TDC Future 2021 | Como o Lean, Agile e Gestão 3.0 irão aumentar a entrega de valor?
Este documento discute como práticas como Lean, Agile e Gestão 3.0 podem aumentar a entrega de valor. Apresenta os princípios destas abordagens e como elas envolvem as pessoas, dão poder às equipes e alinham restrições para melhorar o desempenho organizacional.
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TDC Future 2021 | Como o Lean, Agile e Gestão 3.0 irão aumentar a entrega de valor?
- 1. Como o Lean,Agile e Gestão 3.0 irão aumentar a entrega de valor? Mayra de Souza Enterprise Coach, Lean-Agile Coach, Facilitadora, Coach, Mentora
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- 3. Enterprise Coach, Lean-AgileCoach, Facilitadora e Trainer Lean Inception, Design Sprint, Strategic Inception, Estruturas Libertadoras e Management 3.0, Consultora Coletivo Ação. É Engenheira de Produção (PUCRS), Professional & Self Coaching (IBC), Professional Agile Coach (PACC) e tem especializações de Scrum Product Owner, Estruturas Libertadoras, Agile Business Owner, FMEA de processos, Auditoria, Organizações Orgânicas, Kanban - TKP, KMP I e KMP II, PBB, Work Together Anywhere, Design Sprint e Visual Thinking. Treinou +4000 pessoas, Facilitou +100 processos colaborativos e Mentora e Coach +50 pessoas. É fundadora do Coletivo AÇÃO e membro do Agile Institute Brazil. Criadora da técnica e autora do livro Strategic Inception em parceria com Andy Barbosa, promove alinhamento e planejamento estratégico colaborativo. Com um jornada profissional de + 15 anos de experiência em gestão de pessoas, treinamentos e reengenharia de processos, gestão de produtos e qualidade. Atua em parceria com organizações, como: Sys Manager, KARITA, Telos, Agile School e Meta. Atuou no Grupo ZAP com transformação de cultura organizacional, e na ThoughtWorks junto com Paulo Caroli em facilitações de Lean Inception e apoiou no desenvolvimento de novas pessoas facilitadoras. Exerceu os papéis de Agile Coach, Analista de Negócios, Coach e Facilitadora de práticas ágeis. Mayra de Souza https://www.linkedin.com/in/mayrarodriguesdesouza/
- 4. O Modelo daGestão 3.0 6 visões organizacionais baseadas no pensamento complexo ENERGIZAR PESSOAS EMPODERAR TIMES ALINHAR RESTRIÇÕES DESENVOLVER COMPETÊNCIAS ESCALAR A ESTRUTURA MELHORAR TUDO A gestão de uma organização é responsabilidade de todas pessoas. Uma gestão melhor significa engajar as pessoas, melhorar o sistema como um todo e aumentar o valor entregue para os clientes.
- 5. Management 3.0 = Gerenciaro sistema, não as pessoas
- 6. Management 3.0 = Melhoro gerenciamento com menos gerentes
- 7. Pensamento Complexo Cérebros, bactérias,sistemas imunológicos, a Internet, países, jardins, cidades, colmeias ...São todos sistemas adaptativos complexos, devido aos seus muitos relacionamentos conhecidos ou não, criam um SISTEMA IMPREVISÍVEL. Uma organização é um sistema adaptativo complexo (SAC), porque consiste de partes (pessoas) que forma um sistema (organização), que apresenta comportamento complexo enquanto fica se adaptando às mudanças ambientais. Diretrizes do Pensamento Complexo Você não pode controlar um sistema complexo, mas você tem muitas opções para guiá-lo ● Tratar complexidade com complexidade ● Usar a diversidade de perspectivas ● Assumir a subjetividade e coevolução ● Roubar e adaptar ● Considerar a dependência do contexto ● Antecipar, explorar e adaptar ● Encurtar os ciclos de feedback ● Manter as opções em aberto Sistemas com ciclos de feedback mais lentos têm maiores taxas de extinção em ambientes de mudança. Iterações mais rápidas e adaptações mais rápidas.
- 8. A ÚNICA CERTEZA QUETEMOS É QUE O MERCADO ESTÁ SEMPRE MUDANDO!
- 9. CICLO DE VIDADO PRODUTO https://usemobile.com.br/ciclo-de-vida-de-um-produto/
- 10. CICLO DE VIDA DOPRODUTO EVOLUTIVO
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- 13. AS MUDANÇAS A ÚNICACERTEZA EM UM MUNDO DE INCERTEZAS!
- 15. Fazer ágil éfácil, basta seguir os processos. No entanto, Ser ágil é um desafio. Ser ágil é ter a mentalidade , em tudo o que fizer, de ser transparente, FAZER ÁGIL versus SER ÁGIL = /
- 16. AGILIDADE NÃO ÉRAPIDEZ Rápido 1 direção Ágil Adaptação e muda de direção quando precisa
- 17. Ciclos de feedbackmais curtos com trabalho incremental Incremental Cascata Validação Validação Validação Validação Validação MÉTODO ÁGIL x CASCATA
- 19. MODERN AGILE Joshua Kerievsky Indivíduose interações MAIS QUE processos e ferramentas Software em funcionamento MAIS QUE documentação abrangente Responder a mudanças MAIS QUE seguir um plano Colaboração com o cliente MAIS QUE negociação de contratos
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- 21. Foco no SerHumano
- 22. As pessoas sãoas partes mais importantes de uma organização e os gestores precisam fazer tudo que eles podem para manter as pessoas ativas, criativas e motivadas. 1 Visão 1: Energize as Pessoas COMO ENGAJAR E MOTIVAR AS PESSOAS?
- 23. Recompensar motiva aspessoas? Com certeza. Elas motivam as pessoas a obter as recompensas. Alfie Kohn, Punished by Rewards Seis Regras para Recompensas Recompensar as pessoas baseado em medições não melhora o desempenho organizacional. $ Formas Melhores de Recompensar as pessoas Foque primeiro na motivação intrínseca e depois na extrínseca O comportamento que é orientado por recompensas externas (dadas por outros), como dinheiro, notas e elogio. O comportamento que é disparado de dentro da pessoa. Em outras palavras, a pessoa recompensa a si mesma. Deixe um tempo para as pessoas dizerem, “Obrigado” Motivação intrínseca Motivação extrínseca “O alto desempenho e a satisfação estão baseados em nossa necessidade de fazer o melhor para nós mesmos e ao nosso mundo.” - Daniel Pink, Drive $ 1 Não prometa recompensas com antecedência 2 Mantenha pequenas as recompensas esperadas 3 Recompense continuamente, não apenas uma vez 4 Recompense publicamente, não privadamente 5 Recompense comportamentos, não somente resultados 6 Recompense os pares, não somente os subordinados
- 24. O desperdício deinteligência e criatividade faz com que fique difícil para uma companhia sobreviver à nova fase do capitalismo. Nesta nova fase as pessoas não aceitam mais ser tratadas como objeto. Elas continuam dependendo do trabalho e do consumo para viver, mas almejam ser vistas como indivíduos, ser ouvidas e fazer a diferença. Shoshana Zuboff professora da Harvard Business School e conhecida como “a profeta da era da informação”
- 25. 8º Desperdício Lean énão usar a CRIATIVIDADE
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- 29. É MAIS IMPORTANTEQUE VELOCIDADE TER DIREÇÃO
- 30. Produto mínimo viávelé a versão mais simples de um produto que pode ser disponibilizado para o negócio, focando na entrega de valor de acordo com objetivos de negócios e as necessidades dos usuários DIÁLOGO É ALINHAMENTO PARA SE ADAPTAR MAIS RÁPIDO!
- 31. TER FOCO ECLAREZA DO PARA PODER MELHORAR E INOVAR FLUXO DE VALOR
- 32. DEFINIR JUNTO(A)S OS PRÓXIMOS GERANDOENGAJAMENTO E SENSO DE PERTENCIMENTO PASSOS
- 33. AS 5 DISFUNÇÕES DASEQUIPES Patrick Lencioni
- 34. Crie um ambientede trabalho orientado a confiança antes de um orientado a resultados. Confie em mim. Jurgen Appelo
- 35. Projeto Aristóteles: Pesquisa doGoogle sobre Times Alta Performance 2 anos 180 equipes 37 mil pessoas colaboradoras
- 36. ATIVIDADES PARA FORMAÇÃOE DESENVOLVIMENTO DE TIMES TEAM BUILDING TEAM BONDING TEAM RULES TEAM WORKFLOW Criar laços de forma informal Transformar em uma unidade/ Time Melhorar o fluxo de trabalho Estipular regras/ padrões e níveis de permissões https://bit.ly/3oTYFMr
- 37. A Sodexo realizouuma pesquisa publicada pela Exame, o Team Building proporcionou um bom ambiente de trabalho e que resultou em aumento médio: 86% na produtividade 70% na rentabilidade do trabalho Fonte: https://exame.com/pme/pesquisa-mostra-que-bem-estar-da-equipe-traz-mais-lucros/
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- 40. A felicidade dos trabalhadoresé complexa! Apesar da complexidade, trabalhadores felizes fazem mais e alcançam mais 1. Agradeça 2. Dê 3. Ajude 4. Coma Bem 5. Exercite 6. Descanse Infelizmente, os níveis de engajamento das pessoas colaboradoras estão baixos em todo o mundo. Mas… os níveis de satisfação estão muito bons em todo o mundo A Felicidade dos Trabalhadores O SUCESSO traz a FELICIDADE? Ou a FELICIDADE traz o SUCESSO? Pessoas trabalhadoras engajadas e felizes podem fazer as coisas acontecerem! A experimentação é divertida! 7. Experimente 8. Caminhe 9. Medite 10. Socialize 11. Vise 12. Sorria 12 Passos para a Felicidade Felicidade é uma forma de pensar, não somente um resultado.
- 41. Quem promove amudança?
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- 43. As equipes podemse auto organizar e isto requer delegação de poder, consentimento e confiança da gestão. 2 Visão 2: Dê poder às Equipes COMO CONFIAR QUE AS PESSOAS SE AUTO ORGANIZAM E REALIZAM UM ÓTIMO TRABALHO?
- 44. Os Sete Níveis de Delegação Aarte da gestão está em encontrar o equilíbrio certo entre um ditador e um anarquista. Nós visamos um sistema mais poderoso, não pessoas melhores controladas. A delegação aumenta o status, poder e controle. Um sistema com controle distribuído tem uma chance melhor de sobrevivência que um sistema com controle centralizado. Empoderamento == Controle Distribuído Pessoas empoderadas melhoram a eficácia e a sobrevivência do sistema. Organizações empoderadas são mais resilientes e ágeis. A Liderança de tornar claro qual é o nível de controle de uma pessoa ou equipe em uma certa área.
- 45. Lean Inception É umworkshop colaborativo para alinhar um grupo de pessoas sobre o produto mínimo viável (MVP) a ser construído. Durante a Lean Inception o grupo participa de uma sequência de atividades para alinhar e definir objetivos, estratégias e escopo do produto. O workshop de Lean Inception usa técnicas de Design Thinking com uma abordagem de Lean Startup. www.caroli.org Paulo Caroli @paulocaroli
- 46. Showcase Lean Inceptioncom Time ZAP https://bityli.com/KgRzl
- 47. “(...) uma grandeoportunidade para todos participarem como iguais, (...) fazendo-nos sentir proprietários, responsáveis e motivados.” Pessoa desenvolvedora no Zap Porto Alegre FEEDBACK & DEPOIMENTO “Foi um momento em que tivemos a oportunidade de dar idéias e opiniões sobre o desenvolvimento do produto, que gerou discussões construtivas e sinergia da equipe.” Pessoa desenvolvedora no Zap Porto Alegre
- 48. “(...) diversos pontosque antes eram esquecidos foram abordados com clareza. (...) todo o time estava disposto a ouvir e interagir com uma boa energia.” Gerente de Tecnologia do Zap São Paulo FEEDBACK & DEPOIMENTO “Superou minhas expectativas. Uma das melhores formas de engajar um time, gerar comprometimento, entendimento e principalmente pertencimento - "...eu sou o dono deste negócio, isso me pertence, eu faço parte disso, sou o maior interessado sobre o sucesso do projeto"! - assim eu percebi o time ao final da inception (...)" Pessoa coordenadora de Tecnologia do Zap Porto Alegre
- 49. Product Backlog Building consisteem vivenciar na prática a elaboração e criação de um Product Backlog efetivo e colaborativo, esclarecendo as user stories e o backlog dos times, e utilizando o PBB Canvas como ferramenta facilitação. Fábio AGuiaR fabiogr.com/bio
- 50. Escopo: ● Processode concepção de produto com abordagem de design thinking e agile ● + 30 participantes de várias áreas da organização (TI, negócios, SAC, atendimento) ● 20 dias no período da manhã ● Realizado 3 design sprint simultâneo de jornadas críticas do MVP ● Trabalho 100% remoto Concepção de Produto Cliente da organização Sys Manager https://bityli.com/A19qp 1 3 5 4 2 25 e 26/06/2020 8h à 13h 6/07/2020 12h à 13h 8 a 16/06/2020 | 9h à 13h 17 a 25/06/2020 | 8h à 13h 29/06 a 6/07/2020 8h à 13h PRÉ-CONCEPÇÃO 1 a 5/06/2020 LEAN INCEPTION PRODUCT BACKLOG BUILDING DESIGN SPRINT SHOWCASE
- 51. A auto organizaçãopode levar a qualquer coisa por este motivo é necessário proteger as pessoas, compartilhar recursos e dar às pessoas um claro propósito e metas definidas. 3 Visão 3: Alinhe as Restrições COMO CRIAR UM AMBIENTE ONDE AS PESSOAS SE ORGULHAM E ALIMENTAM UMA ÓTIMA CULTURA?
- 52. A principal funçãoda liderança é nutrir a cultura através de valores. O Significado do Negócio A resposta para a questão “Para o que é o seu negócio?” é uma das primeiras responsabilidades da gestão. Se você não pode explicar o propósito da organização em menos de um minuto ou as pessoas não podem surgir com histórias que refletem este propósito, você tem um problema. ? O propósito de uma organização deve se: • Beneficiar uma parte da sociedade • Inspirar e motivar seus trabalhadores • Envolver e direcionar todas as suas partes interessadas. Se você não sabe por onde começar, comece com as histórias de sua organização. Purpose Purpose Mas crescimento e lucros são melhor alcançados ao não fazer deles o objetivo principal do negócio. Mas… os valores adotados também são os valores publicados? Os valores são apenas apresentados, mas não praticados! Responsabilidade e sustentabilidade. Case Volkswagen
- 53. BASE DA CULTURASPOTIFY Práticas: Squads Tribos Chapter Guildas Valores: Inovadora Colaborativa Apaixonada Sincera Brincalhona Princípios: Autonomia Colaboração Potencial Diversidade Longo Prazo Aprendizado
- 54. "Um propósito bemdefinido é capaz de inspirar pessoas e organizações a agirem." Simon Sinek PROPÓSITO
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- 56. Opportunity Solution Tree TeresaTorres Fonte: https://www.slideshare.net/augustoruckert/
- 58. MANAGEMENT 3.0 +OKRs Palestra M3.0 + Facilitação OKRs KOLEKTO Grupo junto OKRs Grupo junto Palestra sobre Carreira Indicador Plano de ação Resultado Chave Objetivo 1h50 3h30 Propósito Palestra Gestão 3.0 Quebra- gelo Apresentação dos objetivos organizacionais 1h50 Escopo: ● Sensibilização, engajamento e colaboração na elaboração dos OKRs (Objective Key Results) ● Atuação de 1 dia em Hotel fazenda em Atibaia/SP ● 30 pessoas da liderança de todas áreas da organização ● Palestra de sensibilização sobre Management 3.0 > Facilitação de atividade colaborativa do mapeamento de OKRs de cada área
- 59. As equipes nãopodem alcançar suas metas, se os membros das equipes não são capazes o suficiente, e por isso os gestores precisam contribuir para o desenvolvimento da competência. 4 Visão 4: Desenvolva a Competência COMO AJUDAR AS EQUIPES SEREM COMPETENTES?
- 60. A Liderança precisacriar um ambiente de aprendizagem contínua e contribuir para o desenvolvimento de competências. O que faz competentes as equipes ? Quais os níveis de competência são requeridos? Desenvolvimento da competência individual 1. Liderar pelo exemplo 2. Encorajar e permitir o autoestudo 3. Treinamento e certificação 4. Coaching / Pareamento 5. Aprender com o fracasso / experimentos Desenvolvimento de competência Comunicação
- 61. InovAção = ideia +implementação de ações + resultado Inovação é um processo comportamental e social e a colaboração é essencial para isso. INOVAÇÃO NÃO É TECNOLOGIA
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- 63. Incluir foto treinamentoGabi WORKSHOPS
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- 67. No dia 25/08realizamos a Inception da sexta-feira livre Como Surgiu Znovation?
- 68. No dia 25/08realizamos a Inception da sexta-feira livre Como Surgiu Znovation?
- 69. Objetivos do Znovation Premissas: ● Comunicação ●Identidade ● Feedback ● Continuidade ● Criação do Znovation Canvas ● Comida ● Gestão do conhecimento ● Cultura de estudo contínuo
- 70. Depoimentos “O Znovation tem sido umexcelente momento para sair da rotina e pensar em melhorias para o Zap. Os primeiros resultados são surpreendentes: ideias maduras, bem formuladas e, por vezes, até disponibilizadas para uso após (apenas) 1 dia de trabalho” Papel de coordenação de Produto “É um momento eureka que temos. Um momento de contribuir uns com os outros para produzir coisas bem legais para empresa e sentimento de realização pessoal inclusive. Ao final do dia a satisfação é grande. Show de bola!” Papel de coordenação de Time
- 71. Muitas equipes operamem um contexto de organização complexa e, portanto, é importante considerar estruturas que aumentam a comunicação. 5 Visão 5: Crescer a Estrutura COMO ESCALAR O NEGÓCIO E CONTINUARMOS ÁGEIS?
- 72. Escalando a Organização Umaorganização deve operar como uma cidade. Algumas partes emergem de baixo para cima enquanto outras são projetadas de cima para baixo. A arte da gestão é encontrar o equilíbrio certo entre estas duas abordagens. De quais formas as organizações precisam alcançar o equilíbrio estrutural? Quais são os padrões comuns para equilibrar as estruturas organizacionais? Pessoas com Habilidades em T Unidades de Valor Equipes Pequenas Equipes Semi-estáveis Troca de Nomes de Cargos Comunidades de Práticas Alocação Aberta Vinculação Dupla Equipe Número 1 | multiprojetos e multifunções Regras Locais Crie uma Cidade
- 73. FOCO NO PRODUTO PO(product owner)/PM (product manager) direciona o quê é feito (WHAT), e o líder de chapter direciona como isso é feito (HOW).
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- 75. Grupo Junto Separado emSquads Grupo Junto Escopo: ● Criação de Propósito das Equipes (Squads) com foco no produto ● 160 participantes ● 6 equipes (squads) ● 4 horas ● Áreas de Tecnologia, Vendas e Customer Success Agile Team Building https://bityli.com/gsU66 Apresentação e retrospectiva geral Nosso Nirvana Próximos Passos Objetivos da Squad Visão da Squad Propósito da Squad Atividade de Integração Icebreaker Apresentação sobre Squad 35 min. 3 hrs 25 min. 7 5
- 76. Lean Mindset Construir acoisa certa = eficiência Agile Mindset Construir do jeito certo = eficácia AGILE + LEAN
- 77. Thinking like aGrowth Hacker: Mindset - Wojtek Skalski O principal do mindware é usá-lo diariamente na tomada de decisões e na solução de problemas.
- 78. 3 HORIZONTES DE CRESCIMENTO| McKinsey
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- 81. Pessoas, equipes e organizaçõesprecisam melhorar continuamente para adiar o fracasso por mais tempo possível. 6 Melhore Tudo COMO MELHORAR CONTINUAMENTE?
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- 84. Realize mais experimentos,mais rápido e mais barato. Não é sobre a vantagem do primeiro a se movimentar; é sobre a vantagem do aprendizado mais rápido. Crie um ambiente seguro para o fracasso. Sucesso e Fracasso Não mude as coisas; realize experimentos. "Crie primeiro um ambiente orientado a confiança, para depois ter um orientado a resultados." Jurgen Appelo Meu trabalho de gestão/ líder é criar um ambiente fértil, mantê-lo saudável e cuidar das coisas que o enfraquecem. Ed Catmull, Creativity, Inc. Gestores devem aprender a nutrir a criatividade
- 85. Segurança Psicológica: uma portapara o sucesso A pesquisa realizada por Harvard mostra claramente que as organizações com um nível mais alto de segurança psicológica apresentam melhor desempenho em quase qualquer métrica ou KPI, em comparação com organizações que têm uma pontuação de segurança psicológica baixa. www.fearlessorganization.com
- 86. 4 Dimensões paraa Segurança Psicológica
- 87. Ciclo do DesignSprint https://www.burokoos.com/en/our-service-design-tools/design-sprint/ https://www.slideshare.net/FreshTilledSoil/demystifying-the-design-sprint Design Sprint é um processo de design “express” onde um grupo de pessoas se reúne por 5 dias para responder questões críticas de negócios através de design, prototipagem e teste das ideias com as pessoas usuárias.
- 88. “ "Assim como umacorrida de obstáculos de 400m, o design sprint combina velocidade e concentração. Em apenas cinco dias, realizamos uma tarefa gigantesca junto à equipe multidisciplinar da Persona." Svenja Noä
- 89. MÉTODO ÁGIL Fonte: www.expressiveproductdesign.com MVP- Minimum Viable Product
- 90. Escopo: ● Validaçãode novos modelos de negócio para o Senac/RS ● Mais de 30 pessoas de todas áreas do nível estratégico, tático e operacional da organização ● Identificando problema com a ideia > priorizado 3 ideias de modelo de negócio > realizado 3 design sprint simultâneo > criação de perfil para seleção de pessoas usuárias para entrevista > entrevista dos 3 modelos de negócio Design Business Plan FECOMÉRCIO / SENAC - RS 1 3 5 4 2 8 DIAS Atuação Senac Ao Final das Entrevistas 3 DIAS Facilitação Coletivo Ação 4 DIAS Facilitação Coletivo ação PRÉ-CONCEPÇÃO 1 DIA Facilitação Coletivo Ação DESIGN SPRINT CONSTRUÇÃO PROTÓTIPO ENTREVISTA CONSOLIDAÇÃO
- 91. Quando que terminao desenvolvimento de um produto/ serviço?
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- 93. "Trabalho de UX(user experience) é igual lavar a louça, não termina nunca e sempre tem algo para fazer." Robson Santos https://www.infoq.com/br/presentations/interacoes-para-um-mundo-em-mudanca/?utm_source=youtube&utm_campaign=canal-youtube
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- 95. DESIGN CIRCULAR |TIM BROWN Atualmente as empresas estão profundamente enraizadas em uma abordagem linear ao crescimento - criar, usar, descartar. A abordagem de design thinking permite explorar novas maneiras de criar valor sustentável, resiliente e duradouro na economia circular - dando a você a confiança criativa para redesenhar o mundo ao seu redor. https://www.circulardesignguide.com/
- 96. KARMA DESIGN início> meio>revisão (APRENDIZADO) > evolução Robson Santos https://www.infoq.com/br/presentations/interacoes-para-um-mundo-em-mudanca/?utm_source=youtube&utm_campaign=canal-youtube
- 97. KARMA DESIGN É CONSTANTE EVOLUTIVO ITERATIVO EMESPIRAL https://www.infoq.com/br/presentations/interacoes-para-um-mundo-em-mudanca/?utm_source=youtube&utm_campaign=canal-youtube
- 98. KARMA DESIGN ÉADEQUADO PROJETOS DIGITAIS E DE SERVIÇOS https://www.infoq.com/br/presentations/interacoes-para-um-mundo-em-mudanca/?utm_source=youtube&utm_campaign=canal-youtube
- 99. KARMA DESIGN NUNCA ESTÁPRONTO PERMITE REVISÕES DE PROCESSO EXIGE MELHORIAS https://www.infoq.com/br/presentations/interacoes-para-um-mundo-em-mudanca/?utm_source=youtube&utm_campaign=canal-youtube
- 100. ATITUDES NECESSÁRIAS MANTER OFOCO NO PROPÓSITO ABERTO PARA MUDANÇAS PROJETAR PARA EVOLUÇÃO ACEITAR A INCERTEZA https://www.infoq.com/br/presentations/interacoes-para-um-mundo-em-mudanca/?utm_source=youtube&utm_campaign=canal-youtube
- 101. * Disponível paradownload no site www.strategicinception.com.br
- 102. Disponível para downloadno site www.strategicinception.com.br Idealizadores da técnica Andy Barbosa & Mayra de Souza LIVRO E TÉCNICA
- 103. Escopo: ● Facilitaçãoda Strategic Inception (Planejamento e Alinhamento Estratégico Colaborativo) ● Atividade imersiva e presencial de 2 dias ● Envolvimento de todas as áreas de negócio, diretorias, líderes e pessoas-chave ● Participantes: 6 diretores, 29 líderes de unidades de negócio e 8 convidados (43 pessoas) ● Foco: Alinhamento Estratégico para o Business Agility ● Empresa multinacional, com mais de 650 colaboradores no Brasil Strategic Inception Mirum Group Acompanhamento e Apoio no Plano de Ação e Revisão Facilitação Strategic Inception Pré - Inception 5 DIAS 2 DIAS 6 MESES Á 1 ANO
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- 106. Professional Lean-Agile MasterExpert | PLAE são 7 módulos (+72hs): Módulo 1 - Lean Foundations Workshop | 10hs Módulo 2 - Agile Foundations Workshop | 10hs Módulo 3 - Professional Agilist Workshop | 12hs Módulo 4 - Team Facilitator Workshop | 12hs Módulo 5 - Team Building Workshop | 10hs Módulo 6 - Team Leadership Workshop | 36hs Módulo 7 - Management 3.0 Workshop | 16/12hs Mais informações: https://www.agileinstitute.com.br/lean-agile-expert
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