Você s.a. como tornar-se um lider

Tradução do Leadership Skills
originalmente publicada em 1997, em comum acordo
com o Institute of Personnel and Development.
©1997 John Adair

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Adair, John
Como tornar-se um líder/John Adair; tradução Elke Beatriz Riedel —
São Paulo: Nobel, 2000.

Título original: Leadership skills.
ISBN 85-213-1000-5

1. Comunicação 2. Liderança 3. Tomada de decisão I. Título.

98-0122 CDD-303.34

Índice para catálogo sistemático:
1. Liderança : Sociologia 303.34

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serão punidos pela Lei nº 9.610/98.

Impresso no Brasil / Printed in Brazil

Sumário

Introdução, 7

capítulo 1
O que você
deve ser, 9

capítulo 2
O que você
deve saber, 15

capítulo 3
O que você
deve fazer, 19

capítulo 4
Como transformar as principais
funções de liderança em habilidade, 25

capítulo 5
Como desenvolver-se
enquanto líder, 49

Apêndice
Lista de verificação
de liderança, 53

Leituras
complementares, 55

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Introdução

Hoje em dia, as qualidades de liderança são reconhecidas univer-
salmente como um elemento-chave — alguns diriam o elemento-
chave — em administração. Um bom administrador é hoje em dia,
por definição, um líder. Igualmente, um bom líder será também um
administrador.
Mas como você poderá se transformar em tal líder? É possível
desenvolver suas próprias habilidades como líder? Deixe-me
responder a esta última pergunta com um sonoro SIM. Quanto à
primeira pergunta, a totalidade deste livro será minha resposta. Ele
é um guia prático e simples para qualquer pessoa que está para
assumir um papel de liderança em qualquer empresa. Mas eu espero
que ele possa ser igualmente útil para aqueles que, já se encontrando
nesta função, desejem desenvolver suas habilidades básicas de
liderança. Se a liderança lhe interessa, este livro lhe dará o conjunto
completo de diretrizes para se tornar um líder eficiente.
Antes, uma palavra de precaução: ninguém pode lhe ensinar
liderança. Isso é algo que você deve aprender. Você aprende
principalmente da experiência. Porém, a experiência ou a prática
devem ser iluminadas por princípios ou idéias. No momento em que
as centelhas faíscam entre esses dois elementos, é que o aprendizado
acontece. Por isso, você deverá pensar muito, relacionando o que
digo com a sua experiência à medida que lê e reflete sobre o assunto.
Assim como tudo na vida, quanto mais você puser em prática essa
liderança, tanto mais obterá em troca.

7

Como tornar-se um lider

Deixe-me acrescentar uma exigência ousada para este pequeno
livro. Muitas vezes as pessoas discutem as diferenças e semelhanças
entre liderança e administração. Contudo, a maioria das pessoas
práticas está interessada antes de mais nada naquilo que devem
fazer, e não se isso deve ser denominado de “liderança” ou
“administração”, ou de ambas as formas. Como diz um provérbio
chinês: “O que importa se um gato é preto ou branco, contanto que
cace ratos?” Este é o livro para tais líderes. Esta é a primeira síntese
realmente bem-sucedida dos conceitos de liderança e de admi-
nistração. Finalmente temos uma visão integrada singular, um foco
que abrange ambas as perspectivas.

8

Introdução

capítulo 1
O que você
deve ser

Vamos começar com a pergunta mais básica de todas: por que razão
uma pessoa, mais que outras, emerge, ou é aceita como líder dentro
de um grupo? Em outras palavras, o que é liderança? A razão de
começar aqui é que o esclarecimento da natureza e do papel da
liderança é o maior passo que você pode dar em direção ao
desenvolvimento de suas próprias qualidades de liderança. No
quadro abaixo, procure dar cinco respostas a esta questão:

Quadro 1
O que é liderança?

1.

2.

3.

4.

5.

9

Como tornar-se um líder

Uma resposta tradicional a essa pergunta — que pode estar refletida
no que você escreveu no Quadro 1 — é que a pessoa em questão
possui certas qualidades de liderança. Estes traços, como coragem ou
tenacidade, tendem a tornar essa pessoa líder em todas as circuns-
tâncias. São líderes naturais ou natos.
Existem duas dificuldades nessa abordagem. Primeiro, se você
comparar todas as listas de qualidades disponíveis em estudos e
livros sobre o assunto, você vai notar variações consideráveis. Isso
não é surpreendente, porque existem milhares de palavras que
descrevem personalidade e caráter. Segundo; a suposição de que
líderes são natos e não formados, não vai lhe ajudar muito. Lembre-
se daquele jovem cujo relatório anual atestava que “Smith ainda não
é um líder nato”! Além do mais, essa suposição não é verdadeira.
Naturalmente que diferimos em termos de nosso potencial para
liderança, mas o potencial pode — e deve — ser desenvolvido. Se você
realmente trabalhar duro em relação à liderança, suas qualidades irão
ser mais habituais ou inconscientes. Então as pessoas irão chamar
você de líder natural.

Algumas
qualidades essenciais

Você não pode deixar de lado questões de personalidade e caráter na
liderança. Existem algumas qualidades que você tem que ter.
Basicamente, você deveria possuir, servir de exemplo, e talvez até
mesmo personificar as qualidades esperadas ou requeridas em seu
grupo de trabalho. Enfatizei por ser fundamental. Sem isso você não
terá credibilidade. (Incidentalmente, aqui está uma das primeiras
diferenças entre líderes e administradores: este último pode ser
nomeado sobre outros numa hierarquia, independentemente de
possuir ou não, as qualidades requeridas.)

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O que você deve ser

Exercício

Você poderia pegar um papel e fazer uma lista de cinco ou seis
qualidades exigidas daqueles que trabalham em sua área. Verifique
com seus colegas. Tendo feito eu mesmo este exercício muitas vezes
— por exemplo, com trabalhadores da produção, pessoal de vendas,
enfermeiros, engenheiros, contabilistas —, creio que você não vai
achar muito difícil. Observe que palavras podem variar — “trabalho
duro” e “aplicação” por exemplo — mas os conceitos dos traços,
qualidades ou habilidades permanecem os mesmos.

Essas qualidades lhe são necessárias para ser um líder, mas não são
suficientes para fazer com que você seja visto como tal. Por exemplo,
você não pode ser um líder militar sem coragem. Mas existem muitos
soldados com coragem que não são líderes — essa é uma virtude
militar. Então, de que outras qualidades você precisa?

Traços genéricos
de liderança
Você deve ter notado que essas qualidades estão bastante ancoradas
em campos particulares. Podem até existir similaridades, mas
certamente a graduação das qualidades requeridas vai variar
consideravelmente. Existem, contudo, algumas qualidades de
liderança mais genéricas ou transferíveis, as quais você deverá
reconhecer em si mesmo — você certamente as reconhecerá em
outros líderes. Para economizar espaço, eu as dispus em forma de
tabela (ver Quadro 2).

11


Quadro 2
Qualidades de liderança — no sentido amplo

Entusiasmo Você consegue pensar em algum líder que não tenha
entusiasmo? É muito difícil, não é?

Integridade Essa é a qualidade que faz com que as pessoas acreditem
em você. E confiança é essencial em todos os
relacionamentos humanos — sejam profissionais ou
pessoais. “Integridade” significa tanto inteireza pessoal
como a adesão a valores externos a você, principalmente
bondade e sinceridade.

Firmeza Muitas vezes os líderes são pessoas exigentes, sendo
incômodo tê-los por perto, pelo fato de seus padrões
serem muito elevados. Eles são obstinados e persistentes.
Líderes querem ser respeitados, mas não são
necessariamente populares.

Imparcialidade Líderes eficientes tratam indivíduos diferentemente, porém
de forma igualitária. Eles não têm favoritos. Eles são
imparciais ao darem recompensas ou penalidade pelo
rendimento.

Zelo A insensibilidade não leva a bons líderes. A liderança envolve
o coração, assim como a mente. Gostar do que você faz e
importar-se com as pessoas é igualmente essencial.

Uma qualidade curiosa, porém própria dos melhores
Humildade líderes. O oposto da humildade é a arrogância. Quem
deseja trabalhar para um administrador arrogante? Os
sinais de um bom líder são o desejo de ouvir as pessoas e
ausência de egocentrismo.

Confiança é essencial. As pessoas sentem a sua
Confiança presença, e portanto o desenvolvimento de autoconfiança
é sempre anterior ao exercício da liderança. Mas não se
permita que a autoconfiança seja excessiva, que é o
primeiro passo no caminho para a arrogância.

Alguns leitores poderão questionar a inclusão da integridade nessa
lista. Não houve bons líderes, assim como Adolph Hitler, ao qual
faltava totalmente a integridade? Sim, existe uma útil distinção entre
12

O que você deve ser

bons líderes e líderes para o bem. Se Hitler foi ou não um bom líder é
uma questão discutível — em alguns aspectos ele o foi, em outros não
— mas ele certamente não foi um líder para o bem. Porém, tudo isso
é um pouco acadêmico. Porque a liderança que não se sustenta no
alicerce da integridade não permanece: sempre vai entrar em colapso,
e geralmente mais cedo do que se pensa. Por quê? Porque assim é a
natureza humana.
Você pode ver que aquilo que você é, é uma parte integrante
importante em sua liderança. Lembre-se do provérbio zulu, “Não
posso ouvir o que você está me dizendo, porque você está gritando
comigo”. É também um dos três principais caminhos para subir a
montanha, uma das três coordenadas para responder àquelas questões
centrais “O que é liderança?” e “Por que uma pessoa, e não outra, se
impõe como líder do grupo?”
Agora você pode desenvolver todas estas qualidades. Você
pode construir sua autoconfiança, descobrir novas fontes de
entusiasmo e crescer na integridade. Mas tudo isso leva tempo. É
melhor começar por um ou outro dos dois caminhos que sobem a
montanha. Embora, tendo dito isso, eu lhe aconselharia a voltar de
tempos em tempos ao investimento nas qualidades. Reveja o seu
progresso quando o perfil de suas forças e fraquezas (em termos de
personalidade e caráter) começarem a se desvendar e mudar po-
sitivamente. Fique sempre aberto para um feedback ao que se refere
a esses traços, por mais doloroso que seja (eu falo de experiência
própria!)

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O que você deve saber

capítulo 2
O que você
deve saber

Uma outra abordagem da questão da liderança não considera tanto
a idéia de que existem qualidades de liderança genéricas, enfocando
a idéia de que liderança depende da situação. Em algumas situações,
uma pessoa pode apresentar-se como líder, em outras, não. Winston
Churchill, por exemplo, foi um grande líder em época de guerra, mas
não foi tão bom assim em tempos de paz.
Como vimos, a verdade é um pouco mais complexa. Algumas
qualidades são relacionadas a situações, mas outras — como
entusiasmo, coragem moral e perseverança — são encontradas em
líderes nas mais diferentes situações.
Para mim, a maior contribuição dessa abordagem situacional é
que ela enfatiza a importância do conhecimento na vida profissional;
e conhecimento está ligado a autoridade. Existem quatro formas de
autoridade entre as pessoas:

n autoridade da posição e do posto — “Faça isso porque eu sou o
chefe!”
n autoridade do conhecimento — “a autoridade flui para quem tem
o saber”
n autoridade da personalidade — na sua forma extrema, o carisma
n autoridade moral — autoridade pessoal para pedir a outros que
façam sacrifícios

Nelson Mandela, por exemplo, possui dignidade, integridade e
sedução. Pelo fato de ter suportado anos de prisão, ele adquiriu a

15


autoridade moral para pedir a seus companheiros e compatriotas
que aceitem dificuldades e privações no longo caminho em direção
à unidade e prosperidade nacionais.
Por que os marinheiros fazem o que o capitão ordena quando
o navio é jogado de um lado para outro numa tempestade? Porque
eles sentem que o capitão possui o conhecimento necessário da arte
da marinha e da navegação, aprofundado pela experiência de muitas
outras tempestades, para saber o que fazer. O conhecimento gera a
confiança dos outros.
Por essa razão, a aquisição do conhecimento técnico e profissional
realmente faz parte do seu desenvolvimento como líder. Você está se
equipando com um ingrediente essencial. Voltando ao exemplo de
Churchill, em 1940 ele foi o único ministro de gabinete com
experiência como ministro de guerra na I Guerra Mundial, algo
consideravelmente distante de sua formação e treinamento como
oficial profissional, e que, como comandante de regimento, serviu
por um curto tempo no front ocidental. Além de seus talentos de
oratória e caráter, Churchill possuía uma quantidade considerável de
conhecimentos relevantes à condução de uma guerra — bem mais do
que seus colegas. E “em terra de cego, quem tem um olho é rei”.

Estudo de caso: Martin Sullivan

Martin é um técnico excepcional, e ficou muito satisfeito quando foi
promovido a líder da equipe. A diretora técnica, Sally Henderson,
encarregada da produção, tinha suas dúvidas quanto às habilidades de
Martin para tornar-se um bom gerente, porém, naquela empresa, a
promoção para a função gerencial era a única forma de pagar um salário
melhor para pessoas como Martin, com muito tempo de casa e com
experiência técnica.
Após algumas semanas, o rendimento da equipe começou a cair e ficar
aquém das outras. Martin sabia todas as respostas, mas não sabia ouvir.
Quando as coisas começaram a piorar, ele se transformou num tirano.
Chegou a levar às lágrimas um membro da equipe, na frente de outras
pessoas.
“Mas eu não consigo entender”, disse Henderson para a equipe,
enquanto Martin estava fora durante alguns dias para recuperar-se de
uma estafa. “Martin não é um líder?” ele com certeza conhece esta fábrica
de ponta a ponta, retrucou uma das pessoas da equipe. “Ele realmente
é um expert. Contudo, não, eu não usaria a palavra ‘líder’ no caso dele.
Ele não é um líder. Liderança é algo mais do que conhecimento técnico.”

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O que você deve saber

Quadro 3
Lista de avaliação: você é a pessoa certa para a situação?

Sim Não

1 Você sente que seus interesses, aptidões (ex.:
mecânica, verbal) e temperamento são ade-
quados para o campo no qual trabalha?

2 Você consegue identificar um campo no qual fos-
se mais provável que você se tornasse um líder?

3 Como você desenvolveu “a autoridade do
conhecimento’”? Você fez tudo o que estava a
seu alcance nesse estágio da carreira para
adquirir o necessário treinamento profissional ou
especializado disponível no mercado?
4 Você possui experiência em mais de um campo
ou em mais de uma atividade ou em mais de uma
função?

5 Você tem interesse em campos adjacentes e po-
tencialmente relevantes ao seu próprio campo algumas vezes
de trabalho? nunca
sempre
6 Como está sua flexibilidade no seu campo de
trabalho? Você é:
Sim Não
Bom Você reagiu a mudanças situacionais
com marcante flexibilidade; você faz
uma boa leitura das situações, pensa
sobre elas e age com uma forma
apropriada de liderança.

Adequado Você se testou em duas situações,
mas teme algumas outras; você se
sente mais feliz somente em
situações normais e previsíveis.

Fraco Você está altamente adaptado a um
determinado meio profissional e não
suporta mudanças. Freqüentemente
o consideram rígido ou inflexível.

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O mesmo princípio serve também para você. Mas não pense que ter
o conhecimento técnico ou profissional apropriado basta para
qualificá-lo como líder. Repetindo, isso é necessário, mas não é
suficiente.
Todos os principais campos da liderança — posição, conhecimento,
e personalidade — são importantes. Para conseguir que pessoas livres
e iguais cooperem e produzam grandes resultados, você precisa se
apoiar na segunda e terceira formas de autoridade, assim como na
primeira. É como uma corda de três fieiras. Não ponha peso demais
numa fieira só.
Na primeira fase de sua carreira de líder, você provavelmente
estará atuando num campo de trabalho claramente definido, e terá
adquirido o conhecimento profissional e técnico necessário. Mas,
dentro do seu campo de trabalho, as situações modificam-se o tempo
todo. Quanta flexibilidade você tem? Você consegue, por exemplo,
enfrentar tanto o crescimento quanto a retração? A lista de avaliação
que se segue poderá ajudá-lo a confirmar tanto se você está no lugar
certo como se você está desenvolvendo a flexibilidade necessária
para permanecer no cargo em situações diferentes — incluindo
algumas imprevisíveis.

18
12

O que você deve fazer

capítulo 3
O que você
deve fazer

Uma terceira linha de pensamento sobre liderança enfoca o grupo.
Esta abordagem de grupo, como pode ser chamada, nos leva a ver a
liderança em termos de funções que atendem às necessidades do
grupo: o que deve ser feito. De fato, se você observar atentamente as
questões que envolvem a liderança, existem sempre três elementos
ou variáveis:

n o líder — qualidades de personalidade e caráter
n a situação — em parte constante, em parte variável
n o grupo — os seguidores: suas necessidades e valores

De fato, grupos de trabalho são sempre diferentes, assim como são
diferentes os indivíduos. Depois de se juntarem, logo desenvolvem
uma personalidade de grupo, de tal forma que o que funciona em um
grupo pode não funcionar em outro. Todos os grupos e organizações
são únicos.
Porém, isso é somente parte da verdade. A outra parte é que
grupos de trabalho — assim como indivíduos — têm certas necessida-
des em comum. Existem três áreas de necessidades coincidentes, e
que são fundamentalmente relevantes, como está ilustrado na
Figura 1.

19


Figura 1
Necessidades coincidentes

Necessidade
da tarefa

Necessidade Necessidades
de sustentação individuais
da equipe

Organizações e grupos de trabalho são criados porque existe uma
tarefa a ser realizada, que é muito grande para ser feita por uma única
pessoa. Você pode subir uma colina ou montanha pequena sozinho,
mas não o Everest — nesse caso você precisa de uma equipe.
Porque chamar a isso de necessidade? Porque a pressão faz
concentrar as forças para o cumprimento da tarefa em comum. As
pessoas podem se sentir muito frustradas se forem impedidas de
fazê-lo.

Necessidade
de sustentação da equipe
Esta necessidade não é tão fácil de perceber como a necessidade de
trabalho; assim como acontece com os icebergs, grande parte da vida
de qualquer grupo está abaixo da superfície. A diferença entre ambos
é que a necessidade de trabalho envolve coisas, e a necessidade de
manutenção da equipe envolve pessoas, mas isso não nos ajuda
muito.
Repetindo, é melhor imaginarmos equipes que são ameaçadas
exteriormente por forças visando a sua desintegração, ou interiormente
por pessoas ou idéias destrutivas. Dessa forma podemos ver de que
maneira elas dão prioridade à manutenção da própria unidade, indo
contra as pressões externas ou internas, às vezes demonstrando uma

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grande engenhosidade no processo. Muitas das regras do grupo,
sejam elas escritas ou não, existem para promover essa unidade e
para manter a coesão a todo custo. Aqueles que viram o barco ou
infringem padrões do grupo poderão contar com reações que podem
variar da indulgência amigável até a fúria absoluta. De forma
instintiva, existe uma sensação comum de que “unidos venceremos,
separados perderemos”, de que as relações amigáveis, desejáveis por
si mesmas, também são meios essenciais para os objetivos do grupo.
Essa necessidade de criar e promover a coesão do grupo, eu chamei
de necessidade de manutenção da equipe. Afinal, todos sabem o que é
uma equipe.

Necessidades
individuais

Em terceiro lugar, temos a questão de que os indivíduos levam ao
grupo suas próprias necessidades — não somente as necessidades
físicas de alimento e abrigo, como também as necessidades psi-
cológicas: reconhecimento, sensação de estar fazendo algo útil,
status e a necessidade mais profunda de estar dando e recebendo de
outras pessoas numa realidade ocupacional. Essas necessidades
individuais são talvez mais profundas do que muitas vezes podemos
perceber.
Essas necessidades são inerentes à nossa vida enquanto seres
humanos. Elas podem nos fazer sentir atraídos, ou repelidos, em
relação a qualquer grupo. Subjacente a tudo isso está o fato de que
as pessoas precisam umas das outras, não somente para sobreviver,
como também para conquistar e desenvolver a personalidade. Esse
crescimento ocorre numa grande variedade de atividades sociais —
amizade, casamento, relações de vizinhança — mas, inevitavelmente,
equipes de trabalho são extremamente importantes porque a maioria
das pessoas passam a maior parte do seu tempo em tais equipes.

21


Os três círculos
interagem

Estas três áreas de necessidade se sobrepõem e influenciam uma à
outra. Se o trabalho em comum é realizado, por exemplo, nesse caso
isso levará à construção da equipe e à satisfação das necessidades
humanas pessoais. Se houver falta de coesão na esfera do grupo —
uma falha na conservação da equipe — nesse caso, o desempenho na
área de tarefas irá claramente se deteriorar e a satisfação dos
membros, dos indivíduos, irá se reduzir. Dessa forma, assim como
vimos acima, podemos visualizar as necessidades manifestas em
grupos de trabalho na forma de três círculos coincidentes.
Quando eu demonstro o modelo em slides, ou com o retropro-
jetor, geralmente represento os círculos com as cores vermelha,
azul e verde, uma vez que a luz (não os pigmentos) retrata esses
refratores nessas três cores primárias. É uma maneira de sugerir
que esses três círculos formam um modelo universal. Em qualquer
campo que você esteja, em qualquer nível de liderança — líder de
equipe, líder operacional ou líder estratégico — existem três coisas
nas quais você deve pensar sempre: tarefa, equipe e indivíduo.
Liderança é essencialmente uma atividade centrada no outro — e
não em si mesma.
O modelo dos três círculos é simples, mas não simplista ou
superficial. Lembrando estas três cores primárias, podemos fazer
uma analogia com o que acontece quando vemos um programa de
televisão: as imagens coloridas que se movem são feitas de pontos
dessas três cores primárias e (no caso das áreas que se sobrepõem)
das três cores secundárias. Somente quando nos distanciamos
consideravelmente das imagens em movimento é que podemos
perceber o padrão subjacente desses três círculos. É claro que eles
não estão sempre tão bem equilibrados e claros como o modelo
sugere, mas, de qualquer forma, estão presentes.

22


Para uma abordagem
funcional da liderança
O que tudo isso tem a ver com liderança? Simplesmente o seguinte:
para a realização da tarefa em comum, e para manter o trabalho de
equipe, certas funções devem ser cumpridas. E uma função é o que
você faz, em oposição a uma qualidade, que é um aspecto do que você
é. Por exemplo; alguém tem que definir os objetivos, fazer o
planejamento, ou manter a equipe unida se ela estiver sendo
ameaçada por forças destrutivas.
Agora estamos em terreno firme, pois você já pode aprender a
prover as funções de liderança demandadas por tarefa, equipe e
necessidades individuais. Essa é a porta de entrada para a liderança
efetiva. Além do mais, você pode aprender — pela prática, estudo,
experiência e reflexão — a executar as funções com habilidade: elas
se transformarão em suas habilidades de liderança. Isso não significa
que você irá realizar todas elas o tempo todo. Mas elas serão como
ferramentas afiadas, brilhantes e bem lubrificadas no seu estojo,
prontas para uso imediato, assim que a necessidade surgir.

Seu papel
como líder
Agora as coisas estão claras como cristal em relação ao seu papel
como líder. Deixe-me explicar o uso comum, mas muitas vezes mal
empregado, do termo papel. Uma metáfora extraída do teatro, esse
termo indica a parte designada ou assumida em um drama. Num uso
social mais generalizado, um papel, em linhas gerais, pode ser
definido como uma expectativa que as pessoas têm em relação a você.
Claro, se diferentes pessoas tiverem diferentes expectativas em
relação a você, você poderá vivenciar um conflito de papéis. Você
poderá achar, por exemplo, que existe uma tensão considerável em
certos períodos de sua vida, entre as expectativas dos seus pais, a de
seu(sua) parceiro(a) ou dos seus filhos.

23


Nós não esperamos que as pessoas atuem fora de seus papéis no
contexto de trabalho. Por exemplo, se um policial parar seu carro,
simplesmente para lhe contar uma piada que ele ouviu na televisão
na noite passada, a maioria de nós não iria se divertir nem um pouco.
Não esperamos que policiais se comportem dessa maneira.
Éaqui que o modelo dos três círculos se manifesta: o que ele faz
por você é definir o papel do líder de uma forma visual. As pessoas
esperam que seus líderes as ajudem a cumprir a tarefa em comum, a
construir a sinergia do trabalho em equipe, a adaptar-se aos indivíduos
e atender suas necessidades. Os círculos que se sobrepõem, integram
essas três facetas deste papel.
De acordo com a analogia da luz, as funções de liderança são
como o espectro das cores do arco-íris, quando um raio de sol é
refratado através de um prisma (ver Figura 2).
No próximo capítulo, iremos explorar algumas maneiras concretas
de exercer estas funções.

n primeiro com competência
n depois a prática com qualidade
n através do autodesenvolvimento com excelência

Figura 2
Funções de liderança

O PAPEL FUNÇÕES

Definição da tarefa
Realização Planejamento
da tarefa
Instrução

Controle

Desenvol- Avaliação
Formação
e conservação vimento Motivação
da equipe do indivíduo
Organização
Apresentação de
um exemplo

12
24

Como transformar as principais funções de liderança em habilidade

capítulo 4
Como transformar as principais
funções de liderança em habilidade

Neste capítulo, vamos considerar cada uma das oito funções de
liderança, uma por vez, para ajudá-lo a identificar formas de melhor
executá-las.
Lembre sempre de que — devido ao fato das três áreas de tarefa,
equipe e indivíduo estarem tão interligadas — qualquer das funções
tenderá a afetar todos os três círculos. Vamos tomar como exemplo
o planejamento. À primeira vista, essa parece ser somente uma função
de tarefa. Porém, não há nada pior do que um mau plano para
fragmentar uma equipe ou frustrar um indivíduo: ele atinge os três
círculos. Outro fator geral a considerar é que — como já disse
anteriormente — a liderança existe em diferentes níveis.

n liderança de equipe – você lidera uma equipe com cerca de
5 a 20 pessoas
n liderança operacional – você lidera uma unidade significativa na
firma ou empresa, composta por um
conjunto de equipes, cujos líderes se
reportam a você
n liderança estratégica – você lidera uma empresa inteira, com a
total responsabilidade diante dos dois
níveis de liderança abaixo do seu

Não somente os três círculos, mas também as oito funções se aplicam
a todos esses níveis, mas de formas diferentes. Nas breves discussões
25


que teremos a seguir sobre cada função, algumas vezes indicarei
essas diferenças, mas o foco estará no primeiro nível — o papel da
liderança de equipe.
A abordagem funcional de liderança que aqui adotamos também
é chamada de liderança centrada na ação. Uma função é uma ação de
um conjunto de ações relacionadas que contribuem para o
desenvolvimento ou a manutenção, assim como cada parte do corpo
tem uma função relacionada com o todo. Vem de uma palavra latina
que significa desempenho. Às vezes é utilizada de forma mais genérica
para significar aquilo que denominei de papel — a forma especial de
atividade própria de uma posição profissional. Você é funcional
como líder? Em outras palavras, você é capaz de desempenhar as
funções normais esperadas de um líder?

Definição
da tarefa

“Tarefa” é uma palavra muito genérica. Ela simplesmente significa
“algo que precisa ser feito”, geralmente algo que foi solicitado. Em
termos gerais, as pessoas nas equipes ou organizações têm alguma
idéia sobre o que elas devem fazer, mas esse sentido geral deve ser
melhor focalizado como um objetivo, que seja:

n claro
n concreto
n limitado quanto ao tempo
n realista
n desafiador
n possível de ser avaliado

Quero dizer, com relação ao último aspecto, que existe um “critério
de sucesso” simples que vai capacitar você e a sua equipe a saber se
o objetivo foi atingido. Se o seu alvo ou meta for atingir o topo do
Monte Everest, por exemplo, você saberá quando o tiver atingido.

26


Em outras áreas do empreendimento humano, os critérios de
sucesso são bem menos óbvios.
Liderança também tem a ver com a resposta às perguntas por que,
e o quê. Um chefe pode dizer-lhe o que fazer, como já exposto; porém,
um líder vai explicar-lhe ou dizer-lhe o porquê como primeiro e
importante passo no caminho da sua livre e espontânea colaboração
— a marca distintiva de toda a verdadeira liderança. Aqui existe uma
sobreposição com motivação, ou com o dar a outros uma razão ou
embasamentos suficientes para a ação, que iremos discutir
brevemente. Mas agora quero ficar no âmbito da tarefa, e sugerir que
todos os líderes deveriam ser capazes de relacionar um objetivo aos
alvos e propósitos da empresa. Em outras palavras, eles precisam ser
capazes de pensar — e muitas vezes falar — em termos de uma série
de direções. Quando procederem dessa forma, estarão indo do
particular para o geral, do concreto para o abstrato.

A empresa Gaia está no ramo de fabricação e venda de equipamentos
para perfuração. Pode-se denominar isso de seu propósito, a razão
pela qual existe.Ela possui três metas na sua estratégia atual: melhorar
a qualidade de suas perfuratrizes submarinas para óleo e gás a grande
profundidade, perfuradoras de óleo e gás submarinas que melhor
vendem, conseguir 40% do mercado mundial nos próximos cinco
anos (no momento elas detém 23%) e desenvolver uma série de
novos produtos para o mercado de mineração, no qual pode
conseguir lucros altos. Mike Wilson é um líder de equipe na fábrica
de Aberdeen. O objetivo fundamental de sua equipe nessa semana é
montar um protótipo de perfuratriz para fazer parte da proposta da
empresa para negócios nos campos petrolíferos das Ilhas Malvinas.
Até o fim da semana a perfuratriz deverá ser testada em cinco dos
principais critérios de qualidade, e um relatório deverá ser feito com
os resultados. O relatório deverá ser entregue ao diretor de produção
até as 18h00 de sexta-feira.

Se você estivesse no lugar de Mike Wilson, seria capaz de explicar por
que os objetivos da semana são importantes em termos de metas da
empresa. Da mesma forma, essas metas foram identificadas e fixadas
para que fossem atingidos os propósitos da corporação.
Por outro lado, você irá responder a pergunta como. De que forma,
nós, da Gaia, permaneceremos em posição de liderança de vendas e
27


produção de equipamentos para perfuração? Resposta: seguindo as
trilhas amplas, porém, bem direcionadas que nossas metas indicam:
melhorando a qualidade, aumentando a fatia de mercado e criando
novos produtos.
Você pode observar que a Gaia, nesse sucinto estudo de caso, está
tentando administrar as transformações, antes de ser desa-
gradavelmente surpreendida por elas. A transformação talvez seja o
fator mais importante a demandar liderança, em oposição à simples
administração. O termo líder vem do inglês leader, que por sua vez
está relacionado com palavras do inglês antigo, significando “caminho,
jornada” e “viajar”. É uma palavra relacionada a jornada. Se você não
estiver numa jornada, não se aflija com questões de liderança —
concentre-se em gerenciar, administrar.
Conseqüentemente, líderes de todos os níveis deveriam estimular
e permanecer atentos ao senso de direção. “Visão” significa, lite-
ralmente, enxergar para onde você está indo. Aliado a um pouco de
pensamento criativo, isso pode proporcionar um novo rumo para
um grupo ou organização. As mudanças trazem sempre consigo a
necessidade de pensar profundamente a respeito de propósitos,
assim como de metas e objetivos no contexto das rápidas trans-
formações no mercado, na tecnologia e na vida econômica e social.
Esse tipo de pensamento é de primordial responsabilidade de líderes
estratégicos, mas, se forem sábios, eles irão envolver no processo
também os seus líderes operacionais e de equipe. Você precisa
compreender os porquês envolvidos nos objetivos que você é solicitado
a alcançar (ver Quadro 4).

Planejamento
Planejamento significa construir uma ponte mental de onde você
está agora até onde quer estar quando tiver alcançado o objetivo. A
função do planejamento vai ao encontro das necessidades do grupo
de cumprir as tarefas, mediante a resposta à pergunta como. Porém,
a pergunta “como” logo remete a: “quando isso ou aquilo deverá
acontecer?” e “quem faz o quê?”

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Quadro 4
Lista de verificação: definindo a tarefa

Sim Não
1. Você conhece os objetivos de seu grupo neste
momento, para os próximos anos/meses, e se
eles estão em concordância com os de seu
chefe?

2. Você compreende totalmente as metas e
propósitos mais abrangentes da empresa?

3. Você consegue relacionar os objetivos de seu
grupo com aquelas intenções mais amplas e
gerais?

4. O seu atual objetivo principal é suficientemente
específico? Ele está definido em termos de
tempo? É tão concreto e tangível quanto possível?

5. O grupo será capaz de, por si mesmo, saber logo
se você terá sucesso ou não? O grupo recebe um
rápido feedback de resultados?

Da perspectiva da liderança, a questão central é: até que ponto você
deverá elaborar o plano sozinho, ou dividir a função de planejamento
com sua equipe? Mais uma vez, temos aqui uma distinção entre
liderança e administração, ao menos na forma antiga. F. W. Taylor,
o fundador da “administração científica”, popularizou a idéia de que
as coisas iriam melhor se houvesse uma clara distinção entre trabalho
de um lado como, por exemplo, elaborar meios para controle
mecânico, e funções de planejamento e controle de outro. Essas
seriam prerrogativas de administradores e supervisores. Você
concorda?
Existe uma forma proveitosa de encarar a função de planejamento
como um bolo que pode ser dividido em fatias de diferentes
proporções.

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Sob o ângulo da liderança, as vantagens de locomoção para a direita
na Figura 3 são consideráveis. Quanto mais as pessoas tomarem
parte nas decisões que afetam sua vida no trabalho, tanto mais
estarão motivadas a cumpri-las. Isso é uma das facetas do que se
denomina empowerment.
Mas, por outro lado, você notará que, trabalhando na sexta
posição (ver Figura 3) terá perdido o controle do resultado. A
equipe poderá criar um plano que, embora indo ao encontro dos
requisitos identificados, não está de acordo com o que você
mesmo faria. Você consegue conviver com isso?
O lugar exato em que você atuará na mobilidade do planejamento
vai depender de alguns fatores, principalmente do tempo disponível
para o planejamento e o nível de competência dos membros da
equipe. Não existe um “estilo” preciso. Os melhores líderes são
crentes — com eles você sabe onde está pisando e em muitos aspectos
eles são previsíveis. Mas quando o caso for de tomada de decisões,
eles são infinitamente flexíveis. Portanto, um bom líder, trabalhando
com indivíduos ou equipes, irá agir em diversos pontos da escala
durante o dia.

Figura 3
A flexibilidade do planejamento

O uso da autoridade por parte do líder

Área de liberdade para os membros da equipe
Ô

Ô

Ô

Ô

Ô
Ô

1 . O líder 2 . O líder 3. O líder 4. O líder 5. O líder 6. O líder
estabelece “vende” o apresenta apresenta apresenta define os
o planeja- próprio idéias e um plane- problemas limites e
mento e planeja- estimula o jamento e aceita solicita à
depois o mento questiona- experimental sugestões equipe que
divulga mento sujeito a ao fazer o faça o
modificações planeja- planeja-
mento mento

30


Uma vez iniciados os trabalhos em relação ao planejamento, poderá
tornar-se necessária a revisão ou adaptação, de acordo com o ditame
das condições ou circunstâncias. Além disso, você deverá buscar um
meio termo entre a eterna necessidade por flexibilidade à medida
que as mudanças forem surgindo, e uma certa persistência ou
tenacidade em se fixar ao plano combinado. Certamente, conceder
permissão para muitas modificações desnecessárias ao plano pode
gerar confusão. Como diz um provérbio militar, “Ordem — contra-
ordem — desordem”.

Instruções
Instrução ou briefing é a função de comunicar objetivos e planos à
equipe. Normalmente isso significa encontrar-se com os membros
da equipe instruindo-os, pessoalmente. Como todas as funções, a
instrução deve ser feita com habilidade, pois existe uma forma certa
de instruir um grupo e uma forma errada. De fato, a instrução faz
parte de uma habilidade de comunicação muito mais ampla: a fala
eficiente. Aqui temos algumas linhas de conduta:

n Esteja preparado — ensaie e pratique. Certifique-se de ter recursos
visuais com aparência profissional à mão. “Um quadro vale mil
palavras.”
n Seja claro — verifique duas vezes se o que está dizendo não é vago,
ambíguo ou obscuro — deixe esse tipo de discurso para os políticos!
n Seja simples — reduza questões complicadas à sua forma mais
simples, sem, no entanto, simplificar demais. Evite a linguagem
técnica ou jargão que o seu público não vá entender.
n Seja animado — ponha entusiasmo, confiança e humor em sua
mensagem. Coloque vida nela — faça-a ficar excitante, desafiadora e
alegre.
n Seja natural — você não precisa ser um grande orador. Seja
somente você mesmo — a sua melhor parte.

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A instrução não é somente algo que você faz no início de um projeto
e depois esquece. Muito provavelmente, em especial se a equipe for
nova ou inexperiente, você terá de repetir o objetivo e o plano no
decorrer do trabalho. Sempre haverá ocasião para repeti-la.
A comunicação é irmã da liderança. A instrução aponta para uma
única habilidade, isto é, falar em público. Lembre-se de que ouvir é
idêntico em importância. Todo mundo tem algo para contribuir com
o plano e sua execução: idéias, sugestões ou informações. O líder
precisa ser um bom ouvinte.
Sessões ou reuniões de instrução — reuniões de trabalho —
permitem cumprir um trabalho válido em todos os três círculos,
apontando questões genéricas ligadas ao fato específico em questão.
Quanto a tarefas, por exemplo, você poderá assumir a respon-
sabilidade, dirigindo e enquadrando a situação. Um certo grau de
assertividade é sempre desejável em líderes, e o grupo aceitará isso
— até gostará — se a situação assim o exigir. Você poderá salientar a
abordagem da equipe frente à tarefa a cumprir, elevando assim o
espírito. Você poderá atender às necessidades individuais ao ouvir as
pessoas e reconhecer a contribuição daqueles que ajudam a alcançar
os objetivos da reunião. Também poderá ser uma oportunidade para
enfatizar o significado de cada contribuição individual para o
sucesso do empreendimento.
Alguns dos exemplos mais edificantes de liderança ocorrem
quando o líder assume um grupo desmotivado e consegue dar uma
reviravolta no seu moral. As reuniões de instrução iniciais podem ser
sumamente importantes nesse processo, uma vez que as primeiras
impressões são tão básicas nas relações de trabalho como nas de
amor e amizade. A impressão que você deixar no primeiro encontro
permanecerá nas pessoas para sempre. Talvez a tarefa tenha que ser
discutida de forma mais genérica se o trabalho for novo para você —
pouco poderá ser feito além de partilhar suas idéias iniciais. Mas você
poderá compartilhar sua visão, seu espírito de decisão e sua de-
terminação em mudar a atmosfera e os padrões do grupo. Talvez isso
vá demandar algumas falas firmes, e as pessoas vão esperar para ver
se essas falas serão sustentadas por ações igualmente firmes.

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Quadro 5
Um rápido curso de liderança

As seis palavras mais importantes...
“Eu admito que cometi um erro.”

As cinco palavras mais importantes...
“Eu estou orgulhoso de você”

As quatro palavras mais importantes...
“Qual é sua opinião?”

As três palavras mais importantes...
“Poderia, por favor”

As duas palavras mais importantes...
“Muito obrigado”

A palavra mais importante...
“Nós”

E finalmente, a palavra menos importante...
“Eu.”

Controle
Controle é a função que assegura que toda a energia da equipe e os
recursos disponíveis, estão se mobilizando e fazendo com que as
coisas aconteçam. Às vezes as equipes se assemelham a engenhocas
velhas e ineficientes, com grande parte de sua energia indo para o
espaço, como vapor, não fazendo nada para colaborar com o avanço
desse monstro de ferro.
É claro que seres humanos não são máquinas, e parte de sua
energia durante o dia irá para discussões e atividades que não se
relacionam com a tarefa em comum.Dentro dos limites do bom
senso, essa “perda de tempo” é aceitável, mas poderá vir a ser um

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problema para uma equipe que não tenha realmente uma atitude
positiva frente à tarefa em comum.

Angela Roberts foi nomeada líder de equipe numa fábrica de
montagem de aparelhos de televisão, num momento particularmente
difícil. As vendas estavam caindo, reclamações sobre a qualidade
eram abundantes, e o moral estava particularmente baixo. Já no
primeiro dia de trabalho, ela observou um sintoma desse moral
baixo. Os empregados da fábrica de produtos eletrônicos na qual
trabalhava antes, faziam, em geral uma pausa de 15 minutos para o
cafezinho no período da manhã, enquanto aqui a norma era de quase
45 minutos. “Você está tendo diante de você um problema de
controle”, ela disse a si mesma, e, como uma boa líder, pelo exemplo
e pela palavra logo introduziu um novo padrão.

Faz parte do instinto natural dos líderes (talvez em contraposição aos
administradores) contar ao máximo com o autocontrole e a autodis-
ciplina dos outros. Quanto melhor a equipe e os membros indi-
viduais que a constituem, mais você pode fazer isso. A autodisciplina
é a única maneira de sermos controlados, e livres. Se o controle e a
disciplina forem impostos a nós — e às vezes isso se torna necessário
— sempre perdemos um elemento de liberdade. Entretanto, a liderança
só existe realmente entre pessoas livres e iguais, e assim,
definitivamente, o autocontrole é um elemento necessário da liderança.
Se isso não existe num grupo ou equipe, organização ou comunidade,
então eles estão inadvertidamente tirando de si mesmos a opor-
tunidade de vivenciar a liderança como oposição à administração.
A palavra “controle” vem do latim medieval contrarotulare,
originalmente significando “verificar as contas”. Sua origem financeira
nos faz lembrar que as finanças, sob diferentes formas — objetivos de
lucro e limites de gasto — são um importante meio de controle. As
equipes auto-administradas (que não são a mesma coisa que equipes
sem líderes!) tomam a si a responsabilidade pelo orçamento para
planejarem e controlarem seu próprio trabalho. Dentro de certos
limites, elas possuem discrição quanto à utilização dos recursos —
especialmente em relação ao dinheiro — que lhes foi confiado para
alcançarem o objetivo combinado.

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Um campo no conceito de administração, e que muitas vezes
passa despercebido na liderança, aqui é muito importante. Admi-
nistração implica a utilização eficiente dos recursos assim como de
seu uso eficaz. Nesses tempos de recursos escassos — seja o tempo das
pessoas, o dinheiro e o material em todas as suas formas — o uso
parcimonioso ou econômico dos recursos é imperativo para todos
aqueles que mantêm papéis de liderança organizacional ou comu-
nitária. Bons líderes serão administradores no sentido de que eles
economizam cuidadosamente e gastam com boas coisas os recursos
de que dispõem. Eles conseguem o máximo de resultados com o
mínimo de recursos.

Avaliação
Como já vimos anteriormente, uma parte fundamental da definição
de tarefas é o estabelecimento de critérios de sucesso, pelos quais
saberemos se estamos alcançando o objetivo, ou pelo menos fazendo
progressos na sua direção em sentido geral. A avaliação, porém, é
muito mais ampla do que isso. Ela é aquela parte do pensamento que
se refere aos valores.
O sucesso tem a ver com valores, fundamentalmente com os
valores que afetam a empresa ou o indivíduo. O desempenho terá
que ser julgado em relação a esses valores, que normalmente estão
implícitos nos propósitos da empresa. Ele vai ao encontro do círculo
da necessidade de tarefa, porque as pessoas precisam saber onde se
colocar em relação aos resultados finais que estão almejando.
Conseqüentemente, a avaliação ou a revisão não é algo que você,
como líder, vá deixar para o final. Cada vez que você fizer um
comentário em relação ao progresso — ou à falta dele — ou convidar
a equipe a considerar seus próprios critérios de sucesso com os quais
concordaram, você estará desempenhando a função de avaliação.
Por ser uma função mental de vulto, uma parte integral do pensar,
valorizar ou avaliar terá um papel crucial nas tomadas de decisões.
Quando você considera as possíveis conseqüências de uma decisão,
por exemplo, está em processo de avaliação.

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Por que razão avaliar a equipe, ou fazer com que a equipe avalie
suas formas de trabalho em conjunto? Porque essa é a principal
forma de construir ou desenvolver a equipe. Nenhuma equipe é
perfeita. Muitas são boas; poucas são muito boas; só bem poucas são
excelentes. Aqui vão alguns critérios ou marcas distintivas de uma
equipe excelente, de alto desempenho:

n Objetivos claros e realistas — todos sabem quais são os objetivos da
equipe, e qual a sua parte no plano.
n Senso de propósito compartilhado — com isso não estou pretendendo
dizer que todo membro da equipe saiba de cor todos os objetivos da
empresa, mas que você vivencie o que os engenheiros chamam de
vetor; direção + energia.
n Utilização otimizada de recursos — todos os recursos pertencem à
equipe e são postos em ação de acordo com a prioridade.
n Atmosfera de abertura — excelente comunicação bidirecional entre
líder e membros. As pessoas podem falar abertamente, sem medo de
serem considerados críticos. Tudo o que importa é assegurar que as
melhores decisões sejam tomadas.
n Administração da derrota — o sucesso é muitas vezes encontrado
no limite do erro. Uma equipe de alto desempenho levanta
rapidamente após uma derrota, aprende a lição e segue adiante.
n Resistência a adversidades — a prova de uma equipe de alto
desempenho reside nas tempestades que abatem outras equipes,
menos firmes. A verdadeira avaliação de uma equipe acontece em
situações de transformação difíceis e exigentes.

Quando o assunto é trabalho de equipe, lembre-se de que muitas
vezes o sucesso gera derrota. Equipes bem-sucedidas às vezes ficam
confiantes demais, até mesmo arrogantes, e é exatamente aí que se
inicia o processo de erros, aqueles que podem afundar a empresa. O
preço da excelência no trabalho de equipe é a eterna vigilância.
Como líder, você deveria ter um relacionamento com cada
membro da equipe — um relacionamento apropriado, porém

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diferenciado — bem como um relacionamento com a equipe toda.
Isso vai envolvê-lo em conversar com/e ouvir cada indivíduo. As suas
observações e conversações podem levar você e alguns deles a
assumir o papel de orientador e conselheiro.
Se você trabalha para uma empresa poderá ter de avaliar cada
membro da equipe. Avaliar o desempenho individual é de fato uma
expressão natural de liderança. Se isso for algo formalizado ou
sistematizado na sua empresa, você deveria tomar medidas para
evitar que a avaliação se torne uma rotina burocrática. O livro de
Terry Gillen, Avaliação de desempenho (Nobel, São Paulo, 2000) tem
uma profusão de conselhos práticos para lhe oferecer a esse respeito.

Motivação

Se a comunicação é irmã da liderança, então a motivação também o
é.“Motivação” vem do verbo latino “mover”. Existe, é claro, uma
variedade de formas de mobilizar pessoas: você pode ameaçá-las
com punições de diversas formas, ou induzi-las por recompensas
financeiras. Embora essa forma de motivação seja considerada parte
tanto da liderança como da administração, não é característica desta
última.
Eu sei que uma das coisas que se espera dos líderes é motivar
pessoas por uma combinação de recompensas e ameaças — é o truque
“da cenoura e da vara”. Um pensamento bem recente sugere que eu
e você nos motivemos em grande parte por meio da resposta a
necessidades interiores. Como líder, você deve compreender essas
necessidades nos indivíduos, e como operam, para poder trabalhar
com a índole da natureza humana, e não contra ela.
Nesse campo, assim como em outros, é útil conhecer um esquema.
Aqui, o conceito de hierarquia de necessidades de A. H. Maslow ainda
é válido. Ele sugeriu que as necessidades individuais vêm dispostas
em ordem de importãncia: a mais forte na base e a mais fraca (porém,
mais distintivamente humana) no topo.

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Figura 4
A hierarquia das necessidades
Auto-realização
Estima
Social
Segurança
Fisiologia

Fome Segurança Pertencer a Amor-próprio Crescimento
Sede Proteção um grupo Realização Realização
Sono do perigo Aceitação Status Desenvol-
Vida social Reconhe- vimento
Amizade e cimento pessoal
Amor

A hierarquia
das necessidades
n Fisiologia — nossas necessidades de alimento, abrigo, calor,
satisfação sexual, e outras funções corporais.
n Segurança — a necessidade de estar livre de perigos físicos e a
necessidade de segurança física, mental e emocional.
n Social — a necessidade de amor e de estar relacionado a alguém,
de se sentir parte de um grupo ou organização, de pertencer ou de
estar com alguém. Está implícita a necessidade de dar e receber amor,
de compartilhar e de fazer parte de uma família.
n Estima — essas necessidades se encontram em duas categorias
estreitamente correlacionadas: auto-estima, e a estima dos outros. A
primeira inclui nossa necessidade de auto-respeito, de sentir valor
pessoal, adequação e competência. A segunda envolve nossa ne-
cessidade de respeito, louvor, reconhecimento e status aos olhos
dos outros.
n Auto-realização — a necessidade de realizar o máximo, de
desenvolver os próprios talentos ou o potencial em toda sua extensão.

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Maslow aborda dois pontos interessantes. Primeiro; se uma de
nossas necessidades mais forte estiver sendo ameaçada, nós
desceremos correndo os degraus da hierarquia para defendê-la. Você
não vai se preocupar com status (veja em “estima”), por exemplo, se
estiver passando fome (veja em “fisiológica”). Portanto, se você
estiver ameaçando a segurança das pessoas por suas modificações
propostas, então como líder você deverá contar com uma reação de
defesa violenta. Em segundo lugar, uma necessidade satisfeita pára
de motivar. Quando uma área de necessidade é atendida, as pessoas
envolvidas se dão conta de uma outra série de necessidades em seu
interior. Estas, por sua vez, começam a motivá-las.
Existe, obviamente, muita coisa nessa teoria. Quando, em particular,
as necessidades fisiológicas e de segurança tiverem sido satisfeitas,
elas não nos moverão mais tão intensamente. Até que ponto esse
princípio se estende na escala ascendente da hierarquia, é uma
questão a ser discutida.
A teoria de Maslow e outras abordagens baseadas nela são, eu
acho, somente meias verdades. Cinqüenta por cento de nossas
motivações vêm do nosso interior, à medida que o padrão único de
nossas necessidades se espraia dentro de nós e nos aponta certas
direções. Porém, os outros cinqüenta por cento vêm de fora, e
especialmente da liderança que encontramos. Não estou declarando
esse princípio 50/50 como sendo uma fórmula matemática: é
somente uma maneira de dizer que uma parte muito significativa de
nossa motivação se encontra além de nós. Portanto, como líder, você
pode ter uma imensa influência sobre as motivações daqueles à sua
volta. Como você pode fazê-lo? Veja algumas sugestões no Quadro
6 da página seguinte.
Inspiração não é exatamente a mesma coisa que motivação.
“Inspirar” literalmente significa “soprar para dentro de” — “inspiração”
é prima da“‘respiração”. O sopro já foi considerado como sendo a
própria vida: o sopro de Deus. Dessa forma, toda inspiração era
originalmente considerada divina, e a própria liderança — pelo
menos em sua forma mais sublimada — era vista como um dom
divino.

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O que há na liderança que o inspira? Entusiasmo, exemplo,
habilidade profissional... existem diversos campos. Porém, a inspiração
não é encontrada somente no líder: as circunstâncias e as outras
pessoas envolvidas também contribuem para o momento em que os
corações são enaltecidos e os espíritos renovam a vida. “A tarefa da
liderança”, escreveu John Buchan, “não é introduzir grandeza na
humanidade, mas fazer com que se manifeste, pois a grandeza já está
nela.”
Você alguma vez já refletiu sobre como é afortunado por ter,
trabalhando em sua equipe, pessoas que possuem esse potencial de
grandeza em seu interior? Sua tarefa consiste em localizar, liberar e
canalizar tal grandeza. Isso vai exigir tudo o que existe de melhor em
você.

Quadro 6
Princípios fundamentais para motivar outras pessoas

Esteja você mesmo Se você mesmo não estiver completamente
motivado envolvido e entusiasmado, como poderá esperar
que outros estejam?

Selecione pessoas que Não é fácil motivar pessoas de má vontade.
estejam altamente Escolha aquelas que possuam
motivadas potencial de motivação em si mesmas.

Estabeleça metas realistas Quanto melhor a equipe e seus membros
e desafiadoras individuais, tanto melhor eles responderão a
objetivos que os provoquem, contanto que os
objetivos sejam realistas.

Lembre-se de que o Se você nunca oferece às pessoas um feedback
progresso motiva sobre como estão progredindo, logo irá
desmotivá-las.

Planeje recompensas Não é fácil. Você recompensará a equipe toda,
justas cada indivíduo ou ambos? De qualquer forma, a
sensação de recompensa injusta vai certamente
contra a motivação.

Demonstre reconhecimento Não lhe custa nada, mas o elogio e o
reconhecimento baseados no desempenho
são o oxigênio para o espírito humano.

40


Organização

Da mesma forma que a expressão das qualidades da liderança é um
pouco imprecisa — por exemplo, ‘perseverança’, ‘tenacidade’ e
‘impositividade’ significam basicamente a mesma coisa — assim
também a linguagem das funções é imprecisa. Organização é a
função de dispor ou formar para um todo coerente. Pode também
significar planejamento, mas essa é uma função que já abordamos.
Abrange a estruturação — ou a reestruturação — que deve ser feita se
as pessoas vão trabalhar diariamente como equipe, com cada elemento
desempenhando sua própria parte num todo eficaz. Você pode, por
exemplo, dividir um grupo grande em subgrupos menores.
À primeira vista, você poderá pensar que a tarefa da organização
pertence mais aos níveis estratégicos e operacionais da liderança do
que propriamente ao seu papel como líder. Você provavelmente está
certo porquanto isso se refere a fatores como o tamanho e a estrutura
do seu grupo, ou mesmo às suas relações com os outros grupos na
empresa. Mas aqui eu acho que a tarefa da organização se refere a
mais do que estruturar ou reestruturar à arquitetura das organiza-
ções. Se alguém for descrito como um “bom organizador”, o que se
quer dizer com essa frase?
A essa altura, muita coisa já foi esclarecida a respeito dos objetivos
como fazer um plano exeqüível, estruturar o grupo de maneira a
permitir comunicação bidirecional, trabalho em equipe e a medida
apropriada de controle. Contudo, existem três outros aspectos a
serem considerados: sistemas, gerência e administração do tempo.

Sistemas
Os organizadores tendem a organizar coisas por meio da introdução
de sistemas. Um sistema é quase sinônimo de organização: uma série
de partes inter-relacionadas formando um todo. Porém, o “sistema”
pode se referir a processos — formas ordenadas ou estruturadas de
fazer coisas — assim como a estruturas sociais.

41


Hoje você não pode “tocar” nenhum negócio (nem mesmo uma
vendinha) sem sistemas: sistema de produção, sistema de venda,
sistema financeiro, e assim por diante. Em empresas maiores existe
uma variedade de outros sistemas, assim como sistema de avaliação
ou um sistema de controle de qualidade.
Um bom líder entende a importância e o valor dos sistemas.
Quase por definição, é impossível pensar em empresas que não
tenham sistemas ou formas definidas de fazer as coisas, embora eles
não sejam sempre imediatamente transparentes. Um bom líder
respeita e trabalha por meio dos sistemas, modificando-os se ne-
cessário. Mas eles não estão presos como prisioneiros acorrentados.
O bom líder sabe quando um sistema está se tornando con-
traprodutivo.
Além do mais, todo sistema — se você pensar a respeito — requer
um trabalho de equipe para torná-lo eficaz. Assim, voltamos àquela
metafunção fundamental da liderança: construir e manter a equipe.
Você deve ter notado também que sistemas não aprendem —
somente pessoas aprendem! Com efeito, se os sistemas forem
deixados à própria sorte, eles estarão sujeitos a uma das leis da
termodinâmica: eles decaem e se atrofiam. Para manter sistemas — a
verdadeira essência de um corpo associado — de forma adequada e
saudável, torna-se necessário uma boa liderança em todos os níveis.

Administração
Normalmente a administração está mais relacionada com habilidades
de gerenciamento do que com as de liderança. Você poderá ser capaz
de lembrar de ter encontrado um líder com espírito empreendedor,
entusiasmado, dinâmico, um motivador, mas completamente ineficaz
como organizador e administrador. Na verdade, “administração
industrial” foi o termo utilizado outrora para o que hoje chamamos
de gerência. A única relíquia daquela época é o MBA – Master of
Business Administration.
Administração, como todos sabemos, envolve o trabalho com a
papelada, e é algo que se refere primordialmente ao desenrolar
cotidiano dos negócios. Normalmente inclui administração financeira
em vários níveis.

42


Agora, o fator primordial a ser lembrado é que a administração
está sempre subordinada a alguma outra coisa. É uma função que
está a serviço. Ministro é a palavra latina para servo; vem da palavra
conhecida minus, menos (em oposição a magister, mestre, derivado
de magis, mais).
Nos velhos tempos, quando as empresas tinham excesso de
funcionários, você, como líder (aliás magister) podia delegar toda a
papelada do dia-a-dia para seu quadro de auxiliares. E até certo ponto
você ainda pode, quanto mais se tiver à sua disposição um(a)
secretário(a) em tempo integral ou parcial. Mas nos dias de hoje,
líderes — equipados com computadores — muitas vezes têm de
cumprir muito mais trabalho administrativo do que no passado,
principalmente em liderança de equipe. Portanto, ser um bom
administrador faz parte, hoje em dia, de uma boa liderança.
Assumir essa responsabilidade administrativa da liderança é uma
forma de se transformar num bom facilitador, porque, por meio
disso, você estará desobstruindo a equipe como um todo e seus
componentes, para que possam se tornar eficientes, criativos e
inovadores. Isso não significa que você deverá administrar tudo —
longe disso. Você precisa delegar para ter tempo para pensar e para
liderar. Mas deveria cumprir as tarefas de administração que não
podem ser delegadas (seja por sua natureza, ou falta de pessoal) de
forma a dar um bom exemplo. Se você relaxar e atrasar o despacho
da papelada, como pode esperar que outros cumpram o trabalho no
prazo? Assegure-se de que sua equipe tenha uma reputação de
excelência em todas as questões administrativas.
Finalmente, ver a si mesmo como administrador ajuda a criar um
trabalho de equipe verdadeiro na empresa. Isso porque você irá
apreciar mais e mais as contribuições daqueles que estão nos
“bastidores” do empreendimento, aqueles que são originalmente
administradores. O trabalho deles pode ser mais espontâneo e mais
desenvolvido “atrás das coxias”, mas é vital para o sucesso da
empresa como um todo e para a sua equipe em particular. Lembre-
se de compartilhar o seu sucesso com esses membros de sua equipe!

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Administração do tempo
Líderes precisam de tempo para pensar, tempo para as pessoas —
tanto clientes quanto membros da equipe — e tempo para fazer
crescer o negócio. Portanto, eles deveriam ser habilidosos
administradores do próprio tempo. Se você não souber se organizar,
como poderá organizar alguém ou alguma coisa? A administração
desse escasso recurso, o seu próprio tempo, é prioridade de qualquer
líder.

Exercício

Mantenha um diário de como você gasta seu tempo num período de
duas semanas, se possível mapeando cada meia hora no trabalho.
Em seguida repasse-o, marcando T para Tarefa, ME para Manutenção
da Equipe, e N para Necessidades Individuais ao lado de cada item.
Naturalmente você poderá colocar mais de um sinal em cada item.

Esse exercício, feito de maneira apropriada, poderá lhe dar uma idéia
do seu recurso fundamental — tempo — que não está sendo empregado
em seu papel primordial de líder.

Agora, pergunte-se: “Para que serviço estou sendo pago?”

A administração do tempo é feita da aplicação de alguns princípios
básicos — conhecer os seus propósitos, metas e objetivos, por
exemplo — e algumas orientações e dicas básicas. Aprender a dizer
não, que parece tão simples, pode lhe salvar um bocado de tempo.
Para uma exploração mais pormenorizada dessas habilidades, eu
recomendo Administre seu tempo, de Iain Maitland, desta série
(Nobel, 2000).

44


Dar
exemplos
“Liderança é dar exemplo”, alguém me disse uma vez. Certamente é
impossível pensar em liderança sem dar o exemplo. O exemplo pode
assumir muitas formas e jeitos, mas ele tem que estar lá.
No contexto da comunicação, você pode pensar no exemplo
como sendo uma forma primeira de transmitir uma mensagem pela
“linguagem corporal” ou por comunicação não-verbal.
Lembre-se de que você nunca vai deixar de ser um exemplo, de
uma forma ou outra, simplesmente porque as pessoas que trabalham
com você vão sempre observar quem você é e o que você faz, assim
como o que você diz. “Um administrador demora seis meses para
conhecer seu quadro de auxiliares”, reza uma máxima japonesa,
“mas este leva somente seis dias para acabar conhecendo o
administrador.” Em outras palavras, o exemplo é você, somente.
Porém, você deve ter certo critério para torná-lo um bom ou um mau
exemplo.

Exercício

Reveja toda sua carreira e verifique se pode identificar duas pessoas
que foram exemplos espantosos de boa e de má liderança.

Coloque numa lista as formas não-verbais em que esses exemplos
foram expressos.

Quais foram os efeitos sobre você em cada um dos casos?

As outras pessoas também observaram esses mesmos exemplos?

Quais os efeitos que esses exemplos causaram no grupo ou na
empresa?

Como princípio geral, observamos mais os maus exemplos do que
os bons. Eles nos chamam mais a atenção. Entretanto, é sempre um

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prazer verificar bons exemplos, mesmo que haja pessoas insensíveis
a eles. Será sempre um sinal de integridade: aquela coerência que liga
o que você diz com o que você faz. Um hipócrita — uma pessoa que
prega publicamente uma coisa e age de forma bem diversa na vida
privada — não está nem dando exemplo, nem expressando
integridade. Escreveu Shakespeare: “Não faça como alguns pastores
antipáticos, que nos mostram a íngreme e penosa passagem para os
Céus, enquanto que eles próprios trilham o caminho dos prazeres e
da frivolidade”.
Em tempos antigos o pastor de ovelhas era um modelo de
liderança. Pois o pastor — ou a pastora, uma vez que, tanto os homens
quanto as mulheres pastoreavam — tinha que conduzir o rebanho
numa jornada para o pasto (tarefa), mantê-lo unido contra a ameaça
de lobos (manutenção da equipe), e cuidar de cada ovelha
(necessidades individuais). A palavra bom na frase do Novo
Testamento: “Eu sou o bom pastor”, no grego original significa
“qualificado” ou “competente”, e não “bom” no sentido moral.
Bem, como eu já mencionei, existe uma distinção entre “boa
liderança” e “ser um líder para o bem”, embora não seja uma
distinção na qual eu queira me ater por muito tempo. Você deveria
se colocar o ideal de cumprir ambos os aspectos, uma vez que
somente a “liderança para o bem” trabalha com a natureza humana
numa perspectiva a longo prazo.
É claro que sempre haverá “desorientadores”, “desencami-
nhadores”, incluindo aqueles que não o são a um prazo mais longo,
mas somente enquanto mantêm a todo custo o poder no presente.
“Afinal”, segundo a colocação de um deles, “a longo prazo estaremos
todos mortos”. Esse tipo de pessoa não deixa um legado atrás de si.
Eles morrem em dívida com a humanidade.
O que significa um bom exemplo? Mais uma vez, o modelo dos
três círculos poderá nos ajudar. Observe alguns questionamentos
fundamentais no Quadro 7.
Uma forma muito poderosa de liderar pelo exemplo é por meio do
total compartilhamento dos perigos, aflições e privações vivenciados
pela equipe. O que podemos pensar do executivo-chefe e do quadro

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Quadro 7
Questões fundamentais para uma boa liderança

Tarefa A ação primordial de se ir à frente na jornada
para mostrar o caminho é uma forma de iderança
por meio do exemplo.
Em que condições você pode “liderar” de uma posição
avançada em seu campo de trabalho?

Equipe Como construtor e mantenedor da equipe, você
deverá manter ou mudar os padrões do grupo —
as regras que mantêm a coesão do grupo.
De que forma você poderá desenvolver os padrões
da sua equipe através do poder do seu exemplo?

Indivíduo Pense em cada membro da equipe como um líder
de direito. Cada um deveria ser um líder na sua
função profissional ou técnica, e um contribuinte
“nos três círculos”.

de diretores de uma empresa com problemas, e que votaram para si
mesmos um aumento salarial de 60%, diminuindo a força de tra-
balho e ainda insistindo para que os funcionários restantes acei-
tassem somente 2% de aumento (menos do que a taxa de inflação)?
Você agora pode ver a importância dessa função, mas será que ela
pode ser feita proficientemente? À primeira vista, não, uma vez que
a proficiência implica o aprendizado consciente de uma arte. Dar um
exemplo conscientemente para influenciar outros parece um pouco
manipulador. Por isso eu falo de proporcionar um exemplo em vez
de dar um. Porque você pode proporcionar um exemplo de forma
espontânea, como uma expressão de quem você é, ao contrário de
algo feito com uma intenção de efeito cuidadosamente calculado. Se
o ato de dar exemplo se transforma em hábito, você não vai pensar
a respeito — e menos ainda cumprimentar-se por ser um líder tão
maravilhoso!

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Segue-se que, se for para liderar de forma eficiente pelo exemplo,
assim como por outros meios, você precisa no mínimo de modéstia,
se não de humildade — a qualidade mais rara de todas entre os líderes,
encontrada somente entre os melhores. O filósofo chinês Lao-Tsé
condensou isso no século VI a.C:

“O melhor líder
é aquele que as pessoas mal sabem que ele existe;
não tão bom é aquele a quem as pessoas obedecem e aclamam;
pior quando o desprezam.
Deixe de honrar as pessoas,
e elas deixarão de honrar você.
Mas de um bom líder, que pouco fala,
quando a sua tarefa estiver terminada, sua meta atingida,
todos dirão: isso fomos nós mesmos que fizemos.”

Sim, e talvez um dia acrescentarão a seu respeito, como o líder que
você é, “E você fez a diferença.” Essa é a verdadeira recompensa para
a liderança.

48
12

Como desenvolver-se enquanto líder

capítulo 5
Como desenvolver-se
enquanto líder

Despendi grande parte da minha vida profissional persuadindo
empresas de todo porte a desenvolver seus próprios líderes. Nesse
trabalho, como ouvi um bispo americano dizer, tive sucesso suficiente
para livrar-me do desespero, e fracasso suficiente para manter-me
humilde. Mas, segundo minhas experiências e observações, devo
dizer-lhes que os líderes surgem e se desenvolvem apesar de suas
empresas, e não por causa delas. Além do mais, você provavelmente
terá que trabalhar para cinco ou seis empresas na sua carreira e dessa
forma, nenhuma irá ser tão empenhada em seu desenvolvimento a
longo prazo como você mesmo. Como então desenvolver-se como
líder?
Eu temo que não exista nem sistema nem série de sistemas
infalíveis. Você é uma pessoa única, com um caminho de liderança
único à sua frente. Ninguém poderá lhe ensinar o caminho: você terá
de encontrá-lo por si mesmo. Se fosse um caminho fácil, muito mais
pessoas em posições ou papéis de liderança estariam demonstrando
as qualidades de liderança delineadas nestas páginas.
Tudo que posso fazer é compartilhar algumas sugestões e reflexões
práticas que você pode considerar úteis. Espero que você possa
considerá-las animadoras por natureza, uma vez que, numa jornada,
todos nós precisamos de inspiração (mesmo para escrever livros!).
Como disse corretamente o poeta do século XVIII John Collier: “Não
são os gênios, mas os homens e as mulheres comuns que requerem

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inspiração profunda, incentivo para o esforço criativo e o alimento de
grandes esperanças”.

Esteja
preparado
Está escrito “Confiança” na porta da entrada para a liderança. Você
tem que querer ser líder. Tudo começa com a disponibilidade para
assumir a liderança. Se você detesta a idéia de assumir a res-
ponsabilidade sobre os três círculos, nesse caso a liderança não foi
feita para você. Continue sendo um contribuinte individual. “Você
não pode colocar em si o que Deus não colocou”, diz um provérbio
húngaro.
Supondo que você preencha esse requisito básico da
disponibilidade de aceitar responsabilidades, nunca se renegue
como líder em potencial. Tudo é uma questão de se colocar no lugar
certo e então esperar o momento certo. Mas lembre-se da famosa
observação de Louis Pasteur, que diz: “A sorte favorece as mentes
preparadas”. Quanto mais preparado você estiver, mais confiante
você ficará. Como líder, ou futuro líder, lembre-se sempre de parecer
confiante, mesmo se não estiver se sentindo assim por dentro. As
pessoas tenderão a valorizá-lo por sua aparência.

Seja
proativo
As empresas realmente têm interesse em seu desenvolvimento como
líder, pois elas precisam de líderes. Compartilhe com a empresa suas
esperanças, intenções e ambições. Você, acima de tudo, deveria
procurar oportunidades de liderança, seja a liderança de equipe ou
de um conjunto de projetos. A experiência é o adubo para os sucessos
e os fracassos. Produza esse adubo! Sem ele, dificilmente você poderá
crescer como líder.

50

Como desenvolver-se enquanto líder

Além de promoções para funções de liderança, as empresas
poderão oferecer-lhe — talvez em resposta a uma requisição sua —
algum tipo de treinamento para a função de liderança. Tanto pode
ser um curso interno quanto externo. Agarre esta oportunidade com
unhas e dentes! Você será capaz de pôr em prática suas habilidades
e receber um proveitoso feedback. Você deve, naturalmente, manter
a capacidade de crítica construtiva, pois nem tudo o que se ouve a
respeito de liderança em cursos, ou o que se lê em livros, é verdadeiro
e praticável. Contudo, é uma oportunidade fundamental para estímulo
e aprendizado. Aproveite qualquer uma dessas oportunidades.

Seja
reflexivo
Os líderes estão, em sua maior parte, centrados na ação, e mergulhados
no trabalho, até porque eles gostam disso. Você precisa, é claro,
tomar uma certa distância de tempos em tempos para ter uma visão
geral do que está acontecendo. Estes tempos de reflexão deveriam
incluir seu próprio desempenho como líder. Faça uma lista das
coisas que estão andando bem e identifique algumas áreas específicas
de autodesenvolvimento. Esse processo é natural para qualquer
aspecto de nossas vidas — como maridos e esposas, por exemplo —
mas você deveria promovê-lo a um método de auto-aprendizado. Ele
vai lhe fornecer uma lista mental de pontos de ação que visam ao
desenvolvimento de suas habilidades e conhecimento como líder.
A utilização de um feedback informal ou não estruturado é um
instrumento de autodesenvolvimento especialmente importante. As
pessoas são um pouco como espelhos ou “receptores sociais”, pois
elas não só o observam, mas também interpretam o que vêem antes
de lhe darem um retorno — seja solicitado ou não. Portanto, você
deverá ser prudente ao se utilizar do retorno. Você terá que
“desembrulhar” a observação da interpretação. Lembre-se de que
você estará recebendo somente as impressões dos outros, e não
declarações psicológicas verdadeiras de seu eu interior. Procure
sempre por um padrão. Como diz o provérbio:
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Se uma pessoa disser que você é um cavalo,
Sorria.
Se duas pessoas disserem que você é um cavalo,
Pense a respeito.
Se três pessoas disserem que você é um cavalo,
Vá e compre uma sela.

O feedback é como o mecanismo de condução de um foguete. Se você
recebê-lo de mente aberta, à procura de sua verdade, ele poderá
conduzi-lo para o caminho da excelência na liderança.
Nunca tenha medo do fracasso. O caminho à frente estará
marcado com os resultados de seus fracassos como líder, uma vez
que o único caminho de você se transformar de um bom líder — o que
você é no presente momento — para um líder muito bom, mesmo um
grande, ou um excelente líder, é assumindo metas cada vez mais
altas. E isso apesar de cometer pequenos erros. Mas persevere. No
final poderão dizer que você é um líder nato!
O desenvolvimento de sua confiança básica por meio da
utilização da já testada estrutura explicada neste livro; a inclusão do
auxílio da sua empresa numa parceria para o seu desenvolvimento
da liderança; e o uso discriminado do feedback que lhe vem de todas
as fontes — de superiores, colegas, membros de equipe, amigos e
família — não são nada mais que três formas práticas de você
desenvolver sua liderança. Sem dúvida, você pode pensar em outras
formas. Isso leva tempo, pois não existe liderança instantânea.
Portanto, seja paciente com você mesmo. Assuma como meta dar um
passo a cada dia. Faça algo diferente amanhã como um resultado da
leitura deste livro. Por menor que seja o passo, você estará caminhando.
Leia este livro novamente a intervalos regulares: ele vai ajudá-lo a
seguir adiante. Pois, sendo um verdadeiro líder, como o Guerreiro
Feliz de Wordsworth, você deveria ser aquele que

Olha para a frente, até o último instante,
passando do bom para o melhor, e ultrapassando-se
diariamente a si mesmo.

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12

Apêndice

Apêndice
Lista de verificação
de liderança

Realizando a tarefa

Propósito Está claro para mim em que consiste minha tarefa?
Responsabilidades Tenho certeza de quais são minhas responsabilidades?
Objetivos Estabeleci os objetivos com meu superior?
Condições de trabalho São boas para o grupo?
Recursos Existe autoridade adequada, dinheiro, material?
Alvos Cada membro definiu claramente e ajustou-se aos alvos?
Autoridade A linha de autoridade está clara?
Treinamento Existe algum tipo de falha nas habilidades especializadas
requeridas para a tarefa, por parte de qualquer indivíduo da equipe?
Prioridade Planejei bem o tempo?
Progresso Estou verificando e avaliando regularmente?
Supervisão No caso da minha ausência, quem assume?
Exemplo Estou firmando padrões através de meu comportamento?

Formando e mantendo a equipe

Objetivos A equipe é capaz de entendê-los e aceitá-los plenamente?
Padrões A equipe compreende quais são os padrões de desempenho esperados?
Padrões de segurança São conhecidas as conseqüências da infração?
Tamanho da equipe O tamanho está correto?
Membros da equipe As pessoas certas estão trabalhando juntas? Existe a necessidade
de formar subgrupos?
Espírito de equipe Estou procurando aumentar as oportunidades para o trabalho
em grupo?
Disciplina As regras estão sendo vistas como absurdas?

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Ressentimentos Estou lidando prontamente com eventuais ressentimentos? Estou
agindo em relação a problemas que possam romper a equipe?
Consultas Esta atitude é genuína? Eu estou encorajando idéias e sugestões?
Instruções Mantenho uma regularidade? Elas cobrem planos em curso, progressos,
desenvolvimentos futuros?
Representação Estou preparado para representar e defender os sentimentos da
equipe, se for solicitado?
Apoio Eu visito as pessoas no seu trabalho quando a equipe está separada? Nesse
caso, represento para o indivíduo toda a equipe através de meus modos e do meu
encorajamento?

Desenvolvendo o indivíduo

Metas Elas foram discutidas e quantificadas?
Indução Ele ou ela realmente conhecem os outros membros da equipe, e também
a empresa?
Empreendimento Ele ou ela sabem como seu trabalho contribui para o resultado
geral?
Responsabilidades Existe uma descrição de tarefa clara? Posso delegar mais para
ele ou ela?
Autoridade Ele ou ela detêm autoridade suficiente para cumprir sua tarefa?
Treinamento Foram tomadas as devidas providências para treinar ou reciclar
tanto técnicos quanto administradores de equipe?
Reconhecimento Enfatizo o sucesso das pessoas? No caso de fracassos, a crítica
é construtiva?
Crescimento Ele ou ela vêem chances de crescimento? Existe como fazer carreira?
Desempenho Essa questão é revista regularmente?
Recompensa Trabalho, capacidade e pagamento estão em equilíbrio?
Tarefa Ele ou ela estão no trabalho certo? Têm os recursos necessários?
A pessoa Eu conheço bem essa pessoa? O que a torna diferente das outras?
Tempo/atenção Eu fico tempo suficiente com pessoas para escutar, desenvolver
e aconselhar?
Ressentimentos Estou lidando prontamente com eles?
Segurança Ele ou ela sabem sobre pensões, aposentadorias, indenizações etc.?
Avaliação O desempenho geral de cada indivíduo é revisto regularmente em
conversas tête-à-tête?

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Leituras
complementares

ADAIR, J. Effective leadership. Londres, Pan, 1983.
ADAIR, J. Effective team Building. Londres, Pan, 1987.
ADAIR, J. Effective motivation. Londres, Pan. 1996.
ADAIR, J. Effective leadershipmMasterclass. Londres, Pan, 1997.

Assuntos relacionados, da Nobel:
GILLEN, T. Avaliação de desempenho. Nobel, 2000.
HARDINGHAM, A. Trabalho em equipe. Nobel, 2000.
MACKAY, I. Como ouvir pessoas. Nobel, 2000.
MAITLAND, I. Administre seu tempo. Nobel, 2000.

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