Projeto integrador oficial(1)

Projeto integrador oficial(1)

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  1 PROJETO INTEGRADOR ANDRADE, AndreyCoelho FERREIRA, Rafael Cornélio LOPES, Carlos Henrique Machado RIBEIRO, Angélica Cristina SILVA, Márcia Ferreira ORIENTADOR: SIMOES, José Eustáquio 1. INTRODUÇÃO Este trabalho pretende desenvolver através da utilização de ferramentas gerenciais possíveis ações que possam ser aplicadas no setor de almoxarifado e expedição de peças da empresa Bordeaux veículos, a fim de solucionar alguns problemas que foram identificados em pesquisa de análise SWOT realizada anteriormente. Segundo Porter (1986), a sobrevivência e prosperidade das organizações empresariais estão relacionadas com sua capacidade de superar os desafios e obter uma produtividade maior que a do concorrente. Ao longo deste percurso as empresas se deparam com inúmeros obstáculos, seja de ordem organizacional interna ou problemas provenientes do ambiente externo em que a empresa está inserida. Diante deste fato as organizações fazem uso das mais diversas ferramentas de identificação e resolução de problemas para atingirem a qualidade esperada de seus produtos e serviços. Na prática, a busca da solução de problemas tem mostrado que na grande maioria das vezes as empresas não conseguem encontrar uma solução satisfatória, devido a não utilização de uma metodologia adequada. Neste artigo, mostramos a importância das ferramentas gerenciais para as empresas, e como elas podem identificar e prover soluções para os mais diversos tipos de problemas empresariais, atuando de forma direta na melhoria das organizações. Perante o contexto apresentado, as questões abordadas aqui são referentes à análise dos problemas identificados no setor de almoxarifado e expedição de peças da concessionária Bordeaux veículos, e a elaboração de ações que possam sanar estes problemas. Pesquisamos a fundo o porquê de estarem ocorrendo as não conformidades identificadas, os possíveis erros de gestão, os gargalos logísticos estruturais, até que se encontre a causa raiz dos mesmos, finalizando com a apresentação das propostas de implementação das ações que adequarão os fluxos dos processos.
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  2 O objetivo geraldeste projeto é propor e estruturar ações que irão anular parcial, e ou total, as deficiências identificadas em pesquisa de análise SWOT feita na concessionária Bordeaux Veículos. Os objetivos específicos são em sua grande maioria de ordem estrutural, devido às necessidades da empresa. Atualmente a Bordeaux enfrenta problemas com a dificuldade de acesso ao setor de peças, por parte dos clientes, funcionários e fornecedores. Um dos focos é a mudança das instalações, mas especificamente a mudança de localização de um dos pavimentos da oficina mecânica com o almoxarifado. Objetivamos também, solucionar a dificuldade de se manter ou recrutar mão de obra qualificada no mercado. Propomos ainda, uma revisão dos atuais contratos firmados com transportadoras para melhoria dos serviços prestados. São propostas aqui, ações contra outros pontos fracos da empresa como: a fragilidade em enfrentar as investidas de outras empresas que tentam contratar seus funcionários, e medidas contra o elevado nível de burocracia entre um processo e outro do setor de peças. Os pontos fortes relacionados também são passíveis de melhorias, por isso desenvolvemos ações estratégicas para um melhor relacionamento da concessionária com o mercado especializado em reparação automotiva, ações para aquisição e implantação de novas tecnologias de informação, e redução de custos das operações e do serviço de entregas. Para atingir os objetivos e metas propostos, precisamos tomar atitudes que nos levem por caminhos seguros, precisamos agir, realizar uma ou várias ações. É preciso saber qual o percurso ou ter um mapa para chegar a um objetivo, também precisamos de uma orientação, de um plano e de ferramentas especificas. Conhecidas como ferramentas gerencias ou da qualidade, os métodos 5W1H, Brainstorming, diagrama de Ishikawa e o diagrama de Pareto, são ferramentas que auxiliam na identificação de problemas, no planejamento e no desenvolvimento de alguns processos para a solução dos mesmos, permitem as análises de fatos e tomada de decisão com base em dados, dando a certeza de que a decisão é realmente a mais indicada. Por isso adotamos a utilização destas ferramentas como metodologia a ser seguida neste estudo. A Concessionária Bordeaux iniciou as suas atividades em 1993, operando na Avenida Prudente de Morais e tendo como missão a venda e reparação de veículos Peugeot. Em 12 anos de história, os negócios cresceram aceleradamente acompanhando a expansão da marca e das vendas de automóveis Peugeot no Brasil. Em virtude deste crescimento, a Bordeaux mudou duas vezes de endereço, primeiro em 1998 e depois em fevereiro de 2002 para uma moderna sede na Av. Barão Homem de Melo. São 5.500 m2 distribuídos em oito andares, onde funcionam todos os setores integrados: veículos novos e seminovos, marketing, assistência técnica e peças. Durante três anos seguidos a concessionária recebeu três prêmios em diferentes departamentos. Um feito inédito na rede Peugeot. Isto revela o esforço da concessionária em trabalhar da melhor maneira possível oferecendo sempre os melhores serviços. Antes de percorrer todos os andares da Bordeaux veículos é difícil ter idéia da grandiosidade de suas instalações. Distribuídos em oito níveis e com 5.500m² de área, cada setor foi pensado
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  3 de modo aatender a crescente demanda da marca Peugeot em Belo Horizonte. Todos os departamentos trabalham integrados buscando oferecer a seus clientes conforto, eficiência e agilidade na compra de veículos novos ou seminovos, revisões e manutenções mecânicas de funilaria e pintura, instalação de acessórios ou a compra de peças. Mas apesar de toda eficiência e competência de seus colaboradores, a concessionária Bordeaux ainda tem pontos a desenvolver na busca sem fim pela melhoria continua. 2. METODOLOGIA Método é uma palavra de origem grega formada pela composição das palavras META e HODOS. META significa “além de”. HODOS significa “caminho”. Método, portanto significa “caminho para se chegar além”. Como organizar ações e tomar decisões para se chegar a um ponto de custos mais baixos, ou qualidade superior ou ainda melhor prazo de entrega? Existem vários caminhos, neste artigo, procuramos elaborar soluções para os problemas da empresa Bordeaux veículos, fazendo uso de algumas ferramentas gerenciais. . As ferramentas gerenciais ou da qualidade, como também são conhecidas, são recursos a serem aplicados como suporte em metodologias para solução de problemas e tomadas de decisão, tornando possível o melhor aproveitamento dos recursos e permitindo o levantamento e a implementação de ações para o controle e a melhoria dos processos. A utilização de ferramentas da qualidade não é formula mágica para a solução de todos os problemas, porém é uma maneira racional, lógica e organizada de determinar onde existem problemas, sua extensão e a forma de solucioná-los. Com o uso das ferramentas da qualidade, podemos coletar organizar e analisar dados e informações sobre os processos e utilizar os resultados obtidos para identificar e eliminar as causas fundamentais dos problemas, resolvendo-os de forma completa e definitiva. A principal ferramenta utilizada como base para a elaboração das propostas de resolução dos problemas enfrentadas pela Bordeaux é o 5W1H (Plano de Ação). Sendo basicamente um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas ou aperfeiçoadas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa, o 5W1H funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita ou reavaliadas. Todos os dados devem figurar em uma tabela, levando se em conta a ordem cronológica em que os fatos devem acontecer. O método 5W1H proporcionará qualidade no processo para resolução dos problemas identificados na empresa, e visa, quando cumprido todas as suas etapas, chegar a um resultado a ser aplicado ao problema atual. Para trabalhar como suporte dos planos de ação criados, outras ferramentas podem ser utilizadas, como o Brainstorming, um termo inglês que significa “tempestade cerebral”. Técnica, desenvolvida na década de 30 por Alex Osborn, psicólogo norte-americano que atuava na área de criatividade em publicidade. Baseia-se no princípio da suspensão do julgamento que possibilita que o pensamento criativo supere o pensamento crítico, e no princípio de que a quantidade origina qualidade, pressupondo que quanto maior o número de idéias geradas maior a possibilidade de se encontrar solução para o problema. A técnica do Brainstorming (tempestade de idéias) é um processo de grupo em que os indivíduos emitem idéias de forma livre.
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  4 O propósito doBrainstorming é lançar e detalhar idéias em uma atmosfera sem inibições. Busca-se diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade grupal, adicionalmente, é uma ferramenta para o desenvolvimento de equipes. As fases do Brainstorming são: formação de um grupo de 4 a 12 participantes, sendo um coordenador e um secretário, definição clara do assunto ou problema, reforço das regras, buscando criar um ambiente favorável, anotação das idéias em local bem visível a todos os participantes e por fim, a seleção das idéias. Há ainda as ferramentas de representação gráficas, que quando bem analisadas são de importante valia. O Diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa, é uma representação gráfica das possíveis causas que levam a um efeito. As causas são agrupadas por categorias e semelhanças (ex.: materiais, equipamentos, pessoas, layout, ambiente e processos). O diagrama apresenta as seguintes etapas: Discussão do assunto, descrição do efeito, levantamento das possíveis causas e análise do diagrama e coleta de dados. O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena os problemas, identificando os mais importantes e medindo-os em diversas escalas, permitindo usar a teoria de Pareto (poucos essenciais, muito triviais), ou seja, há muitos problemas sem importância diante de outros mais importantes. Além disso, o Diagrama de Pareto permite agrupar os dados de diferentes formas, medem o impacto de mudanças no processo e quebra causas genéricas em causas específicas. No topo da barra mais alta, traça-se uma linha para poder verificar a medida cumulativa das categorias, podendo assim identificar o peso que os problemas têm em relação ao todo. 3. PLANO DE AÇÃO DOS PONTOS FORTES Os pontos fortes são características internas da empresa e podem representar vantagens competitivas sobre seus concorrentes para atingir seus objetivos. Porém existem os pontos fortes sob aspecto das oportunidades e estão ligados ao ambiente externo das empresas, por tanto, não são considerado vantagem exclusiva de uma determinada organização. Segundo BALLESTERO (2001), as reais necessidades dos clientes se alteram rapidamente com a renovação tecnológica ou de costumes, alimentadas por uma concorrência acirrada entre empresas. Novas leis e regulamentos são elaborados para se garantir a qualidade dos produtos e serviços adquiridos. Nesse contexto, torna-se imprescindível implantar uma cultura de mudança comprometida com o aperfeiçoamento contínuo, eliminando-se atitudes de paternalismo, acomodação e passividade. As características deste princípio encontram-se no questionamento permanente de todas as atividades e ações realizadas nas empresas, buscando a inovação dos produtos, serviços e processos, a criatividade e a flexibilidade de atuação, a análise comparativa com os concorrentes e a capacidade de incorporar novas tecnologias. Nesta visão, podemos perceber que é necessário estar sempre em constante evolução, procurando soluções para o que não está indo bem, mas também, com muita criatividade, melhor o que já é bom. Por isso propomos neste estudo ações de melhorias aos pontos fortes identificados no almoxarifado e setor de peças da empresa Bordeaux veículos.
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  5 3.1 ALIANÇAS EPARCERIAS COM EMPRESAS DO RAMO Depois de análises na empresa, nota-se o grande interesse da Bordeaux veículos em estabelecer parcerias e alianças com empresas ligas ao ramo de manutenção automotiva, como: oficinas credenciadas, concessionárias multimarcas, seguradoras e cooperativas. Segundo YOSHINO (1996), uma aliança estratégica vincula facetas específicas das atividades-fins de duas ou mais empresas. No fundo, o elo é uma parceria comercial que aumenta a eficácia das estratégias competitivas das organizações participantes, propiciando o intercâmbio mútuo e benéfico de tecnologias, qualificações ou produtos baseados nestas. HARBISON (1999) salienta as seguintes características peculiares às alianças: Apresentam duração média de dez anos, são baseadas em participação e compartilhamento de capacidades, possuem uma estratégia comum e tendem a aumentar o valor das empresas no mercado. As alianças nascem quando as empresas identificam os pontos fortes umas das outras, e compreendem que estas qualidades podem preencher suas lacunas de capacidade, melhorando seus desempenhos e viabilizando o alcance de objetivos comuns, tais como: Compartilhamento dos riscos e investimentos, economias de escala, acesso a segmento de mercado, acesso à tecnologia, acesso geográfico, resolução de limitações financeiras, alavancagem de habilidades e criação de barreiras à concorrência. Para LORANGE (1996), os objetivos de uma aliança devem unir as capacidades centrais de cada parceiro, no intuito de agregar valor a seus produtos. Para tanto, as empresas devem selecionar e colocar em ação apenas aquelas capacidades que podem oferecer um diferencial a parceira, e dessa forma impulsionar ambas diante da concorrência. Dada a importância deste tipo de estratégia de negócio, desenvolvemos possíveis atividades voltadas para um “Upgrade” das parcerias já existentes e cultivadas pela Bordeaux. As ações envolvem incentivos a equipe de vendas, visitas periódicas as oficinas credenciadas com o intuito de captar novos clientes. Promoções e eventos de confraternização procurando cultivar laços e maior afinidade entre a empresa e seus parceiros, e por fim, indicamos um acompanhamento mensal para um maior controle e medição dos resultados obtidos. 3.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO As atividades desenvolvidas no almoxarifado de peças da Bordeaux são em sua grande maioria de ordem logística, os recebimentos, endereçamentos, catalogação, separação e consultas, possuem grande dependência da tecnologia da informação (TI), que vem contribuindo para que a logística torne-se mais eficiente e efetiva na geração de valor para a empresa, e para os clientes, na medida em que eleva o nível de serviço. Segundo FLEURY (2000), o fluxo de informações é de extrema importância nas operações logísticas, como: pedidos de clientes, necessidades de estoque, movimentações nos armazéns, etc. Antigamente, este fluxo se dava através de papéis, o que tornava a comunicação lenta, pouco confiável e propensa a erros. A transferência e o gerenciamento eletrônico de informações proporcionam uma oportunidade de reduzir custos logísticos mediante sua melhor coordenação, junto a um aperfeiçoamento de serviço menos propenso a erros e uma melhoria da oferta de informações ao cliente. Esse ultimo ganha destaque neste estudo, e
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  6 serviu como basena elaboração de planos de ação para melhorias das operações com suporte em Ti. O plano de ação focado em Ti busca ações que intensifiquem a continua intenção da concessionária em investir na tecnologia de informação como ferramenta de auxilio ao bom desempenho das atividades do setor de peças. No 5W1H sobre Ti, é proposto à pesquisa e aquisição de ferramentas tecnológicas que ainda não são utilizadas nas operações, seja dentro ou fora do almoxarifado, sendo elas: aquisição de leitores ópticos, impressoras de etiquetas de código de barras e equipamentos de GPS para auxilio das entregas. 3.3 REDUÇÃO DE CUSTOS Apesar da preocupação da empresa Bordeaux em operar com atividades enxutas e da constante política de redução de custos, este é um tema que sempre cabe atenção redobrada por parte dos gestores, por isso é tema de um plano de ação neste estudo. Segundo Ballou (1993), a relevância da logística é influenciada diretamente pelos custos associados a suas atividades. Por qualquer medida, os custos logísticos são substanciais para a maioria das firmas e indústrias. Segundo LEONE (2000), as mudanças de processos e comportamentos são o foco de um plano estratégico elaborado e posto em prática nas empresas. O perfil dos mercados de bens e serviços mostra que as empresas bem preparadas são sempre vitoriosas e que os bens dos incompetentes são transferidos para o patrimônio dos competentes. A boa gestão de custos tem seu grande objetivo na maximização dos lucros, cuja eficácia mais contundente é a conquista natural da liderança em custos. É esta a estratégia competitiva principal para levar uma empresa a conquistar mais fatias e permanência assegurada no mercado. Para MARTINS (2001), atingir uma gestão de custos eficiente e que, principalmente, acompanhe a dinâmica das mudanças dos mercados fornecedores e consumidores, além de conhecer os custos é imprescindível por parte da empresa uma busca constante de redução e melhoria contínua dos custos. Essa redução e melhoria contínua poderá ser obtida pela utilização dos métodos do custo-alvo ou custo-meta, que tem como objetivo o estabelecimento de um custo-meta para um produto e/ou serviço a partir do preço pelo qual o consumidor está disposto a pagar. A melhoria contínua significa a empresa estar a cada dia, e em todos os processos, introduzindo alternativas de redução de custos, mantendo a qualidade de seu produto e serviços prestados. No plano de ação “baixo custos das operações”, a tarefa é pesquisar e eliminar possíveis focos de custos desnecessários, por mais básico que sejam como: evitar reimpressão de documentos desnecessariamente, realizar uma conferencia certificando-se que todos os equipamentos foram desligados ao termino do dia de trabalho. Outras formas de cortar custos de maneira mais complexas também são citadas: manter horário de corte de pedidos para melhor monitoramento de entregas, roteirização das entregas reduzindo consumo de combustível e evitando desgaste de veículos.
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  7 4. PLANO DEAÇÃO PARA OS PONTOS FRACOS Após a identificação dos pontos fracos do setor de peças da empresa Bordeaux veículos, sendo o foco principal a localização inadequada do almoxarifado de peças, que será tratado de forma prioritária neste artigo, foram traçadas várias ações que possam solucionar os problemas de infra-estrutura predial, instalações e outras inoperâncias de modo geral. 4.1 DIFICULDADE DE ACESSO AO SETOR DE PEÇAS Com base na grande importância que representam as instalações prediais de uma empresa, tanto para seus clientes como também para seus funcionários, propomos aqui um plano de ação para modificar a localização e estrutura do almoxarifado de peças da empresa Bordeaux veículos a fim de melhorar e dinamizar o fluxo de serviços, pessoas e veículos, no interior da concessionária. Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 228). Antigamente a área de infra-estrutura nas empresas era relegada a um segundo plano, tanto no que se refere ao planejamento ou ao improviso, o que trazia como conseqüência uma manutenção deficiente e não estruturada, gerando ações basicamente corretivas, não programadas e sem qualquer preocupação com custos. Para Faria (1997), as organizações devem apresentar seu layout de maneira que melhor se adeque com sua área de atuação ou com a necessidade empresarial. O layout não pode ser definitivo, pois a evolução tanto da tecnologia como de todos os órgãos estão sempre em constante modificação, portanto o layout deve ser flexível, visualizando as possíveis alterações dos elementos que constituem uma organização. Este pensamento parece não ter sido observado durante as diversas modificações que foram submetidas à empresa Bordeaux veículos, pois a estrutura que abriga à concessionária é distribuída em oito andares e precisou passar por alterações de localização de setores na medida em que o fluxo de serviços e de clientes veio aumentando, e essas mudanças tiveram efeitos positivos para determinada área e efeitos negativos para outras. No primeiro plano de ação proposto, o conteúdo sugerido é abertura de uma porta de carga e descarga no ultimo andar do subsolo da concessionária, identificado como G4, com saída para a rua Des. Amilcar de Castro, para ser utilizada como ponto de carga e descarga de peças, retirada de peças por terceiros e até mesmo recebimentos de materiais diversos da concessionária. Certo é que a finalidade exclusiva desta ação seria a melhora do fluxo de funcionários e clientes no setor de peças. Essa ação se dará após a realização de um estudo e posteriormente do entendimento dos gerentes do setor de peças e pós venda, pois a mudança de localização do almoxarifado depende também da alteração de um dos níveis da oficina. Os dois setores trocariam literalmente de lugar. O projeto baseia-se na elaboração de uma planta arquitetônica requisitado pelo gerente de peças, e que depois será assumido pelo gerente administrativo da unidade, que passará a ser o responsável pelo acompanhamento de todas as intervenções necessárias como: compra dos materiais de construção e de instalações, contratação de mão de obra e acompanhamento da obra.
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  8 Após a entregado espaço reformado e com instalações elétricas e eletrônicas funcionando em perfeito estado, a mudança do almoxarifado será de responsabilidade do gerente de peças. Com a abertura da nova porta, e a mudança de localização do almoxarifado prevista para o final do mês de janeiro de 2012, espera-se que o fluxo de veículos de entregas trafegando pelos quatro andares do subsolo da oficina praticamente não existirá mais. 4.2 INSTALAÇÕES OBSOLETAS Além da estrutura predial a infra-estrutura também está relacionada as condições dos equipamentos, como: maquinários, móveis e prateleiras. As condições de estocagem de peças influem diretamente na eficiência e na qualidade dos trabalhos desenvolvidos pelo departamento de peças. Manter as peças bem armazenadas é muito importante para garantir a sua preservação, a rapidez na localização, a segurança dos estoquistas na movimentação das peças e o melhor aproveitamento do espaço. Em resumo todas essas ações têm uma finalidade comum: a melhoria dos processos e a satisfação do cliente. Para melhorar as instalações do almoxarifado que hoje, encontran-se obsoletas, a Bordeaux veículos deve providenciar um minucioso inventario em todos os móveis do setor a fim de verificar a real condição estrutural de cada um e as eventuais trocas que forme necessárias. 4.3 CONTRATOS COM TRANSPORTADORAS Diante da identificação de possíveis irregularidades nos contratos com transportadoras, o setor de peças da Bordeaux veículos promoverá uma profunda análise na documentação contratual que possui em mãos, para identificar e modificar, quando possível, clausulas que prejudiquem a concessionária nas operações de movimentação e entrega de peças. Segundo oliveira (2003), tudo o que for acertado verbalmente entre empresa e prestador de serviço, deve ser formalizado em um contrato, em linguagem limpa e acessível. A descrição de prazos, pagamentos, obrigações das partes, são itens que devem constar no instrumento. Mais do que garantia jurídica, o contrato funciona como um tipo de suporte, uma ferramenta onde os envolvidos podem recorrer para checar o andamento das tarefas e conferir se o serviço esta de acordo com os termos pré definidos. A ação proposta consiste na listagem de todos os contratos em vigência firmados entre a Bordeaux veículos e as transportadoras, seguido de uma profunda análise dos conteúdos dos contratos para que se identifiquem possíveis falhas que possam estar prejudicando as operações do setor de peças da concessionária. Para que se torne um plano de ação eficiente, é necessária a participação de toda equipe do setor para a identificação de possíveis quebras de contrato por parte das transportadoras no que tange questões como: cumprimento de prazos de entrega, garantia sobre avarias ocorridas durante o transporte das mercadorias e seguimento arisca do cronograma de entregas. 4.4 BUROCRACIA Outro ponto fraco que impede o bom andamento das atividades do almoxarifado e de todo setor de peças da Bordeaux é o alto nível de burocracia contido entre um processo e outro. A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência
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  9 possível no alcancedesses objetivos, Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, A burocracia é a organização típica da sociedade moderna democrática e das grandes empresas. Para melhorar essa situação, se faz necessário colocar em prática um efetivo plano de ação para integração entre os setores com finalidade de diminuir o nível de burocracia das atividades. Outra medida que visa resolver o problema é a designação de funcionários específicos para aturem diretamente nos processos que representam gargalos para o setor de peças. 4.5 FALTA DE MÃO DE OBRA QUALIFICADA NO MERCADO Analisando os diversos gargalos encontrados nas atividades do almoxarifado de peças da Bordeaux veículos um fato chama atenção, pois se trata de um obstáculo no caminho de praticamente todas as empresas brasileiras, que é a falta de mão de obra qualificada disponível no mercado. O Brasil está na terceira colocação no ranking dos países que mais têm dificuldade em encontrar profissionais qualificados para preencherem vagas disponíveis e supera a média mundial. A constatação é resultado de pesquisa divulgada pela Manpower, empresa que atua na área de recursos humanos. Para o levantamento, foram entrevistados 40 mil empregadores em 39 países. O índice de empresários brasileiros que dizem não conseguir achar no mercado pessoas adequadas para o trabalho é de 57%. A falta de mão de obra qualificada, já vivenciada por diversos Segmentos da economia, tem sido objeto constante de debate no mundo corporativo. O setor de serviços, embora líder absoluto na geração de empregos segundo o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), também sente os efeitos causados pela ausência de profissionais para o preenchimento de vagas em aberto. Dimensionar a abrangência do problema não é difícil. No ano passado, segundo o Sistema Nacional de Emprego (Sine), 1,7 milhões de postos de trabalho deixaram de ser ocupados em todo o Brasil por não haver trabalhadores aptos para preenchê-los. Diante destes dados, elaboramos um plano de ação que visa combater justamente essa dificuldade em se conseguir pessoal capacitado para desenvolver atividades na empresa Bordeaux veículos. Propomos ações pesadas em divulgação de vagas em sites de faculdades e universidades. Desenvolvimento de campanha de incentivos a indicação de novos colaboradores além do aumento do leque de benefícios oferecidos pela empresa. Treinamento e aperfeiçoamento dos atuais funcionários. O ciclo de um funcionário em uma empresa começa com o programa de integração, que tem o objetivo de adaptar o novo funcionário a empresa contratante, facilitando seu processo de socialização dentro do novo cenário de aprendizado, no qual ele inicia suas atividades. Um processo de integração aborda o histórico da instituição, sua memória e legado, missão, visão e valores fundamentais, isto é, características que compõem a cultura de uma instituição. Para (ROBBINS, 2005), independente da qualidade do processo de recrutamento e seleção, os novos funcionários ainda não estão totalmente doutrinados sobre a cultura organizacional assim que começam. O pior, contudo, é que, por não estarem ainda familiarizados com a cultura, podem criar problemas em relação às convicções e costumes vigentes na empresa. Por isso, a organização precisa ajudá-los a se adaptarem à nova cultura e este processo de adaptação é chamado de socialização.
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  10 Segundo (FLEURY, 1996),esse programa pode ser conduzido por um único palestrante, normalmente um representante da área de recursos humanos (RH) ou diferentes palestrantes, representantes das áreas envolvidas no programa. É imprescindível que haja a presença da área de RH para realizar a abertura do programa, oferecer o acolhimento e conduzir o programa. Segundo (BOOG, 1999), “O treinamento é a educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo”. Pode ser aplicado a todos os níveis e setores da empresa. Na maioria dos casos os treinadores são funcionários com alguns anos de empresa e mais experientes. (BOOG, 1999) também afirma que é fundamental estabelecer pré requisitos voltados à formação no momento de contratar novos colaboradores, o que, ao longo do tempo, resultará em diminuição das necessidades de treinamento e desenvolvimentos internos. E que tenha disponibilidade para aprender e ensinar, e ter motivação, estabelecer visão de futuro, receptividade as novas idéias, flexibilidade, foco em resultados. Alem da escassez de mão de obra qualificada, as empresas ainda travam uma árdua batalha pelos profissionais qualificados que encontran-se disponíveis e às vezes até mesmo os que estão empregados viram alvo em potencial de empresas concorrentes. Essa falta generalizada de mão de obra, qualificada ou não, criou um círculo virtuoso de valorização profissional, em que as grandes empresas buscam a todo custo segurar seus funcionários. Nessa batalha vale quase tudo, desde aumentos salariais e bônus generosos até cursos no Exterior, viagens internacionais e frequentes cafezinhos com o chefão como passaram a fazer companhias como Nokia e Pizza Hut. (ISTO É DINHIRO). Algumas ações propostas para combater estas ameaças, são: Organizar um concurso premiando com uma viagem, os funcionários com destaques positivos, participação nos lucros com medidores relacionados a qualidade, bolsa estudos, com monitorando dos cursos voltados para as atividades da Bordeaux e a inclusão de funcionários nos processos de decisão do setor, a titulo de elvar o grau de envolvimento e comprometimentode cada um. 5. CONCLUSÃO Este trabalho é resultado de um estudo minucioso, que exigiu no decorrer do mesmo, muita análise, pesquisa com embasamento teórico, discussão em grupo e aplicação de experiências próprias de seus realizadores. O foco principal do estudo é a apresentação de possíveis soluções para problemas enfrentados pela concessionária Bordeaux veículos, principalmente no que se refere ao setor de peças. Os resultados da pesquisa foram conseguidos através da utilização de todos os passos metodológicos propostos, sendo o 5W1H, também conhecido como plano de ação, o método principal. A ferramenta deu origem a um intenso Brainstorming com a participação de toda equipe, e geraram discussões bastante amplas na busca por soluções dos problemas enfrentados pela Bordeaux veículos. Dentre os resultados mais significativos da pesquisa, cabe destacar algumas ações de caráter estrutural que foram propostas para a solução de mobilidade e de infra-estrutura, não só do setor de peças, mas da concessionária como um todo. A abertura de uma nova porta no prédio
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  11 da concessionária, paraum melhor acesso ao setor de peças e almoxarifado, proposta aqui, pode representar uma solução para antigos transtornos enfrentados pelos funcionários da empresa. A amplitude atingida com este trabalho é bastante significativa, ao todo foram gerados cerca de dez planos de ação, bem detalhados. Cada proposta é capaz de ser seguida a risca no ato de uma possível implantação. Os planos de ação realizados com base em cada ponto fraco de ambiente interno e nas ameaças provenientes de fatores externos, e também propostas criadas em cima das ameaças de mercado e melhoria dos pontos fortes, resultaram em outras possíveis soluções de gargalos com alto grau de possibilidade de sucesso. É fato que não devemos tomar decisões precipitadas ao identificar um problema, pois podem resultar em ações erradas, prejudicando a organização, ou ainda desperdiçar recursos tentando resolve-lo sem nenhuma probabilidade de sucesso. Este artigo mostra que para isso deve se usar o pensamento crítico que envolve diferentes perspectivas e alternativas que servem de apoio para a solução de problemas, baseando-se em ferramentas administrativas voltadas exclusivamente para isso. É prudente uma avaliação, por parte dos gestores da empresa Bordeaux veículos, das propostas obtidas aqui, como contribuição na tentativa de solucionar problemas no fluxo de serviços da empresa.
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  12 BIBLIOGRÁFIA PORTER, M, EstratégiaCompetitiva: Técnicas para a Análise de Indústrias e da Concorrência, Editora Campus, Rio de Janeiro 1986. LONGENECKER, Justin G.; MOORE, W.; PETTY, J . William et al.ii. Administração de pequenas empresas. São Paulo: Makron, 1997. BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Administração da qualidade e da produtividade. São Paulo: Atlas, 2001. YOSHINO, Michael Y. Alianças Estratégicas. Rio de Janeiro: Makron Books, 1997. HARBISON, John R. Alianças Estratégicas: quando a parceria é a alma do negócio e o caminho para o sucesso. São Paulo: Futura, 1999. LORANGE, Peter. Alianças Estratégicas: formação, implementação e evolução. São Paulo: Atlas, 1996. FLEURY, P. F. & WANKE, P. & FIGUEIREDO, K. F. Logística Empresarial: A Perspectiva Brasileira. Atlas, Rio de Janeiro, 2000. SILVA, L.G. & PESSÔA, M.S.P. Gestão da Informação: uma Visão dos Sistemas ERP. VI SIMPEP – Simpósio de Engenharia de Produção, Anais, Nov.1999. BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial – transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Ed. Atlas, 1993. LEONE, George. Custos: planejamento, implantação e controle. São Paulo: Atlas, 2000. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 8. Ed. São Paulo: Atlas, 2001. FLEURY MTL. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas; 1996. GIOSA, Lívio Antônio. Terceirização: uma abordagem estratégica. 5. Ed. São Paulo: Pioneira, 1997. QUEIROZ, Carlos Alberto Ramos Soares de. Manual eterceirização. 9. ed. São Paulo: STS, 1998. ROBBINS SP. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall; 2005. DINIZ, Maria Helena. Tratado Teórico e Prático dos Contratos. São Paulo: Saraiva, 1993. LAPA, Barros e Alves. Praticando os 5 Sensos, Qualitymark Editora, Rio de Janeiro, RJ, 1996. CAMPOS, V.F. –TQC. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia, Fundação. Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, MG, 1994.
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