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09/04/2014 - Palestra "Otimização de Processos e Serviços"
1) O documento apresenta conceitos e ferramentas de melhoria contínua de processos, incluindo Seis Sigma, mapeamento de processos e diagramas de causa e efeito. 2) São descritas etapas para projetos de melhoria como definir metas, medir desempenho, analisar causas-raiz, melhorar processos e controlar resultados. 3) São apresentados exemplos de aplicação das ferramentas em diferentes setores como manufatura, serviços e administração.
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- 5. ABORDAGEM POR PROCESSOS PROCESSOENTRADASSAÍDAS Feedback ou retro infornação (indicadores) Pessoas Tecnologia Capital Informações Equipamentos Materiais Produtos Serviços Ambiente Externo
- 6. EXEMPLOS DE PROCESSOS EmpresaInsumos Processo de transformação Saídas Companhia Aérea Aeronave Pilotos e equipe de bordo Equipe de terra Combustível Movimentação de passageiros e cargas Passageiros e cargas transportados Empresa de contabilidade Contadores Informação Computadores Software de contabilidade Escrituração de contas e orientação contábil Contas e demonstrativos financeiros de empresas Fabricante de automóvel Peças e pneu Trabalhadores Equipamentos de montagem Tecnologia de produção Montagem e teste de automóveis Automóveis novos Fonte: Sobral e Peci, 2008
- 7. EXEMPLO DE FLUXODE PROCESSO
- 8. FATORES CRÍTICOS DESUCESSO Tempo Flexibilidade Inovação Qualidade Custos
- 9. ALTA TECNOLOGIA OUSIMPLICIDADE!!!
- 11. SISTEMÁTICA DE PROJETOSDE MELHORIAS PROCESSO OTIMIZADO +20 Entradas 10 - 15 8 - 10 4-8 3-6 Mapa do Processo Priorização Análise gráfica dos dados Análise estatística dos dados Brainstorming Plano de ação Controle Definição Resultados
- 12. ETAPAS DE UMPROJETO DE MELHORIA Missão 1 4 2 9 8 Esforço Impacto VOCVOCVOCVOCVOC VOCVOCVOCVOCVOC VOCVOCVOCVOCVOC VOCVOCVOCVOCVOC VOCVOCVOCVOCVOC VOCVOCVOCVOCVOC Qual é a missão da equipe? Definição da regras, responsabilidades, conceitos etc. Definição do resultado final esperado. Brainstorming dos problemas Classificar os problemas levantados Definir importância para cada grupo. Sugestões simples com grande impacto de melhoria VOCVOCVOCVOCVOC VOCVOCVOC VOCOC VOCVOCVOCVOCVOCVOCVOCVOCVOCVOC Analisar as ações em relação ao esforço e impacto Desenvolver plano de ação Reportarresultados
- 13. METODOLOGIA SEIS SIGMADE MELHORIA Onde surgiu? • Na motorola em 1987, com os engenheiros Mikel Harry e Bill Smith Para quê? • Para compreender as razões da baixa qualidade dos produtos e os altos custos de reparos e retrabalho Como? • Estudando a variabilidade através do controle estatístico de processo e reduzindo sua variação
- 14. Resultados imediatos • Reduçãode defeitos dos produtos • Redução das falhas em processos • Redução de custos operacionais • Redução de desperdícios • Aumento da produtividade • Aumento do nível de serviço OBJETIVO PRIMÁRIO DO SEIS SIGMA Redução da variabilidade dos processos e dos produtos Resultados a médio e longo prazo • Aumento da lucratividade • Aumento da satisfação dos clientes • Melhoria nos processos de comunição interna e externa • Diminuição do prazo de resolução de problemas • Gestão baseada em fatos
- 15. Tempo excessivo deespera Perdas de vendas Erros de previsão Entrega incorreta Pagamentos fora do prazo Cobranças incorretas Notas fiscais incorretas Pedidos incorretos Mídia incorreta Dados incorretos/faltantes Processos com gargalos Estoque elevado Falta de capacidade Respostas incorretas Liberação atrasada de produtos Entrega atrasada Metas inconsistentes Erros de codificação Identificação incorreta de mercado Erros nos materiais de publicidade PONTOS DE MELHORIA EM ÁREAS ADMINISTRATIVAS E DE SERVIÇOS
- 16. SEIS SIGMA EMNÚMEROS Em 10 anosMotorola • Ganhos de US$ 15 bilhões Em 4 anosGE • Ganhos de US$ 4,5 bilhões Em 4 anosDuPont • Ganhos de 1,6 bilhões Em 5 anosAllied Signal • Ganhos de US$ 1,4 bilhões
- 17. SEIS SIGMA NOBRASIL Brahma, Belgo Mineira, Votorantim Cimentos, Votorantim Metais, GE, Maxion, Grupo Gerdau, Líder Táxi Aéreo, Nokia, Tupy Fundições, Fiat Automóveis, 3M, Dow, Xerox, Nestlé, Rhodia, Suzano e Carbocloro. (fonte MI Domenech) Projetos entre R$ 250 a 500 mil/ano
- 18. CONTRIBUIÇÃO DA GE •Desenvolvimento da metodologia DMAIC para melhoria de processos • Estruturação organizacional baseada na alta direção •Champion •Black Belt •Green e Yellow Belt
- 19. METODOLOGIA SEIS SIGMA DefinirMedir Analisar Melhorar Controlar Na fase da DEFINIÇÃO é verificado qual processo será melhorado. Na fase da ANÁLISE é verificado o quando e onde ocorrem os defeitos no processo. Na fase de CONTROLE é definido como manteremos o processo correto. Na fase de MELHORIA é defindo como podemos corrigir os processos para eliminar os defeitos. Na fase da MEDIÇÃO é verificada a frequência dos defeitos durante a execução do processo. D M A I C
- 20. DENIFIR Identifique o problemaou a oportunidade Defina os objetivos e requisitos Estabeleça o escopo e as necessidades do cliente Identifique as variáveis influentes Verifique as métricas Forme a equipe FERRAMENTAS Gráficos, relatórios de perdas e ganhos, Análise de Pareto
- 21. MEDIR Mapa detalhado doprocesso, fluxograma Valide o problema e as etapas do processo Meça o desempenho atual em relação ao esperado Meça as etapas chave do processo Ferramentas Fluxograma – Bizage, Listas de verificação e FMEA – Análise de Módulo de Falha
- 22. ANÁLISE Determine as hipótesesda causa do problema Identifique a causa raiz (poucas, mas, relevantes) Teste e valide as hipóteses Identifique as melhorias práticas Reavalie e/ou redefina objetivos do processo, produto ou serviço e as exigências do cliente FERRAMENTAS 5 Porquês Brainstorming Diagrama de causa e efeito Pareto
- 23. MELHORAR Desenvolva soluções pararemover a causa raiz do problema Teste as soluções, identifique as mais relevantes Desenhe novos ou redefina processos Planeje a implantação de novos processos FERRAMENTAS 5W2H GUT Matriz esforço x impacto Elaboração de procedimentos
- 24. CONTROLAR Determine medidas padrãopara manter o desempenho Estabeleça o plano de controle (o que medir, como medir) Estabeleça a rotina para acompanhamento dos indicadores Analise periodicamente os resultados Corrija pos problemas quando necessário FERRAMENTAS Plano de controle BSC – balanced score card
- 25. QUALIDADE PERCEBIDA Qualidade Percebida •Percepçõesdo cliente sobre o produto ou serviço Custo da Qualidade •Custos envolvidos no controle, garantia e gestão Ferramentas da Qualidade •Fluxograma, 5 pq, Brainstorming, Ishikawa, Pareto, CEP •CEP, FMEA, DOE, QFD, regressão linear, PO, ANOVA DMAIC •Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar
- 26. DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃODE MELHORIAS Burocracia Foco Cultura
- 28. CINCO PORQUÊS Perguntar pelomenos 5 vezes, seqüencialmente, por que ocorreu um determinado problema para se descobrir a sua causa-raiz. Por que o problema ocorreu? Por que o processo não detectou o problema? Por que estamos nesta situação? Qual é o problema sistêmico?
- 29. Problema detectado (O que?) Desde janeiro/2010 Rodadas 5ºRodada Problema A estátua de mármore está se desgastando Local de ocorrência do problema (Onde?) praça no litoral Quando? Porque há excesso de fezes de aves Tabela de análise dos porquês Por que a estátua de mármore está se desgastando? Hipótese 2 Porque há acúmulo de poeira e detritos carregados pelo vento Porque há fonte abundante de comida (aranhas)? Porque a estátua está sendo lavada diariamente? Porque há excesso de fezes de aves? Porque há fonte abundante de comida (mariposas)? Membros da equipe 4º Rodada Porque a estátua é iluminada durante à noite Porque há fonte abundante de comida (aranhas)? Porque há fonte abundante de comida (mariposas) Temperatura adequada ao aumento do número de aranhas Porque ocorre a formação de ninhos de aves Data de Análise ____/____/____ 1º Rodada 2º Rodada 3º Rodada Hipótese 1 Porque a estátua está sendo lavada diariamente Porque a maresia está desgastando a estátua Legenda: Hipótese falsa Hipótese verdadeira
- 30. BRAINSTORMING É uma técnicade grupo para gerar idéias novas e úteis Utiliza algumas regras para discussão que incrementam a originalidade e a inovação. A partir da análise das idéias geradas é que se pode chegar a uma decisão bem fundamentada. Utilizado para auxiliar um grupo a criar tantas idéias quanto possíveis no menor espaço de tempo.
- 31. BRAINSTORMING - PASSOS Apresentação doproblema Definição do problema Tempo de reflexão Apresentação de idéias Análise
- 32. DIAGRAMA DE CAUSAE EFEITO Forma eficaz de organizar e dispor as diversas hipóteses acerca de quais poderiam ser as causas básicas. Identifica as principais causas Extratifica as causas em categorias pré- definidas Também é chamado de Ishikawa (seu criador) e espinha de peixe
- 33.
- 34. Classes de causaspossíveis para um problema • Produção (M's) • Serviços (P's) • Mão-de-obra • Pessoal • Materiais • Provisões (suprimentos) • Métodos • Procedimentos • Máquinas • Potencial (capacidade) • Medidas • Padrões • Meio Ambiente (contexto) • Posições (meio) DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
- 35. Máquina Material Método Mão-de-obra MeioAmbiente Medida Café com gosto ruim Com filtro Sem filtro Limpo / Manchado Automático Manual Tempo Com filtro Sem filtro Elétrico/ gás Fogo aberto Tipo de Moagem Creme/ açúcar em pó/ líquido Marca Nacional Importado Experiência Preferência individual (forte/fraco) Capacidade Temperatura Umidade Quantidade de café Quantidade de açúcar Quantidade de água DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
- 36. • O diagramade Pareto serve para identificar as causas mais influentes de um problema • Em geral, 80% dos problemas podem ser atribuídos a 20% das causas • Solução de poucas causas com grande influência, traz uma grande diminuição da incidência de problemas 42 9 13 5 4 36 0 10 20 30 40 50 1 2 3 4 5 6 7 São essas as causas que devem ser atacadas primeiro !!! GRÁFICO DE PARETO
- 37.
- 38. PLANEJAMENTO - DEFINIÇÃODE METAS
- 39.
- 40. 5W2H Esta ferramenta éestrutural e disciplinadora para cada um dos planos de ação utilizados ao longo dos projetos. Utiliza um formato simples porém eficaz para o monitoramento das ações da equipe ao longo do tempo Pode ser utilizada em qualquer etapa do trabalho
- 41. 5W2H Projeto:Plano de Ação What (oque?) How (como?) When (quando?) Where (onde?) Why (por que?) Who (quem?) How Much (quanto custa?) Construir uma casa de campo Com a venda das ações da CVRD No início de maio de 2002 No loteamento de Campos do Jordão Para que possamos alugar durante o inverno (alta estação) Construtora XPTO Em torno de R$200.000,00
- 42. Perda financeira, moral ou social GRAVIDADEURGÊNCIA TENDÊNCIA Necessidade de fazer algo em um determinado período de tempo Maneira como as coisas irão se desenvolver caso não seja feito nada A ferramenta GUT representa um raciocínio para priorização e avaliação dos impactos relacionados aos efeitos e soluções apresentadas. MATRIZ GUT
- 43. Escala G. U.T. para determinar prioridades GRAVIDADE O prejuízo ou dano já causado é: Muito importante Mais ou menos importante Desprezível URGÊNCIA Temos que fazer algo: Já, Já mesmo Pode aguardar Sem pressa TENDÊNCIA Se não fizermos nada, a situação vai: Piorar muito e rápido Permanecer como está Desaparecerá com o tempo ESCALA 10 6 2 MATRIZ GUT
- 44. Projeto:Priorização GUT Ação ouSituação Gravidade Urgência Tendência Pontuação (G x U x T) Ação Corretiva Plano de Ação Legenda : Gravidade/Urgência/Tendência Pontuação (G x U x T) Nota 2 : baixo impacto ou potencial desaparecimento com o tempo; Nota 6 : médio impacto ou manutenção ao longo do tempo; Nota 10 : alto impacto ou evolução ao longo do tempo. até 72 pontos - prioridade/risco baixo entre 216 e 360 pontos - prioridade/risco médio acima de 600 pontos - prioridade/risco alto Limpeza da caixa d’água 2 2 10 40 Não Prioritário Conserto do telhado (telhas quebradas) 6 6 6 216 Prioridade média MATRIZ GUT
- 45. Matriz de esforço ximpacto Impacto Alto Esforço Baixo FAZER Impacto Baixo Esforço Baixo Não FAZER de imediato Impacto Baixo Esforço alto Não fazer!!! Impacto Alto Esforço Alto Avaliar com cautela Esforço/Custo/Dificuldade da ação MATRIZ ESFORÇO X IMPACTO
- 46. A SIMPLICIDADE ÉO QUE FAZ O GANHO