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![1. Criando valor para o futuro da empresa
Normalmente, não é uma regra, “a visão, deve colocar a empresa fora da zona de concorrência,
num oceano calmo, azul e principalmente sem tubarões ferozes” (W. Chan Kim, Renée
Mauborgne - Blue Ocean Strategy).
Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. No entanto, isso não
significa que a visão nunca deva ser mudada ou refinada. As condições de negócio ultimamente
estão exigindo das empresas constantes adaptações. Numa situação em que uma mudança de
ambiente exige uma mudança fundamental, renove sua visão!
Para que a declaração de visão seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princípios:
1. Em poucas palavras deve capturar a essência, a idéia central da visão;
2. Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcançar a meta
visualizada;
3. Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. Eles devem propagar o
“orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados;
4. A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas competências
atuais;
5. A visão deve ser real e compreensiva.
A seguir, algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento da visão:
[visão do que a empresa quer ser no futuro], [características da empresa],
[como quer ser reconhecida],
[por quem quer ser reconhecida],
[como se diferencia da concorrência],
[competências que quer ressaltar].
9](https://image.slidesharecdn.com/planejamentoestrategicoparapme-brandme-100831094436-phpapp01/75/Planejamento-estrategico-para-PME-BrandMe-11-2048.jpg)
![1. Criando valor para o futuro da empresa
Visão: *-1 [ A Embraer continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos
Mercados Aeronáutico e de Defesa ] , *2 [líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida
pelos níveis de excelência em sua ação empresarial.] Negócio: O negócio da Embraer é *3 [
satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronáutico e de Defesa com soluções competitivas e
inovadoras de elevado padrão tecnológico,] atendendo à plena satisfação de suas necessidades,
maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus
empregados e das comunidades em que atua.
*1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangência geográfica;
*2 Inclui o que almeja alcançar nos próximos anos
*3 Explica como quer servir seus clientes;
*4 O conjunto é simples, conciso e informativo para qualquer tipo de público, sejam eles
colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas.
Gerentes e funcionários estão constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que
esclareçam para onde a empresa está indo. A grande maioria deles não acha! A direção das
empresas que não replicam com clareza sua visão e missão deveria se sentir responsável pelo
fracasso de seus gerentes.
Responsável a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos
subordinados por negligenciar o mais básico dos fundamentos.
Existem várias razões internas e externas para uma empresa explicitar sua missão:
1. Inspirar gerentes e funcionários;
2. Orientar alocação de recursos;
3. Promover direcionamento;
4. Balancear conflitos construtivamente;
5. Reforçar os valores da empresa;
6. Foco.
12](https://image.slidesharecdn.com/planejamentoestrategicoparapme-brandme-100831094436-phpapp01/75/Planejamento-estrategico-para-PME-BrandMe-14-2048.jpg)
Planejamento estrategico para PME - BrandMe
- 2. Índice COMO LER ESTELIVRO ...................................................................................... 1 ESQUEMA............................................................................................................ 2 POR QUE PLANEJAR ........................................................................................... 4 1. Criando Valor para o Futuro da Empresa ....................................................... 7 1.1. Visão ................................................................................................................................................ 8 1.2. Missão ............................................................................................................................................ 11 1.3. Valores ............................................................................................................................................14 1.4. Fatores Críticos de Sucesso .......................................................................................................... 17 1.5. Posicionamento..............................................................................................................................19 1.6. Liderança e Capacitação ............................................................................................................... 23 1.7. Objetivos e Estratégias ..................................................................................................................31 2. Criando Valor para o Acionista .................................................................... 38 2.1 Investindo de Forma Inteligente .................................................................................................. 39 2.2 Desempenho Financeiro ...............................................................................................................41 2.3 Definindo o Mapa Estratégico ....................................................................................................... 51 3. Criando valor para o cliente ......................................................................... 54 3.1 Construindo Marcas que Vendem ................................................................................................ 55 3.2 Arquitetura da Marca ....................................................................................................................61 3.3 Consistência da Marca .................................................................................................................. 64 3.4 Elasticidade da Marca................................................................................................................... 67 3.5 Evolução da Marca........................................................................................................................ 70 3.6 Personalidade da Marca ............................................................................................................... 72 3.7 Experiência da Marca ................................................................................................................... 74 3.8 Proposta de Valor...........................................................................................................................77 3.9 Guia de Estilo ................................................................................................................................ 81 3.10 Gestão de Clientes com CRM e BI ................................................................................................ 82 3.11 Gestão de Portfólio de Produtos e Serviços ................................................................................. 87 4. Construindo o plano de marketing & comunicação ..................................... 116 4.1 Tendências de Mercado ............................................................................................................... 117 4.2 Dimensões de Mercado ............................................................................................................... 121 4.3 Público-alvo .................................................................................................................................123 4.4 Metodologia de Pesquisa ............................................................................................................. 127 4.5 Concorrência ............................................................................................................................... 130 4.6 Estratégias de Marketing .............................................................................................................135 4.7 Mix de Comunicação .................................................................................................................. 142 4.8 Eficiência na Geração de Demanda.............................................................................................154 4.9 Desenvolvendo Canais de Vendas ............................................................................................... 161 5. Executando com foco e disciplina ...............................................................170 5.1 Executando com Balance Score Card (B.S.C.) ............................................................................ 171 5.2 Iniciativas são tão importantes quanto acabativas..................................................................... 175 5.3 Transformando estratégias em resultados .................................................................................178
- 3. Introdução INTRODUÇÃO COMO LER ESTELIVRO O ESQUEMA Este livro contém um ESQUEMA que foi desenhado para auxiliá-lo passo a passo a pensar na empresa enquanto você cria o “plano de negócios”. Este ESQUEMA está dividido em cinco etapas, cada qual com seus capítulos correspondentes: 1. CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA; 2. CRIANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS; 3. CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE; 4. DEFININDO O PLANO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO; 5. EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA. OS CAPÍTULOS Cada CAPÍTULO contém conceitos sintetizados para facilitar o entendimento. Também trazem cases, exemplos e citações. OS EXEMPLOS Os exemplos estão disponíveis gratuitamente na web. www.brandme.com.br O BLOG Cada capítulo publicado na web possui uma “caixa de texto”, em que você pode fazer perguntas, tirar dúvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc. Use o blog! Basta cadastrar-se. É gratuito! POR QUE O LIVRO É GRATUITO. Porque é apenas uma síntese de idéias de sábios e gurus em administração e marketing. O autor apenas organizou e não tem nenhum direito autoral sobre as idéias aqui expostas. 1
- 4. ESQUEMA 2
- 5.
- 6. Introdução POR QUE PLANEJAR 1.Dez Razões para Planejar o Futuro da Empresa O altíssimo índice de mortalidade das empresas se dá pela falta de FOCO provocada pela falta de planejamento, portanto pense sobre os objetivos que você definiu para sua empresa. Estes objetivos refletem o que você absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretende alcançar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes, "amarrados" uns aos outros de tal forma que, juntos, possam traduzir de forma clara e compreensiva os fundamentos da empresa. Lembre-se: "Se você não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!". 2. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades? Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você precisa tirar vantagem das oportunidades de negócio que aparecem e desaparecem no seu caminho. Seu "plano de negócios" deverá ajudá-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades. 3. SUA EMPRESA se preparou para Ameaças? O "plano de negócios" deverá apontar as maiores ameaças para sua empresa com antecedência, além de oferecer estratégias defensivas e de sobrevivência que evitem o “desastre” por negligenciar sinais de mudança na dinâmica do mercado em que sua empresa atua. 4
- 7. Introdução 4. SUA EMPRESAconhece seus Clientes? Quanto mais você conhece seus clientes – quem são, onde atuam, o que querem – mais você conhece sua empresa. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. O seu “Plano de Negócios”: descreve seus clientes; seus comportamentos; agrupa, segmenta, quantifica, qualifica etc. Conhecer o cliente é fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas. 5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrência? Você não pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade deles de roubar seus clientes. Você deve ser capaz de identificar: quem são, quantos são e aonde eles planejam ir no futuro próximo. Examinar a concorrência representa uma área extremamente dinâmica no “Plano de Negócios”. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente com o objetivo de antecipar e neutralizar suas ações. 6. SUA EMPRESA reconhece suas Forças e Fraquezas? As forças e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado em que atua. Seu “Plano de Negócios” deve obrigatoriamente reconhecer suas forças ou competências e assim determinar ações com suas devidas métricas que garantem sua manutenção. Além disso, você deve identificar suas fraquezas com franqueza - o que não é nada fácil. É necessário estabelecer ações corretivas com métricas que assegurem sua neutralização. 5
- 8. Introdução 7. A Estratégiada SUA EMPRESA é compreensiva por parte de seus colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros? Com uma estratégia definida é possível visualizar como sua empresa pretende alcançar seus objetivos. Deve ser: específica, mensurável, factível, realística e com tempo determinado de início e fim. Se sua empresa não tem estratégias compreensivas, ratificadas e publicadas, certamente ela está sem rumo e, sem dúvida, seus investimentos estão saindo pelo ralo. 8. SUA EMPRESA tem um conjunto de índices de performance? Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratégias financeiras, estratégias mercadológicas, operacionais e de capacitação. 9. SUA EMPRESA está realmente, formalmente, pronta para mudanças e novos desafios mercadológicos? Se a resposta for NÃO, mexa-se, pois sua empresa não tem esta alternativa. 10. SUA EMPRESA possui um "plano de negócios" claro, conciso e atual? Seu “plano de negócios” precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro “oráculo” para que seus líderes, diretores e gerentes busquem por orientação nos períodos de incerteza ou ambigüidade. A manutenção ativa do “Plano de Negócios” proporciona à sua empresa um único benefício: VANTAGEM COMPETITIVA! O que mais sua empresa precisa para obter sucesso? 6
- 9. 1. Criando Valorpara o Futuro da Empresa 7
- 10. 1. Criando valorpara o futuro da empresa 1.1. Visão Visão Além do Alcance A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida falha por falta de planejamento. A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “visão de futuro” clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta é a fase do vai ou racha, e que para a grande maioria... Racha! Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus logotipos - 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado e ainda enfrentam o desafio constante de se reinventarem em busca de expandirem sua participação de mercado com rentabilidade. Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro, é muito provável que ele não vá para lugar nenhum. Não tem perigo de dar certo! Quem quer saber sobre a visão da empresa? Seus diretores e gerência média, seus empregados e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa não quer perder, potenciais investidores, seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o dinheiro para sua empresa crescer. A visão deve estar relacionada com “o que” sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco ou dez anos. Funciona como uma “bússola” que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico, merece destaque e atenção dos recursos humanos mais talentosos da empresa, que devem dedicar tempo e cuidados especiais para amadurecê-la e torná-la significativa. Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se de que sua visão não “aterrisse” sua empresa numa zona de altíssima concorrência sem saber exatamente com que “armas” sua empresa se defenderá no caso de a rentabilidade da indústria simplesmente desaparecer. 8
- 11. 1. Criando valorpara o futuro da empresa Normalmente, não é uma regra, “a visão, deve colocar a empresa fora da zona de concorrência, num oceano calmo, azul e principalmente sem tubarões ferozes” (W. Chan Kim, Renée Mauborgne - Blue Ocean Strategy). Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. No entanto, isso não significa que a visão nunca deva ser mudada ou refinada. As condições de negócio ultimamente estão exigindo das empresas constantes adaptações. Numa situação em que uma mudança de ambiente exige uma mudança fundamental, renove sua visão! Para que a declaração de visão seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princípios: 1. Em poucas palavras deve capturar a essência, a idéia central da visão; 2. Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcançar a meta visualizada; 3. Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. Eles devem propagar o “orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados; 4. A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas competências atuais; 5. A visão deve ser real e compreensiva. A seguir, algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento da visão: [visão do que a empresa quer ser no futuro], [características da empresa], [como quer ser reconhecida], [por quem quer ser reconhecida], [como se diferencia da concorrência], [competências que quer ressaltar]. 9
- 12. 1. Criando valorpara o futuro da empresa Alguns exemplos: 1. “Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios.” - Vale do Rio Doce 2. “Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.” – Petrobrás 3. “Ser a melhor empresa de varejo do Brasil”. - Lojas Americanas 4. “Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.” – Gerdau 5. “Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos.” – Itaú Não se esqueça do BLOG Nele você pode pedir ajuda, tirar dúvidas e mandar seus comentários. www.brandme.com.br/visao 10
- 13. 1. Criando valorpara o futuro da empresa 1.2. Missão Missão – sem ela você não alcança seus objetivos Muitas vezes a visão e a missão são confundidas, gerando conseqüentemente confusão em cascata que inevitavelmente atinge toda a organização interna e externamente, uma vez que visão e missão sempre acabam num quadro na recepção e no restaurante da empresa. Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a organização entrega a seu mercado no contexto do negócio em que está inserida. Na missão encontram-se objetivos gerais, princípios, detalhes da operação e como a empresa está organizada. Grosso modo, a visão aponta para um ideal e a missão explica como chegar lá. Um bom começo para quem ainda não tem clara a missão da empresa é articular, mesmo que superficialmente, nesta fase: 1. Quais os produtos e serviços que sua empresa pode promover com qualidade? 2. Quais os clientes que sua empresa quer servir? 3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos estão suprindo? 4. Qual sua capacidade de abrangência, ou cobertura geográfica? 5. Qual seu diferencial? 6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar? 7. O quão rápido todas as respostas às questões listadas acima se modificam? Um ótimo exercício é enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e analisar as respostas em grupo. O objetivo, além de testar se há consenso entre os líderes, será primordialmente refinar a definição do que, afinal, é o negócio da empresa! Exemplo da EMBRAER *4 11
- 14. 1. Criando valorpara o futuro da empresa Visão: *-1 [ A Embraer continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos Mercados Aeronáutico e de Defesa ] , *2 [líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida pelos níveis de excelência em sua ação empresarial.] Negócio: O negócio da Embraer é *3 [ satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronáutico e de Defesa com soluções competitivas e inovadoras de elevado padrão tecnológico,] atendendo à plena satisfação de suas necessidades, maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus empregados e das comunidades em que atua. *1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangência geográfica; *2 Inclui o que almeja alcançar nos próximos anos *3 Explica como quer servir seus clientes; *4 O conjunto é simples, conciso e informativo para qualquer tipo de público, sejam eles colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas. Gerentes e funcionários estão constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que esclareçam para onde a empresa está indo. A grande maioria deles não acha! A direção das empresas que não replicam com clareza sua visão e missão deveria se sentir responsável pelo fracasso de seus gerentes. Responsável a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos subordinados por negligenciar o mais básico dos fundamentos. Existem várias razões internas e externas para uma empresa explicitar sua missão: 1. Inspirar gerentes e funcionários; 2. Orientar alocação de recursos; 3. Promover direcionamento; 4. Balancear conflitos construtivamente; 5. Reforçar os valores da empresa; 6. Foco. 12
- 15. 1. Criando valorpara o futuro da empresa Outros exemplos “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.” – Petrobrás “Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover desenvolvimento sustentável com ética e transparência.” - Vale do Rio Doce “Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and useful.” Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafés mais finos do mundo, sem jamais comprometer os seus princípios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento. Os seis princípios a seguir nos ajudam a medir a adequação de nossas decisões: “To solve unsolved problems innovatively.” - 3M “To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.” - Wal Mart “To make people happy.” - Walt Disney 13
- 16. 1. Criando valorpara o futuro da empresa 1.3. Valores A personalidade da marca é o reflexo dos valores da empresa Os “valores” são formados por um conjunto de “crenças” que se misturam com “princípios” e que juntos determinam o comportamento das empresas, independentemente de seu tamanho, origem ou segmento de mercado. Os “valores dos indivíduos” também se confundem com os “valores funcionais” das empresas potencializando o caos que acaba infectando a essência da marca com o “vírus” da despersonificação. O sintoma inconfundível é a insatisfação do cliente quando tenta relacionar- se com a empresa, que está mergulhada num comportamento ambíguo, caminhando rapidamente para o bizarro. Assim como os filhos herdam valores de seus pais, na empresa os valores sofrem forte influência de seu líder fundador além de outros fatores como o cultural. A relação entre funcionários de uma empresa situada nos Estados Unidos é fundamentalmente diferente do relacionamento da mesma empresa situada no Japão ou Coréia, independentemente da nacionalidade de seu líder fundador ou atual presidente. Bem difundidos, os valores promovem a uniformidade na atitude dos funcionários da empresa, influenciam seu comportamento mercadológico com clientes, parceiros, fornecedores e comunidade, regulam conflitos, atraem talentos, garantem previsibilidade, que é traduzida na satisfação dos clientes, e finalmente exercem papel fundamental na manutenção da “essência da marca” durante seu processo contínuo e delicado de construção. 14
- 17. 1. Criando valorpara o futuro da empresa Dia a dia, a empresa enfrenta todos os tipos de desafios. Sejam eles internos de maior controle ou externos de nenhum controle. Ambos demandam criatividade e flexibilidade na elaboração de alternativas sem perder a assertividade na tomada de decisões nem o senso ético e social, o qual muitas vezes é negligenciado em situações de grave crise. Uma vez definidos e publicados, os valores devem principalmente ser vivenciados recompensando publicamente aqueles colaboradores que dão o exemplo prático e, portanto, servem de modelo para toda a organização. Os valores impactam profundamente a empresa nas suas várias dimensões, promovendo uma ordem social no sistema da empresa e que orienta: 1. Líderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionários; 2. Dirigentes que auxiliam na priorização e direcionam a tomada de decisões; 3. RH que facilita contratações; 4. Atendimento ao cliente que vocaliza, para os clientes, tudo de bom que acontece dentro da empresa; 5. Investidores que buscam investir seu dinheiro em empresas com boa prática gerencial. A Intel Corporation, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, tem seus valores impressos no crachá, que deve obrigatoriamente ser usado por todo funcionário para circular pela empresa. Além disso, os valores estão expostos nas salas de reuniões. Durante as reuniões, com debates muitas vezes acalorados, freqüentemente utilizam-se os valores para balizar os debates e mantê-los produtivos e construtivos CONSTITUINDO OS VALORES DA EMPRESA Os valores dividem-se em “valores funcionais”, que representam suas competências, e aqueles que representam a personalidade da empresa, que foram moldados durante sua existência e experiência, marcados pelo sucesso no relacionamento com seus clientes, parceiros e fornecedores. 15
- 18. 1. Criando valorpara o futuro da empresa Os valores devem servir para qualquer audiência ou público alvo que se relaciona com a empresa. Quando o ecossistema formado por seus clientes, parceiros e fornecedores está bem mapeado e as crenças que a empresa possui são claras, é o momento ideal de articular os valores num formato claro, compreensivo e principalmente verdadeiro. Normalmente, a empresa não usufrui o benefício do tempo, ou seja, semanas e meses para pensar e articular seus valores. Ela necessita de uma ação pragmática e concomitantemente consensual para realizar esta tarefa. Uma das formas de encurtar este caminho para obter a primeira versão dos valores que ainda deve amadurecer ao longo dos anos é “listar as palavras” que melhor telegrafam suas crenças e princípios. Convocar um grupo multidisciplinar de colaboradores e líderes para debatê-las, ratificá-las e priorizá-las. Exemplos: ambição, competência, individualidade, igualdade, integridade, serviço, responsabilidade, respeito, dedicação, diversidade, melhoramento, lealdade, credibilidade, honestidade, trabalho em equipe, qualidade, eficiência, excelência, dignidade, colaboração, empatia, realizações, coragem, sabedoria, independência, segurança, desafio, influência, amizade, compaixão, generosidade, persistência, otimismo, flexibilidade, etc. Volkswagen 1. Proximidade ao cliente 2. Alta performance 3. Adicionar valor 4. Renovação 5. Respeito 6. Responsabilidade 7. Sustentabilidade Nestlé 1. Pessoas em 1º lugar 2. Estreito Relacionamento de Nossas Marcas com o Consumidor 3. Liderança de Mercado e de Atitude 4. Qualidade Superior 5. Performance 6. Comprometimento 7. Respeito 8. Ética 9. Transparência. Não se esqueça do BLOG Nele você pode pedir ajuda, tirar dúvidas e mandar seus comentários. www.brandme.com.br 16
- 19. 1. Criando valorpara o futuro da empresa 1.4. Fatores Críticos de Sucesso Toda indústria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e fornecedores, cuja relação transacional determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular. O princípio da elaboração do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas “leis de mercado” que regem este ecossistema. Para participar ativamente, cada “player” deve entender quais os fatores críticos que determinam as condições mínimas obrigatórias para operar. Por exemplo: entrega em 24hs, comércio eletrônico, pessoal técnico certificado, linha de crédito flexível, prazo para pagamento, garantia, linha de produtos rentável, etc. Entender os fatores críticos de sucesso é essencial na arquitetura de um plano mercadológico eficaz. Sempre pergunte para seu “marketeiro” PARA QUE está executando esta ou aquela ação. A resposta deve estar ligada obrigatoriamente a uma estratégia e esta, a um objetivo do negócio publicado no planejamento estratégico da empresa. Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experiência tem mostrado que a grande maioria das empresas não possui “objetivos, estratégias e nem ações táticas” bem definidas. “Empresas que não tem um plano não vendem nada. Elas são compradas por seus clientes!”. Uma maneira prática de entender o valor do marketing poderia ser através de um conjunto de ações, um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda do ecossistema em que sua empresa atua. Não tente: 1. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é consequência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido; 17
- 20. 1. Criando valorpara o futuro da empresa 2. Mudar a dinâmica do ecossistema - aproveite as oportunidades oferecidas por ele. Existe um termo em inglês que classifica muito bem estas oportunidades “low hanging fruits”. Existem 3 tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e como conseqüência acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística. 1. Empresas que focam na marca, esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. Só se justifica para empresas que tem monopólio. Não precisam se preocupar em vender; 2. Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing e do canal. Estas são as mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica; 3. Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato cheio pra concorrência que já pega um canal prontinho. Estratégias que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem balanceadas, formam uma combinação extraordinária. A tabela abaixo auxilia na compreensão e priorização dos fatores críticos de sucesso sobre dois pontos de vista do cliente. Sempre do cliente! Primeiro, os fatores que impactam na satisfação do cliente e na sequência como estes fatores impactam no crescimento da empresa. 18
- 21. 1. Criando valorpara o futuro da empresa 1.5. Posicionamento Posicionamento refere-se à metodologia utilizada para criar percepção de um produto, marca ou identidade de uma empresa – Jack Trout e Al Ries. De acordo com Trout e Ries: “Posicionamento não é o que faz o produto, mas o que você faz com a cabeça do público-alvo”. “Posicionamento é a idéia central do negócio. É o fundamento que determina se a empresa vai ou não ganhar dinheiro” - Ram Charam 1. Identificar produtos concorrentes; 2. Identificar atributos ou dimensões que definem o “espaço” que o produto irá ocupar; 3. Coletar informações sobre a percepção dos clientes relativas aos atributos do produto; 4. Determinar que espaço o produto ocupa na cabeça dos clientes. Percepção é Realidade. POSICIONE-SE ! Estratégias bem-sucedidas têm suas raízes nas vantagens competitivas da empresa. A habilidade de identificar oportunidades de posicionamento é um grande teste da competência do “marketeiro” de plantão. Na prática, o posicionamento nunca deveria ser articulado sem um planejamento estratégico (PE) formal. O PE é a única ferramenta que permite identificar as competências essenciais da empresa e transformá-las em objetivos compreensivos que finalmente determinarão o foco das ações de marketing e vendas. Se executadas com criatividade e disciplina ao longo do tempo, as ações determinarão o posicionamento almejado, transformarão o equity da marca em valor e, conseqüentemente, em vendas. O PE também revitaliza a Visão, Missão e Valores que representam a identidade e a personalidade da empresa perante o mercado. Julgar que o posicionamento que garantiu o sucesso do passado assegurará o sucesso no futuro é uma miopia que já “deletou” várias empresas do mercado. 19
- 22. 1. Criando valorpara o futuro da empresa Podemos sintetizar dois aprendizados deste tema. Primeiro, fuja dos milagreiros... Eles são fáceis de identificar na multidão. Normalmente prometem o milagre da multiplicação das vendas, mas nunca têm um plano formal! Segundo, nunca negligencie o poder de um planejamento estratégico... O PE funciona como um oráculo, pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada à sua empresa. O PE desconsidera ambições pessoais. É matemático, ou seja, é uma equação que determinará a melhor possibilidade de sucesso para sua empresa. Se sua empresa ainda tem gerentes de marketing sem um plano de marketing, aqui vai uma dica para iniciar o processo. Todos que já leram qualquer coisa sobre marketing ouviram falar da história dos 4Ps ou 7Ps criados por Jerome McCarthy e popularizado por Philip Kotler. Todos estes Ps calibrados representam o mix de marketing que determinará o posicionamento da empresa. P1 (Produto): Certifique-se de que seu portfólio de produto está saudável, observe a curva natural de maturidade do produto e mercado. P2 (Preço): Não existe premium num produto comoditizado, ninguém vai pagar mais pelo mesmo. Busque vantagem competitiva em outro P, que não preço. P3 (Praça ou Distribuição): Assegure-se de que seus canais de distribuição estão treinados, previsíveis, ágeis, abrangentes e principalmente convenientes. P4 (Promoção): Evite dispersão e garanta afinidade na comunicação de seus programas de marketing. P5 (Pessoas): Capacite as pessoas. O patrimônio das empresas está relacionado com o skill dos profissionais que fazem a diferença na hora de competir pra valer. 20
- 23. 1. Criando valorpara o futuro da empresa P6 (Processo): Formalize os processos impondo métricas. Busque a causa e não o efeito dos problemas. Metodologias como 6Sigma vêm ganhando merecidamente mais e mais espaço. P7 (Evidências): Liste seus fatores críticos de sucesso, assim como os indicadores que levam a eles. Certifique-se de que os indicadores estão evoluindo na direção correta. Não existem visão nem paixão empresarial que sobrevivam sem disciplina. Mazelas de uma empresa SEM posicionamento: 1. Sobrecarrega o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é conseqüência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido pelo cliente; 2. Não aproveita as oportunidades oferecidas pelo ecossistema formado de clientes, parceiros e fornecedores. Existe uma expressão em inglês que classifica muito bem estas oportunidades - low hanging fruits. Refere-se “às frutas” que estão ao alcance das mãos, ou seja, sua empresa não tem que subir no último galho da árvore para colher o mesmo fruto. Existem três tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e, como conseqüência, acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística de empresas que fecharam em seus primeiros anos de vida. São elas: 1. Empresas que investem toda a sua energia na marca e se esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. Este comportamento é muito comum em empresas que detêm monopólio pois não precisam se preocupar em vender, e nem com a concorrência; 2. Empresas que focam apenas no ato da venda ou na transação comercial e se esquecem da marca, do marketing, da evolução do produto e do canal. São as mais fáceis de combater por 21
- 24. 1. Criando valorpara o futuro da empresa não terem cultura mercadológica. Estas empresas normalmente são lideradas pelo diretor comercial que pensa prioritariamente no seu bolso; 3. Por fim, as que se voltam para o canal e se esquecem do produto, da marca e do marketing. Estas são um “prato cheio” para a concorrência que “abocanha” um canal de distribuição e vendas prontinho. Objetivos, Estratégias e Ações que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem articulados com investimento balanceado, formam uma combinação extraordinária. 22
- 25. 1. Criando valorpara o futuro da empresa 1.6. Liderança e Capacitação Compreender de forma realista como a organização está “equipada” relativamente a seu “capital humano” para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratégico é uma tarefa delicada e emergencial. Delicada, por que vai mexer com pessoas que não necessariamente apresentam o perfil exigido para exercerem com sucesso as novas funções, e emergencial, porque a empresa terá que realizar obrigatoriamente as mudanças de perfil essenciais para garantir uma execução rápida e eficiente. Este é o típico caso em que a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar um band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prática tem mostrado que o curativo eventualmente cai e a “ferida” continua sangrando. “Our vision is to create the world's most competitive enterprise.” – Jack Welch Na realidade, a meta a ser perseguida é construir uma organização forte, talentosa e que tenha a “faca entre os dentes”, mas não atire para qualquer lado. É assertiva e confidente quando toma uma determinada decisão. Resiste aos obstáculos removendo-os com cautela, porém, com intolerância sabendo que o “tempo é inimigo da perfeição”. Uma organização deve ser encorajadora, aberta a idéias e promover o risco desde que bem informado, ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros estão em constante estado de aprendizagem para conquistarem novas competências, evitando assim que cometam os mesmos erros do passado. Tudo isso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso contrário, não vale a pena. 23
- 26. 1. Criando valorpara o futuro da empresa 1) Cuidado com o julgamento – renove, mas retenha talentos. O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigências das novas funções é uma tarefa inevitável e inadiável. Infelizmente, nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente aqueles mais resistentes a mudanças e que, dependendo do grau de “calcificação”, acabam atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo. Este tipo de colaborador a empresa pode deixá-lo e até motivá-lo a desligar-se da empresa, evitando o desgaste do grupo. Não se deve esquecer, no entanto, o agradecimento carinhoso pelos anos de contribuição. Humildade e reconhecimento cabem em qualquer situação. O perigo desta fase de reorganização é perder os talentos, as lideranças formais e informais que farão a diferença no processo de consolidação das novas estratégias e novos processos. Perder talentos normalmente significa perdê-los para a concorrência. Exemplos de alguns programas que ajudam na retenção de talentos. Identificação de key players Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferença no exercício das suas funções, destacam-se relativamente a seus pares. Os key players têm potencial para assumir outras responsabilidades em outras áreas chave da empresa. Uma característica deste tipo de programa é informar ao key player que ele está sobre a “lupa” da gerência sênior que confia em seu trabalho. Para estes colaboradores talentosos deve-se oferecer a oportunidade de se exporem para a gerência sênior, que deve dar todo o apoio (coaching) necessário para desenvolvê-los em áreas específicas a fim de que assumam mais responsabilidades rapidamente. Plano de sucessão Este tipo de programa deve ter por objetivo estimular. Se não der certo o estímulo, que se obrigue cada gerência a ter um sucessor. Na prática, cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos à sucessão e ainda auxiliá-los a desenvolver as competências que serão pré- 24
- 27. 1. Criando valorpara o futuro da empresa requisitos para assumirem sua posição num determinado período de tempo previamente estabelecido. Programa de remuneração variável atrelado aos objetivos da empresa Deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as áreas. Seus colaboradores devem receber sua remuneração relacionada ao seu desempenho contra suas metas. Isso serve de combustível para os colaboradores que têm aspirações e ambições de crescer profissionalmente, e na empresa, além de ser utilizado como “seleção natural” (referência à lei de Darwin sobre evolução das espécies), agindo contra os acomodados e “calcificados” que naturalmente entram em extinção dentro da empresa. Programa de premiação pró-meritocracia. Vai além do ato de mandar um “chequinho” para determinado colaborador. O prêmio deve ter credibilidade, bem como critérios bem definidos e promover a exposição do ganhador. O colaborador tem que desejar ganhar este prêmio que não necessariamente deve estar relacionado a dinheiro, mas sim a reconhecimento pelo resultado obtido. Uma boa tática é atrelar o “tema” do prêmio aos “valores das empresas”, reforçando-os. O prêmio servirá assim como uma espécie de “amplificador”, auxiliando outros colaboradores a compreendê-los definitivamente e incorporar o tipo de atitude que é a esperada pela empresa. Programa de avaliação para correção de desempenho periódico Tirar uma fotografia 360º de cada área e identificar realisticamente as forças ou as competências que devem ser mantidas a qualquer custo é o objetivo deste tipo de programa. Pode ser visto como um programa de manutenção preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema de performance ou conduta se torne uma doença crônica transmissível. No momento da avaliação atente-se simples e objetivamente aos fatos. Deixe o “romantismo” de lado. Na seleção das forças, busque fatos e evidências que elucidem as percepções que poderiam confundir sua leitura. 25
- 28. 1. Criando valorpara o futuro da empresa É importante uma leitura interna da própria área, mas não deixe de buscar feedbacks das áreas clientes (internas ou externas). Desse modo, você poderá cruzar informações e extrair as principais fontes ou “raízes” das verdadeiras competências de cada área. 2) Monte um time de líderes - “Brain Power” “Um líder inspira, energiza, encoraja através de uma visão clara. Os colaboradores da empresa o seguem com paixão com o espírito de competição em busca de resultado” - Jack Welch Uma das práticas eficientes para tomar decisões assertivas e rápidas é, periodicamente, reunir um conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum, a atitude correta. Este conjunto de líderes, normalmente, constitui um Brain Power superior ao de cada um individualmente. Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que trabalha junto, numa única sala, por um período na semana ou até por um dia inteiro na semana. Esta prática estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos. O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira. Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo: Analítico - Ter a capacidade de centralizar informações de mercado, compilá-las e apresentá- las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com precisão os concorrentes a ponto de antecipar seus movimentos, com promoções criativas que aniquilariam qualquer vantagem competitiva do concorrente. Experimentado - Ter mais de “x” anos de experiência na função. Conhecer fluentemente as diferentes disciplinas relativas à função, assim como sua aplicabilidade em diferentes situações e cenários. 26
- 29. 1. Criando valorpara o futuro da empresa Liderança estratégica - Ter capacidade de propor, defender por meio de argumentos e consolidar idéias. Trabalhar bem em ambientes ambíguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscando consenso. Trabalhar em grupo - Colocar o interesse do grupo acima da “agenda pessoal”. Disciplinado - Ser um executor confiável e previsível. Pragmático - Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemas e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto. 3) Não perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faça muito follow- up Relembrando: o posicionamento é a idéia central do negócio e é a confluência entre o “negócio da empresa” e “a necessidade do cliente”, ou seja, o endereço onde está a grana! “Gerencie menos, gerenciando melhor” A busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão quesitos já conhecidos como: estabelecer metas claras, métricas factíveis, remunerar os colaboradores pela perfomance, etc. Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da área do posicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. Estes poucos normalmente estão ligados à presidência e, além de seus talentos profissionais, são da confiança do “chefão”. Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o “grande ego”. Biblicamente falando, um bom remédio para o ego é a humildade, portanto retire o líder de seu “pedestal” para que possa exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poderá retomar de forma mais estável a função de liderança. 27
- 30. 1. Criando valorpara o futuro da empresa Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estar alinhada a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distração deve ser eliminada imediatamente. Follow-up é uma ferramenta extremamente útil para não deixar o barco à deriva. Prover, motivar e exigir follow-up garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estejam sendo perseguidas sem distrações nem devaneios. 4) Acompanhe as mudanças externas – coloque a empresa na ofensiva Não tenha dúvidas: as mudanças vão ocorrer! Uma das “chagas” da empresa é o imediatismo, a atitude transacional que só observa o que acontece no dia-a-dia sem olhar para como a indústria está se comportando ou sem notar padrões que podem se transformar em oportunidades, ou em um labirinto com paredes intransponíveis, dado que muitas das variáveis de mercado são incontroláveis. Em muitas empresas existe a função do “chefe” do planejamento estratégico, que normalmente está ligado diretamente ao presidente e à diretoria sênior da empresa e tem como obrigação monitorar e decifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decisões que coloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva, dependendo do caso. Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais é o Balance Score Card ou BSC (por Kaplan e Norton), que, por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas, consegue antecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num precipício e “quebre a perna”, ou pior, “a cabeça”! 5) Inove “O benefício de ser o número um é que você pode controlar seu destino”; no entanto, apesar da vontade de ser o número 1, “Cada um só pode dar o que tem”. Esta é uma afirmação que está 28
- 31. 1. Criando valorpara o futuro da empresa diretamente associada e limitada pela “massa crítica da empresa”, ou seja, sua capacidade de pensar, agir, refletir condicionada pelos referenciais que foram criados ao longo dos anos. Esta “massa crítica” é o conjunto de competências de seus colaboradores que, quando juntos por muito tempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a “massa crítica” existente que normalmente baliza as idéias novas, colocando as para baixo e criando uma “zona de conforto” maléfica à inovação. Invista no “capital intelectual da empresa”, contrate novos talentos, não deixe a empresa por muito tempo com os mesmos líderes, os mesmos vícios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no “arroz com feijão” de cada dia, a empresa não terá condições de reagir a situações de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia. 6) Simplifique sem fugir da realidade KISS – “keep it simple and stupid”. Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de sintetizar sem perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rápido sem sofrer distorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo seja simples. A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decisões muitas vezes não populares. Nada justifica, no entanto, um pensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a ponto de causar interpretações dissonantes e orientações imprecisas. Acabe com a “burrocracia” normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu status quo. A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido território. Invada este território rapidamente! Não confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com “processos formais” que aceleram sua performance. Promova, exija e encoraja processos! A tabela abaixo pode auxiliá-lo a identificar áreas específicas com suas características respectivas e também como mantê-las ou corrigi-las. O importante sempre é, além de coletar 29
- 32. 1. C Criando v valor par o futur da emp ra ro presa os dado apontar as correções e as mé os, r étricas que determin e narão se est ou não havendo tá h progres sso. 30
- 33. 1. Criando valorpara o futuro da empresa 1.7. Objetivos e Estratégias Objetivos, estratégias e plano de ação conectados - Fator crítico para o sucesso da empresa “Keep it simple and stupid.” Toda indústria, independentemente de tamanho ou segmento, funciona como se fosse um “ecossistema” formado por clientes, parceiros e fornecedores cuja relação transacional, de compra e venda, determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular no qual a empresa está inserida. Quem escolhe o fator crítico que determinará o sucesso ou fracasso da empresa é o cliente, não posturas calcificadas de gestores egocêntricos. “Connecting employees with customers makes for highly productive workforce.” - Michael Dell Para aumentar suas chances de sucesso nesta relação de troca, a empresa deve compreender profundamente quais os fatores mandatórios aos quais estará subordinada no seu dia-a-dia. É obrigação do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores – repetindo - que serão críticos para o sucesso da empresa. Vale relembrar que estes fatores foram impostos, de forma impiedosa e inegociável, por seus clientes, sejam eles empresas ou pessoas. O princípio mais básico a ser obrigatoriamente seguido na elaboração do "plano de negócios" é o da lei da oferta e demanda correspondente ao segmento em que a empresa escolheu atuar. 31
- 34. 1. Criando valorpara o futuro da empresa Exemplos: 1. Presença regional 2. Entrega em 24horas 3. Comércio eletrônico 4. Pessoal técnico certificado 5. Linha de crédito e prazo de pagamento flexíveis 6. Portfólio de produtos compreensível 7. Preço mais do que justo, competitivo! Uma medida econômica, visto que a empresa vive de resultados e não de entusiasmo, é sempre perguntar para seu “marketeiro” de plantão “PARA QUE” está investindo dinheiro nesta ou naquela ação de marketing. Certifique-se de que a resposta seja SIM para as três questões abaixo: 1. A ação de marketing está ligada a uma estratégia? 2. A estratégia está ligada a um objetivo? 3. Ambos, objetivo e estratégia, contribuem para missão e visão da empresa? “Marketing é matemática, não esoterismo, portanto não existe investimento em marketing.” Contabilmente, marketing é uma despesa, então se certifique de que há uma receita como contrapartida independente dos “fantásticos, bem articulados e entusiasmados” argumentos que normalmente seu “marketeiro” ou agência apresentarão para justificar a grana”. Apesar de esta frase constatar o óbvio, a experiência tem mostrado que a grande maioria das empresas não possui “objetivos nem estratégias”, suas ações de marketing formam um conjunto disforme que, como o próprio nome a caracteriza - disforme, não serão compreendidas pelo cliente. 32
- 35. 1. C Criando v valor par o futur da emp ra ro presa Como d sabiam diz mente um am migo: “Em mpresas que não têm u plano, não vende nada. Elas são e um em E compra adas por se clientes que as sa eus s angram até sua morte é e”. Exija d seu “m de marketeir ro”... Uma m maneira prá tender o va agrega no marketing se dá por um conjunto de ática de ent alor ado m ações q seguem um plano coerente e consisten que inf que m o nte fluencia as relações d oferta e de demanda dentro do “ecossis stema” em que sua em m mpresa atu ua. Se seu “marketeir não tem tal plano você não tem um “m ro” m o, o marketeiro portanto contrate um o”, tamente! S imediat Sem ele, nã tem per ão rigo de sua empresa d certo! a dar TRÊS PASSOS PARA UM PLANO DE MAR M O RKETING EFICAZ G Z 33
- 36. 1. Criando valorpara o futuro da empresa PRIMEIRO PASSO – “OS OBJETIVOS, que determinam o foco” Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores, gerentes e funcionários. Também devem ser reforçados regularmente por meio do salário dos colaboradores que devem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante neste texto). Os objetivos, assim como suas métricas, devem ser curtos e claros e, além disso, refletir no mínimo em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da organização. Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% (financeiro) Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) Objetivo 3 : alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais ... Objetivo 4: atrair e reter talentos SEGUNDO PASSO – “AS ESTRATÉGIAS, que determinam o que fazer”. Para cada objetivo existem estratégias “organicamente” relacionadas, que devem também ser curtas e bem definidas. As estratégias ainda não significam o “como fazer”, e sim “o que fazer”. 34
- 37. 1. Criando valorpara o futuro da empresa Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% Estratégia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o número de clientes novos. Estratégia 1.2: aumentar, no ano, o ticket médio em 10% na base de clientes ativos. Estratégia 1.3: conquistar pelo menos dois novos mercados. Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) Estratégia 2.1: manter índice de satisfação dos clientes acima de 90%. Estratégia 2.2: lançar nova campanha de comunicação com alcance de no mínimo 80% do público-alvo. Objetivo 3: alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais Estratégia 3.1: processo de logística deve atender em 90% o “nível de serviço”. Estratégia 3.2: aumentar o portfólio de produtos e serviços. Lançar dois novos produtos no ano. Estratégia 3. 3: certificar 20 lÍderes em 6Sigma. TERCEIRO PASSO – “As AÇÕES”, que determinam o como fazer. Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e estas, sim, explicam “como fazer”. Na escolha das ações devem se levar em consideração duas variáveis. Primeiro, afinidade, e em seguida, dispersão. Estas variáveis ajudam a maximizar o “retorno sobre investimento” de um plano de ações. Quanto maior a afinidade com o público e menor a dispersão, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva. 35
- 38. 1. Criando valorpara o futuro da empresa Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% Estratégia 1.1: crescer em 30% o número de clientes novos por trimestre Ação 1.1.1 : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para experimentação de novos clientes. Ação 1.1.2: email marketing promovendo descontos especiais para primeira compra. Ação 1.1.3: promover eventos regionais. Ação 1.1.4: participar de feiras. Estratégia 1.2: aumentar o ticket médio em 10% na base de clientes ativa no ano. Ação 1.2.1: promover bundles entre produtos da mesma família. Ação 1.2.2: aumento de crédito dos clientes ativos. Ação 1.2.3: lançar programas de afinidade. CONCEITO SMART (Peter Druker, The Practical Managment, 1954) Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresa deve “entregar” na forma de resultado concreto, portanto, é usado para medir sua performance. Neste processo, o gerente tem a função de “cascatear” os objetivos pela organização e esclarecer qualquer dúvida sobre estratégias, metas e prazos. Além disso, o gerente deve eliminar barreiras para facilitar a execução, assegurando que cada colaborador tome suas próprias decisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados. 36
- 39. 1. Criando valorpara o futuro da empresa Conceito SMART: sugere que as estratégias sejam: 1. eSpecíficas 2. Mensuráveis 3. Factíveis (Achiveable) 4. Realísticas 5. Tempo definido para execução 37
- 40. 2. Criando Valorpara o Acionista 38
- 41. 2. Criando valorpara o acionista 2.1 Investindo de Forma Inteligente Num ambiente mercadológico altamente competitivo com pressões constantes por redução de despesas e custos é fundamental a sinergia entre as gestões financeiras, de produção, marketing e vendas. Daí o termo “governança” tão em moda ultimamente. O “fluxo de caixa”, que representa o pulmão da empresa, deve estar no centro do radar comandando as decisões sobre investimentos de curto prazo. Na prática, cada real investido, deve produzir mais que um real em vendas como contrapartida. A diferença entre os ativos e passivos circulantes determina a necessidade de capital de giro, portanto os investimentos inteligentes devem obrigatoriamente estar associados a seu respectivo retorno. A clareza nas métricas que determinam o retorno deve estar associada ao custo do capital “tomado” e melhor ainda se também estiver associada ao EVA combinado entre os acionistas. Uma forma simples de analisar o ROI (Retorno sobre Investimento) dá-se pela divisão entre lucro e investimentos (ver metodologia Dupont para melhores detalhes). Um plano inteligente e principalmente bem fundamentado nas mãos é o caminho para a decisão de “tomar” dinheiro. O próximo passo é buscar a fonte que tenha o menor “custo de capital”. Parece óbvio, mas a decisão não é tão trivial. Pode-se, por exemplo, ir ao banco ou aos acionistas. Ambos vão cobrar determinada taxa de juros sempre associada ao risco que envolve o empréstimo. Afinal de contas, “Uma empresa é uma entidade geradora de caixa que deve ser mais eficiente que o mercado”. Na hora de prestar contas, o “lucro contábil” não vale. O que vale é o “lucro econômico” que remunera o acionista conforme o EVA previamente acordado para a operação. Conclui-se, portanto que as decisões de investimentos inteligentes são aquela s que compram ativos que produzem rentabilidade maior que seus custos. Na prática, ter uma dívida pode ser um ótimo sinal quando seu retorno é claro e compreensível. 39
- 42. 2. Criando valorpara o acionista Fora destes parâmetros, a empresa deve viver uma “vida franciscana”. Custos e despesas não podem ser confundidos nem negligenciados. Impactam diretamente a margem de contribuição, análises de BEP (break even point), geram erros nos volumes das metas de vendas e conseqüentemente, comprometem o resultado. No fim das contas, toda agressividade em marketing, vendas, controladoria, processos etc. - só serve para maximizar a riqueza do acionista, ou seja, o chamado EVA. Daí saem os dividendos e a valorização da empresa e, finalmente, a manutenção, ou não, do emprego do administrador. 40
- 43. 2. Criando valorpara o acionista 2.2 Desempenho Financeiro Orçamento é Matemática não Entusiasmo O orçamento mapeia as fontes de investimentos, receita e despesa necessárias para serem implementadas as estratégias definidas no “plano de negócios”. Portanto, os objetivos, as estratégias e as táticas devem estar sincronizados com o planejamento financeiro, formando juntos um “plano de negócios” crível e que tenha o apoio de todos os níveis da empresa. O efeito contrário é também o mais comum, ou seja, construir um orçamento baseado meramente na planilha do diretor financeiro. Neste caso torna-se um exercício unilateral e inflexível e, como conseqüência, perde-se credibilidade e tende-se a desaparecer ao longo do tempo, pois tem pouco ou nenhum valor agregado. Mas cuidado para que o “poder do entusiasmo” de gestores mal preparados “mate sua empresa de fome”. Não cometa o erro de embasar o orçamento em premissas intangíveis como: 1. Dobrar as vendas, sem saber como financiá-las. 2. Investir muito agressivamente em marketing, sem alocar os fundos compatíveis com o plano. 3. Dobrar a margem, se sua empresa está num mercado altamente competitivo e “comoditizado” e não tem bem definidas outras fontes de faturamento com maior margem. O ideal é seguir obcecadamente os objetivos definidos no “plano de negócios”. Sendo assim, os investimentos serão priorizados nas áreas que realmente farão a diferença, diferença competitiva! Na construção do plano financeiro é necessária mais disciplina do que propriamente conhecimento financeiro. São quatro as ferramentas básicas: 1. Premissas e comentários; 2. Balanço; 3. DRE (Demonstrativo de Resultados); 41
- 44. 2. Criando valorpara o acionista 4. Fluxo de caixa. Negligenciar estas ferramentas pode causar à sua empresa sérios problemas, cuja resolução quase nunca virá a tempo de salvá-la da extinção. Quanto maior a empresa, maior a necessidade de planejamento a longo prazo. No entanto, independentemente do tamanho, projete no mínimo 12 meses. Depois do orçamento pronto, não dá para relaxar. O acompanhamento e a disciplina orçamentária são essenciais na busca pela liquidez, mais importantes que o lucro. O que “quebra” uma empresa é a falta de liquidez. Empresas são inviabilizadas financeiramente mesmo apresentando lucros contábeis. O contrário também é verdadeiro, ou seja, empresas muitas vezes recorrem ou “jogam” com vários bancos para conseguir o capital que precisam a fim de operar o caixa. COMO BUSCAR CAPITAL? Os capitais de terceiros provêm basicamente de duas fontes: os não-espontâneos ou aportes. Os não-espontâneos são tomados normalmente no banco sob condições bem definidas de juros, prazos para amortização, etc. Os bancos exigem que os empréstimos sejam pagos de qualquer maneira e podem levar a empresa à falência. Já o capital de terceiros que entra na empresa como aportes por parte dos acionistas ou mediante a venda de um imóvel, por exemplo, mesmo que possa exigir retorno atrelado ao lucro, não leva a empresa à falência. POR ONDE COMEÇAR? Um bom começo é listar as premissas básicas que regem o negócio e servem também de referência rápida. Alguns chamam de “pulso” da empresa. Estas premissas são os pré- requisitos mínimos necessários para que o negócio seja lucrativo. 42
- 45. 2. Criando valorpara o acionista 1. Comissões sobre vendas: máximo de 10% sobre a margem gerada; 2. Custo de armazenagem: entre 1% e 2% sobre o valor do estoque; 3. Custo do frete: entre 1% e 3%, dependendo da localização e urgência; 4. Dias de giro-de-estoque: média de 20 dias; 5. Custo da mercadoria vendida: inferior a 35% do preço final de venda; 6. Venda a crédito: inferior a 30% do total das vendas. Prazo máximo de 60 dias; 7. Inadimplência: inferior a 1% (*) Elabore uma política cautelosa de concessão de crédito; 8. Capacidade de tomada de empréstimo em bancos: R$ 2.000.000,00; 9. Taxa de juros bancários: inferior a 1,5%; 10. Custo fixo: inferior a 20% sobre a margem gerada; 11. Dólar máximo esperado: US$ 1 = R$1,80; 12. Inflação máxima esperada: 4,5% ao ano O passo seguinte é elaborar as projeções de venda e, principalmente, a rentabilidade. Para esta complexa tarefa, é fundamental projetar cenários, visto que a empresa pode vender à vista, vender a prazo e ao mesmo tempo ter que gerenciar a compra de matéria-prima, custear a produção, manter estoque, pagar o salário dos funcionários e ainda gerar, mesmo que pareça uma tarefa quase impossível, lucro. Criar cenários, não significa que a empresa deva ter dez orçamentos. O ideal mesmo é investir tempo em fazer um único orçamento com premissas sólidas, cuidadosas e matematicamente analisadas sem o “poder de entusiasmo”. O DRE - Demonstrativo de Resultados - funciona mais ou menos como plano de vôo para os acionistas. 43
- 46. 2. Criando valorpara o acionista Esta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas, custos e despesas. Quanto menor a margem da empresa, menor o espaço para erros e negligências. Por outro lado quando a margem da empresa é grande, o perigo também “assombra o lucro”. Aumentam-se as probabilidades de descontroles. Aumentam-se as desculpas para justificar erros grosseiros de gestão ou os erros ficam normalmente “maquiados” pela sobra de dinheiro. A regra a ser cumprida é a mesma, independentemente da margem alta ou baixa. EVITE SURPRESAS! Nos Estados Unidos e Europa, onde o mercado de capitais é mais maduro, as empresas são glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. O vilão é chamado de Wall Street. Quando as empresas de capital aberto erram ou não alcançam suas projeções de vendas e lucro, o chamado forecast, suas ações despencam. Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status da recomendação de “compra” para “venda”, e vice-versa, e têm ainda o poder de derrubar CEOs que acabam caindo em descrédito. No Brasil, o tema relacionado à “governança corporativa” está se tornando cada vez mais importante. Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital, os chamados IPOs. O vilão por aqui, inspirado pela atitude de Wall Street, é a Bovespa. Para as empresas que queiram participar deste jogo, o nome dele é previsibilidade. Previsibilidade = Disciplina, Disciplina e mais Disciplina!!! PREENCHENDO O DRE RECEITA BRUTA Receita bruta são as vendas totais da empresa. Na prática é o dinheiro total que a empresa recebe como resultados dos produtos vendidos sem nenhuma dedução de qualquer natureza. É a multiplicação entre unidades de produto vendidas pelo preço de venda. 44
- 47. 2. Criando valorpara o acionista Este valor pode e deve contemplar provisões, ou “colchões” dos mais diferentes tipos. Exemplo: Provisão para flutuação do dólar, diferenças no frete entre Estados, etc. (-) deduções de imposto, devoluções de produtos, descontos RECEITA LÍQUIDA É o valor as vendas totais (-) as deduções. Exemplo: Receita Bruta de Vendas = 100.000,00 (-) Devoluções de Vendas = 10.000,00 (-) Descontos Comerciais = 1.000,00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00 Receita Líquida = 49.000,00 Continuando... (-) custo dos produtos vendidos Estes custos estão relacionados à produção do bem ou serviço. Os custos podem ser de várias naturezas, fixos ou variáveis, mas sempre ligados ao processo de produção. LUCRO BRUTO É resultado das deduções dos insumos. No caso de um distribuidor ou varejo, as deduções estão relacionadas ao produto acabado. No que concerne a um fabricante, os insumos correspondem à matéria prima. Exemplo: continua.... 45
- 48. 2. Criando valorpara o acionista Receita Bruta de Vendas = 100.000,00 (-) Devoluções de Vendas = 10.000,00 (-) Descontos Comerciais = 1.000,00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00 Receita Líquida = 49.000,00 (-) Custos = 30.000,00 Lucro Bruto = 19.000,00 Um parêntese para entender dois conceitos extremamente importantes. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 1. Margem é a diferença entre o valor da venda e o total dos custos mais despesas. 2. Contribuição representa quanto efetivamente sobra de “dinheiro” da venda para pagar as despesas fixas. 3. Margem de contribuição unitária refere-se a quanto cada produto ou serviço deve contribuir para pagar as despesas fixas totais da empresa. PONTO DE EQUILÍBRIO (ou BEP - Break Even Point) É o ponto em que o total das receitas é igual ao total das despesas. Ou seja, onde o Lucro é igual a zero. 46
- 49. 2. C Criando valor para o acio onista Veja qu os custo fixos são estáveis e compreen ue os o ndem a “ca apacidade d produçã ou de ão produti ividade” da empresa para gerar determin a r nado volum de produ me utos ou ser rviços. Qua ando a produç ou prod ção dutividade atinge seu pico, é ne u ecessário au umentar su capacid ua dade, porta anto o custo fi ixo. Nesta fase o “pon de equi nto ilíbrio” mu de pata uda amar exigin um vo ndo olume de ve endas maior e assim suc cessivamen nte. DRE – retorna ando... DESPE ESAS São os gastos adm ministrativ e financ vos ceiros que não estão r relacionad ao proc dos cesso de fabricação, mas são fundam mentais par operação como alu ra o, uguel, telef fone, luz, salário, etc As s c. despesa também podem se fixas ou variáveis. as m er O contr role das de espesas é fu undamenta para a m al maximizaçã do lucro Normalm ão o. mente estas s despesa são as q surpree as que endem, ou seja, é com na econ mo nomia dom méstica, voc tem tudo no cê o orçame ento, mas n sabe on o dinh não nde heiro foi pa arar, quand se dá co do onta de que está no ne e egativo no fim do mês. (*) aqu entram a despesas de financiamento ba ui as s ancário. N se esqu Não ueça de lanç çá-las nest ta etapa. O juros do financiam Os o mento bancário, lanç çados como despesas, podem fic um pou o , car uco menor, diferentem , mente de aporte de c a capital por sócios. LUCRO ANTES D IMPOS O DO STO DE RE ENDA 47
- 50. 2. Criando valorpara o acionista Não esqueça que, antes de “colocar o dinheiro no bolso” tem que pagar o imposto de renda. Consulte a tabela do IRPF para saber qual a alíquota correta. Enfim... o LUCRO LÍQUIDO. Exemplo: continua.... Receita Bruta de Vendas = 100.000,00 (-) Devoluções de Vendas = 10.000,00 (-) Descontos Comerciais = 1.000,00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00 Receita Líquida = 49.000,00 (-) Custos = 30.000,00 Lucro Bruto = 19.000,00 (-) Despesas = 10.000,00 Lucro antes do IR = 9.000,00 (-) impostos Lucro líquido = ( deve ser positivo! ) Não menos importante, aí vem a última ferramenta. O FLUXO DE CAIXA A ferramenta do Fluxo de Caixa é fundamental para negócios que vendem muito a prazo. E também é essencial para novos negócios que “fantasiam” que vão receber de seus credores tudo em dia, assim que vencerem as faturas. 48
- 51. 2. Criando valorpara o acionista A empresa precisa tomar cuidados especiais nas despesas que parecem pequenas e insignificantes, mas que são verdadeiros “incineradores” de dinheiro, por exemplo: 1. Descontos especiais sem contrapartida em volume de vendas. 2. Créditos concedidos a maus pagadores conhecidos. 3. Extensão de prazo de pagamento para o cliente sem renegociar o prazo de pagamento com os fornecedores. O exercício de fluxo de caixa é a diferença entre as fontes de receita versus custos e despesas. De preferência o resultado deve ser positivo! Utilize qualquer formato que melhor se adapte à realidade da empresa considerando: A. FONTES DE ENTRADA VENDAS À VISTA % das vendas totais feitas à vista. VENDAS A PRAZO % das vendas totais feitas a prazo. Para fazer este cálculo, encontre o prazo médio de vendas a crédito. Se o prazo médio é 30 dias, o valor colocado neste item está relacionado às vendas do mês anterior. Se for de 60 dias, de dois meses atrás e assim por diante. Aqui é exigido somente disciplina, o cálculo continua simples. Apesar da simplicidade, é muito fácil perder o controle e não saber quanto tem para receber. EMPRÉSTIMOS DE CURTO PRAZO Total Banco A Total Banco B EMPRÉSTIMOS DE LONGO PRAZO NOVOS APORTES 49
- 52. 2. Criando valorpara o acionista B. FONTES DE SAÍDA (-) despesas gerais (-) fornecedores (-) salários (-) comissões (-) amortização de empréstimos (-) outro C. SALDO Saldo da semana Saldo acumulado “Muitas vezes nós medimos tudo e não entendemos nada. As três coisas mais importantes a medir em um negócio são: a satisfação dos clientes, a satisfação dos empregados e o fluxo de caixa.” - Jack Welch 50
- 53. 2. Criando valorpara o acionista 2.3 Definindo o Mapa Estratégico O sucesso da sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da organização ao mesmo tempo em que executam os objetivos de curto prazo*1” Observe este enorme desafio por quatro perspectivas*2 PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grande benefício, um verdadeiro simplificador. O balanço, normalmente, é puramente circulante. Na prática as fontes de receita e despesas são de curto prazo o que permite uma gestão financeira 1. Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%. 2. Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes, 30% novos produtos e serviços. 3. Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de contribuição. PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem que sua empresa tem ou terá perante o mercado. Dá-se pela a combinação de três elementos: 1. Seu portfólio de produtos e serviços; 2. Sua eficiência operacional; 3. Relacionamento. Juntos, os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o “valor da sua marca”. “Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este não volta mais, foi para o concorrente!” Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. Só assim você ganhará dinheiro. 51
- 54. 2. C Criando valor para o acio onista 1. 1 Qual a proposta d valor qu sua emp de ue presa quer e entregar? E é comp Ela preensiva e de acordo com o as nece essidades d seu merc de cado/clien nte? 2. 2 Excelên operac ncia cional . Pro ometeu, cu umpriu! Se surpres nem de em sas esculpas. Si implesmen nte execute com prec e cisão. 3. 3 Relacio onamento . A convers com o cl sa liente deve ter valor a e agregado, d deve ser fo ormal, constru utiva, evolu utiva. Não peça “uma forcinha” Deixe o p a ”. papo furado para seus amigos n hora na da cerv veja. Nunca se aproxi a ime de seu cliente usa ando o abo ominável “Como vai d doutor?”. PERSP PECTIVAS DOS PROC CESSOS. M Medicina p preventiva é sempre o melhor re emédio. At na tua causa d problem dos mas. E por ú último, ma não men importante, as PE as nos ERSPECTI IVAS DA O ORGANIZA AÇÃO: 1. 1 Como e está seu “ca apital hum mano”. O pe erfil do tim está à al me ltura do de esafio da su empresa no ua a mercad do? 2. 2 As estratégias e a ações foram bem casc m cateadas e c claramente comunicadas? e 3. 3 Como a anda o clim da organ ma nização? 4. 4 Sua em mpresa tem um programa de ret m tenção e de esenvolvim mento de ta alentos? Nem ho muito menos no futuro, ha oje, averá espaç para am ço ência na gestão. madorismo ou negligê Empres que são matemat sas o ticamente bem planej b cionam-se e reposicionam-se ejadas posic rapidam mente para ganhar m a mercado e c inheiro. - E ganham! As outras, sem conseqüentemente di ! planeja amento, su ucumbem d forma fr de rustrante, n nadando n sua próp praia. na pria 52
- 55. 2. Criando valorpara o acionista “Produtos e serviços vêm e vão, sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute aquilo que poderá ser medido”. Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O Balanced Score Card (BSC) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão . Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial: 1. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançado no longo prazo; 2. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor; 3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e competências; 4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Score Card reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns benefícios: 1. Sintetizar a visão e a estratégia; 2. Comunicar os objetivos e suas interdependências; 3. Planejar, estabelecer metas; 4. Melhorar a organização documentando “melhores práticas”. 53
- 56. 3. Criando valorpara o cliente 3. Criando valor para o cliente 54
- 57. 3. Criando valorpara o cliente 3.1 Construindo Marcas que Vendem A marca é, e continuará sendo, cada vez mais importante para o sucesso das organizações que pretendem competir pelo tão disputado espaço no cérebro do consumidor, seja ele um indivíduo ou uma empresa. A marca, para sobreviver e principalmente crescer “saudável” num mundo digitalizado, enfrenta novos, desconhecidos e, portanto mais complexos desafios. No passado, para o processo de construção e manutenção da marca aplicavam-se fórmulas tradicionais de propaganda que hoje surtem pouco ou nenhum efeito no público-alvo, que está muito mais bem formado, informado e, conseqüentemente, mais maduro. Com o excepcional desempenho da economia mundial dos últimos anos, o novo consumidor tem dinheiro e principalmente crédito fácil. Ele está mais exigente e quer experimentar o que compra e quer também interagir com a marca de alguma forma. Exemplo de interação: Clube de usuários, newsletter com novidades, informações sobre acessórios, novos modelos e lançamentos futuros, programas de fidelidade etc. A má notícia para os gestores mais afoitos e normalmente com pouca capacidade de planejamento e sem disciplina de execução, é que não existe forma ou fórmula mágica de construção de marca que não envolva a variável tempo. Construção de marca é um trabalho de equilíbrio entre coerência estratégica, consistência na execução. Um alerta importante nesta fase de angústia e ansiedade na busca por um milagre instantâneo seria: Não contar com fórmulas miraculosas vindas de “diretores de criação” nem cair na falácia de agências caras. 55
- 58. 3. Criando valorpara o cliente Normalmente, este grupo ainda pertence à escola antiga de comunicação que busca como prioridade premiações e badalações. Pertence a um ecossistema todo particular, no qual sua empresa não está incluída. Sua empresa é apenas e tão somente quem paga a altíssima conta. O ponto central para construção de uma marca eficaz, que vende, está primeiramente na elaboração de objetivos e estratégias compreensíveis e que reflitam a competência central da empresa. Aí sim vem o plano de comunicação que deve considerar um conjunto de variáveis, entre elas o volume de impactos em todo(s) tipo(s) de audiência(s) que orbita(m) no mercado em que sua empresa atua. Este enorme volume de impactos tende a tornar a experiência da marca superficial e na maioria das vezes distrai um determinado público-alvo que acaba por não compreender com clareza a proposta de valor de uma marca por meio de seus produtos e serviços De onde vem a distração então... Além dos tradicionais meios de TV e revistas, estão nascendo e amadurecendo rapidamente outros meios de comunicação agora de “mão dupla”, com tecnologias chamadas convergentes que se caracterizam pela interação com o consumidor de forma instantânea, a qualquer hora e em qualquer lugar. Alguns exemplos: Blogs, E-commerce, email marketing, TV digital com IP, Wireless, smartphones, iphones, centrais de televendas, SMS, entre outras, que certamente virão cada vez mais sofisticadas. Apesar da inevitabilidade de termos que conviver com estes novos meios, um ponto negativo dá-se por sua característica intrusiva, ou seja, são “pop-ups” que abrem no seu site preferido sem sua autorização, SPAMs que chegam à sua caixa postal, SMS que chegam aos telefones celulares, ligações inconvenientes de operadores de telemarketing na hora do jantar, etc. 56
- 59. 3. Criando valorpara o cliente A grande maioria dos “marketeiros” já percebeu este movimento de inovação e vêem substituindo, de forma acelerada, em seus planos de marketing e comunicação as mídias tradicionais, chamadas “off-line”, por programas de geração de demanda com resposta direta. Aqueles do tipo “só sábado!” ou “ligue nos próximos 10 minutos”. Para ganhar eficiência nestes programas, empresas estão implementando ferramentas sofisticadas de CRM (customer relationship management) e BI (business intelligence). A Marca afeta o comportamento das pessoas Num passado recente era mais freqüente o surgimento de marcas que hoje se tornaram verdadeiras lendas. Naquela época, a experimentação do produto, o envolvimento, era construído mais lentamente. Os detalhes eram mais bem degustados pelos usuários que acabavam por incorporar determinados produtos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar, caracterizado por um conjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos grupos de pessoas se vestem, sua linguagem corporal, até tom de voz. As marcas legendárias têm influência sobre estes grupos quase como os mitos têm sobre seus fãs, ou seja, despertam reações, estabelecem pontos de vista, opiniões, transformam-se em souvenires como camisetas, bonés, etc. A representação gráfica - o famoso “LOGO” Existem várias escolas de pensamento que analisam a marca em seus diferentes aspectos. Umas enfatizam a representação gráfica, traços artísticos, símbolos quase tratando a marca como uma jóia. Outras observam aspectos culturais, cognitivos e até antropológicos. 57
- 60. 3. Criando valorpara o cliente Independentemente da tendência mais cognitiva ou mais artística, a busca é por um único resultado, ou seja, pelo reconhecimento da marca. Empresas querem que seus clientes recebam toda a carga de atributos que caracterizam sua essência, dando a ela, a marca, uma narrativa única, original, inovadora e por fim autêntica. Toda marca tem uma narrativa, uma história que a define com maior ou menor intensidade e rigor de detalhes. Quanto mais consistente e coerente for a construção da marca ao logo dos anos, mais fiel será a construção de sua narrativa e, conseqüentemente, a reprodução durante sua perpetuação no decorrer do tempo. A propaganda especificamente deve reforçar esta narrativa, mas não tem o poder de criar a marca por si só. Propaganda é como um alto-falante gigante que reproduz a história para milhões de pessoas. Não tente criar sua marca por meio da propaganda como tática única. Existe uma frase antiga, boa para reflexão. “Tenho certeza que metade do que gasto em propaganda vai para o lixo, só não sei qual metade.” Nenhum “marketeteiro” tem a chave ou a fórmula mágica de como transformar uma marca ordinária em lenda. A compreensão de como o cérebro interpreta certos estímulos a ponto de associá-los ao inconsciente coletivo e transformar uma marca em mito é desconhecida. Não existem fórmulas nem livros que expliquem a criação de fenômenos como Nike, Harley- Davidson, Apple, entre outras relatadas em qualquer publicação de marketing. 58
- 61. 3. Criando valorpara o cliente Em comum estas marcas possuem narrativa e vida própria, que independem do diretor de marketing que as gerencia por certo período de tempo. O gestor de marketing não tem domínio sobre o caminho que estas marcas irão trilhar. Assim como elas são criadas por estímulos que ativam áreas cognitivas desconhecidas, outros estímulos podem neutralizá-las. Normalmente, isso ocorre quando se tenta racionalizar este relacionamento “marca versus consumidor” por meio da propaganda criada a partir do resultado da pesquisa de mercado que tentam explicar o inexplicável. O “case” Coca Cola, por exemplo, numa situação de desespero, tentou alterar seu sabor original para reconquistar o mercado do concorrente. Investiu milhões em pesquisa, mudou a fórmula, o nome do produto e como conseqüência teve que voltar atrás para não arruinar o que restou. Outro “case” Outro fator de neutralização mercadológica é o poderio econômico das empresas líderes de mercado. A Microsoft e a Intel, por exemplo, conseguiram durante anos confinar a Apple num nicho de mercado. Até aí sem problemas. Foram ações puramente mercadológicas tomadas pelos dois gigantes da indústria. O programa Intel Inside é o maior exemplo de todos os tempos de marca ingrediente criada pelo gênio chamado Dennis Carter, então VP de Marketing da Intel. A Microsoft, que se transformou em símbolo do PC mais que o próprio hardware, também foi protagonizada por Bill Gates. Assim que os dois gigantes pararam para dar uma respirada e relaxaram de certa forma na liderança, a Apple retornou com força ainda maior e conquistou reconhecimento em segmentos de mercado criados pelas próprias gigantes da indústria: MP3 é sinônimo de iPod!; Notebook está ficando mais para Apple do que para o processador que o equipa. 59
- 62. 3. Criando valorpara o cliente Vale ressaltar outro gênio inovador, Steve Jobs, sai da Apple cria Pixar, quase compra a Disney, que é obrigada, mercadologicamente falando, a comprar a Pixar por vários bilhões de dólares, Steve retorna a Apple e daí para frente veja o que aconteceu com as ações da empresa. Conclusão: Neste caso, mesmo empresas éticas, sérias e líderes em seus segmentos como Intel e Microsoft, empresas que determinam os padrões tecnológicos que o mundo deverá utilizar, simplesmente não conseguem aniquilar totalmente a força da marca Apple. No Brasil, a penetração de iPods é incrível mesmo sem a Apple ter investido R$1 em propaganda nos últimos anos. Outro “case” - este ainda em andamento Outro exemplo de embate mercadológico que vem se configurando rapidamente está entre a Microsoft e o Google. O Google inicialmente se aproveitou do mesmo efeito anestésico e com muita competência, agilidade e inovação conquistou a internet de forma irreversível. A Microsoft está correndo atrás com todas as suas forças e ferramentas. Tentou até comprar o Yahoo. O que está em jogo neste caso é o “modelo de uso” da internet, ou seja, se o sistema operacional e os aplicativos continuarem no PC, a Microsoft, que detém mais de 90% de participação de mercado, venceria este embate. Se, por outro lado, o “modelo de uso”, juntamente das ferramentas de produtividade, migrar para internet, o Google é que teria a vantagem e provável liderança. Só o tempo dirá quem vencerá a batalha. Não muito tempo! Como tudo que nos cerca no mundo, o sucesso depende da originalidade, que quase sempre está associada à inovação. A velocidade das mudanças na economia mundial exige das empresas uma constante renovação em suas ofertas de produtos. No entanto, vale lembrar que: “Produtos vêm e vão, a marca fica!”. 60
- 63. 3. Criando valorpara o cliente 3.2 Arquitetura da Marca Produtos aparecem e desaparecem, a marca fica. A arquitetura da marca, na prática, funciona como tratado que determina a sinergia ou o relacionamento entre a “proposta de valor” da empresa para o mercado, formada pela ofertas de produtos e serviços, e o próprio mercado constituído pelo “ecossistema” entre clientes, parceiros e fornecedores. O resultado visível dessa sinergia ou relacionamento se dá pela personificação da marca determinando sua imagem, identidade e essência, que são sentidas fisicamente pelos clientes. As sensações de atração ou repulsa são respectivamente resultados do nível de previsibilidade ou surpresa que a empresa promove em seu “ecossistema”. A arquitetura da marca é um documento dinâmico que deve ser adaptado de forma complementar, ou seja, evoluindo conforme os ciclos mais ou menos naturais que regem o amadurecimento da indústria. Isso não significa, de maneira nenhuma, que a empresa deva mudar a identidade, e sim cuidar da imagem, modernizá-la, investindo constantemente em novas competências que a auxiliem numa rápida adaptação às novas condições oferecidas pelo ambiente mercadológico. Os movimentos mercadológicos mais ou menos naturais determinam os ciclos de cada indústria. Estes ciclos não podem ser evitados, muito menos negligenciados. Podem ser de natureza interna ou externa ao “ecossistema” e na maioria das vezes são caracterizados por variáveis incontroláveis, como: • Flutuação no câmbio: um fator externo que compromete o preço de produtos importados, aumentando o contrabando e a pirataria. Ou, por outro lado, diminui a competitividade na exportação de produtos nacionais. • A rapidez na comoditização dos produtos compromete a rentabilidade, já que neste estágio a decisão de compra é feita simplesmente pelo menor preço. • Mudanças no comportamento de compra dos consumidores, fazem com que jovens de hoje, fiquem mais confinados a condomínios fechados com segurança, passam mais tempo no computador e videogame. 61
- 64. 3. Criando valorpara o cliente • A população do Brasil que está migrando das classes mais pobres para a média. Como todo tratado, a arquitetura da marca é formada por um conjunto de direcionamentos e regras que devem ser seguidas com rigor e disciplina. Este conjunto está subordinado ao planejamento estratégico da empresa que contém seus objetivos, o modelo de negócio e as estratégias a serem perseguidas. Governança corporativa, não importando o tamanho da empresa nem sua complexidade, é fundamental na manutenção do foco estabelecido no plano estratégico que dita os objetivos claros atrelados a estratégias possíveis de serem realizadas ligadas a um grupo de ações coerentes executadas com precisão. O sucesso da MARCA depende da combinação de três elementos: VISÃO, PAIXÃO e DISCIPLINA. A “visão” e “paixão” normalmente estão atribuídas às características de seus fundadores que não necessariamente têm disciplina na execução. A própria cultura brasileira, mais informal, emocional, o tal “jeitinho brasileiro”, compromete a integração entre estes três fatores. Não é difícil observar empresas apaixonantes que não dão certo, pois perdem espaço no mercado para empresas com produtos ou serviços taxados de ordinários, porém ganham credibilidade pela tão almejada previsibilidade na operação do concorrente. Produtos aparecem e desaparecem respeitando seus ciclos de maturidade, a marca fica. Os benefícios do equilíbrio entre “Visão”, “‘Paixão” e “Disciplina” é quase uma receita de sucesso imbatível. 62
- 65. 3. Criand valorpara o cl do p liente Criam COERÊNC e CONS C CIA SISTÊNCI nas ativi IA idades de m marketing e vendas, balancean de ndo forma i integrada i investimen ntos em: • Constr rução contí ínua da ma arca; • Geraçã de dema ão anda; • Desenv volvimento de canal de vendas. o O resul ltado deste equilíbrio também r e o reflete ime ediatament nas vend e na tra te das ansformação do conhec cimento da marca, o c a chamado e equity, em valor. É ne esse mome ento que a marca literalm mente fala c com o clien tem to de voz p nte, om própria e o mercado ouve e reage na form de ma compra a. A falta de observâ ância e ma anutenção p pró-ativas no “tratad da marca resulta no primeir e do a” n ro, muitas vezes mor rtal, grande erro de g e gestores de marketing e vendas desprepar g rados, que são tomado possuíd pelo po os, dos, oder do en ntusiasmo e investem a maioria da verba s m a sem pensar nos r objetivo e estraté os égias. Mon ntam progr ramas de m marketing e vendas d disformes e, por fim, o tão e sonhad milagre da multipl do licação das vendas nã acontec e aí já é tarde dem s ão ce, mais, a gran foi na toda pr lixo. ro “Inve estir qua alquer mo ontante se encon em ntrar a ‘V VOZ’ da em mpresa é literalm mente jogar dinheir no lixo. Diferente do que muita gente poss pensar encont r ro e sa r, trar a voz v da em mpresa é uma tare fácil.” efa ” 63
- 66. 3. Criando valorpara o cliente 3.3 Consistência da Marca Coerência, NÃO conveniência, garante a clareza do posicionamento. Não raro os executivos seniores das empresas julgam de forma precipitada que têm pleno conhecimento sobre os anseios mais profundos de seus clientes e também sobre a dinâmica do mercado em que atuam. Este tipo de atitude, normalmente observada em executivos antigos, cheios de paradigmas e vícios, acaba por “engessar” a operação da empresa, comprometendo o desempenho atual, a higiene do grupo e definitivamente impacta de forma negativa o crescimento futuro. Quem já não ouviu ou falou: “Eu trabalho neste mercado há 30 anos, quem é você pra me falar sobre.... blá, blá, blá?” A realidade não perdoa e é sempre ratificada pelas evidências. Para muitas empresas décadas se passaram e elas continuam com a mesma cara, o mesmo portfólio de produtos, os mesmos clientes, o mesmo logo... enquanto o mercado muda na velocidade da luz. Outro equívoco comum, ainda na tentativa de compreender o mercado por meio de “palpites isolados”, é perguntar para o vendedor da própria empresa se os clientes estão satisfeitos com os produtos e serviços. Você conhece algum vendedor que falaria para o presidente da empresa que seu produto é realmente ruim, ou que sua empresa não tem qualidades percebidas pelo mercado? Imagine qual seria a resposta do Presidente... “O posicionamento da empresa só será coerente quando: sua imagem, identidade, proposta de valor e estratégias estiverem compatibilizados. Antes disso, a recomendação é não gastar nenhum dinheiro em marketing, pois corre- se o risco de jogar todo o investimento no lixo.” A ferramenta correta, a mais eficaz para explorar todos os aspectos ligados ao relacionamento da empresa com seu “ecossistema” (formados por clientes, parceiros e fornecedores) é fazer uma “pesquisa de mercado formal”. 64
- 67. 3. Criando valorpara o cliente A pesquisa deve ser elaborada e conduzida por um profissional experiente que, por meio da manipulação de variáveis e estímulos, consegue extrair a verdadeira essência sobre o que está acontecendo com a empresa perante o cliente e, aí sim, produzir a partir de um feedback de qualidade. O resultado da pesquisa deve ser considerado a ponto de ser transformado num conjunto de ações emergenciais que devem ser executadas com obsessão. Consistência na Comunicação Com os elementos relacionados à marca corretamente calibrados, ou seja, imagem, identidade, proposta de valor e estratégias articulados coerentemente, a empresa pode investir num plano de marketing e comunicação consistente. A empresa estará pronta para “vocalizar alto e claro seu real valor” para seus clientes, representantes de vendas e fornecedores. Esse é o momento em que entra em ação o mix de comunicação formado pelo conjunto de ações que serão as responsáveis por transmitir os atributos da marca, ativar a marca, na prática, reforçando seu posicionamento, gerando demanda dos produtos e serviços e construindo um canal de vendas sólido. É importante também observar os elementos gráficos que representam a marca visualmente. Estes elementos exigem consistência! São eles: tom, estilo, logotipo, cores, fotografia, slogan, etc. Todos devem seguir um manual, o “Guia de Estilo”, que orienta as agências de publicidade e propaganda sobre a correta utilização da marca. O “Guia de Estilo” é um patrimônio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo sênior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o guia. A criatividade de agências de propaganda e de “marketeiros por mandato” deve estar absolutamente confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas, e não nas “cores do folheto” ou no slogan da “propaganda engraçadinha”. Coerência e consistência garantem a manutenção da personalidade de uma marca. Pode- se até estabelecer um paralelo com o relacionamento humano. A marca está viva e sofre, positiva ou negativamente, pelos estímulos produzidos pelo mundo, assim como um ser vivo, bípede e 65
- 68. 3. Criando valorpara o cliente falante. Estes estímulos devem ser observados e controlados para que não haja um “desvio de comportamento”. No entanto, a marca vai muito além dos traços artísticos que envolvem a “logotipia (logo)” e a “tipografia (letra)”. A marca tem uma função orgânica ou neural, ou seja, deve recuperar na memória, que está em algum lugar do cérebro do público-alvo, as sensações que a representam. Na prática, a marca tem vida e voz próprias. Uma vez apresentada ao seu público-alvo mediante sua expressão visual (logotipo), seguida normalmente de um texto complementar que descreve de forma mais literal sua essência, seus valores, suas atitudes e, por fim, sua personalidade. Tudo isso vende! Vende muito ou pouco dependendo da COERÊNCIA E CONSISTÊNCIA na sua construção e manutenção. “O investimento na construção da marca deve ser dissociado da venda de produtos ou da receita da empresa. Lembre-se que produtos vêm e vão, a marca fica!” O processo de construção da marca deve ser contínuo e resiliente diante das pressões que vêm de todos os lados. Deve acompanhar atentamente o amadurecimento do mercado e a evolução da própria empresa. A marca certamente exigirá monitoramento intensivo e manutenção preventiva. O desafio é não comprometer a “identidade da empresa” conforme se criam novos produtos e serviços, penetra em novos mercados e também refina seu posicionamento. Se algum profissional aventureiro lhe propuser um “reposicionamento”, fuja rápido antes que ele despersonalize completamente sua empresa. O risco é seus clientes não mais reconhecê-lo! Mesmo que seus clientes o reconheçam, vão olhar com desconfiança, neutralizando a antiga reputação construída ao longo de tantos anos de suor. “Vale reforçar que o RECONHECIMENTO da marca pelo cliente deve transformar-se em VALOR na forma de faturamento. Muitas empresas valem muito, muito mais que seu patrimônio declarado no balanço.” 66
- 69. 3. Criand valorpara o cl do p liente 3.4 Elastic cidade da Marca a Como o próprio t termo teleg grafa, a ma arca tem lim mites que, quando nã observados, rompem o ão tratado documen o ntado na arquitetura c comprome etendo a CO ONSISTÊN NCIA na fo orma de com mo seus cli ientes perc cebem a em mpresa. A e equação im magem vers identid sus dade começa a ficar compro ometida ju untamente do posicio onamento. Este erro mortal é muito comum nas e empresas q acredit que tam que su marcas podem ab uas s braçar qualquer iniciativ mirabolante. Gran va ndes empre esas têm m muita dificu uldade de la ançar prod dutos que est tejam fora de suas competência centrais percebidas por seus clientes. as s Definit tivamente a empresa não são boas em tu o que f as as udo fazem, por rtanto exist tem dois fenôme enos que re esultam de este tipo de aventura. e . Ou a em mpresa per o prem rde mium dos p produtos qu fizeram sua histór ou acab ue ria bam por jog gar milhõe de dólare de inves es es stidores no lixo, tiran produtos do merc o ndo cado, demi itindo funcion nários, com mprometen a satisf ndo fação de se clientes e finalme eus s ente coloca ando uma b bela cicatriz em suas m z marcas. ESTAG GNAÇÃO Tem co omo conseq qüência a a amnésia nã da empr ão resa, mas d cliente que esqu dos es uecem de su ua existên ncia. A ligaç marca versus clie ção ente se des sfaz e para refazê-la é quase com iniciar a mo empres do zero. sa 67
- 70. 3. Criand valorpara o cl do p liente Redefin nição da im magem, ide entidade, p promessa n forma de produtos e serviços na e s s, posicio onamento s seguido de muito din nheiro, é a b base da rec ntativa de reavivá-la. ceita na ten . Mesmo assim o m o mercado po não est mais lá ode tar á. Esta sit tuação qua ando não re evertida a tempo com mpromete s seriamente a rentabi e ilidade. Seus pr rodutos nã têm mais nenhum resquício d alma da marca. O modelo de negócio t ão da a e torna- se vuln nerável e co onseqüente emente inv viável. A es stagnação s dá por m se modelos de gestão qu e ue confun ndem dinhe a ser in eiro nvestido em marketi com din m ing nheiro a se investido em vendas. er o O inves stimento n marca de ser dissociado da venda de produtos o da recei da emp na eve a ou ita presa. Uma bo estratég é, no planejament do ano f oa gia to fiscal, sepa arar o inves stimento em marca e m determ minar com r rigor e disc ciplina o de estino dest investim te mento. As m metas de re eceita de ve endas e margem de contr m ribuição de evem inclui este inve ir estimento. O suces no reco sso onhecimen da marc está vin nto ca nculado ao cuidado na sua const a trução que passa e por três fases, sem atalhos. O objetivo é atingir u determ s m o um minado equ que rep uity presenta o valor que a marca tem, independentemente dos ativos da empre listados no seu ba m e s esa s alanço. As três fases são: awarenes preferên e conv ss, ncia vicção. “A marca f A funciona como um elástico Se não exercitar ele ress a m o. r, secará e s se quebr rará, assi como, esticand demai ele tam im , do is, mbém que ebra.” 68
- 71. 3. Criando valorpara o cliente Na cabeça do cliente o processo de compra, mais ou menos racional, passa por três fases subseqüentes. Não há atalhos, nem jeitinho que encurte a chegada ao destino final: a CONVICÇÃO pela marca. Para atingir o “EQUITY” e finalmente transformá-lo em VALOR, a marca passa por três fases associadas ao mecanismo do cérebro humano, que, como ainda está longe de ser decifrado, não existe fórmula mágica para obtenção de sucesso. Muitas são as falhas que a marca terá que amargurar antes de conquistar sua plenitude. Quando chega lá, já estará ameaçada por um concorrente que simplesmente copiou seu produto. Perseverança e resignação são tão importantes no processo quanto um bom plano. 69
- 72. 3. Criando valorpara o cliente 3.5 Evolução da Marca AWARENESS É quando o público-alvo da empresa a reconhece ou lembra da marca de alguma forma, não necessariamente articulada. Nesta fase este reconhecimento é volátil, ou seja, fica numa área da memória chamada de STM (short-term memory), que tem como característica desaparecer depois de segundos, dando lugar a outras memórias geradas por estímulos mais recentes. Esta fase é fundamental para construção do “Ícone” que servirá para relembrar os clientes quando tiverem a necessidade de comprar um determinado produto. Os estímulos visuais seguidos dos auditivos são os mais eficientes, já que existe no corpo humano um maior número de ligações nervosas associadas a estes sentidos. Comparativamente, awareness é como uma memória RAM do computador. Você tem muitas coisas armazenadas nela, mas, se desligá-lo sem salvar, perderá tudo. Exemplos: 1. Estrela da Mercedes Benz. Você não precisa do carro para entrar em transe e sonha com aquele objeto de desejo. Somente olhando para a estrela você já consegue quase - isso é real - sentir o cheiro do carro. Bong da Intel. Você não precisa estar na frente da televisão para identificar uma propaganda Intel. O bong (som) associado à assinatura do comercial é uma arma fortíssima da Intel para fortalecer o reconhecimento da marca. “A marca exige constituição sólida. O processo de construção da marca será contínuo, acompanhando o amadurecimento da indústria.” PREFERÊNCIA O posicionamento está COERENTE com sua identidade e promessa, e sua comunicação ao longo do tempo foi CONSISTENTE. A volatilidade da fase anterior (awareness) desapareceu. “Utilizando a metáfora do computador, o que estava na memória RAM foi salvo e pode ser recuperado futuramente.” 70
- 73. 3. Criand valorpara o cl do p liente Nesta f fase, os pro ogramas de marketin são mais eficientes Os client já recon e ng s s. tes nhecem qu uando algo é d disparado p pelo arsenal de mark keting e comunicação da empre que qu chamar sua o esa, uer r atenção o. O desaf agora é tornar a E fio EXPERIÊN NCIA DO C CLIENTE p previsível, m manter sua satisfação O a o. objetivo é RETEN o NÇÃO. Reter um clien é mais barato que conquista um novo portanto deve- nte e ar o, o se busc o aume car ento de ren ntabilidade, ou ticket médio. VICÇÃO CONV É possí ível! A empr resa soube equaciona sua visão paixão e disciplina na execuç ar o, a ção. Elabor um pla rou ano formal, ratificado por uma pesquisa b , o p bem conduz zida. O pla ficou co ano oerente e consistente c e. Como r resultado, sua VOZ fi icou clara e compreen nsiva, os cl lientes abs sorveram o recado e consoli idaram um transaçã comercial. O recon ma ão nhecimento da marca virou valo ou seja, o a or, , aument a recei sem que fosse nec tou ita e cessário “co omprar a v venda”. O clien ficou satisfeito, e q nte quando pre ecisar cons sumir o pro oduto ou s serviço lem mbrará da experiê ência. Nest fase o pr ta róprio clien torna-s um vend nte se dedor. 71
- 74. 3. Criand valorpara o cl do p liente 3.6 Person nalidade da Marca a Indepe endentemente de segm mento, as e empresas p participam de um me m ercado mu dinâmi de uito ico uma forma geral. Precisam adaptar ra apidamente as suas m e mutações p para aprove eitarem as novas oportun nidades. Diferen ntemente d passado onde os ci do o iclos de am madurecim mento de pr rodutos e serviços era am mais es spaçados, h hoje a “com moditização” é quase que instan ntânea, con nseqüência do impac das a cto várias m mídias. Buscar diferencia competit al tivo é o des safio das em mpresas qu precisam sair das margens ue m apertad de um mundo “co das omoditizad do”. Imagem da marca represen como o consumido percebe a empresa ou seja, o que o cliente m a nta or e a, pensa q quando ele é exposto à marca p meio de qualquer programa de marke e por e r a eting ou vendas. Um gra ande erro g gerado pela ansiedad ou pela f a de falta de pre eparo dos g gestores de marketin ou e ng vendas é comunic car-se com seus clien sem sa m ntes aber exatam mente se el os clien les, ntes, perce ebem a empres da mesm forma c sa ma com que a e empresa go ostaria de ser perceb bida. Norma almente, IM MAGEM e I IDENTIDA ADE não es stão equali izadas, o q gera “d que dissonância Na a”. prática significa q o cliente lê um de a que eterminado anúncio da empres e se perg o sa gunta: -Ser que rá esta em mpresa está realmente falando comigo? á Existem ainda ou m utras reações piores c como: senti imento de arrogância ou simplesmente a gargalh hadas por d descrédito. . 72
- 75. 3. Criando valorpara o cliente A melhor forma de compreender a PERSONALIDADE da marca é mediante uma pesquisa formal na própria base de clientes da empresa, clientes estes que tenham comprado nos últimos três meses para garantir o “frescor” do feedback. Ao ver os resultados lembre-se de que receber elogios da sua própria base de clientes não representa nada mais que o esperado. Por outro lodo, a crítica deve ser escutada com muita atenção, já que os próprios clientes estão reportando as deficiências da empresa. Exemplos de reações que podem ser identificadas na pesquisa: O cliente não reconhece a empresa, não menciona a empresa como parte das empresas que ele, o cliente, está acostumado a comprar. O cliente critica suas competências essenciais, ou seja, o básico que deveria estar funcionando com precisão. O cliente diz que compra pouco ou menos que poderia pelo motivo A, B ou C. O cliente associa a empresa a um único produto, que pode estar atrelado a um fabricante que tem a marca mais valiosa. Na prática, se o fabricante descontinuar o produto, a empresa perderá o sobrenome. O cliente menciona a(s) concorrência(s) com melhores condições de compra. Na hora da apresentação dos resultados, não se surpreenda se colaboradores da empresa, de certa forma magoados com os resultados, tentarem sabotar o resultado. Infelizmente, muitas vezes o próprio presidente ou a gerência sênior não aceita que seus clientes não o reconheçam ou que critiquem sua operação. Saber ouvir e aprender nesse momento fará toda a diferença na escolha das estratégias e conseqüentemente na decisão sobre o montante de investimento que será destinado às atividades de marketing e vendas. “As atitudes e ações da empresa estão sempre limitadas ao que a própria empresa falhou em observar - Miopia.” 73
- 76. 3. Criand valorpara o cl do p liente 3.7 Exper riência da Marca a Estrat tégia de comunicação - Noss objetivo será junta o que ap so o ar prendemos e racional s lizar o posicio onamento. A empresa deve ter a capacidad de articular fluent a de temente, se hesitar O em r, QUE, C COMO, PA ARA QUEM e ONDE. M 1. O QUE vende se refere aos seus forn E e s necedores, p produtos e tecnologias; 2. COMO VENDE está relac O E cionado ao valor agre egado de se produtos, eus previsi ibilidade n entrega, agilidade na transaç comerc na ção cial; 3. PARA QUEM c A concerne às suas reve s endas; 4. ONDE relaciona E a-se a como comprar “da Empresa” por ex o xemplo, via central a telefôn nica, intern pronta entrega, e net, a etc. Para qu a experi ue iência da m consistente com sua promessa, todos os pontos de c marca seja c , p contato com os clientes devem ser m s mapeados. O plano de marketin e comun ng nicação de ter com eve mo objetivo trazer o c o cliente par dentro d empresa e aí sim, é que a exp ra da a periência d cliente te do em início. MARK KETING E COMUN NICAÇÃO DEVEM SER FIÉI À ARQ O IS QUITETUR DA RA MARC CA Quando o plano d marketing e comu o de unicação es definido e o invest stá o timento es alocado é stá o, chegad a hora de executar. O cliente vai ligar ou entrar no site confo da e . u o orme deter rminado no call- o to-actio de um a on anúncio ou e-mail ma u arketing. 74
- 77. 3. Criando valorpara o cliente Exemplo: Ligue já para 0800 e receba uma condição especial, ou visite nosso site e confira promoções especiais até o fim do estoque. Esse é o momento em que a maioria das empresas falha e compromete toda a operação. Nesse instante, deve-se mostrar para o cliente que tudo aquilo que foi prometido, descrito no tratado (arquitetura da marca) e materializado no plano de comunicação e marketing está consistente e coerente. Negligenciar esta fase significa jogar todo o investimento em marketing literalmente no lixo. Alguns exemplos de negligências que agem como anti marketing: • O cliente liga e o telefone só dá ocupado, ou ele fica escutando aquela música típica de PABX barato por vários minutos; • Entra na web e o site encontra-se em construção ou com links que não funcionam; • É atendido por vendedores despreparados para oferecer informações sobre a promoção; • O produto ofertado não tem no estoque e não tem previsão de chegada; • A oferta não é como estava descrita na promoção; • O sistema interno ou web não consegue reproduzir a oferta levando o representante de venda a demorar fechar o negócio. A manutenção da ‘ Experiência do Cliente’ requer um xerife: Assim como a marca tem que ter um xerife, a experiência do cliente também. A busca pela excelência operacional não traz apenas produtividade, ela é fundamental na retenção do cliente. Retenção é uma das principais métricas de marketing a ser perseguida pela empresa. Para cada “Ponto de Contato” com o cliente dentro do domínio da empresa deve haver uma variável de controle que indique áreas que possam estar comprometendo esta experiência, ou que possam antecipar potenciais problemas. 75
- 78. 3. Criando valorpara o cliente • Mais ligações que o PABX pode suportar; • Mais ligações que pessoal para atender; • Gargalos na logística; • Arquitetura de informação do site dificulta consulta e compra. O “Tom de Voz” telegrafado nas peças de comunicação também deve ser reproduzido internamente. Quando o cliente liga motivado por um chamado (call-to-action) gerado por uma atividade de marketing, a expectativa gerada que determinou a ligação não pode virar frustração. A manutenção no “Tom” no tratamento do cliente representa a Empresa e deve manter-se coerente ao longo de toda a transação com o cliente. A experiência positiva do cliente, além de reforçar a marca, promove a RETENÇÃO, que é uma das principais métricas de eficiência em marketing, uma vez que adquirir novos clientes é bem mais dispendioso que mantê-los. Veja um exemplo de como um profissional de vendas mal treinado pode comprometer todo o plano. Um vendedor fala com 20 clientes por dia, ou 100 clientes por semana, ou 400 clientes por mês ou aproximadamente 6.000 clientes por ano. Vamos supor que a Empresa tenha 30 vendedores. Faça as contas e calcule o tamanho do estrago. Reproduza este exercício para sua telefonia, ou para sua área de suporte a cliente ou ainda para os clientes que visitam o site. O resultado do conjunto pode liquidar a operação. É imperativo para o sucesso da Empresa que se determine um xerife tanto para a Marca quanto para a Experiência do cliente. Ambos com autonomia e poder de veto. É recomendado que parte do salário variável dos funcionários esteja ligada a estes índices. 76
- 79. 3. Criand valorpara o cl do p liente 3.8 Propo osta de Va alor Propos de valor da marca é represen sta r a ntada pela promessa que a emp presa faz ao seus clie os entes, parceir e fornec ros cedores. El está vinc la culada à su identida e ao pr ua ade róprio prop pósito de su ua existên ncia, ou seja sua miss como e a, são empresa. T Tudo isso expressado em seu po ortfólio de produto e serviços. os IMAG GEM D M CA DA MARC SAT TISFA O DO CLIE E AÇÃO ENTE P PORTFÓLIO DE PRODUTOS E O EXCELÊNCIA OPERACIONA AL RELACIO ONAMENTO O S SERVIÇOS COMPREENNSIVOS MATR BCG RIZ A matriz BCG é u uma das fer rramentas mais impo ortantes pa gerenci ara iamento de portfólio de e produto e serviços. A ferra os amenta aux xilia no ma apeamento e na evolu ução do cic de vida de clo produto evitand surpresa ou princ os, do as cipalmente perda de receita de vendas por negligênc no e cia gerenci iamento da oferta de produtos e serviços aos cliente a e es. A matriz apresent duas dim ta mensões: “ “PARTICIP PAÇÃO DE MERCAD combin E DO” nada com “CRESC CIMENTO DE MERC O CADO” e conforme o quadrante que o pro c e oduto se en ncaixa obté ém-se uma de efinição e c conseqüent temente pr riorizam-se ações esp e pecíficas pa cada gr ara rupo de produto os. • Estrelas ( E (auto poten ncial de crescimento de mercad com alta participa do a ação de mercado): Geradore de marge A man m es em. nutenção, v investim via mentos, na participaç de a ção mercado d produto “star” é fundamen e recom m dos os ntal mpensada q quando ele se es transforma em “va t am acas leiteira as“; 77
- 80. 3. Criand valorpara o cl do p liente • Vaca Leit V teira (baix potencia de cresci xo al imento de mercado c com alta pa articipação de o mercado): Neste qua m adrante, os produtos são gerado s ores de caix Não há necessida de xa. á ade novos inve n estimentos que já foram feitos n sua fase “estrela”; na e • Abacaxi ( A (baixo pote encial de cr rescimento com baix penetraç de mer o xa ção rcado: Este são es os o que nor rmalmente distraem a empresa e custam c e caros como conseqüê o ência. Elim mine rapidamen este tip de produ de seu portfolio. r nte po uto • Dúvida? (alto poten D ncial de me ercado com baixa pen m netração de mercado Estes tip de e o): pos produto de p evem ter uma estraté égia bem cl lara. Utilizam-se de m muito recu urso de caix e xa normalme n ente tem margem de c m contribuiçã negativa. Estes pr ão rodutos dev vem permanece no portf p er folio por pe eríodo dete erminado, ou passam para “estrelas ”ou d m devem ser s elimina ados. PONTO DE INF FLEXÃO Fala so obre a habil lidade de s reinvent nos per se tar ríodos de cr de inovação. Os ciclos de rise produto e de ciclo da indús o os stria são im mplacáveis Andy Gr s. rove – “O Only the Paranoid P d Surviv ve” 78
- 81. 3. Criand valorpara o cl do p liente MEDIN NDO A EFICIÊNC DA ‘EX CIA XPERIÊN NCIA DO CLIENTE E’ As métricas devem seguir u m uma metod dologia bem simples. O objetivo principal não é mostrar m o para os executivo da Empr s os resa um alg goritmo esotérico, ma sim ajud as dá-los a: a) a Primeiro, entende de forma simples e clara que seus inves er a stimentos em market e ting estão prote e egidos pela “lupa” do gerente d operação que garan que o cliente, qua a o da o nte c ando chegar à E c Empresa, te uma ex erá xperiência p previsível. b) b Segundo que os p o, problemas que devem ser resolv m vidos não s um am são montoado d de “choradeir “ ras” que recaem sobr o executi re ivo, mas si investim im mentos cujo retorno é claro e seguem u critério de priorid um o dade. O sistem de mét ma tricas recom mendado s segue um c critério que promove ação imed e diata quand um do problem é identi ma ificado ou, da mesma forma, pr , a romove a m manutençã de boas práticas ão operaci ionais. Tanto p para manu utenção qua anto para a ações corre etivas reco omenda-se usar ferram mentas qu ue auxiliam na ident m tificação da causa do problema versus efe a eito. A segui veja o fluxo que m ir, mapeia a “E Experiência do Cliente dividido por áreas Este fluxo deve a e” o s. o conter variáveis d controle bem defin de e nidas para cada segm mento. Os p processos e variáveis s devem ser acomp panhados p periodicam mente com d disciplina. As variáve aponta deficiên eis am ncias operaci ionais e an ntecipam problemas. 79
- 82. 3. Criand valorpara o cl do p liente IMPOR RTANTE aqui é iden ntificar a c causa do pr roblema an ntes de apl licar uma c correção. T Tomar uma aç no efeit do probl ção to lema é inef ficiente. O problema reaparece provave erá elmente ma aior. A prática de se aplic a carem açõe corretiv sem ana es vas alisá-las co diligênc transforma a oper om cia ração numa bola de ban b nd-aid que inevitave e, elmente, em algum m m momento ex xplodirá. RECOMENDAÇ ÇÃO: para operações complexa a recome a s as endação é aplicar “six x-sigma”, treinan o pesso de oper ndo oal rações interno ou con ntratando u uma consu ultoria espe ecializada n nesta metodo ologia extre emamente eficiente. e Este pr rocesso que exige um certificaç específ ajuda a: e ma ção fica a 1. Reconh hecer o pro oblema existente ou o oportunida de melh ade horia. 2. Definir formalme r ente o prob blema, opo ortunidade, objetivos. inclusive de redução de , o custo e processo envolvido. 3. Medir o dados in os niciais do p processo fo ocado. 4. Analisa e determ ar minar as rel lações entr os efeito e as caus re os sas-raiz. 5. Propor testar e im r, mplementa melhori ar ias. 6. Estabel lecer contr roles nas ca ausas-raiz críticas ide entificadas e monito s orar seus ef feitos 7. Validar os contro r oles estabel lecidos ao l longo do te empo para garantir a permanên da a ncia melhor obtida e confirmá estatist ria á-la ticamente. . 80
- 83. 3. Criand valorpara o cl do p liente 3.9 Guia d Estilo de O “Guia de Estilo é um pat a o” trimônio da empresa e deve ser mantido c a r com rigor p um exe por ecutivo sênior. Qualquer material p promociona que saia da empres deve est em con al a sa tar nformidade com o e guia. A criati ividade de agências d propaga de anda e de “m marketeiro por man os ndato” dev estar ve absolut tamente co onfinada ao mecanism criativo dos progr o mo o ramas de m marketing e vendas, e não nas “co ores do folh heto” ou no slogan da “propaga o a anda engra açadinha”. Coerên ncia e consi istência ga arantem a manutenç da pers ção sonalidade de uma marca. e m Acesseo link a seg o guir e veja online um exemplo d Guia de Estilo: m de e http://www.bran ndme.com.b br/ativaca ao-marca/g guia-de-est tilo/ 81
- 84. 3. Criando valorpara o cliente 3.10 Gestão de Clientes com CRM e BI CRM - “Customer Relationship Management” - é um método ou um conjunto de processos que permitem entender, influenciar a compra e reter clientes. Os processos determinam o conjunto de ferramentas que serão utilizada no gerenciamento do relacionamento entre a empresa e seus clientes. Como resultado prático, obtém-se a “satisfação do cliente”, que será convertida em valor na forma de vendas durante a “vida do cliente” (customer life time). CRM vem sempre acompanhado de BI - “Business Intelligence”- que é outro conjunto de processos responsáveis pela coleta, organização, análise e monitoração dos clientes. CMR e BI devem evoluir juntos. BI determina as oportunidades e CRM as captura maximizando os resultados obtidos por meio de ações específicas de marketing e vendas. O benefício é extremamente claro, CRESCER, CRESCER, CRESCER... • Crescer ganhando clientes - Com CRM fica mais fácil desenhar atividades específicas para aquisição de novos clientes; • Crescer aumentando participação de mercado - O CRM/BI permite mapear as fraquezas dos concorrentes e articular programas específicos para “roubar” seus clientes; Crescer rentabilizando o cliente ativo - CRM e BI ajudam a compreender as necessidades da sua base ativa de clientes e, portanto, desenhar novas promoções e ofertas de produtos com o objetivo de aumentar o ticket médio; • Crescer fidelizando seus clientes - Clientes fiéis compram mais, compram melhor, ou seja, pagam preço “Premium” e, principalmente, retornam. • Crescer reduzindo o custo da venda. 82
- 85. 3. Criando valorpara o cliente Além do crescimento, existem também outros benefícios: • Determinar o valor do cliente - Orientar a área de vendas para atender os clientes que trazem resultados, movendo os que não trazem para serem atendidos via ferramentas como comércio eletrônico. • Mensurar o custo de atender determinados grupos de clientes. Exemplo, a localização geográfica. Muitas vezes o cliente está na vizinhança da empresa. • Maximizar o retorno sobre investimento de marketing com ações mais focadas, desenhadas para grupos específicos com necessidades específicas. • Evitar ações de marketing de massa que são caríssimas e pouco eficazes. “O desafio é aumentar a lealdade dos clientes. Clientes leais compram mais, compram melhor e retornam.” Além das vendas trazidas por estes clientes, eles também têm a função de replicar a experiência positiva por intermédio do “boca a boca”. Este fenômeno é infinitas vezes mais eficiente que um plano de comunicação tradicional por sua neutralidade e credibilidade. Na prática, não é a empresa falando com seus clientes, e sim seus próprios clientes testemunhando para outros clientes potenciais a experiência positiva que obtiveram ao comprar da empresa. Existe uma tendência clara na natureza das atividades de comunicação e marketing. Ao longo dos últimos cinco anos, elas vêm migrando de ações superficiais, como a propaganda tradicional, para ações de marketing direto ou marketing 1:1. Estas promoções denominadas de “resposta direta” são configuradas para que o cliente responda ao chamando imediatamente por telefone ou pela web. Infelizmente, apesar de clientes representarem a entidade mais importante da empresa, muitas são as empresas que não têm um processo formal para gerenciá-los. Esta negligência normalmente leva à dificuldade em adquirir novos clientes e reter os existentes. Sorte do concorrente! 83
- 86. 3. Criando valorpara o cliente Cinco passos para um CRM e BI eficazes: 1. O primeiro passo é a empresa ter um banco de dados estruturado com informações de qualidade, com manutenção constante; 2. A segmentação deve seguir duas orientações: primeiro quanto o cliente representa em vendas, e segundo, a segmentação psicográfica que determina seus hábitos de consumo identificando seu real potencial. O potencial de uma “carteira” está na combinação destas duas informações; 3. Ter um “sistema de informações” que permita promover o relacionamento bidirecional destes clientes com a empresa. Na prática, um sistema de CRM e BI que dissemine as oportunidades pelas áreas de marketing e vendas. 4. Ter habilidade e agilidade para elaborar ofertas específicas conforme a oportunidade que se quer explorar num determinado momento; 5. Seguir uma metodologia para gerenciar a evolução do cliente dentro da empresa. Ou seja, gerenciar o chamado pipeline que se dá pelo número de leads. Em outras palavras, o número de empresas e a soma das oportunidades atuais que podem ser efetivamente transformadas em vendas no curto prazo. Exemplo: Carteira de clientes de um determinado vendedor: • A margem está abaixo de 10% - Meta >10% • O crédito tomado da mesma carteira esta em 40% - Meta >= 70% • O número de clientes inativos da carteira é de 30% - Meta <= 20% • A recorrência de compras mensais está em 60% - Meta >= 85% 84
- 87. 3. Criand valorpara o cl do p liente Os prog gramas de Marketing & Comun g nicação dev vem atend três nec der cessidades: 1) 1 Geração de lea (Lead G ad Generatio on). As aç ções de gera ação de lea são car ads racterizada por as sua cap pacidade de atrair novos cliente potencia Norma e es ais. almente são ações ma abrange o ais entes que impactam cer segmen de mer rto nto rcado ofere ecendo um determina produt ou serviço para m ado to um púb blico-alvo n novo que n normalmen não con nte nhece a em mpresa. Exemp nesta fa pode-se enviar um email m plo: ase m marketing para um gr p rupo especí ífico de clie entes apresen ntando a em mpresa, po anexar o portfóli ao email e fazer um chamad mais ode r io l ma da contun ndente para que o clie a uma visita. Usa-se mu nesta fase o ente ligue e marque u uito telemarketing pro ativo par cavar a v ra visita. 2) 2 Aceler ração do l lead (Lea Manag ad gement). Nesta etap utilizam pa m-se ferram mentas espe ecíficas que aux xiliam no a amadurecimento do l lead até qu se transforme em v ue venda. Nes fase, a sta qualific cação é fun ndamental para que o lead aque e amad eça dureça mai rapidam is mente. Norma almente, os leads pass s sam pelas fases descr ritas abaix O tempo de amadu xo. o urecimento depend do tipo d produto ou serviço de de o o. Existem várias fo m ormas de qu ualificar um lead - um delas é mediante o BANT. S o cliente m ma Se e atender no mínin três dest requeri r no tes imentos o l lead devera ser classi ificado com uma mo oportun nidade “qu uente” (hot lead). A s t sigla BANT identifica T a: • Se... o c cliente tem verba (Bu m udget) aloc cada; • Se... seu contato é quem vai tomar a decisão de c u i d compra (A Authority); • Se... rea almente o cliente tem a necessi m idade (Nee ed); • Se... est na hora (Timing) c tá correta. 85
- 88. 3. Criando valorpara o cliente 3) Gerenciamento do lead (Contact Managment). Independentemente de “quente”, “morno” ou “frio”, o contato com o cliente deve continuar de forma progressiva para que se possa manter um bom nível de lembrança (awareness). Na hora certa, o cliente deverá se lembrar da empresa e ligar, transformando-se assim num lead quente. Lembre-se que CRM e BI são apenas ferramentas e processos. O valor que o cliente percebe muda com o tempo conforme o ciclo natural de maturidade do produto ou serviço. Quanto mais commodity, menor o diferencial, menor o valor percebido. A manutenção de ambos, portfólio de produtos e clientes, é fundamental para a satisfação do cliente e, por conseguinte, do sucesso de vendas da empresa. “O marketing de relacionamento é um jogo de conquista.” (fonte desconhecida) Igualzinho àquela velha história entre o homem e a mulher. Você tem que saber atrair, despertar o desejo e usar a melhor tática de aproximação. Conseguiu seu objetivo? Que maravilha! Agora você tem que saber seduzir. Mais um esforcinho. E, se você conseguir, não vai mais querer deixar escapar a sua conquista. Bom, pelo menos no marketing de relacionamento essa regra é verdadeira. Claro que você tem que continuar dando suas saidinhas por aí, para aumentar sua base. Mas o cliente que você conseguiu seduzir uma vez continua sendo o mais atraente. Aquele a quem você deve dar toda a sua atenção. E é aí que vem o verdadeiro trabalho. Agora sim, você tem que usar todo o seu poder de encantar para manter a fidelidade. O interesse da primeira vez tem que ser reavivado constantemente com promessas, surpresas e novidades. A intimidade tem que ser mantida para que o charme e o assédio da concorrência não sejam uma constante ameaça ao relacionamento. É por isso que o marketing de relacionamento é um jogo de conquista. Do começo ao fim. No planejamento, na criação, todos os detalhes têm que ser muito bem pensados. Você tem que ser lúdico, surpreendente, sedutor, para sua mensagem não passar despercebida. No marketing de relacionamento, toda a estratégia tem que ser bem elaborada com um objetivo muito bem definido: "resultados" 86
- 89. 3. Criando valorpara o cliente 3.11 Gestão de Portfólio de Produtos e Serviços 10 passos para o Gerenciamento eficaz de Portfólio PASSO 1 - Identificar mercado total e disponível Estudar o mercado e seccioná-lo em busca de oportunidades e foco é uma tarefa prioritária e obrigatória no planejamento estratégico de qualquer empresa, em qualquer segmento ou indústria. O tamanho de mercado total representa o volume de produtos e serviços que um determinado segmento da indústria pode gerar e principalmente absorver. Para esta tarefa, é importante controlar o entusiasmo com uma boa dose de realidade, já que o mercado total é disputado por diversas empresas, de variados tamanhos, que concorrem pelos mesmos clientes. Um dos desafios do planejamento estratégico e de marketing é definir os segmentos de mercado nos quais sua empresa NÃO atuará. A porção do mercado que a empresa deve, obcecadamente, estar em busca é a do chamado mercado disponível, que representa uma fração do mercado total e que é também compatível com sua capacidade de criar, produzir e vender seus produtos e serviços. Depois de identificado tamanho e potencial da receita que poderá ser gerada pelo mercado disponível, a empresa deve, a partir daí, determinar qual a participação de mercado que almeja conquistar. 87
- 90. 3. Criando valorpara o cliente O tamanho do mercado pode ser medido de duas formas: • Primeiro, por seu volume em unidades e, depois, pelo preço médio dos produtos e serviços oferecidos. Multiplicando-se o volume em unidades pelo preço médio, obtém- se o potencial total em grana que poderá, eventualmente, transformar-se em faturamento para sua empresa. Controlando estas duas variáveis, volume e preço médio, a empresa poderá decidir sobre o volume total de investimentos que deverá ser empregado na operação conforme sua capacidade de gerar faturamento. Na prática, a empresa deverá encontrar seu ponto de equilíbrio que é o ponto onde suas vendas ou receitas geram margem suficiente para pagar sua capacidade produtiva, que é o somatório dos custos relacionados aos produtos somados as despesas operacionais. Encontrado o ponto de equilíbrio, determinam-se as metas de vendas, de margem, de crescimento e participação de mercado. 88
- 91. 3. Criand valorpara o cl do p liente A CON NCORRÊNC CIA Sua em mpresa tem concorren m ntes! Mais im mportante que contra atacar, a empresa d a deve antecipar os mov vimentos de seus d concorr rentes. Criand Inteligên do ncia Comp petitiva Mapear a concorr r rência sign nifica suces ssivamente incansav e, velmente e disciplinad damente: colecionar, armaz zenar, orga anizar e an nalisar dado de todo o ecossiste os ema forma por ado parceir fornece ros, edores e clientes. Depois de mapea ado, o próxi imo passo é classifica a concor ar rrência con nforme sua as compet tências. Identificar su forças e suas fraq uas quezas. Desta forma, fica mais f fácil entender de onde virá o ata e aque. 89
- 92. 3. Criando valorpara o cliente Colecionar: dependendo da dinâmica do mercado, escolha as informações que são críticas. Se estiver num mercado cuja decisão se dá por preço, selecione preço. Se valor agregado... Armazenar: armazenar informações determina tendências de comportamento que podem ser importantes na tomada de decisão. Se seus concorrentes lançam seus produtos em certas épocas do ano, antecipe-se. Organizar: informação tem serventia se a empresa puder agir. Portanto, organize-as num “painel de controle”, um dashboard, de forma compreensível. Analisar: informações são na maioria das vezes fatos que vêm do mercado e que geralmente passam despercebidos pela montanha de coisas que estão sobre a mesa. É importante ressaltar que para que se possa chamar de inteligência competitiva o dado analisado deve obrigatoriamente ser transformado em ações, caso contrário não é inteligência. Tomar risco bem informado transforma inteligência competitiva em diferencial competitivo. PASSO 2 - Ciclo de Vida Qualquer produto ou serviço de qualquer natureza obedece a ciclos de maturação bem definidos que vão desde seu lançamento, evoluindo para compreensão e adoção até seu desaparecimento ou substituição. Para simplificar o gerenciamento do portfólio seja de produtos, de serviços ou ambos, o ciclo foi dividido em quatro etapas relacionadas: • Ao comportamento de compra no lançamento; • À velocidade na adoção; • Ao perfil do cliente em cada etapa; • À vida útil do produto ou serviço ao longo do tempo. 90
- 93. 3. Criando valorpara o cliente Cada fase deve ser muito bem administrada, pois elas refletem diretamente no volume de vendas e principalmente na rentabilidade geral da empresa. Quanto mais cedo no mercado, menor o volume de vendas e maior o preço de um determinado produto. Ao longo do tempo, conforme o produto ganha credibilidade, novos clientes o adotam e conseqüentemente os volumes aumentam. Na fase seguinte, os preços e as margens diminuem até que o produto entre na sua fase natural de obsolescência e a partir daí deve ser substituído por uma nova versão ou um novo produto. Um fato relevante sobre o ciclo é que existe uma relação direta entre a evolução de produtos e serviços com as tecnologias e inovações utilizadas por eles. A gestão do ciclo de maturação deve orientar o posicionamento da empresa no mercado. Em cada fase devem-se considerar a harmonia e o balanço entre: 1. Construção de marca; 2. Geração de demanda; 3. Desenvolvimento de canal de vendas. Equilibrados, posicionamento e precificação estabelecem a competitividade da empresa, visto que direcionam as forças de vendas e marketing em determinada direção. A aceleração ou retardo tanto no lançamento quanto na remoção de produtos e serviços do mercado impacta positiva ou negativamente no resultado geral da empresa. 91
- 94. 3. Criand valorpara o cl do p liente EXEMP PLO Abaixo, veja os qu uatro tipos de perfil de clientes que transi s itam ao lon de cad fase do c ngo da ciclo de mat turidade. 92
- 95. 3. Criand valorpara o cl do p liente PASSO 3 - Part O ticipação no merca ado ENQU UADRAR P PRODUT TOS E SER RVIÇOS C CONFORM SUA P ME PARTICIP PAÇÃO N NO MERC CADO E P POTENCIA DE CR AL RESCIME ENTO DE MERCAD DO Planeja amento sig gnifica pens na fren sar nte. O portf fólio de um empresa é na prática um con ma a njunto de u unidades d negócios independ de s dentes que, jun ntas, repre esentam a e empresa em seus asp m pectos de v vendas, ma arketing, fin nanceiro e operaci ional. Se pudéssemos tirar uma fotografia das unida s a a ades de ne egócio, teríamos na fo a oto imagem das comp m petências e essenciais o forças d ou desta empr resa no me ercado. Depend dendo do e estágio de m maturação do produt uma un o to, nidade de n negócio pod por de, exempl lo: • Receber m investi R mais imentos em marketin e vendas m ng s; • Redefinir e R estratégia d produto de os; • Descontinu produt D uar tos. 93
- 96. 3. Criand valorpara o cl do p liente Existem duas ferr m ramentas s simples e p práticas qu auxiliam tanto no m ue m mapeamen quanto no nto gerenci iamento du urante a ev volução dec corrente d ciclo de m do maturação natural do produto e o os os serviço os. A gestã cuidados e discipl ão sa linada em cada fase, ou ciclo, e evita surpre esas como: deterioração : natural do portfólio, perda d particip l de pação de m mercado, p perda de receita de ve endas, etc. A matr GE-MAckinsey, co riz ombina atr ratividade de mercad de deter do rminado co onjunto de produto relativa os amente aos produtos do portfóli da sua e io empresa. D Dependendo do quadr rante, pode-se determin o rodm (mapa da evoluçã do prod e nar map ão duto) conce ernente às melhoras que q devem ser feitas p para que o mercado t tenha maio aceitação. or 94
- 97. 3. Criand valorpara o cl do p liente A matr BCG est organiza em dua dimensõ “PART riz tá ada as ões: TICIPAÇÃO DE MER O RCADO” combin nada com “ “CRESCIM MENTO DE MERCAD E DO”. De aco ordo com o quadrant em que o te produto está situa o ado, obtém m-se uma p postura que determin e prioriz ações esp e na za pecíficas de d market ting e vend das. 95
- 98. 3. Criando valorpara o cliente PASSO 4 – Categorização CATEGORIZAR POR FAIXA DE PREÇO, PÚBLICO-ALVO E CANAL DE DISTRIBUIÇÃO Depois de identificados utilizando a matriz BCG ou GE... É recomendado agrupá-los por categoria. Normalmente uma categoria é formada por vários tipos de produtos ou serviços que juntos promovem um tipo de experiência específica. EXEMPLOS • MotoCross • Carros com tração 4x4 • Notebooks ou desktops • Livros científicos ou profissionais O próximo passo é organizar os produtos dentro de cada categoria, separando-os por suas faixas de preço, dado que para o mesmo público-alvo existe diferença no poder aquisitivo. Normalmente, existem três faixas de preço para cada categoria de produtos. São elas: • Alta (ou Premium) para produtos normalmente de maior tecnologia, itens de luxo, design, conteúdo etc. • Mediana (ou mainstream) são os produtos que normalmente são taxados por terem bom “custo versus benefício”. • Barato (ou low-end) atribuído aos produtos chamados populares. 96
- 99. 3. Criand valorpara o cl do p liente EXEMP PLOS Evoluin no mo ndo odelo acima a próxim etapa é e a, ma estimar o v volume de vendas em unidades para m s cada fa aixa. Além d preço, o volumes de vendas em unida do os s s ades e as m margens tam mbém vari iam. 97
- 100. 3. Criand valorpara o cl do p liente Adicion nando mais um nível complexid l dade... Nesta e etapa deve- articula qual o ti de cana de venda que deve escoar o produto com -se ar ipo al as erá maior f fluidez, ou seja, o can que tem mais afin nal m nidade com o público m o-alvo e sua respectiv a va faixa de renda. e A área de vendas da empres deve ter uma polít de cana coerent que prot sa r tica ais te teja a marg gem de seus distribuid s dores e rep presentante evitand conflitos por preço que aniqu es, do s o uilam as margen ns. 98
- 101. 3. Criand valorpara o cl do p liente A políti de cana deve contemplar: ica ais 1. D Disponibil lizar grupo de produ os utos especí íficos de ac cordo com o tipo de c canal e afin nidade com o púb c blico-alvo; 2. E Estratégia de precific cação, política de reb bate ou bon nificação co onsistente; 3. M Material d apoio às vendas; de 4. T Treinamen e capac nto citação do c canal; 5. P Programas de estímu para os vendedor dos can s ulo s res nais. 99
- 102. 3. Criand valorpara o cl do p liente PASSO 5 - Iden O ntificar pr rodutos e serviços correlatos s IDENT TIFICAR PRODUT TOS E SER RVIÇOS C CORRELA ATOS Indepe endentemente do tipo de indúst o tria, os pro odutos e serviços pod dem ser de duas natur rezas: • PRODUTO P OS-BASE: s produt ou serv são tos viços que fo ormam a b base de um categoria ma a específica ou ainda d e determinam uma exp m periência de entro desta categoria Normalm a a. mente estes produ e utos estão diretamen relacion nte nados à com mpetência essencial da empres que a sa o produz. • PRO ODUTOS C CORRELAT TOS: são o que agre os egam valor ao produt base. No r to ormalment os te, produtos corr relatos geram receita de vendas incremen a s ntais aos pr rodutos ba além de ase e tere melhor margem. em EXEMP PLO 100
- 103. 3. Criand valorpara o cl do p liente TEORI DA CAU IA UDA LONG GA A teoria da cauda longa (lon tail) col a a ng loca um fim no preco m onceito qua anto ao con njunto de produto de pouc volume. Normalmente a rece gerada por este g os co eita a grupo de pr rodutos é equival lente à rece gerada pelos pro eita a odutos mais requisita ados. Num m mundo digitalizado, virtualizado etc., o cu v o, usto de manter os pro odutos de m menor volu ume é o mesm Portant o benef mo. to, fício de ofe erecer aos c consumido ores um esp pectro mai de prod ior dutos vale a p pena. Diferen ntemente d passado quando o esforços de vendas estavam a do o, os s s associados diretamen a s nte um ven ndedor ou a uma loja com custo fixos altí os íssimos, ho com no oje ovos canais de vendas s s, como te elevendas e e-comme erce, é mai fácil just is tificar econ nomicamen a manu nte utenção destes produto menos p os populares e explorar ao máxim suas rece mo eitas increm mentais. Outro f fator que re eforça a manutenção deste mod m o delo de neg gócio é o a aparecimen de mídi nto ias mais fr ragmentada e segme as entadas que atuam so obre nichos específico de consu s os umidores e empres gerando demanda para qua sas a alquer tipo de produto indepen o, ndentemente do seu volume e. Distrib buições de d dados da c curva de P Pareto, em que o volu ume é class sificado de forma decresc cente. 101
- 104. 3. Criand valorpara o cl do p liente PASSO 6 – MONETIZAR O PORT O R TFÓLIO Evoluin confor ndo rme o exem mplo da tab bela anterio or. O soma atório entr receitas vindas dos produtos base e dos produtos correlatos represent o re v s s s ta valor to do pot otal tencial de r receitas de vendas qu um deter ue rminado p portfólio de produtos pode e potenci ialmente g gerar. A mone etização pe ermite, ao l longo dos meses, mo onitorar a c corrosão e o crescime ento do portfóli Facilita para o ger io. a rente de pr roduto no p planejame ento antecip pado de no ovas estrat tégias de prod duto para q a renta que abilidade c continue cr rescendo. 102
- 105. 3. Criando valorpara o cliente Para que a corrosão e o crescimento sejam bem monitorados, considere colocar os preços médios de custo do produto, e não o de venda. Ou seja, os R$ 84M (soma dos produtos base e correlatos na tabela acima) representariam o custo dos produtos com seus respectivos impostos. Recomenda-se utilizar o conceito de CMV, custo da mercadoria vendida. Neste caso, quando a empresa considerar as novas versões ou novos lançamentos, poderá monitorar os outros custos que estão embutidos no custo final do produto, como a cubagem que afeta o custo de armazenamento e transporte. A partir daí, aplica-se o percentual de margem desejado ou necessário para cada faixa de produto. Recomenda-se usar o conceito contábil de margem de contribuição. Neste caso, é mais fácil entender e cobrar qual a expectativa de rentabilidade que cada grupo de produtos deve ter para que os custos fixos da empresa sejam cobertos e as metas de lucro alcançadas. Somando tudo novamente, já com as margens aplicadas, obtêm-se o potencial total de receita de vendas e também a margem média gerada pelo portfólio. As margens individuais vão certamente variar conforme a faixa, estratégia de preços, volume, natureza do produto, tipo de canal etc. 103
- 106. 3. Criando valorpara o cliente PASSO 7 – Traçar estratégias de precificação A estratégia de precificação é uma das tarefas mais complexas e sensíveis relacionadas ao planejamento do portfólio. Falta de coerência na estratégia de preço promove a guerra de preços que destrói a rentabilidade do canal de vendas Teoricamente, qualquer produto ou serviço deveria ter margem de contribuição positiva. Mais que positiva, o conjunto de produtos e serviços somados deve ter margem de contribuição suficientemente positiva para no mínimo pagar os custos e despesas da empresa conforme seu ponto de equilíbrio. Na prática, a estratégia de precificação se dá por uma combinação entre as variáveis internas da empresa relacionadas à rentabilidade e desejo de lucro versus as condições que o produto ou serviço encontrará no mercado EXEMPLOS: • PRAZO DE PAGAMENTO - Impacta diretamente o capital de giro. Em muitas situações, o prazo de financiamento da venda é maior que o prazo de pagamento de fornecedores gerando déficit de capital de giro. • LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS - O nível de descontos exigidos por clientes é incompatível com a margem mínima necessária para que o produto seja rentável. No entanto, para um produto entrante, o desconto pode ser a única forma de ganhar participação de mercado. • DESCONTOS SOBRE VOLUME - Descontos devem ser atrelados a volume incremental de vendas para compensar a perda de margem. Normalmente, este tipo de descontos é dado posteriormente ao cumprimento de determinada meta de volume de vendas. 104
- 107. 3. Criand valorpara o cl do p liente ALGUN CASOS REAIS NS SIMUL LAÇÃO DE FORMAÇ E ÇÃO DE PR REÇOS Não existe mágica nem eng a, genharia financeira n formulação de preços. A vari na iável que pode ser man nipulada é a relativa à margem m. A elasti icidade da margem e estará diret tamente re elacionada aos custos e despesa da empre e s as esa estará s submetida ao valor d produto aceito pelo mercado a do o o. 105
- 108. 3. Criando valorpara o cl d p liente 106
- 109. 3. Criando valorpara o cliente PASSO 8 – Corrosão natural do produto CUIDADOS COM A CORROSÃO NATURAL DO PORTFÓLIO Exemplo típico de corrosão do portfólio Muitas vezes o gerente de vendas assume uma determinada meta de crescimento anual baseada em sua experiência, misturada com intuição, com o “cheirinho” do mercado. Ele, de alguma forma, chuta educadamente quanto poderia vender se colocasse mais pressão no time de vendas por meio do famoso chicote. Outra situação típica, definida popularmente como “entubada”, se dá quando a meta é definida pelo presidente da empresa ou pior ainda pelo diretor financeiro. Neste caso, o gerente de vendas, por não ter planejado seu destino, é “entubado” com um número mágico, e, a partir daí, não adianta espernear. Independentemente do cenário, o importante é que o gerente de vendas tenha o “pulso das vendas e do mercado” mediante de uma previsão bem estudada, o forecast, de vendas. Que deve no mínimo conter: • Informações de tendências de mercado por categoria de produtos; • Volume de vendas em unidades distribuído entre os diferentes tipos de canais de vendas; • Custo do produto; • Margem esperada por tipo de canal de vendas; • Lista com os potenciais problemas que podem afetar o resultado final das vendas. Veja na tabela abaixo um exemplo de corrosão monitorada pelo processo de monetização do portfólio. 107
- 110. 3. Criand valorpara o cl do p liente SITUA AÇÃO DO portfólio EM JAN O o NEIRO DE 2008 E SITUA AÇÃO DO portfólio EM DEZ O o ZEMBRO DE 2008 O 8 Neste c cenário, cai o custo do produt bem com suas m irá o to, mo margens. Co omo result tado, ficara am compro ometidos o faturamento e a ren ntabilidade geral do p e portfólio. Com es tipo de monitoram ste mento em m mãos o ger rente de ve endas, apoi iado pelo g gerente de produto pode to os, omar uma decisão mu mais p uito previsível s sobre as re eceitas futu uras que se erão geradas e suas res s spectivas rentabilida r ades dividid por tip de canal de vendas das po s. 108
- 111. 3. Criando valorpara o cliente Este é o cenário ideal! O gerente de vendas oferece para a diretoria financeira e os sócios da empresa uma estimativa de vendas apoiada em dados históricos, tendências de mercado e principalmente baseada no real potencial de receitas que o portfólio de produtos e serviços atual pode gerar. Ficam felizes também o gerente de produção e as operações que conseguem planejar os custos e despesas da empresa, conforme o faturamento proposto por vendas. PASSO 9 – Abismo da inovação X Abismo da ruptura CUIDADOS PARA NÃO CAIR NO ABISMO DA INOVAÇÃO OU NO ABISMO DA RUPTURA O ABISMO DA INOVAÇÃO Almejar ser reconhecido como inovadora ou geradora de tendências (trendsetter) é um benefício exclusivo para empresas geradoras de conhecimento, ou de tecnologia, ou então de empresas que têm como parte de sua missão a ousadia de determinar novos padrões de comportamento nas pessoas e empresas. Normalmente, esta seleta categoria de empresas pesquisa, desenvolve e lança produtos e serviços inovadores por sua conta e risco. A natureza do seu negócio exige uma boa dose de empreendedorismo, de risco e de capital e outra boa dose de sorte, visto que, se o produto emplacar, a empresa certamente se dará muito bem em todos os aspectos. Caso contrário, os investimentos vão literalmente pelo ralo do esgoto. (Crossing the Chasm e Inside the Tornado, por Geoffrey Moore). 109
- 112. 3. Criand valorpara o cl do p liente Se pass sarem pelo “abismo”, ao qual es o , starão sem mpre subme etidos (grá áfico abaixo os prod o), dutos normal lmente atin ngirão seu pico em gr rande estil ou seja, sem conco lo, orrência, e se tornarã ão altamen rentáve e muita vezes tra nte eis as ansformarã as marc que os c ão cas carregam e verdadeiras em lendas. Outro sintoma típico é o valor de suas aç . r ções que di isparam. O iPod e iPhone s dois ex são xcepcionais exemplos recentes d s s deste tipo d estratég de gia extrem mamente be implem em mentada e li iderada po um excep or pcional ino ovador: Ste Jobs. eve Ambos os produt represe tos entaram verdadeiros breakthroughs, term em inglê usado mo ês quando “o mundo muda se comportamento d uso de de o o” eu de eterminad “utensíl dos lios” ou tecnolo ogias. Steve Jobs tam e mbém adoto a mesm postura q ou ma quando co omandava a Pixar, qu deu ue um gra ande trabal para Di lho isney, que, para man o nível de compe , nter l etitividade, teve que desemb bolsar vários bilhões de dólares para com s mprá-la. O ABISMO DA RUPTUR RA Apesar de todo o cuidado e precisão q o "gesto de produtos" deve obrigatori r que or e iamente observa nos ciclo curvas d adoção e curvas d maturida da indú ar os, de de ade ústria, a qu a empr ual resa pertenc ainda ex ce, xistem as a ameaças de novas tec cnologias q simple que esmente su ubstituem as a disponí íveis no me ercado, mu udando com mpletamen o perfil e o status das existe nte l s entes. (Disrru uptive tech hnology. Ca atching the wave - C e Clayton Chr ristensen). 110
- 113. 3. Criand valorpara o cl do p liente EXEMPL LOS • Fo otografia d digital, CDs DVDs, VO s, OIP, noteb books, MP3 redes sem fio, 3, carros co motor flex, ebooks, consoles de vídeog om f s game, e-co ommerce et tc. PASSO 10 – De O ecisão: inv vestimen ntos em no ovos prod dutos COMO DECIDI SOBRE INVEST O IR E TIMENTO EM NOV O VOS PRO ODUTOS E SERVIÇ ÇOS São vár rios os crité érios que devem ser l d levados em considera m ação na ho de opta pela expa ora ar ansão do port tfólio de pr rodutos e s serviços. N entanto, existem duas estraté No égias básic que qua cas ando adotadas simplifi icam o exer rcício da ge estão. Aprov veitar-se d evoluç natur da linh de produtos de um deter da ção ral ha rminado fabricante. 111
- 114. 3. Criand valorpara o cl do p liente A tendê ência natur é que ao longo do tempo o p ral o produto ba aixe de preç em funç do aum ço ção mento do volu ume vendid A maio das em do. oria mpresas ace elera ou desacelera es process conform sua ste so me estratég de mer gia rcado. Este processo é chamado de “auto c e o canibalizaç ção”. Expan ndir o po ortfólio ag gregando novas m o marcas, no ovos prod dutos e no ovos serv viços As duas estratégia são imp s as portantes. O vale a p Ora pena obser rvar cuidad dosamente a evoluçã e ão natural de um det l terminado fabricante o chama o e, ando roadm map, e reco ompor a co orrosão den ntro da linh de produ ha utos do pró óprio fabric cante, ora v vale a pena buscar no a ovos “prod dutos base” e ” “novos produtos c correlatos” e assim desenvolver uma nova linha de faturamen increme ” d r a nto ental. 112
- 115. 3. Criando valorpara o cliente No exemplo acima, nota-se que o volume de vendas de notebook deve ultrapassar o volume de desktops nos próximos dois anos. O gestor de produtos, observando este ciclo, deve antecipar- se a esta tendência e criar novas linhas de produto focadas no modelo de uso da tecnologia. Ou seja, mobilidade. Nesta fase, o mesmo gestor de produtos deve também refletir sobre o tipo de canal de vendas. Para notebook, diferentemente de desktops, a marca é muito relevante e o canal de varejo oferece boas marcas com ótimas condições de financiamento. Como decidir sobre a evolução do portfólio de produtos e serviços Uma boa metodologia, seguindo na linha da simplicidade, é criar um comitê de produtos multidisciplinar que se reúne regularmente. Contar com a presença de líderes de áreas distintas aumenta a eficiência da reunião que orbita sobre vários aspectos do produto, contando com a propriedade do líder de cada área específica. EXEMPLO: • O líder financeiro vai sempre focar na rentabilidade e no custo do produto. • O líder de produção vai sempre focar nas dificuldades de desenvolver e produzir. • O líder de vendas vai sempre reclamar do preço final do produto comparando com o do concorrente. • O líder de atendimento trará o feedback do cliente que liga no SAC. O comitê de produto multidisciplinar traz um valor incrível ao debate sobre os critérios que devem ser levados em consideração. Esta é uma base segura que deve ser consultada antes, durante e depois de a empresa investir em um novo produto. O comitê, liderado pelo gerente de produtos, deve adotar notas e pesos para cada critério definido como pré-requisitos obrigatórios pelo próprio comitê. 113
- 116. 3. Criand valorpara o cl do p liente Impor rtante : Ce ertifique-se de que os critérios escolhidos para o pro e s s oduto são os critérios o s estabel lecidos pelo mercado e não pel empresa nem pelo gerente de produto. o o, la a e Nesta etap se voc faz par do com N pa, cê rte mitê de pr roduto, co obre info ormações s merc cadológic e perg cas gunte qua são os fatores c ais s críticos p para que este prod e duto seja be aceito pelo mer em rcado. Veja e exemplo a abaixo rel lacionado à indúst o tria edito orial: Neste c caso, o exem mplo servi para au irá uxiliar o com editor a decid sobre a edição de uma mitê rial dir nova ob de um novo autor. Normalm bra mente, nes processo, são apre ste esentadas várias v alterna ativas. Para ca obra ap ada presentada existe um tabela c a, ma como esta a apresentad abaixo, em que cad da e da membr do comit editoria avalia a r ro tê al relevância d dados, fatos, argu dos , umentos etc., que for e ram apresen ntados pelo proponen que, ne o nte este caso, é o gerente de uma ár de negó e rea ócios. A nota que culmin nará num veredicto f final, repre esentará o consenso d grupo. do 114
- 117. 3. Criando valorpara o cliente Código de conduta da reunião de comitê de produto Os critérios acordados pelo comitê serão os únicos critérios que deverão ser observados e debatidos durante a reunião que deve ser absolutamente focada na tomada de decisão. Qualquer argumento que saia deste conjunto deve ser rejeitado pelo líder da “unidade de negócio” a fim de manter o foco e a eficiência da reunião. Cada integrante do comitê, stakeholder, deve se preparar para a reunião fazendo uma análise prévia das opções e alternativas que serão apresentadas. É de responsabilidade do líder, o gestor de produtos, oferecer material para esta análise prévia. Caso o líder não ofereça o material previamente, sugira fortemente o cancelamento da reunião. Certamente, o comitê não conseguirá tomar uma boa decisão conhecendo e analisando as alternativas simultaneamente. Após a análise, o julgamento deve ser o mais factual possível, para que a assertividade prevaleça sobre intuição, feeling ou palpite. A decisão se dá pela média que é ao somatório dos pontos obtidos pelas notas multiplicadas pelo seu respectivo peso associado a cada critério (veja tabela acima com exemplo - a média foi de 43). O consenso sairá naturalmente, se houver tentativa de arbitrar o julgamento. A recomendação é pedir gentilmente sua retirada do comitê e usar seu precioso tempo em outra tarefa mais relevante! 115
- 118. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação 4. Construindo o plano de marketing & comunicação 116
- 119. 4. Co onstruind o plano de mar do o rketing & comunic cação 4.1 Tendê ências de Mercado o As tend dências da indústria podem ter duas natu p urezas. • Elas po odem ser d determinad pelo me das ercado, ou seja, quan os cons ndo sumidores são apresen ntados a ce ertos produ utos ou ser rviços e passam a inc corporá-los aos seus s hábitos cotidiano s os. • Podem ser introd m duzidas pel própria i la indústria p meio da evolução natural de seus por a o e produtos e serviç que seg ços guem seus c ciclos. No toca ante à evol lução dos p produtos e serviços, t toda empre tem seu plano det esa u talhado nu um cronograma que m montra o desenvolvim d mento e o lançament de novid to dades. Depend dendo da c complexida da pesq ade quisa que o orienta o d desenvolvim mento, o cr ronograma é a projeta por ano As mud ado os. danças nos produtos v de peq vão quenas ada aptações at mudança té as comple etas de con nceitos, den nominados breakthro s ough. São inúmeros os breakth hroughs qu ue mudara comple am etamente a posição d mercado de certas empresas. de o 117
- 120. 4. Co onstruind o plano de mar do o rketing & comunic cação Estas duas situaç d ções, ora pr romovida p pelo cliente ora pela indústria d e, determinam as tendê ências no mer rcado impa actando de forma sign nificativa e muitas ve ezes definit tiva a dinâ âmica do mercad e das em do mpresas. Quando o mercad determi uma tendência, as empresas precisam adaptar-s rapidam o do ina s m se mente. Muitas vezes não há tempo, seja pelo tamanho d adaptaç e tudo o que isto i , da ção implica, sej eja pela mo orosidade da empres em toma decisões e colocá-l em prát sa ar s las tica. De qua alquer man neira, o imp pacto da ad daptação é enorme: queda nas a q ações, perd de mark da ket share, i insatisfaçã do client tudo iss tem efei na satis ão te; so ito sfação do cl liente que impacta a experiê ência da marca. uação em q a empre determ Na situ que esa mina a tend dência, o vo olume de d dinheiro en nvolvido em m pesquis e desenv sa volvimento é enorme A dispon o e. nibilidade d caixa é f de fundament Neste c tal. caso, se o pro oduto não for bem ac ceito, a em mpresa tamb bém pode sofrer grav conseq ves qüências. Existem várias m m metodologia para mapear e observar a mo as ovimentaçã das tend ão dências de mercad O ideal é mapeá-l levando em consid do. las o deração o p produto e o mercado ao qual su o ua empres está inse sa erida. 118
- 121. 4. Co onstruind o plano de mar do o rketing & comunic cação Veja no exemplo: Se um pr o : roduto já ex xiste e o m mercado já e existe, a es stratégia é penetrar no n mercad Neste c do. caso, a tarefa é mais c complexa e normalmente a brig é pelo m ga menor preço que o afeta di iretamente a rentabil e lidade. Para um produto novo num mercado existente, a estratégi é ressaltar o diferencial. Se n m m ia não houver as chance de fracasso são per r, es rigosamen grandes nte s. Para um produto existente n m num mercado novo, a estratégi é desenv ia volver o me ercado mostra ando os ben nefícios do produto. E o Esta tarefa demanda tempo e d a a dinheiro. Para um produto novo, num mercado novo a est m m o tratégia é ..... boa sor ! Se o pr rte roduto peg gar sua em mpresa será um ícone. á . 119
- 122. 4. Co onstruind o plano de mar do o rketing & comunic cação Uma fe erramenta que auxilia na anális das varia a se antes exter rnas para d determinar a POTEN r NCIAL velocid dade da cur de matu rva uridade de produto é a análise denomina PESTA que reún e ada AL, ne oportun nidades ou ameaças relacionad ao macro ambiente: político econômi u das o, ico, social, tecnoló ógico, ambi iental e jur rídico. 120
- 123. 4. Co onstruind o plano de mar do o rketing & comunic cação 4.2 Dimen nsões de M Mercado Taman de mer nho rcado total representa o volume de produt e serviç que um determin a e tos ços m nado segmen de mer nto rcado pode absorver. e O tama anho do me ercado dev ser medi de dua formas: p ve ido as primeiro p seu volu por ume e depo ois pelo pr reço médio dos produ o utos e servi iços oferec cidos. Com estas duas informaç s ções a empr resa poderá projetar seus investi á imentos em capacida produt m ade tiva versus custo do produto e, assim, p encontr seu pon de equ rar nto uilíbrio que determina as metas de vend e ará das. Ponto d equilíbr é o valor ou a quan de rio ntidade qu a empresa precisa vender para cobrir o custo ue das me ercadorias v vendidas, a despesa variáveis e as despe as as s esas fixas. o Q: total de produt produz l tos zidos e ven ndidos o CF: cus fixo da produção; sto o P: preç do produ vendid ço uto do; o CVme c custo variá ável médio. 121
- 124. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação Tamanho do mercado disponível O tamanho do mercado disponível está relacionado a uma fração do mercado total. Esta fração refere-se ao real potencial de mercado que a empresa deve focar suas atividades de marketing e vendas. Para cada fração de mercado, mesmo que dentro da mesma indústria, podem existir vários tipos de produtos e serviços que são desenvolvidos para tipos de consumidor que compram de diferentes canais de vendas. Por exemplo: O mercado total de computadores no Brasil é de aproximadamente 8 milhões de PCs. Este mercado esta dividido entre: Multinacionais; Montadores Nacionais e Integradores Regionais. Cada um com seu respectivo público normalmente determinado pelo preço. Existem também os distribuidores de partes e peças e canais de vendas como varejo para consumidores domésticos ou revendas para empresas. Cada um tem sua fatia de mercado - cada fatia tem suas características e comportamentos peculiares que determinam estratégias que tenham afinidade com cada público-alvo. Participação de mercado A participação do mercado é outra fração do mercado – do mercado disponível. Nesta fração observa-se principalmente a concorrência. Produtos e serviços deverão estar posicionados onde houver melhor oportunidade de venda com margem e menor competitividade por preço. É mais fácil crescer ganhando participação de mercado quando a empresa está focada. No caso de um novo “player”, é mais fácil entrar no mercado por um segmento versus brigar por participação de mercado onde “players” já estabelecidos estão em melhor posição. Aspectos demográficos e psicográficos. Demografia é uma área específica onde ocorre uma determinada dinâmica populacional. Concentração demográfica, por exemplo, e percentual do PIB são características que podem determinar o escopo de atuação ou investimento de um plano de marketing construído especificamente para um grupo de clientes. Já as características psicográficas determinam hábitos específicos de grupos de consumidores conforme uma série de fatores que orbitam em suas vidas cotidianas. 122
- 125. 4. Co onstruind o plano de mar do o rketing & comunic cação 4.3 Públic co-alvo A decis de com são mpra por pa do con arte nsumidor segue norm malmente o fluxo ilust trado pela figura a abaixo que serve tam e mbém como modelo p o para organ nizar de for rma compr reensível os s estágio que vão d os desde a absoluta falta de conhe a ecimento d empresa pelo clien até a de da a nte ecisão de com mpra. 1. DESCO ONHECIM MENTO – D Desconheci imento da empresa e seus prod dutos e serv viços. Norma almente oc corre quand a empre está na fase inicia da opera do esa a al ação ou quando não inv veste em m marketing e comunic cação de forma regula seguindo um plano bem ar o o definid do. 2. RECON NHECIME ENTO – A empresa é reconheci ida, porém não há cla m areza quan ao nto posicio onamento que ainda não está co onsolidado na mente do públic o e co-alvo. Est ta fase é v volátil; se n houver manuten não r nção, o consumidor es squecerá a marca. 3. LIGAÇ ÇÃO – Eme erge neste estágio um sensaçã de recon ma ão nhecimento da marca e o a interes pela aq sse quisição do produto o serviço ou 4. PREFE ERÊNCIA – nesta eta o clien já recon apa nte nhece a ma arca e seus produtos e serviço A fase d reconhe os. de ecimento e ligação foram bem c conduzidas s. 5. CONV VICÇÃO – A preferênc foi man cia ntida pela c coerência e consistên no ncia posicio onamento ao longo d tempo. O consumidor nesta f do fase tem co onvicção so obre aquisiç dos pro ção odutos e se determina marca. erviços de d ada 6. COMP PRA – O ato da comp ocorre n pra normalmen já que a empresa esta forte na nte cabeça do consum a midor. "A organi As izações tê sucesso por su habilid êm ua dade em s satisfazer r seu clientes us s." 123
- 126. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação O processo de decisão de compra é tão fascinante quanto complexo. As empresas investem milhões e milhões de dólares todos os anos investindo em pesquisa de mercado com o objetivo de compreender e prever o comportamento de compra do consumidor com relação a um determinado produto ou serviço. Quanto melhor o entendimento, maior a probabilidade de obter a tão almejada vantagem competitiva. • Vantagem no desenvolvimento de produtos e serviços adequados. Melhores que os dos concorrentes. • Vantagem na arquitetura de um plano de marketing e comunicação eficaz que “toque” o cliente a ponto de motivá-lo a executar a compra. A “voz do cliente” deve ser ouvida atentamente e interpretada claramente pela organização afim de transformá-la em ação. Por definição, a empresa deve ser orientada ao cliente. A área de marketing tem a responsabilidade de liderar a empresa neste sentido já que cada decisão que é tomada dentro da empresa irá, de alguma forma, afetar positiva ou negativamente a satisfação do cliente e finalmente a marca. O cliente tem necessidades mais ou menos básica, masi ou menos sofisticadas, de acordo com seu status social ou fase da vida. O quadro abaixo mostra a “Hierarquia das Necessidades” proposta por Maslow, que ilustra uma divisão das necessidades de cada consumidor conforme sua característica. A empresa, mediante esta orientação, pode estruturar-se para descobrir qual é o seu atual posicionamento dentro desta escala e arquitetar estratégias específicas de acordo como o estágio em que se encontra seu público-alvo. 124
- 127. 4. Co onstruind o plano de mar do o rketing & comunic cação O mode propos por Mas elo sto conjunto d fatores q sevem de referencia slow representa um c de que compor rtamental para profis ssionais de marketin em busca de compreensão e assertivida e ng a ade. Mesmo sendo um proposta limitada, uma vez q deve-se observar as peculia o ma a , que r aridades impost por uma globaliza tas a ação de me ercados e cu ulturas am mbos conect tado via in nternet. Compreender, prever e influenci cliente é o desaf da área de market iar es fio ting que de eve materia alizar as es stratégias d empresa através d um aplan compre da a de no eensível qu promova a ue a proposta de valor de seus pr r rodutos. O consu umidor de forma ger pode ser dividido em dois gr e ral randes grupos: consu umidores domést ticos ou em mpresas. Para am mbos os gr rupos, as de ecisões pod dem ser to omadas tan individu nto ualmente q quanto pel lo consen No entanto, cada grupo com nso. a mporta-se c completam mente difer rente com relação ao r process de comp que pod ser mai ou meno racional ou mais ou menos em so pra de is os u mocional. O consumidor doméstic é mais emocional. A ma co s arca impõe maior inf e fluencia so obre o compor rtamento d compra. de 125
- 128. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação O consumidor empresa é mais racional já que a maioria das compras estão relacionadas ao processo produtivo ou classificada como despesa As variáveis mais importantes para o sucesso no processo de compra estão relacionadas ao “problema do cliente” que se deseja solucionar. Quanto mais claro o problema, mais fácil será articular o estímulo a ser utilizado no plano de marketing para atrair o consumidor. • No entanto, se o problema é muito tangível, existirão inúmeras alternativas similares, mais competitivo será o mercado e finalmente o preço determinará a transação de compra. 126
- 129. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação 4.4 Metodologia de Pesquisa A metodologia da pesquisa pode ser QUALITATIVA ou QUANTITATIVA e ESPONTÂNEA ou ESTIMULADA. A pesquisa qualitativa normalmente serve de base para uma pesquisa quantitativa. Primeiramente, devem-se observar os padrões de comportamento do público-alvo para depois entender onde estão as oportunidades que receberão a maior atenção dos programas de marketing e geração de demanda. “É como pescar! Não adianta você ir a um rio cheio de peixe, se o peixe que você quer pescar não mora naquele rio” ... O ideal é ... “Primeiro entender os hábitos do peixe para escolher a isca correta. Depois pesquisar os melhores lugares onde encontramos o tal peixe em maior volume. Aí, sim, podemos pegar as tralhas e ir direto ao lugar certo.” A questão da ESPONTANEIDADE permite capturar o que se define por “feedback TOP-OF- MIND”, que significa entender o que está “gravitando” na mente do cliente naquele momento sem nenhum estímulo específico (probe). O cliente vai relatar como ele observa e interage com parceiros, clientes e fornecedores. O que ele acha dos concorrentes, inclusive, e também suas expectativas quanto às principais características operacionais do segmento de mercado em que sua empresa está inserida. Desta análise nascem os fatores críticos de sucesso. Na prática, estes fatores determinam os pré-requisitos básicos que sua empresa necessita para operar neste mercado. Alguns aprendizados importantes que resultam da pesquisa: · O cliente sempre compara sua empresa com outras do mesmo “ecossistema”, afinal seus concorrentes servem como referência na satisfação do cliente. O cliente relata o que exatamente espera das empresas com as quais se relaciona comercialmente. Eles normalmente relatam sua “dor”. A “dor do cliente” geralmente aponta para deficiência que pode transformar-se em uma oportunidade de negócio. 127
- 130. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação Um exemplo prático: considerando um fabricante ou distribuidor de qualquer produto. A pesquisa deve buscar explorar o que se espera da empresa, SEM revelar sua identidade num primeiro momento. Os resultados devem ser colhidos de forma espontânea. Durante a entrevista o cliente deve “entregar de bandeja” tudo o que espera de um distribuidor tradicional, por exemplo: preço, variedade de produtos, atendimento, garantia, agilidade n entrega, condições de pagamento, disponibilidade do produto, previsibilidade etc. Aí, sim, deve-se gerar um ESTÍMULO o entrevistador diz o nome da empresa. Neste momento aparece o “GAP” ou a distância entre o que o cliente espera de um distribuidor versus o que sua empresa está oferecendo. “As primeiras estratégias da empresa devem considerar esta distância e imediatamente refinar processo internos estabelecendo indicadores para reverter a baixa satisfação do cliente que impacta negativamente a marca.” Definição do universo (sample) a ser pesquisado O número de pessoas entrevistadas devem ser escolhidas com critério (screening) para que a pesquisa tenha boa representatividade e que gere feedbacks corretos. O screening também servirá para que a pesquisa possa ser repetida futuramente, seguindo os mesmos critérios. O objetivo aqui é medir a efetividade e o progresso nas ações de marketing e vendas. Normalmente 10% da base ativa representam um universo (“sample”) suficientemente grande para uma boa pesquisa. Deve-se considerar a base ativa, ou seja, os clientes que compraram da empresa nos últimos meses. Busca-se também diversificar o tamanho dos clientes, sua localização geográfica ou atuação em determinados segmentos. Para um diagnóstico correto é fundamental buscar um profissional de pesquisa, que fará uma recomendação sobre o tamanho do sample, metodologia, screening e também escreverá o roteiro da pesquisa a ser utilizado pelo “moderador” que conduzirá os grupos de estudo. Antes de investir em pesquisa, é extremamente importante entender o que se busca aprender com a pesquisa. Só depois são formuladas as perguntas. 128
- 131. 4. Co onstruind o plano de mar do o rketing & comunic cação É funda amental lis o que s quer apr star se render na pesquisa. P exemp na definição do sa Por plo, ample estamo em busca de: os a 1. 1 Pesquis na base de clientes da empre para en sa s esa ntender o n nível de rec conhecime ento, sem estímul da marc lo, ca; 2. 2 Princip quesito que os c pais os clientes val lorizam no seu segme ento de me ercado 3. 3 Compo ortamento de compra de cliente de difere a es anhos e volume; entes tama 4. 4 Pesquis variaçõ do com sar ões mportament por regi to iões; 5. 5 Entend a relaçã dos clien com os produtos da empre der ão ntes o s esa; 6. 6 Entend a conco der orrência e s prováv movime sua vel entação; 7. 7 Entend o nível de satisfaç dos clie der ção entes. Dois ou utros cuida ados muito importan que se negligenci o ntes iados pode simples em smente inv validar o investimento em pesquisa m a. o Não ten descob tudo nu nte brir uma única pesquisa, pois pode não descob nada. Pesquisa e brir exige foco, co oncentraçã em tema comuns que tenha afinidad ão as am de. o Não confunda pes squisa par retenção de cliente com pesq ra o es quisa para aquisição de clientes São s. pesquis distinta que leva às estra sas as am atégias tam mbém distin ntas. Lembre que, “Em uma pesc e m caria, primeiro identi ifica-se qua o peixe q se quer pescar pa al que r ara depois identificar o melhor rio e a isca mais efici r a iente”. 129
- 132. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação 4.5 Concorrência Valorize sua cadeia de valor e neutralize as ações de seus concorrentes Um plano de marketing e comunicação maduro conduzido por um “marketeiro” consciente também leva em consideração dois temas de fundamental importância para eficiência geral do plano: a concorrência e a “cadeia de valor”. Na prática, para obter precisão no mapeamento da concorrência, deve-se compreender com clareza toda a “cadeia de valor da indústria”, que é formada basicamente por clientes, parceiros e fornecedores. Um dos principais desafios do “marketeiro” está em descobrir os pontos fortes e fracos de cada concorrente com o simples objetivo de premeditar seus próximos passos. Esta previsibilidade possibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e a comunicação a fim de bloquear, ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes. Outra forma de entender onde o concorrente está investindo energia (energia = grana + pessoal) é observar em quais meios de comunicação estão sendo divulgadas suas ações de marketing e vendas. O resultado deste exercício de observação proporciona indicações sobre: a) qual público-alvo o concorrente está priorizando; b) os tipos de promoções c) a mensagem principal que está transmitindo aos clientes; d) os pontos-de-venda em que está presente; e) os preços e condições de pagamento que está praticando etc. Uma forma prática para criar um monitor é relacionar seus concorrentes relativamente ao valor agregado versus sua participação de mercado. Exemplo: 130
- 133. 4. Co onstruind o plano de mar do o rketing & comunic cação Uma da grandes contribuiç as s ções promovidas por Michael P r Porter desc creve um m modelo defi finido por ele como “Mo odelo das C Cinco Força O mod as”. delo facilita e principalmente or a rganiza o pensam mento sobr como os “players” e re estão relac cionados na busca po qualquer vantagem or r m compet titiva que g garanta ren ntabilidade na forma de margem e a m. Mode – 5 for elo rças de Po orter 131
- 134. 4. Co onstruind o plano de mar do o rketing & comunic cação Força número 1 – A rival lidade entr competid re dores afeta o resultad de toda a indústria! a do Depend dendo do n número de empresas competind a renta do, abilidade do segment pode to simples smente des saparecer. Os custos fixos, no e entanto, nã desapare ão ecem, forç çando a em mpresa a contr ratar mais c capacidade para tent aument as vend e assim recompor a baixa e tar tar das m r rentabi ilidade por meio do a r aumento no volume t o total de ven ndas. Em am mbientes de mercado altamente competitiv os prod e vos dutos são m muito simi ilares e, conseq qüentement suas ofe te, ertas para o cliente, o que leva à decisão d compra pelo meno de or preço. Se sua empresa está posicio onada neste tipo de m e mercado, a luta pela s sobrevivênc é diária A cia a. melhor forma de deslocar a concorrên é enten r ncia nder como tirar prov o veito de cad “player” que da ” orbita s sobre seu n negócio. E, claro, nun se esqu , nca uecer de co onstruir sua marca, afinal o reconhecimento d marca v fazer a d da vai diferença t tanto na ho do clien lembra onde com ora nte ar mprar quanto no ato da compra. o A Bomb para c bril combater a Assolan, que adqui iriu boa pa arte da par rticipação do mercad da do Bombr iniciou u ril, uma camp panha utili izando per rsonalidad inimitáv des veis, como o Pelé. o Para ganhar mer rcado da c concorrent a Assola não arr te, an riscou um c combate di ireto, trab balhou com for rnecedores de matér s ria-prima a conseg até guir compr posiçõe acionári e aí, sim rar es ias m, estabel lecer o preço no merc cado. 132
- 135. 4. Co onstruind o plano de mar do o rketing & comunic cação Força número 2 – Para ser um nov entrante é necessár mais qu empreen vo e rio ue ndedorism mo Quanto maior a c o competitivi idade maio será a ba or arreira de e entrada, um vez que a rentabilidade ma e do mer rcado torna a-se cada v menor. Não há incentivos para os inve vez estidores entrarem em m determ minados seg gmentos. Outros fato O ores também devem s conside m ser erados, com patente mo es, empres com cu sas usto fixo mu alto ou marcas q foram t bem co uito u que tão onstruídas que tornam m quase impossível a entrada de novos p i produtos. Força número 3 – Substi itutos pode compro em ometer sua participaç de mer a ção rcado Uma po otencial es stratégia a p perseguir é posiciona ar-se como um subst o tituto em v de comb vez bater diretam mente o con ncorrente. É de fundamental im mportância ter clarez da posiçã da empresa a za ão sobre a perspectiv da conc va corrência. S a concor Se rrência tem um posiç domina m ção ante – Monop pólio ou Oli igopólio –, não é pru , udente enfr rentá-los d diretamente O ideal é buscar e. oportun nidades em nichos es m specíficos. 133
- 136. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação Força número 4 – O poder do comprador bem informado Quanto mais bem informado o comprador, maior será o nível de racionalização no ato da compra e, portanto, maior será sua “agressividade” na negociação por preço. No caso das compras por impulso, mesmo que o item seja um “objeto de desejo”, um “sonho de consumo”, a pressão do comprador não é menor. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a compra – A questão é onde! Mesmo nestes casos em que o preço não é fator decisivo na compra, o cuidado no atendimento, a manutenção da reputação de marcas fortes, os serviços complementares, entre outros, são fundamentais. Exemplos de diferenciação: 1. Portfólio de produtos e serviços, quanto mais bem arquitetado o portfólio, melhor será a percepção do cliente de que determinada marca atende suas necessidades; 2. Excelência operacional que vai desde o controle de custos e despesas até o estabelecimento de níveis de serviço moldados de acordo com a expectativa do consumidor; 3. Relacionamento com o cliente que garante sua retenção. Força número 5 – Força dos fornecedores – Economias de escala e cobertura na distribuição Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de barganha na compra de matéria-prima. A redução geral dos custos somada à capacidade de distribuição destas empresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado. Outro aspecto se dá pela cobertura dos canais de distribuição: quanto maior o controle na forma de cobertura sobre os canais de distribuição, maior a dificuldade de o novo entrante conquistar espaço e exposição. 134
- 137. 4. Co onstruind o plano de mar do o rketing & comunic cação 4.6 Estratégi de Ma E ias arketing Sua em mpresa é orientad a result da tados? A formulação de e estratégias compreen s nsivas e ass sertivas de etermina o foco da em mpresa e conseq qüentement seu resu te ultado. Objeti ivos, Posi icioname ento, Estratégias e Táticas, nesta orde ajustad de form n em, dos ma precisa como a en a ngrenagem de um “re m elógio suíço”, devem orientar a atitude da empresa a perante seu merc e cado. Na se eqüência, v vêm o foco e discipl o lina na ex xecução, que serão q determ minantes pa o suces ou as m ara sso misérias que a empres vai colhe nos próx e sa er ximos meses, trimest tres e anos. Para ga arantir a ex xecução e m manutençã do foco, entram em cena os l ão m líderes dos grupos qu s ue represe entam cada departam a mento func cional. Sua responsab bilidade é “ “servir de modelo” m reforça ando para c cada colabo orador sub bordinado, ou não, a importânc das met que foram cia tas estabel lecidas pela diretoria e “cascate a eadas” para cada indi a ivíduo. 135
- 138. 4. Co onstruind o plano de mar do o rketing & comunic cação Os líderes devem ser respon nsabilizado e recompensados p os pelo sucess ou fraca so asso desta jornada que tem início, me e um fim suave ou amargo, d a, eio m u dependend de sua performance. do p Nesta f fase de exe ecução, a d distração é um pecad imperdo do oável, a neg gligência a abomináve e a el insolên ncia, a pior e a mais irritante, m r i mortal! ARTIC CULANDO AS EST O TRATÉGIA AS Uma da ferrame as entas mais conhecida e utilizad na form as das mulação da estratégi é a mat as ias triz SWOT. A matriz o . orienta o p pensament estratégi e auxili no agrup to ico ia pamento da forças e as fraquez da emp zas presa, ao mesmo tem em que faz uma ju m mpo e ustaposiçã com opo ão ortunidades e ameaça do merc as cado. Na prát tica, a mat SWOT é uma sínt triz tese, ou um fotograf que rel ma fia, laciona os fatores inte f ernos da emp presa, ou se suas co eja, ompetências e deficiê ências vers fatores que são de mercado como sus e o, ambien político economia, aspectos sociais e t nte o, s tecnológicos. 136
- 139. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação Exemplo de análise PEST – sigla que auxilia na análise das oportunidades e ameaças de mercado. • Política externa da Venezuela não estimula investimento internacional; Dólar enfraquecido promove viagens internacionais e enfraquece economia do Nordeste; Lançamento da TV de alta definição no Brasil coloca o País num novo patamar tecnológico; Brasil sobe no ranking de desenvolvimento humano Selecionar as forças da empresa nem sempre é uma tarefa fácil. Para que represente uma “força real”, ou seja, que poderá ser utilizada de forma eficaz no ato da execução de uma estratégia, é preciso que “este grupo de forças” selecionadas atenda alguns pré-requisitos que põem à prova seu real valor. • VALOR REAL: O valor relacionado a esta força deve fazer a diferença, particularmente na hora da competição. Não apenas um ajuste de processos específicos que tornaram a empresa mais organizada. Menos ainda um acerto semântico de algo que visivelmente não funciona. • O VALOR DEVE SER ÚNICO: Observe se a concorrência também dispõe destas mesmas forças que sua empresa definiu como “armas letais”. Caso positivo, algo está errado. • DIFÍCIL DE COPIAR: Se determinado valor associado a uma força é real e a concorrência não possui estas competências, este valor específico será certamente difícil de ser imitado no curto prazo. Explore ao máximo este intervalo de tempo! • A ORGANIZAÇÃO CONSEGUE ABSORVER ESTE VALOR: muitas vezes a organização que criou um determinado valor de forma inovadora simplesmente não tem como absorvê-lo imediatamente por vários motivos, por exemplo, falta de caixa, falta de capital humano, falta de tecnologia. Busque um investidor ou programas de financiamento imediatamente! 137
- 140. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação AGRUPANDO AS ESTRATÉGIAS A confrontação entre as “forças e fraqueza” versus “ameaças e oportunidades” determina a natureza das estratégias, que podem ser agrupadas em quatro categorias, observando sempre a matriz SWOT como referência. 1. Agressiva. Se a empresa tem uma força inegável que atenda aos pré-requisitos descritos anteriormente e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de mercado, é o momento de ser agressivo! 2. Manutenção: Se esta força está associada a uma ameaça observada no mercado, é hora de protegê-la tomando ações de manutenção a fim de preservá-la. 3. Ajuste. Quando uma oportunidade de mercado é clara e a empresa não possui uma competência essencial que permita explorá-la, deve-se, agora, ajustar a organização. Contratar novos talentos que tragam para dentro da empresa estas novas competências. 4. Sobrevivência. Se a empresa cochilou e enfrenta uma ameaça real e está sem “armas eficazes” para combatê-la, é chegado o momento de pensar na sobrevivência. EXECUTANDO CONTRA AS ESTRATÉGIAS CONCEITO SMART – (Peter Druker – 1954. The Practical Managment) Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresa deve “entregar” como resultado. Serve também para medir sua performance. Neste processo o gerente tem a função de esclarecer qualquer dúvida sobre os objetivos, colocar metas, prazos, eliminar barreiras, facilitar o caminho etc. Esta fixação de metas deve ajudar no “cascateamento” dos objetivos da empresa por todos os seus departamentos, assegurando que cada colaborador tome suas decisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados. 138
- 141. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação Conceito SMART: • eSpecífico • Mesurável • Factível (Achiveable) • Realístico • Tempo definido para execução NA PRÁTICA... I. DEFININDO OBJETIVOS Começando pelos objetivos que determinam o primeiro nível de foco. É fundamental que tenham como base o planejamento estratégico, visto que é o documento que norteia o futuro da empresa. Objetivos devem ser curtos e claros, com métricas realistas, com o comprometimento dos diretores, gerente e colaboradores, que sejam reforçados regularmente e abrangentes, ou seja, contemplam aspectos financeiros, de mercado, do cliente, da marca, da organização. Exemplos de Objetivos: 1. Faturamento: nos próximos cinco anos atingir USD 1B com lucro de 5% 2. Satisfação de clientes, parceiros e fornecedores maior que 90% 3. Excelência operacional – custo operacional maximizado por processos 4. Liderança de marca – 80% de reconhecimento 5. Organização sólida – Melhor capital humano e de informação 6. Promover consciência socioambiental relevante II. DEFININDO AS ESTRATÉGIAS Para cada objetivo existem estratégias respectivas que aprimoram ainda mais o foco. Devem também observar os mesmos critérios usados para o desenvolvimento dos objetivos, ou seja, ser curtas, claras etc., porém, diferentemente dos objetivos, as estratégias têm duas características importantes: 139
- 142. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação • As estratégias determinam “como fazer” e não “o que fazer”; • As estratégias normalmente determinam a remuneração variável que paga parte do salário em função do desempenho de grupos e indivíduos dentro da organização. São chamados MBOs ou “Managment by Objective”. Exemplo de estratégias para o objetivo FATURAMENTO. IMPORTANTE: as estratégias devem endereçar as fontes de faturamento para que o objetivo seja atingido. 1. Faturamento – Nos próximos cinco anos atingir US$1.000B com lucro de 5% 1.1 Crescer aumentando market share - aumentar “x%” o número de clientes transacionados no ano com o portfólio de produtos atual; 1.2 Crescer conquistando novos mercado – penetrar no mercado “x” lançando produto “y” para o público “z”; 1.3 Aumentar cobertura nacional em clientes com perfil “A”, “B”, “C”; 1.4 Rentabilizar ou aumentar o ticket médio dos clientes existentes em “x%”; 1.5 Reduzir custo operacional diminuindo despesas em “x%” e custos em “y%”, reduzindo inadimplência e obsolescência e otimizando processo de produção. III. DEFININDO TÁTICAS Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e aí, sim, determinam-se os programas que detalham o “como fazer”. Na escolha das ações devem-se levar em consideração duas variáveis. Primeiro, AFINIDADE, e, em seguida, DISPERSÃO. Para maximizar o retorno sobre investimento de um plano de ações, quanto maior a afinidade com o público e menor a dispersão, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva. 1. Faturamento – Nos próximos cinco anos atingir US$1.000B com lucro de 5% 1.1 Crescer aumentando market share – aumentar “x%” o número de clientes transacionados no ano com o portfólio de produtos atual 140
- 143. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação 1.1.1 Expandir operação de vendas em três novas regiões. Nos Estados “x”,”y”,”z” 1.1.2 Lançar plataforma de e-commerce, que deve representar incremento em 10% das vendas 1.1.3 Aumentar volume do produto “x” e “y” em “z%” 1.2. Crescer conquistando novos mercados – penetrar no mercado “x” lançando produto “y” para o público “z" 1.2.1 Lançar produto para o segmento “x” 1.2.2 Aumentar a cobertura em 50% nos canais de varejo e revendas especializadas Na prática, a lição é a seguinte: nunca invista nem um centavo em programas de marketing e vendas antes de articular a interdependência entre objetivos, estratégias e táticas. As chances de sua empresa jogar dinheiro no lixo é de aproximadamente 100%. 141
- 144. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação 4.7 Mix de Comunicação TUDO O QUE VOCÊ PRECISA SABER PARA CONSTRUIR UM PLANO DE COMUNICAÇÃO EFICAZ Estratégia de comunicação tem por objetivo comunicar de forma clara e compreensiva a proposta de valor da empresa, ou seja, “o que” a empresa, por meio de seus produtos e serviços, tem para oferecer ao seu público-alvo (clientes). A estratégia de comunicação também deve telegrafar o posicionamento da empresa. Uma combinação entre: a) a identidade da empresa; b) imagem que a empresa tem perante o mercado; e c) proposta de valor materializada por meio de seus produtos e serviços. Muita calma nesta hora! Este é “O MOMENTO” de investir uma boa parte da sua verba destinada a marketing e comunicação. É fundamental obter o máximo de indicações formais de que a empresa está realmente pronta para “vocalizar” sua essência para seus clientes sem causar “dissonância cognitiva”. Em bom português: evitar uma reação negativa ou, pior ainda, uma reação de descrédito quando a mensagem chegar aos ouvidos dos clientes. Compreender o “arsenal” das ferramentas de comunicação disponível, ou, tecnicamente falando, o “mix de comunicação” disponível é o primeiro passo antes de colocá-lo em uso. “Cada ferramenta de comunicação atua como um ‘amplificador’ que entrega a mensagem ‘da Empresa’ aos ouvidos do público-alvo com maior ou menor intensidade e com mais ou menos ruído.” CONSTRUINDO UM PLANO DE COMUNICAÇÃO EFICAZ Seguindo a metáfora do “amplificador” para explicar novos conceitos... Existem também interferências, ou seja, várias empresas utilizando-se do mesmo “amplificador” (share of 142
- 145. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação voice), o que significa que a voz “da Empresa” ou sua forma de expressão tem que ser transmitida alta e claramente (stopping power) para sobressair (breakthrough the clutter) a dos concorrentes, que muitas vezes estão investindo mais dinheiro (share of investment) e acabam por chegar a um número maior de clientes (reach) e também com maior freqüência (frequency). Conhecer bem o público-alvo nesta fase é fundamental para que o volume de investimento possa impactá-los de forma eficiente, ou seja, você pode comprar um “amplificador” só para você (roadblock), o que custa caro, mas definitivamente será mais eficiente. Um plano de comunicação eficiente deve cercar, “orbitar” o público-alvo, ou seja, devem-se mapear com maior precisão possível os “pontos de contato” com este público para GARANTIR AFINIDADE e priorizar os investimentos no mix de comunicação EVITANDO DISPERSÃO. Focar em táticas que tenham maior afinidade com o público-alvo e menor dispersão é fundamental para eficiência do plano. O próximo passo é definir o conjunto de atividades que serão destinadas de forma equilibrada a cada um dos três pilares: “construção da marca”, “geração de demanda” e “desenvolvimento dos canais de vendas”, e assim decidir quanto investir em cada um destes três pilares conforme as prioridades da empresa. A integração completa entre programas de marketing e vendas que têm objetivo de construir sua marca, gerar demanda e desenvolver seu canal de vendas. PROPAGANDA - não jogue dinheiro no lixo! Sua empresa pode, rapidamente, jogar 80% da verba de marketing e comunicação no lixo! Nunca se deve usar qualquer tipo de propaganda fora do contexto de uma campanha que comunique de forma compreensível e multimídia a promessa que sua empresa pretende fazer a seus clientes. É um erro grave investir em propaganda com o objetivo de explicar, ou pior, 143
- 146. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação "evangelizar", uma determinada experiência proporcionada por um produto ou marca desconhecida. Propaganda é uma ferramenta poderosa para recuperar e organizar o que já está na cabeça de seu cliente sobre sua empresa. É uma ferramenta de mão única ainda muito usada pela pré-histórica escola de comunicação que resiste ao mundo digital. Existe um ditado que diz que "metade do dinheiro investido em propaganda vai para o lixo, só não se sabe qual metade". Não arrisque - pergunte antes a um especialista sobre como usá-la de forma eficaz. • PROPAGANDA COOPERADA Empreste, ou pegue emprestado, o poder da marca do seu parceiro de negócio. Propaganda cooperada tem duas funções: 1. Emprestar sua poderosa marca para um parceiro estratégico que não tem o mesmo peso ou reconhecimento. 2. Associar sua marca, pegar uma carona nos atributos de uma marca de grande reconhecimento. A propaganda cooperada nunca deve ser executada sozinha, ou seja, é uma extensão de uma campanha central. • PROPAGANDA COM TESTEMUNHAL E ESTUDO DE CASO Credibilidade com aplicabilidade. É uma tática simples e rápida de comunicar o benefício de um produto ou serviço. Combina dois elementos poderosos: a "voz do cliente" relatando sobre o "benefício real" que ele teve ao adquirir o produto da sua empresa. Esse tipo de propaganda deve ser utilizada em conjunto com uma ação de assessoria de imprensa. As duas juntas têm grande afinidade e amplificam eficaz e exponencialmente a credibilidade da mensagem. ASSESSORIA DE IMPRENSA Construindo a marca com credibilidade e neutralidade do jornalismo. A forma mais eficiente de explorar ao máximo esta excepcional ferramenta é alinhá-la com os objetivos da empresa. 144
- 147. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação A partir daí, deve-se mapear e conhecer as publicações e editores com maior afinidade. Como métrica de sucesso, torne sua empresa uma fonte confiável de informações, na qual o editor pode colher o que precisa para suas publicações. São pouquíssimas as empresas que sabem usar assessoria corretamente. Normalmente confundem assessoria de imprensa com propaganda gratuita e não conseguem mais do que notinhas de rodapé na sessão de miscelâneas e, claro, a antipatia dos editores. MANUAL DE IDENTIDADE VISUAL Não sai de casa sem ele! O manual da marca confina através das suas regras bem definidas a exaltação do ego criativo de agências que pensam apenas em ganhar prêmios. Confina também o mau gosto de indivíduos internos da empresa que acreditam profundamente que podem construir campanhas eficazes. Use o manual de identidade visual como um amuleto contra estas duas forças perversas. Mantenha-o sobre o poder de um diretor sênior ou presidente que não se deixe levar por entusiasmo nem mau gosto. O manual de identidade visual é O caminho para construção consistente e coerente da marca ao longo do tempo. MATERIAL INSTITUCIONAL: OBRIGATÓRIO E INDISPENSÁVEL Não culpe o cliente por não entender seu posicionamento. Sua empresa é quem está promovendo o caos! • O FILME Muito usado em festinhas, feiras e convenções. Um verdadeiro desperdício de dinheiro do acionista! O filme institucional tem uma função nobre, fundamental para a compreensão do posicionamento da empresa. É uma ferramenta obrigatória para o time de campo que fala com os clientes. NÃO, você não quer o time de campo apresentando a empresa com suas 145
- 148. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação próprias palavras! Tenha absoluta certeza que sua marca não estará sendo violada a cada contato. • O FOLDER INSTITUCIONAL Companheiro inseparável do FILME INSTITUCIONAL. Juntos, têm a função de em 15 minutos de conversa com o cliente posicionar de forma compreensível sua empresa, seus produtos e serviços. Pedem permissão para que a extensão da reunião seja suave a favor da sua empresa. Torne obrigatória a utilização destas duas ferramentas para qualquer indivíduo que tenha relacionamento com o cliente. Ou então, confie o destino da sua marca a capacidade de articulação e dicção de seus representantes. Receita infalível para o fracasso na construção da marca! EVENTOS Mostre a cara! A presença física e o toque são fundamentais para a materialização da empresa e seus produtos. A atitude na forma dos valores da empresa só é transmitida com eficiência com a presença física. Existem vários tipos de eventos que podem ser elaborados de acordo com a estratégia a ser perseguida: • MESA REDONDA Evento qualitativo. Convida-se nominalmente um grupo seleto dos principais clientes. Para este tipo de evento deve-se buscar uma mescla saudável entre malho de vendas e algo que promova o relacionamento. É muito comum uma degustação. Busque memorabilidade! • SHOW CASE Neste tipo de evento a empresa mostra pra seus clientes tudo o que tem. Expõe seus produtos e serviços para "degustação" e permite ao cliente, através do representante de vendas, 146
- 149. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação manipular o produto ou explorar o potencial de um determinado serviço. Busque a degustação do que se está promovendo. • ROAD SHOW Leve a experiência para o cliente em sua cidade. Combinar o roadshow com show case é uma técnica eficaz para promover um excelente encontro entre empresa e cliente. No roadshow seja generoso. Busque horários alternativos, sessões repetidas e hotéis de qualidade. • FEIRAS E EXPOSIÇÕES Tematize sua presença na feira. Seu stand é sua cara e seu posicionamento! Aproveite para combinar sua presença na feira com assessoria de imprensa, já que é um hot topic em destaque. Aproveite também para realizar eventos paralelos. Seu público muitas vezes viaja de todos os lugares para visitar a feira. Por isso, jantares, festas, cafés da manhã, coquetéis etc. são uma ótima oportunidade ao redor destes eventos. • CONVENÇÕES Treine, capacite, mas principalmente celebre! Uma convenção é um evento que deve acontecer ao menos uma vez por ano. É um momento de compartilhar as estratégias para o ano seguinte. Apresentar novos produtos e serviços não somente para os representantes e colaboradores, mas também para os clientes que transacionaram com a empresa ao longo de um ano. Não use todo o tempo apenas para assuntos relacionados ao dia-a-dia do trabalho. Celebre, distribua reconhecimento por desempenho, distribua prêmios, apresente novos desafios e programas de vendas e marketing. CUSTOM PUBLISHING Toda empresa tem um catálogo de produtos. Uma opção é misturar seu catálogo de produtos com um editorial e transformá-lo em uma revista que organiza a exposição de seus produtos de forma contextualizada. 147
- 150. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação A tática de construir revistas customizadas ao negócio vem crescendo muito. É uma forma de organizar a experiência do produto ora mostrando features, ora deixando experts e iluminados da indústria dar seus testemunhos sobre tendências, expectativas de mercado, aplicabilidade etc. Não use on-line. Mesmo que mais caro, imprima e entregue um exemplar físico. Outra boa tática é encartar com a publicação mais importante do setor que sua empresa está inserida. INTERNET O conceito a ser perseguido é que o público alvo deve estar a um click do que está buscando. • INTERNET VIA HOT SITE É uma área de aterrissagem específica para um programa de vendas específico ou para um produto que acabou de ser lançado. É, definitivamente, uma boa ferramenta para consolidar todas as informações que orbitam um produto ou promoção. O hot site deve ser simples, direto ao ponto e oferecer exatamente o que o cliente busca. Portanto, neste caso, menos é mais! • SITE INSTITUCIONAL EQUIPADO COM E-COMMERCE Desative seu site monolítico, chato e inútil. - Use a internet como portal de relacionamento com seus clientes. Existem várias funções que habilitam seu site a tornar-se um portal de relacionamento interativo com o cliente ou grupos de clientes específicos. Popule o site com conteúdo relevante, estimule o retorno, reforce a utilização do conteúdo via newsletters periódicas. Permita downloads, aponte para links afins, publique pequenos filmes, monte um blog, estimule chat, publique vídeo treinamento sobre especificações de produtos, disponibilize material de divulgação, e-commerce etc. 148
- 151. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação O PLANO DE COMUNICAÇÃO Só chame ou fale com seu cliente quando estiver seguro do seu posicionamento e mensagem. Se não tem nada pra falar, o melhor mesmo é ficar quieto. Não se aventure por este caminho sem ajuda de um especialista. Um plano de mídia eficiente deve ser integrado, cross-mídia e que tenha capacidade de cobrir diversos pontos de contato com o cliente, ou seja, desde seu despertar até a hora de dormir, passando pelo trabalho, casa, trânsito, lazer etc. Cada ferramenta de comunicação tem uma função bem definida. Usou errado, verba de marketing foi para o lixo e sua empresa continua no anonimato! Conheça os elementos do MIX DE COMUNICAÇÃO antes de decidir sobre o Investimento: • TV Só deve ser usada no caso de produtos que precisam aparecer para grandes massas. Mesmo assim, deve-se observar o mínimo de freqüência para que a empresa apareça minimamente. Não se compra TV por unidade de anúncios, mas por índices de cobertura e freqüência. Esta ferramenta é uma grande comedora de verba de marketing e de eficiência cada vez mais questionável por sua característica unilateral. Prefira TV a cabo! Se tiver duvidas do porque, tente assistir TV aberta por mais de 5 minutos e responda, honestamente, se associaria sua marca a algum destes programas. • MERCHADISING Ótima forma de associar sua marca em uma situação real. Extremamente caro já que normalmente entra no contexto de uma novela, por exemplo, e o cliente não tem nenhum controle sobre a exposição já que o autor é quem decide como será inserido o produto e por quanto tempo. Se sua empresa não está entre aquelas que têm mais dinheiro de marketing que idéias, não use! 149
- 152. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação • RÁDIO Difícil utilização! é comum ouvirmos propagandas toscas no rádio. O erro mais freqüente é tentar simular uma experiência proporcionada por um produto sem imagem. Rádio precisa de muita freqüência para que sua empresa apareça minimamente. Nunca use isoladamente, procure patrocinar programas específicos que têm afinidade com sua marca ou produto. • JORNAL Baixíssima retenção. Compra-se, lê-se e na mesma noite vai para o quintal para o cachorro fazer xixi sobre ele. Não use para construção de marca. Use para ações pontuais de geração de demanda em programas de vendas específicos com períodos bem definidos. • REVISTA Ótimo meio de comunicação. Principalmente as verticalizadas ou especializadas em um determinado tipo de indústria. Prefira sempre páginas duplas, ou melhor, ainda, use formatos impactantes como z-fold ou gate-fold. Uma boa estratégia é utilizar formatos mais impactantes, mais caros, para o lançamento de uma campanha e depois sustentá-los com páginas duplas. Se você só tem dinheiro para páginas simples, use seu dinheiro em outra ferramenta de comunicação. • BANNERS Não têm muita eficiência e devem ser trocados com freqüência, já que viram parte da paisagem rapidamente. Alternativas como compras de palavras chave via Google ou otimização dos sites de busca com SEO são alternativas com melhor custo beneficio. Em hipótese alguma use pop-ups. • PROMOÇÕES VIA INTERNET - Email marketing é muito frágil! Esta ferramenta de custo muito baixo se popularizou através dos SPAMs que a transformou em vilã, aniquilando sua promessa de eficiência, custo baixo e performance. No entanto, para quem sabe utilizar, é uma ferramenta muito eficaz. Use sempre acompanhada pelo televendas 150
- 153. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação proativo. As promoções de cross selling e upselling devem ser entregues por email marketing e reforçadas, imediatamente após o disparo, pelo televendas de forma proativa. • INFORME PUBLICITÁRIO Excelente ferramenta para lançamento de campanhas. Seu uso deve ser muito pragmático e bem formatado para facilitar a vida dos que decidirem ler. Cuidado para não colocar um informe numa revista de baixa afinidade com seu público-alvo. A chance de alguém ler é exatamente nenhuma. • MOBILIÁRIO URBANO Cidade limpa deveria ser um programa obrigatório em todas as cidades para evitar a poluição visual. Se em sua cidade, a propaganda de rua é livre, não use esta FERRAMENTA para não misturar a imagem da sua marca ao chiqueiro urbano. No entanto, existem ótimas oportunidades de fazer diferença em lugares específicos com aplicações bem elaboradas. Usar dentro e fora do domínio de um aeroporto, por exemplo, pode ser muito eficaz. Existem, por exemplo, TVs internas, backlights, carrinhos, promoções dentro do avião, revista de bordo, outdoors etc. Definitivamente aeroporto é um bom território a ser dominado! 151
- 154. 4. Construindo oplano de marketing & comunic o d o r cação 152
- 155. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação IMPORTANTE Considerações sobre “reach e frequency”: metodologia criada nos anos 70. Os meios de comunicação de hoje, como a Internet, e a TV digital, não existiam naquela época. Portanto, este método, se seguido, deve sê-lo com muita cautela. Não é uma regra que garante o sucesso do plano, muito pelo contrário, é uma regra que pode “queimar” literalmente seus investimentos extremamente rápido. As agências tradicionais, que seguem o modelo ultrapassado de montar um plano de mídia, gostam desta regra porque conseguem alocar maior volume de dinheiro em ações tradicionais “above the line”, em que se cria um filme de TV, por exemplo, e se gasta a maioria do investimento do cliente com o mínimo esforço. Já o “below the line” dá trabalho, é menos rentável e muito mais difícil de implementar. Na maioria das vezes, quando um plano de comunicação não gera nenhum efeito é porque esta observação importante foi negligenciada. “Um plano de comunicação efetivo também deve mapear os hábitos dos clientes para impactá-los durante seu dia a dia.” Exemplo: Público-alvo é aqui representado pelo ‘Pedrinho’ 1. Acorda pela manhã e liga o rádio na estação de notícias; 2. Dirige até o trabalho ouvindo rádio, numa via com muitos outdoors; 3. Chega ao trabalho e acessa o site de Notícias e Saúde; 4. Lê seu jornal preferido; 5. Dá uma olhada na sua revista semanal e mensal que carrega na sua pasta; 6. Checa seu e-mail pessoal; 7. Abre sua correspondência com várias malas diretas de várias empresas; 8. Volta do trabalho pela mesma via com outdoors, só que agora ouve música; 9. Chega em casa, liga TV para ver o jornal e assistir novela; 10. Depois da novela, vai ao cinema. 153
- 156. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação 4.8 Eficiência na Geração de Demanda Tão importante quanto os cuidados com a marca e com o canal de vendas da sua empresa, ter uma plataforma bem articulada, com programas focados em geração de demanda, é fundamental para que o "telefone toque" ou "as visitações no site aumentem". Conceitualmente, todo programa de marketing focado na geração de demanda deve ter três elementos, cujo objetivo é simplesmente estimular o público-alvo a se mobilizar de alguma forma no sentido de efetivar a compra. 1. Um estímulo, que pode ser uma promoção, oportunidade, desconto, sorteio, enfim, algo que determine que um bom negócio esteja sendo apresentado. 2. Um produto ou serviço, que esteja associado à identidade e à promessa da sua empresa para que os clientes identifiquem quem está mandando versus o que está sendo ofertado. 3. Um "chamado" explícito, claro, compreensivo. Aqueles do tipo: - “Ligue agora”, “válido até o fim do estoque”, “visite o site”, “os primeiros que ligarem ganham um brinde especial”, “só até sábado” etc. Existem alguns erros conceituais básicos na construção de programas de geração de demanda que acabam por comprometer a eficiência e conseqüentemente os resultados nas vendas associadas ao programa. O principal erro acontece quando se confunde a mídia (ou veículo) com o conteúdo. Exemplos: Escolha da mídia ou veículo antes de definir o conteúdo. Ouve-se muito freqüentemente alguns profissionais falarem convictos, com assertividade: "- Manda aí um e-mail marketing e pronto!!!". É como se, no passado, por exemplo, o correio tradicional pudesse sanar seus problemas de vendas por meio de seu sistema de envio de cartas. 154
- 157. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação • Negligência ou preguiça ao escolher o estímulo. Outra frase interessante vinda sempre do profissional que articulou a oferta sem nenhum critério e sem conhecer seu público-alvo. "- 20.000 pessoas abriram o e-mail marketing, mas ninguém ligou. Esse e-mail marketing não funciona". Pode ser que ele, o profissional, esteja fazendo uma oferta de frango com um preço incrível, levando grátis, ainda, uma farofa focada em vegetarianos. • Achar que qualquer mídia pode ser classificada como uma mídia de resposta direta. O sujeito coloca no rádio uma propaganda: "-Venha experimentar este delicioso chocolate que derrete na boca... hummmmm..., visite nosso site agora e concorra a uma bicicleta". Chocolate delicioso que derrete na boca, pelo rádio? E o chamado é para ir visitar o site e concorrer a uma bicicleta? Estranha forma de estimular uma experimentação, seguida da combinação da promoção que oferece uma bicicleta como estímulo à experiência. Acredita-se que ninguém salivaria ouvindo um chamado deste pelo rádio. Será que aqueles que estivessem de dieta iriam ao site para ganhar a bicicleta?! Fala-se muito sobre e-mail marketing, E-commerce, CRM, ERP, programas de afinidade, marketing direto, Business Intelligence. Na moda, todos estes termos definem simplesmente o meio ou a infra-estrutura de tecnologia de informação que na antiguidade chamava-se de CPD. As ações de geração de demanda exigem muito mais responsabilidade e competência analítica para escolher qual a "isca" que a empresa deve escolher para "pescar" determinado "peixe" em determinado "rio". Apesar dos termos semanticamente sofisticados, a relação com o cliente não mudou de forma revolucionária, e sim evolucionária. Marketing e Vendas continuam sendo uma única equação que determina oferta e demanda. Antes, o relacionamento com o cliente se dava de uma forma 155
- 158. 4. Co onstruind o plano de mar do o rketing & comunic cação mais si imples e pe essoal, mai lenta, pr is roporcional à tecnologia dispon l nível na épo Hoje oca. estímul e respos são inst lo sta tantâneos! Nada v viaja mai rapidam is mente qu más no ue otícias. O cliente é o mesmo, só que está mais ó bem informado e, conseqüe entemente, mais exig , gente. A famo propaga osa anda “boca a boca” a a ainda é o ca aminho ma eficiente de comunicar ou ar ais rruinar uma em mpresa. As recomend s dações de c consumido ores ainda s a fonte mais utili são e izada e conside erada mais segura na hora de d s a decidir qual produto c comprar. A mecâ ânica para dissipar in a nformação sobre qua o alquer tipo de oferta d qualque tipo de de er produto ficou ace o essível a tod que têm uma boa idéia. Nã precisam investir em meios c dos m a ão m e caros como T rádio ou jornal. P TV, Pela interne por R$1 et, 10,00 regis stra-se um domínio e por outro os R$10,0 cria-se u site cap de ofer 00 um paz recer qualq quer coisa p para milhõ de indiv ões víduos, fenôme denom eno minado com long tai mo il. Por um lado, hoje temos à d m e disposição produtos e serviços q nunca imagináva que amos que poderia existir; por outro lado, a poluição de e am e-mails e sp pams inco omoda as ca aixas posta ais abarrot tadas dos u usuários, a agora equip pados com anti-spam com filtro sofistica m os ados, compro ometendo a eficiência deste me como fe a eio erramenta para progr ramas de g geração de demanda. 156
- 159. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação É como se os clientes de suas empresas tivessem um carteiro pessoal que jogasse fora todas as correspondências que escolheram não receber. E o conteúdo? Como articular um conteúdo que seja atraente e eficiente para o cliente? A efetividade dos programas está DIRETAMENTE relacionada à clareza e precisão do plano de marketing e comunicação da empresa. Se os fundamentos relacionados à marca, identidade, promessa de valor, posicionamento e estratégias da empresa estiverem bem equacionados, os programas de geração de demanda certamente vão gerar bons resultados por meio de estímulos compreensivos e significativos para o público-alvo, que vai ligar para seu call-center ou visitar o seu site! Além disso, o cliente vai também: o Registrar-se para receber e-mail com outras promoções. o Tornar-se membro do seu programa de afinidade. o Interagir com a empresa quando solicitado. o Reclamar das deficiências. o Sugerir mudanças e propor alternativas. A internet por enquanto é a única mídia que permite este tipo de interação. Ainda está pensando se investimentos em E-commerce é prioridade? Seu concorrente já decidiu faz tempo! E-commerce, diferente do que muitos gestores pensam, não é uma tendência. Na realidade, os que pensam assim já perderam boa parte do seu mercado. Internet é um canal de vendas tão ou mais efetivo comparativamente aos canais de vendas tradicionais da empresa. A internet não respeita debates filosóficos, opiniões ou lerdeza operacional. A internet muda o comportamento de compra dos seus clientes. Se sua empresa não evolui para renovar seu canal de vendas, o cliente vai mudar de fornecedor – e sua empresa vai mudar de segmento! 157
- 160. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação Muitos segmentos de diferentes indústrias estão sendo ameaçados com o amadurecimento rápido do E-commerce. Fenômenos como YouTube, MP3 (iPod), Submarino, Americanas, Bancos, Amazon etc. estão mudando o comportamento de compra dos clientes, que cada vez mais gostam da experiência de compra e, de forma "viral", influenciam seus amigos que influenciam outros amigos e assim sucessivamente. As vendas pela internet estão batendo recorde atrás de recorde, gerando vários bilhões de dólares em transações comerciais feitas on-line. Empresas que tradicionalmente comercializavam música, livros etc. ou estão ganhando muito dinheiro, mais que nunca imaginaram em ganhar, ou as que não se adaptaram estão tendo que correr atrás do prejuízo que da mesma forma nunca imaginaram amargar. Com um conteúdo bem articulado e uma infra-estrutura de tecnologia de informação flexível, escalável, portável, móvel etc., você pode criar ofertas diárias quase que "feitas à mão" para grupos de clientes específicos. Ofertas tão pessoais que podem chegar aos celulares de seus clientes que se assim desejarem. Os clientes efetivam a compra pelo próprio celular ou ainda sentado num dos milhares de restaurantes com acesso sem fio (wireless), utilizando um destes notebooks fantásticos que hoje você vê pela TV sendo vendido por 10 parcelas de R$200,00. Pois é, estamos na era da mobilidade e seu cliente carrega o escritório para qualquer lugar – hoje isso já é uma realidade, o telefone fixo e móvel será um só e tanto no Brasil quanto na China seu número será o mesmo e seu cliente pode atender a chamada pelo computador, celular ou em num café que ofereça acesso à internet. E-commerce não apresenta mais tabu, o investimento é muito baixo, o retorno é rápido e o receio de informar o número do cartão de crédito ou dados bancários desapareceu praticamente com os sistemas de segurança que estão cada vez mais sofisticados. Pelo contrário, o cliente está penalizando a empresa que não oferece esta funcionalidade. "A combinação entre um bom plano de marketing e comunicação e uma boa infra-estrutura de E-commerce com e-mail marketing é receita de sucesso garantida." 158
- 161. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação A beleza da internet como meio de fazer negócio está no fato de que toda informação esta a "um clique" de distância. Não deixa o cliente dar mais uma "voltinha no shopping" para pensar ou pesquisar. Com o E-commerce, o shopping cheio de promoções tentadoras está na ponta dos dedos do cliente. O carrinho de compras está grudado na mão dele! A loja abre 24x7. Você pode até planejar ir à praia no fim de semana sem ter que se preocupar com o mau humor de quem está cuidando da loja e de seus clientes. Não cometa o erro de esperar pelo tão sonhado sistema integrado de ERP, CRM, Business Intelligence. O mercado e seus concorrentes não vão esperar! Ter um E-commerce integrado a outros sistemas de gestão da empresa seria o ideal. Esperar para implementar um sistema de ERP ou CRM ou BI é inútil. É como se você esperasse sua empresa a ter uma governança corporativa eficiente antes de sair para vender. Faça isso e veja quanto tempo vai durar seu emprego! A expressão time to market é uma combinação entre ser eficiente e ser eficaz, ou seja, temos que colocar a variável TEMPO nesta equação. Ela determinará o nível de perfeição e precisão na tomada de decisão. Se você acha que não teve tempo suficiente, planeje melhor da próxima vez, mas não deixe de agir. Os sistemas de gestão são ferramentas fantásticas, de fácil implementação. No entanto, esbarram na cultura organizacional informal da maioria das empresas, principalmente nacionais e/ou familiares. Estes sistemas deveriam vir acompanhados de uma consultoria em "*6 sigma". O executivo para patrocinar este processo deveria ter no mínimo uma certificação "*green belt", assim como a equipe de implantação. Enquanto isso não acontece, as empresas vão continuar buscando soluções para o efeito de seus problemas e não para a causa deles. Para algumas destas empresas, implementação de ERP, CRM, entre outros, é um projeto de vida. 159
- 162. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação E-commerce bem implementado como ferramenta de apoio nas táticas de geração de demanda é suficiente para sua empresa compreender: Quantos clientes foram impactados e receberam a promoção. Quantos abriram e leram efetivamente a promoção. Quanto tempo ficaram no site pesquisando e estudando as ofertas. Por onde andaram no site. Quantos clientes efetivamente compraram. Para medir o retorno, simplesmente divide-se o valor do investimento no disparo da promoção pelo número de clientes que comprou. Pronto, já é possível calcular o retorno sobre o investimento. Menos tangível, mas tão importante quanto, é o cliente acostumar-se a receber suas ofertas, é quando "*equity" ou o reconhecimento da marca da empresa começa a transformar-se em VALOR, que é convertido em vendas e finalmente em receita. Significa que o cliente colocou sua empresa na lista de fornecedores preferenciais. Ele vai ligar! "Afinal, produtos aparecem e desaparecem. Sua marca fica!" 160
- 163. 4. Co onstruind o plano de mar do o rketing & comunic cação 4.9 Desenvol D lvendo Ca anais de V Vendas Dinâm mica do Ca anal de V Vendas Definir cuidadosa r amente as estratégias e política de canais de distrib s as s buição é fu undamenta para al atrair o parceiro corretos e, conseqü os os üentemente garantir a disponib e, r bilidade do produto n o no ponto-d de-venda, seja uma r revenda, um loja de varejo, um distribuid um OE um sit ma m dor, EM, te equipad com E-C do Commerce etc. e FATO: Uma gran parte d empres que fab : nde das sas bricam seu produtos e serviços não vend us s s de diretam mente para seus clien finais e depende totalmente do canal de distribu a ntes e uição para geração de 100% das venda e também para obt cobertu geográf o as m ter ura fica ou capi ilaridade. O canal é uma “co l onstante zo de potenciais con ona nflitos” – p provavelme ente por es razão ex sta xistem as “polí íticas” de c canais que devem no mínimo ob bservar do quesitos que são verdadeiros ois s v s “estopins”. São el a “prec les: cificação” e a “política de descon a ntos” por t tipo de can nal. Exemp Sua em plo: mpresa não deve, por exemplo, v vender par o usuário final pelo mesmo p ra o o preço que ven para os distribuid nde s dores. Ou t uma po ter olítica de d descontos o obscura qu privilegie um ue e ou outr distribui ro idor. 161
- 164. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação A Brastemp vende produtos direto em sua loja virtual, além do tradicional varejo. Existe o conflito; no entanto, o desejo de “ter uma Brastemp” é tão grande que a empresa se dá ao luxo de determinar políticas de canais conflitantes. A construção e o amadurecimento destes relacionamentos entre a empresa e os diversos tipos de canais de vendas constituem certamente uma tarefa de longo prazo. São anos e anos de investimento até que estes canais estejam prontos para “escoar” de forma apropriada os produtos e serviços. Para isso são necessários: 1. Garantia de práticas de negócios éticas e legais; 2. Treinamento e capacitação constantes; 3. Elaboração de programas de marketing e vendas; 4. Manutenção dos níveis de estoque; 5. Concessão de crédito; 6. Evitar inadimplência; 7. Evitar obsolescência; 8. Conhecimento de processos alfandegários, no caso de produtos importados, entre outros. “Um canal sem capacitação não reproduz com fidelidade o real benefício dos produtos e serviços, neutralizando, assim, todo o investimento em marketing. Como conseqüência, pode simplesmente exterminar o valor de uma marca.” Um dos principais desafios de vender por meio de diversos canais é diminuir a distância entre a fábrica e o “cliente final”. Construir a capilaridade, ou seja, construir uma cobertura geográfica abrangente que represente um alto volume de vendas é fundamental na manutenção das vendas e também na manutenção da participação de mercado – market share. 162
- 165. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação O plano de marketing e comunicação das empresas deve contemplar programas específicos para geração de demanda no canal de distribuição. Exemplo: material promocional de pontos-de-venda nas lojas de varejo, programas de incentivos com premiação para as melhores revendas, prêmios especiais para vendedores que batem suas metas etc. O cargo de gerente de canais não é uma missão simples e é, definitivamente, uma das mais importantes! Definir os parceiros para cada tipo de canal e principalmente desenvolvê-los é uma tarefa dolorosa e delicada. A escolha do tipo de canal de distribuição está diretamente relacionada com o tipo de produto ou serviço, já que existem vários tipos de canais de vendas com características de negócio específicas. Uma das grandes desgraças que pode acontecer é a empresa, normalmente “gulosa” por mais e mais vendas, cair na tentação de começar a modificar constantemente as estratégias e as parcerias. Este tipo de atitude gera incerteza em todo o canal e deve ser abominado; é contra- indicado, extremamente complicado e definitivamente perigoso! O canal se comunica como as formigas, vão pelo cheiro! Outra grande desgraça – essa é mortal – é a over distribuição que ocorre quando o número de distribuidores disputando os mesmos clientes é muito grande. Esta prática simplesmente acaba com a rentabilidade no canal. É muito importante conhecer esta regra: “O canal de vendas não compra, e sim vende os produtos e serviços destas empresas!”. A empresa é responsável pela rentabilidade de seus produtos, pela geração de demanda e por tornar seus produtos e serviços conhecidos do público-alvo. As empresas preguiçosas ou que se iludem achando que o canal vai exercer o papel de marketing corporativo falham miseravelmente! As responsabilidades e expectativas entre o fabricante e o canal de distribuição devem ser claras e compreensivas. 163
- 166. 4. Co onstruind o plano de mar do o rketing & comunic cação 1. O fab bricante tem responsabilidade s m sobre a ma arca, ou sej deve faz com qu os client ja, zer ue tes finais c conheçam o produto e “peçam e estes produ utos” nas lo ou pon ojas ntos-de-ve enda. 2. “Por outro lado o distribuidor tem que mante o estoqu e a pronta entrega, garantir q os o, er ue que vended dores esteja bem tre am einados e a assim conq quistarem j juntos a sa atisfação do cliente, q é o o que objetivo final.” o O canal de distrib l buição tam mbém alime enta de info formações p preciosas, puras, as áreas inter á rnas da empres Estas in sa. nformações são funda s amentais p para gerent de prod tes duto, engen nheiros, market ting, venda etc. São dados sob a percep as bre pção dos cl lientes em quesitos c como preço os, prazos de entrega prioridad desenv a, des, volvimento de novas features, c o s concorrênc entre o cia, outros. Os cana de distr ais ribuição va ariam de em mpresa para empresa conforme a naturez de seus a e za produto e seu po os otencial fin nanceiro. V Veja alguns exemplos s s: Contra Manu act ufacturer Para em mpresas qu têm sua marcas já estabelec ue as á cidas no m mercado, ma não disp as põem de capacit tação para fabricá-los ou por fal de capit ou por definição e s lta tal estratégica a. 164
- 167. 4. Co onstruind o plano de mar do o rketing & comunic cação Integr radores Este tip de canal de vendas compra p po l s partes e pe eças do fabr ricante e m monta o pro oduto final com l suas pr róprias marcas. Neste caso, pod haver um “vertica e de ma alização” n montage dos pro na em odutos, em que o integrad fabrica partes e p e dor a peças que r representam uma van m ntagem com mpetitiva n no custo fi inal do pro oduto. Venda Direta a Neste c caso especí ífico, a emp presa prefe vender sem interm ere mediários. Existem várias vant . v tagens compet titivas nest modelo quando a e te empresa te o poder financeiro de garantir capilari em r o idade. Primeir o preço do produt que sem intermed ro, o to, m diário tend a ser me de enor e com melhor margem, e segun ndo, a qual lidade do a atendiment que está sob o con to, á ntrole da em mpresa. Distrib buidores São em mpresas que têm como caracterí e o ística comp prar e arma azenar pro odutos naci ionais ou importados de dif ferentes em mpresas do mesmo segmento d indústria Os distri o da a. ibuidores normal lmente são empresas que neces o s ssitam de m muito capit de giro para opera pois o c tal ar, ciclo de compra e venda é quase sem a mpre maior que o pra de paga r azo amento da pelo fab ado bricante. 165
- 168. 4. Co onstruind o plano de mar do o rketing & comunic cação Os distribuidores são empre s esas que não promov vem valor a agregado, a apenas mo ovem “para a frente” o que com mpraram, p portanto op peram gera almente co margen muito ba om ns aixas. Reven ndedores São em mpresas que revendem os produ e m utos norma almente comprados n distribu no uidor. Um revendedor norm malmente p possui influ onal, logo vende os p uência regio produtos pa ara midores ou empresas dentro da região na qual estão estabeleci consum u o idos. Os reve endedores são a “voz do fabrica ante” diant do client final. Um revenda mal trein te te ma a nada pode da anificar seriamente a marca do fabricante Muitos fabricantes não dão a canal a a o e. f s ao atenção que me erece, corre endo o risc de neutr co ralizar seu valor para os clientes finais. a “Quand o repres do sentante é uma franq quia, normalmente ex xiste um m manual de operações q o que garante a consistê e ência e coe erência.” 166
- 169. 4. Construindo oplano de marketing & comunicação Revendedores com valor agregado São revendedores que agregam valor na hora da venda. Compram produtos acabados ou semi- acabados e oferecem um verdadeiro portfólio de serviços incrementais. São normalmente empresas mais rentáveis com receita de vendas recorrente mediante contratos de manutenção mensais, por exemplo. Varejo Normalmente representados por lojas que vendem diretamente para o consumidor final. Os varejistas geralmente não agregam valor, mas têm duas forças importantes na hora da venda. Primeiro, têm credibilidade; muitos pertencem a grandes redes de varejo estabelecidas há muitos anos. Segundo, a facilidade de crédito. Em quase todas as grandes lojas o consumidor pode comprar em prestações sem juros. Fenômeno Novo: Muitas revendas, e mesmo pequenas empresas, vêm se utilizando do varejo para se autofinanciarem. Ou seja, compram produtos em “10 x sem juros no cartão de crédito” e revendem para empresas. Para uma revenda com valor agregado é um ótimo negócio, uma vez que o custo do capital de giro no Brasil é altíssimo. A entrada do varejo (americanas.com) como canal de vendas de produtos de informática financiados em 10x sem juros está concorrendo com o modelo de distribuição tradicional. Em vez de pagar à vista o preço total de um monitor, por exemplo, revendas compram a prazo nas lojas de varejo maximizando o uso de seu caixa 167
- 170. 4. Co onstruind o plano de mar do o rketing & comunic cação Comér rcio eletr rônico Este tip de canal de vendas tem um p po l s potencial e enorme por dois moti r ivos. Prime eiro, pelo b baixo custo d operação visto que não há um vendedo atrelado ao proces de vend e, segun e da o, e m or o sso da, ndo mais im mportante, dá-se pela capilarida que a i a ade internet alc cança. Pod prar em qualquer de-se comp lugar d Brasil, por exemplo e recebe o produt em prazo bastante aceitáveis, como 48 do o, er to os e 8 horas. Observ vações: Com mércio elet trônico nun substit nca tuirá o con ntato huma ano. Mas definitivamente é um com mponente q quase que obrigatório para exp pandir o lim do can de vend tradicio mite nal das onal. Comérc eletrôn cio nico vem ba atendo “rec cordes” de vendas an a ano. no 168
- 171. 4. Co onstruind o plano de mar do o rketing & comunic cação Progra amas de T TV Está crescendo m muito o núm mero de canais de TV que oferecem produ V utos de nat turezas div versas, desde helicóptero até jogo de panelas Um gran benefíc destes p h os s. nde cio programas está na s capacid dade de o a apresentad motivar o potenci consum dor r ial midor que e está assistin ao pro ndo ograma. Norma almente são excelente comunic o es cadores qu acabam s ue sendo deci isivos na co ompra. Observ vações: este tipo de ca e anal de dis stribuição a ainda deve evoluir muito com a entrada d TV e da via IP. No futuro, os consum , midores po oderão inte eragir com o program e compr diretam ma rar mente ópria TV”, e na “pró enquanto a assistem à programa ação. 169
- 172. 5. Executando comfoco e disciplina 5. Executando com foco e disciplina 170
- 173. 5. Executando comfoco e disciplina 5.1 Executando com Balance Score Card (B.S.C.) O sucesso de sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da organização ao mesmo tempo que executam os objetivos de curto prazo”.1 Observe este enorme desafio por quatro perspectivas.2 PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grande benefício, um verdadeiro simplificador. O balanço, normalmente, é puramente circulante. Na prática, as fontes de receita e despesas são de curto prazo, o que permite uma gestão financeira. 1- Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%. 2- Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes, 30% novos produtos e serviços. 3- Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de contribuição. PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem que sua empresa tem ou terá perante o mercado. Dá-se pela combinação de três elementos: a) Seu portfólio de produtos e serviços; b) Sua eficiência operacional; c) Relacionamento. Juntos, os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o “valor da sua marca”. 171
- 174. 5. Ex xecutando com foc e discip o co plina “Perd um cliente normalmen signif der nte fica ter qu buscar outro. E ue r Este não v volta mais, f para o concorr foi rente!” Pense n cliente e posicione no e-se confor rme suas d demandas. Só assim v você ganha dinheir ará ro. 1- Qual a p proposta de valor que sua empr e e resa quer entregar? E é compr Ela reensiva e de acordo com as necessidades de seu merca a m e ado/cliente e? 2- Excelên operac ncia cional. Prom meteu, cum mpriu! Sem surpresa nem desc m as culpas. Simplesme S ente execute com pre ecisão. 3- 3 Relacion namento. A conversa com o clie a ente deve t valor ag ter gregado, de ser for eve rmal, construtiva evolutiv Não peç “uma for c a, va. ça rcinha”. De eixe o papo furado pa seus am o ara migos na n “hora d cerveja”. Nunca se aproxime de seu clie da . ente usand o abomin do nável “Com vai mo doutor?”. d PECTIVAS DOS PROC PERSP CESSOS. M Medicina p preventiva é sempre o melhor re emédio. At na tua causa d problem dos mas. 172
- 175. 5. Executando comfoco e disciplina E, por último, mas não menos importante, as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO: o Como está seu “capital humano”? O perfil do time está à altura do desafio da sua empresa no mercado? o As estratégias e ações foram bem cascateadas e claramente comunicadas? o Como anda o clima da organização? o Sua empresa tem um programa de retenção e desenvolvimento de talentos? Nem hoje, muito menos no futuro, haverá espaço para amadorismo ou negligência na gestão. Empresas que são matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamente para ganhar mercado e, conseqüentemente, dinheiro. E ganham! As outras, sem planejamento, sucumbem de forma frustrante, nadando na sua própria praia. “Produtos e serviços vêm e vão, sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute aquilo que poderá ser medido.” *1 Ram Charam. *2 Norton e Kaplan. Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão. Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e a estratégia empresarial: 1. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançar a longo prazo; 2. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor; 3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e competências; 4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender. 173
- 176. 5. Executando comfoco e disciplina Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns benefícios: • Sintetizar a visão e a estratégia; • Comunicar os objetivos e suas interdependências; • Planejar, estabelecer metas; • Melhorar a organização documentando “melhores práticas”. 174
- 177. 5. Executando comfoco e disciplina 5.2 Iniciativas são tão importantes quanto acabativas Empresas falham por muitos motivos, mas principalmente por três e, definitivamente, por um único motivo que é absolutamente controlável. São eles: 1. Falta de visão e paixão associadas: reforço o associadas, pois muitas vezes elas, visão e paixão, existem na mesma empresa, porém em áreas e iniciativas distintas; 2. Falta de planejamento: típico da informalidade que rege a gestão latino-americana, cujo vetor motivacional é o “poder do entusiasmo” que predomina sobre o planejamento formal; E o terceiro... 3. Falta de disciplina na forma de metas e métricas bem definidas ou ainda por erro na definição do perfil de colaboradores, muitas vezes incompatível com o desafio que lhe é imposto. O diabo mora nos detalhes. Uma estratégia só terá algum valor se as táticas que estão relacionadas a elas forem bem articuladas e executadas com previsibilidade, austeridade e sem moleza nem “desculpismos”. O fato é que a execução materializa a estratégia. Quando falham, independentemente do culpado, empresas falham com seus clientes, parceiros e fornecedores e, conseqüentemente, com os acionistas presentes e futuros. Em resumo, elas exterminam o relacionamento transacional com o ecossistema que orbita ao seu redor. A função do líder é essencial. Grandes líderes de grandes empresas tornaram-se executivos de sucesso por sua capacidade de executar com precisão e previsibilidade. 1. O líder deve ter profundo envolvimento e assumir a responsabilidade por montar um time que execute com precisão e previsibilidade; 175
- 178. 5. Executando comfoco e disciplina 2. Trabalhar bem em ambiente ambíguo. Trazer soluções e sugestões na ausência de direcionamento claro; 3. Saber delegar as tarefas com clareza, senso de urgência e prioridade; 4. Recompensar o time pelo desempenho; 5. Ser bom em follow up; 6. Deve ser quase um “papagaio” para ter certeza de que foi bem compreendido e de que as barreiras naturais que surgem durante a execução sejam rapidamente comunicadas e devidamente removidas; 7. Deve comunicar-se bem em vez de ser um bom comunicador. Não confundir comunicar-se freqüentemente com consistência com o “falastrão” que está sempre em busca de um palco com microfone. Na prática, para uma boa execução são essenciais três componentes. Muito debate, porém com dia e hora para acabar. Terminado o debate e alcançado o consenso e a ratificação, vem a sistematização e, por último, a escolha do conjunto de ações. Nunca vá além da sua capacidade de execução. Qualquer fórmula destinada ao processo de execução que não siga ao menos estas três etapas será uma provável receita de fracasso. Existe um conceito simples e eficaz que ajuda a seqüenciar o pensamento. Pergunte-se: Why – Por que estamos gastando nosso tempo debatendo este tema? Qual a estratégia que está relacionada a este debate? What - Qual a melhor forma de atingir o objetivo perseguido, com o maior impacto e menor dispersão de energia? When - Qual o melhor timing ao longo do ano? Quando inicia e quando termina a ação? Who - Quem será o responsável pela execução do início ao fim? How - Quais os recursos humanos e financeiros que devem ser alocados para que a ação tenha o mínimo de chance de obter resultado? How much - Qual o investimento e retorno esperados? 176
- 179. 5. Executando comfoco e disciplina O desafio intelectual de quem executa Na maioria das vezes, quem tem a idéia e quem executa entram em constante conflito. Normalmente, este conflito é causado pela diferença entre um perfil mais ou menos analítico e outro mais ou menos insightful. Os dois são perfis incrementais, ou seja, o que cria as idéias tem um perfil mais intuitivo e os que as executam são mais analíticos, porém juntos criam e materializam grandes projetos estratégicos. Um bom RH consegue equilibrar estes perfis e, também, controlar o ambiente para que vivam em harmonia ou ao menos com um relacionamento construtivo, definitivamente quente, mas construtivo! 177
- 180. 5. Executando comfoco e disciplina 5.3 Transformando estratégias em resultados Não é nenhuma novidade que possuir estratégias claras, compreensíveis e bem definidas é indiscutivelmente a chave para o sucesso de qualquer empresa. No entanto, o primeiro passo para evitar que durante a execução destas estratégias o resultado seja uma verdadeira catástrofe está diretamente relacionado com a maneira pela qual tais estratégias foram comunicadas. Além de bem comunicado, o conjunto de estratégias deve ser principalmente compreendido para então ser vivenciado pelas equipes de líderes e gerentes que serão responsáveis pela materialização das estratégias na forma de resultados. Na seqüência, vem a sistematização dos projetos estratégicos, que é o nome dado às iniciativas, ou conjunto de ações, ou programas que produzirão os resultados tão almejados. Exemplos de projetos estratégicos: o Criar um sistema CRM para melhorar a oferta de produtos para os clientes; o Implementar e-commerce para aprimorar a capilaridade de mercado. Obrigatoriamente, estes projetos estratégicos devem ser devidamente equipados com pessoas e verbas suficientes para que possam ser executados com eficiência. O conjunto de investimentos totais deve estar refletido numa análise de impacto no negócio e também de retorno sobre investimento. Esta análise pode ser mais ou menos tangível conforme a natureza do projeto. Não caia na conversa de gestores que chamam “abacaxis” de “desafios”, com discursos do tipo: “Estamos lhe dando esta responsabilidade porque confiamos no seu potencial. Infelizmente não temos verba para este projeto, mas confiamos na sua criatividade e poder de motivar o time”. Os americanos criaram uma palavra que explica extremamente bem este tipo de atitude contraprodutiva: bullshit. 178
- 181. 5. Executando comfoco e disciplina A ratificação dos projetos estratégicos A empresa certamente não terá recursos suficientes para investir em todos os projetos estratégicos, portanto é fundamental saber priorizá-los e seccioná-los conforme os recursos disponíveis. Existem várias metodologias que podem ser aplicadas para auxiliar nesta tarefa. Uma maneira muito prática para entreter o debate e finalmente ratificá-los é dar preferência aos projetos que tenham maior impacto no negócio e melhor possibilidade de retorno sobre investimento. Prefira os projetos que forem tanto criativa quanto analiticamente bem pensados, arquitetados e sistematizados. Entretanto, mesmo com o mais absoluto rigor, na maioria das vezes o cálculo do ROI (return on investment) não é 100% preciso. Cabe ao gestor a responsabilidade de identificar o risco, informá-lo a seus pares e superiores e aí, sim, prosseguir com a execução. Resumindo os passos... Se sua empresa não possui um plano estratégico compreensível, não invista em nada. Provavelmente estará jogando o dinheiro, portanto pare e planeje! Caso sim, ou seja, se sua empresa tem um plano mesmo que ainda rudimentar, tenha certeza de que elencou o grupo de estratégias que melhor representa sua realidade. Use a matriz SWOT para garantir que você não está tentando ser agressivo numa situação de defesa ou vice-versa. Elimine o poder do entusiasmo nesta fase e seja friamente realista! Desenhe o mapa estratégico (exemplo tabela 1). Não pule esta etapa sob nenhuma circunstância. Ela cria as sinergias necessárias entre diferentes grupos na empresas e garante que caminharão na mesma direção tendo este mapa como guia. Se você não souber como montar um mapa estratégico com BSC (balance score card), busque ajuda, nem que seja comprar um livro de BSC for Dummies! 179
- 182. 5. Executando comfoco e disciplina Elabore e sistematize os projetos estratégicos atenta e detalhadamente. Lembre-se que, antes da ação, o grupo deve: 1. Debater abertamente alternativas; 2. Escolher a mais adequada; 3. Sistematizá-las. Um projeto estratégico sem sistematização é apenas uma idéia. Uma empresa não vive de idéias, mas de resultados. Priorize os projetos estratégicos que receberão verba e pessoas. Respeite a envergadura do time, o perfil das pessoas, os limites financeiros e de tempo. Não dê uma mordida maior que sua boca pode mastigar. Crie um sistema de follow up para remover barreiras e garantir progresso (exemplo tabela 2). O que não pode ser medido não deve ser executado. Um time que trabalha junto na mesma sala, e se possível na mesma mesa, pelo menos meio dia por semana, tende a ser mais produtivo e mais coeso conforme vai-se progredindo na execução. Este processo auxilia a eliminar os “micromundos”, reduz o impacto das “agendas pessoais” e, principalmente, antecipa surpresas desagradáveis, visto que expõe fatores ocultos de líderes misteriosos. E, finalmente, have fun!!! Trabalhe duro, mas não esqueça que tem que ser divertido. Balancear a carga de trabalho e vida fora da empresa é fundamental para a higiene mental pessoal e do time. Anexas, veja tabelas 1 e 2 (no final do artigo você encontra uma versão em alta resolução destas tabelas). 180
- 183. 5. Executando comfoc e discip x o co plina TABEL 1 LA 181
- 184. 5. Executando comfoco e discip x o c plina TABEL 2 LA 182