23738472530362833(h)Total 24Informações incompletas dos pacientes 31Sem leitos disponíveis 52Atraso Laboratório 16/315/314/313/312/311/310/3 (i)Total(g)Datas(f) Motivos (d) Datas: 10/3 à 16/03(b) Localização: Sala de Emergência (e) Turnos: Todos(c) Nome: se aplicável(a) Projeto: Atraso na Admissão IIIIIIII IIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIII I IIIIIIII IIIIIIIII III IIIIIIII II IIIIIIIIIIIIIIII II II IIIIIIII IIIIIIIIII II IIII III III IIIIIIII IIIIIIIIII III I IIII IIII Folha de Registro (Checksheet) Folha de Verificação – Como Construir 43
- 44. X X X X XX X XX Registros de Acidentes Emergência Abril /03 Localizaçãode defeitos ou problemas (Measles Charts) Folha de Verificação – Como Construir 44
- 45. Manutenção Equipamento A Datas Itens16/3 16/4 16/5 16/6 Limpar conjunto OK OK Lubrificar Mancal OK OK Avaliar desgaste OK OK Trocar agulha OK OK Trocar Navalha OK OK Folha de verificação de Atividades Folha de Verificação – Como Construir 45
- 46. Objetivo Tarefas Observações Descobriras causas fundamentais do problema. 7) Definição das causas influentes. O grupo de trabalho procura descobrir as causas prováveis do problema. 8) Escolha das causas mais prováveis (hipóteses). Caracterizar o problema no próprio local da ocorrência para coleta de informações adicionais. 9) Análise das causas mais prováveis (verificar hipóteses). Testar e confirmar se as causas escolhidas (hipóteses) de fato são as responsáveis pelo problema. 3.Analisando... P DC A
- 47. 3.Analisando... • Defina ascausas principais (influentes) – Faça Brainstorming – Se preferir use o método dos “5 Porquês” – Registre tudo em um diagrama de causa-e-efeito • Escolha as causas mais prováveis (hipóteses) • Analise as causas mais prováveis • Verifique a evolução ao longo do tempo P DC A
- 48. 3.Analisando... • Verifique adispersão dos dados • Verifique se há relação entre variáveis • Confirme as causas prováveis P DC A
- 49. 3.Analisando... • Ferramentas: – Brainstorming –Diagrama de Causa e Efeito / Ishikawa – Diagrama de Dispersão – Histograma – GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) – 5 Porquês P DC A
- 50. Estabelecer ummétodo que permita a equipe gerar de modo rápido, criativo e eficaz, um grande número de idéias, relacionados à solução de um problema ou projeto de melhoria. Brainstorming 50
- 51. Encorajar aequipe de trabalho a soltar a criatividade no desenvolvimento de idéias ou linhas de pensamentos, sendo muito útil quando todos estão muito presos a padrões existentes; Estimular e manter a participação de todos na geração de idéias, evitando situações de domínio ou omissão excessivas; Permitir que os membros desenvolvam em conjunto a sua criatividade, enquanto trabalham na missão. Brainstorming – Aplicações 51
- 52. Diagrama de Causae Efeito Sintoma Sintoma Raiz do Problema Investigue a causa profundamente! Se a resposta fosse óbvia, por que estaríamos aqui?
- 53. Permitir aequipe identificar, explorar, e graficamente demonstrar em detalhes todas os possíveis fatores (causas) relacionados a um problema ou condição (efeito); O diagrama dá uma idéia clara das “causas” prováveis que contribuem para um “efeito”. As categorias de causas mais utilizadas são: método, mão-de-obra, material e máquina, meio ambiente e medições (6M); Também é conhecido como diagrama de espinha de peixe (pelo seu formato), diagrama 4M ou 6M e diagrama de Ishikawa (em homenagem ao seu criador). Diagrama de Causa e Efeito 53
- 54. Capacitar aequipe para focar sobre o conteúdo do problema; Construir um conhecimento coletivo e consenso da equipe sobre o problema, formando uma base para os esforços de melhoria; Focalizar as ações da equipe sobre as causas e não sobre os sintomas. Diagrama de Causa e Efeito – Aplicações 54
- 55. Diagrama de Causae Efeito – Como Construir PROBLEMA A SER RESOLVIDO MATERIAL MEIO AMBIENTE C A U S A S MÁQUINA CAUSAS TERCIÁRIAS CATEGORIAS MÃO DE OBRA MEDIÇÃOMÉTODO CAUSAS SECUNDÁRIAS CATEGORIAS Efeito indesejado: Problemas E F E I T O Efeito desejado: Característica 55
- 56. Diagrama de Causae Efeito – Como Construir Café com gosto ruim Método Medida Mão de Obra Máquina Material Meio Ambiente PreferênciaIndividual (forte / fraco) Quantidadede água Elétrico / gás Fogo aberto Automático Manual Creme / açúcar Temperatura Experiência Atenção Qtde de café Qtde de açúcar Tempo Com filtro Sem filtro UmidadeLimpo Manchado Com filtro Sem filtro Tipo de Moagem Marca Importado Nacional 56
- 57. Diagrama de Causae Efeito Derrota em uma partida esportiva Saúde Moral Estratégia Técnica Alimentação Quantidade Nutrição CaloriasDescanso Sono Relaxamento Divertimento Tempo Profundidade Espírito de luta Cuidado Compostura Calma Confiança Dedicação Orgulho Coragem Paciência Experiência em partidas Planejamento Teoria Regras Bom senso Estudo do adversário Avaliação da situação Informação Análise Observação Movimento Velocidade Força Trabalho de equipe Função Cooperação Forma Exercício Programa Quantidade Qualidade Recomendação Modelo Repetição
- 58. Diagrama de Causae Efeito Elevada despesa familiar EDUCAÇÃOTRANSPORTE SAÚDE LAZER MORADIA ALIMENTAÇÃO COLÉGIO GINÁSTICA INGLÊS CARRO ÔNIBUS METRÔ FARMÁCIA HOSPITAL DENTISTA MÉDICO PLANO DE SAÚDE CLUBE CINEMA TEATRO VIAGENS ALUGUEL CONDOMÍNIO I P T U ÁGUA LUZ TELEFONE FEIRA PADARIA AÇOUGUE SUPERMERCADO RESTAURANTE
- 59. Diagrama de dispersão •Quandousar? – Para identificar quais fatores, dentre vários que tenham influência nas características de qualidade, têm correlação forte com características de qualidade – Para determinar a faixa ideal para controle de variáveis que influenciem uma característica de interesse – Para comparar resultados de medições precisas e medições simples, testes destrutivos e não destrutivos, e para escolher características ou métodos substitutos para realizar medições ou experimentos
- 60. Fornecer dadospara confirmar a hipótese que duas variáveis são relacionadas; Fornecer informações sobre a força de relação das variáveis; Suportar a análise de um diagrama de causa e efeito, determinando se existe mais do que apenas um consenso da equipe na relação de uma causa com um efeito. Diagrama Dispersão – Aplicações 60
- 61. Correlação positiva:Um aumento em Y depende de um aumento em X. Se X é controlado, Y está naturalmente controlado. Exemplos: altura x peso e treinamento x performance. Variável X VariávelY Variável X VariávelY Diagrama Dispersão – Interpretação 61
- 62. Possível correlaçãopositiva: Se X é aumentado, Y aumentará, mas existem outras causas além de X. Exemplos: Aumentos salariais x aumento de vendas. Variável X VariávelY Variável X VariávelY Diagrama Dispersão – Interpretação 62
- 63. Nenhuma correlação:Ypode aumentar ou diminuir sem ter nenhuma relação com o que está acontecendo com X. Exemplo: níveis de defeitos x ocupação das máquinas. Variável X VariávelY Variável X VariávelY Diagrama Dispersão – Interpretação 63
- 64. Possível correlaçãonegativa: Um aumento em X causará uma tendência de decréscimo em Y. Exemplos: índices de qualidade x reclamações de clientes e horas treinamento x rejeições. Variável X VariávelY Diagrama Dispersão – Interpretação 64
- 65. Correlação negativa:Um aumento em X mostra um decréscimo em Y. Assim como no primeiro exemplo, Y pode ser controlado através de X. Exemplo: vazão de água x temperatura do chuveiro. Variável X VariávelY Diagrama Dispersão – Interpretação 65
- 66. Resumir dadosque foram coletados de um processo durante um período de tempo, e apresentar graficamente a sua distribuição de freqüências. Histograma 66
- 67. Histograma • Distribuição Normal HistogramaCurva Normal (Sino)
- 68. Histograma • Variabilidade: Quandofazemos muitas vezes a mesma coisa não significa que estas sejam iguais! Tempo de um trajeto Tudo tem variação! Tamanho de uma peça Pode ser: Grande Ou Pequena Rendimento Poupança Bolsa de Ações
- 69. HistogramaFontes de Variabilidade: diferençasna matéria prima desgaste de ferramentas temperatura do dia Setup (troca de turno, operador, lote, matéria prima, regulagem de ferramenta, etc) mudança de procedimento, etc. Causas de Variabilidade: Variações pequenas que estão sempre presente. Diferenças de dimensão de uma peça para a outra Variações de magnitude constante Criam variações muito grandes no processo num curto espaço de tempo Quebra de ferramentas, peças danificadas, etc. Comuns Especiais
- 70. Apresentar umagrande quantidade de dados que são difíceis de serem interpretados em uma tabela; Mostrar a freqüência relativa de ocorrência de vários valores de dados; Revelar a centralização, dispersão (variação) e forma da distribuição dos dados; Ilustrar rapidamente a distribuição do conjunto de dados; Histograma - Aplicações 70
- 71. Fornecer informaçõespara previsão de desempenho futuro dos processos; Auxiliar a indicar se ocorreu alguma mudança no processo; Auxiliar a responder a questão: “O processo é capaz de atender os requisitos do cliente?” Histograma - Aplicações 71
- 72. Histograma • O histogramamostra se a dispersão é grande ou pequena. Processo com BAIXA variação Processo com ALTA variação
- 73. Histograma • O histogramamostra também onde a distribuição está localizada Processo bem centrado Processo fora do centro
- 74. Reduzir a variaçãoresulta em poucos defeitos e um alto rendimento do processo. Histograma – Interpretação 74 LSC Não Capaz LIC Alvo LSC No Alvo LIC Alvo Reduzir a dispersão Centrar o processo Grande Variabilidade LSCLIC AlvoCapaz, mas fora do alvo Pequena Variabilidade Pequena Variabilidade
- 75. Priorizar açõesou atividades a serem realizadas. Selecionar variáveis a serem analisadas ou trabalhadas nos projetos de melhoria; G.U.T. 75
- 76. 1. Listar asalternativas a serem priorizadas; G.U.T. – Como Construir Item a priorizar G U T G x U x T 76
- 77. 2. Atribuir ograu de gravidade: Representa o DANO ou o PREJUÍZO que a situação acarreta e responde pelo nível desse dano ou prejuízo em cinco casos. G.U.T. – Como Construir 5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves 4 Muito Graves 3 Graves 2 Pouco Gravidade 1 Sem Gravidade 77
- 78. 3. Atribuir ograu de urgência: Representa o TEMPO de que se dispõe para resolver a questão e responde por duas categorias de tempo: QUANTIDADE E QUALIDADE. A quantidade é a disponibilidade do tempo relacionada a PRAZO; A qualidade é a disponibilidade do tempo relacionada à OPORTUNIDADE do momento conjuntural. G.U.T. – Como Construir 78
- 79. 3. Atribuir ograu de urgência (cont.) A prioridade de tempo é pesada segundo cinco questões: G.U.T. – Como Construir 5 É Necessária uma Ação Extremamente Urgente 4 Muito Urgente 3 Urgente 2 Pouco Urgente 1 Sem Urgência 79
- 80. 4. Atribuir umgrau para a tendência Representa o que poderá acontecer SE NADA FOR FEITO a respeito; responde pelos aspectos ou fatores mais desvantajosos da situação; caracteriza-se por cinco perguntas: G.U.T. – Como Construir 5 Se Nada For Feito o Agravamento da Situação Será Imediato 4 Vai Piorar a Curto Prazo 3 Vai Piorar a Médio Prazo 2 Vai Piorar a Longo Prazo 1 Não vai Piorar ou Pode até Melhorar 80
- 81. Identificar acausa-raiz de um problema através do questionamento sucessivo de porquês através das suas causa diretas ou contributivas. 5 Porquês? 81
- 82. PROBLEMA CAUSA DIRETA CAUSA CONTRIBUTIVA CAUSACONTRIBUTIVA CAUSA CONTRIBUTIVA CAUSA-RAIZ Porque (1)? Porque (2)? Porque (3)? Porque (4)? Porque (5)? 5 Porquês? - Interpretação 82
- 83. Quantidade de “porquês” ProbabilidadedeSucesso 5Porquês? - Interpretação 83 Causa oculta Solução não realista
- 84. Técnica dos 5Porquês • Pergunte “por quê” até chegar à causa raiz • Por quê houve este problema de montagem? – Porque a dimensão da peça estava fora do especificado. • Por quê elas estavam fora do especificado? – Porque o processo não tem capabilidade suficiente. • Por quê o processo não tem capabilidade suficiente? – Porque a variação é alta demais. • Por quê a variação é alta demais? – Porque a peça não fica bem fixada no dispositivo de usinagem. • Por quê a peça não fica bem fixada? – Porque o dispositivo apresenta folga em uma fixação.
- 85. Objetivo Tarefas Observações Elaborarum plano de ação para bloquear o problema, eliminando suas causas fundamentais. 10) Elaborar o plano de ação. Definir ações para bloqueio do problema, certificando-se que elas eliminarão as causas e não somente os efeitos colaterais. Em caso afirmativo, adotar ações também contra os efeitos colaterais. 11) Definição do cronograma, orçamento e metas. Formular o cronograma e orçamento para solução do problema. Definir metas quantitativas e itens de controle. 4.Planejando a Ação... P DC A
- 86. 4.Planejando a Ação... •Elabore o plano de ação (5W2H) – Discuta com todo o grupo envolvido – Determine a meta, os itens de controle e de verificação • Ferramentas: – 5W2H P DC A
- 87. Dispor umcronograma de planejamento da execução e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos; Estabelecer um cronograma de planejamento da implantação de medidas a serem executadas. 5W2H 87
- 88. 5W2H 1. What: oque deve ser feito ou realizado? 2. Why: porque? 3. Who: quem deverá realizar? 4. When: quando deverá ser realizado? 5. Where: onde será realizado? 1. How: como será realizado? 2. How much: quanto custará? 88
- 89. 5W2H QUE? O quefaremos? QUEM? Quem será o responsável pela colocação em prática da solução adotada? Quem fará cada uma das tarefas ao longo do projeto? ONDE? Em que local? Em que máquina ou local ou setor a ação será realizada? QUANDO? Em que momento o plano será executado? Após a autorização pode- se iniciar logo? COMO? De que forma nós procederemos para sermos mais eficientes? POR QUÊ? É a pergunta indispensável para verificar todas as hipóteses e constatar que o plano é realista. QUANTO? Quanto custará para a empresa esta ação ou projeto? 89
- 90. Contramedida Responsável PrazoLocal Justificativa Procedimento Investimento O quê? What? Quem? Who? Quando? When? Onde? Where? Porque? Why? Como? How? Quanto? How much? Reduzir interferência na placa de assinantes João Abril/2009 Supervisão Evitar propagação de radiointerfe- rência Trocando placa tipo A por placa tipo B R$ 100.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5W2H – Como Construir 90
- 91. 91 Objetivo Tarefas Observações Bloquearas causas fundamentais do problema 12) Treinamento. Divulgar as ações, certificando- se que todos os envolvidos entenderam e capacitar os executores sempre que necessário. 13) Execução da Ação. Implementar as ações e registrar todos os resultados (bons ou ruins). 5.Ação! P DC A
- 92. 5.Ação! • Elabore Capacitações –Para divulgar o Plano de Ação – Algumas ações precisarão de cooperação ativa de outras pessoas - muito cuidado aqui! • Execução da ação – Verifique a implementação de cada ação - no local! – Tudo deve ser registrado – Lembre de manter vivo o cronograma! P DC A
- 93. Objetivo Tarefas Observações Verificarse o bloqueio foi efetivo e certificar-se que o problema não ocorrerá novamente. 14) Comparação dos resultados e análise dos efeitos secundários. Utilizar dados antes e depois da ação de bloqueio para a comparação dos resultados. Utilizar o mesmo tipo de apresentação de dados (não mudar de ferramenta). 15) Verificação da continuidade ou não do problema. Com base nos dados coletados na etapa anterior, verificar se o bloqueio foi efetivo. Se os resultados forem satisfatórios, verificar se todos as ações foram tomadas. Se as ações tomadas não funcionaram, voltar à fase 2 (observação). 6.Verificando... P DC A
- 94. 6.Verificando... • Compare osresultados antes e depois • A redução atingida foi a esperada? • Qual foi o efeito em $$$? • Há efeitos secundários? • Se o problema continua, as ações foram falhas! Faça já algo a respeito! P DC A
- 95. Objetivo Tarefas Observações Previniro reaparecimento do problema. 16) Elaboração ou alteração do padrão. Estabelecer o novo procedimento operacional ou revisar o antigo. 17) Comunicação. Por meio de reuniões e circulares, estabelecer a data de início do novo padrão e que áreas serão afetadas. 18) Educação e treinamento. Transmitir as alterações nos padrões para todos os envolvidos no processo. Definir um responsável para assegurar que o novo padrão seja cumprido. Certificar-se que todos entenderam o novo processo e distribuir os documentos necessários no local de trabalho. 19) Acompanhamento. Fazer verificações periódicas (auditorias) para garantir o cumprimento do padrão. 7.Padronizando... P DC A
- 96. 7.Padronizando... • Elabore oualtere o padrão • Comunique o que foi feito • Educação e treinamento – compromissos contínuos! • Acompanhe a utilização do padrão “O sistema de gestão japonês se resume à uma fórmula: manter e melhorar os padrões. Porquê? Porque não pode haver melhorias onde não existem padrões.” (Masaaki Imai) P DC A
- 97. Objetivo Tarefas Observações Recapitulartodo o processo de solução do problema para aproveitar em situações futuras. 20) Reflexão: “Relação dos problemas remanescentes”. Avaliar o que foi feito, questionando: • Houve atrasos ou folgas no cronograma? • Houve participação do grupo? • O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? •As reuniões foram produtivas? •A distribuição de tarefas foi bem estruturada? • O grupo utilizou todas as técnicas? • Avaliar os itens pendentes, organizando-se para uma futura aplicação do MASP. 8.Finalizando... P DC A
- 98. 8.Finalizando... • Relacione osproblemas remanescentes • Planeje o ataque aos problemas remanescentes • Reflita! – Atendimento dos prazos – Profundidade da análise das causas – Atuação do grupo (formação Ok? produtividade das reuniões...) – Criou-se conhecimento?P DC A