ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Тема: «Роль конкурентной разведки в повышении

конкурентоспособности российских предприятий»

Выполнила:
Козлова Александра Сергеевна

Москва
2010
Содержание
Введение ........................................................................................................................................4

Глава 1. Конкуренция и конкурентоспособность .................................................................6

1.1. Конкуренция в современном мире ....................................................................................7

1.2. Понятие конкурентоспособности ......................................................................................9

1.3. Конкурентные стратегии ..................................................................................................10

1.4. Проблема конкурентоспособности в России .................................................................14

ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 1..........................................................................................................17

Глава 2. Концепция конкурентной разведки .......................................................................19

2.1. Характеристика КР как деятельности .............................................................................19

2.1.1. Информация и роль ее в управлении предприятием ..............................................19

2.1.2. Понятие конкурентной разведки ..............................................................................23

2.1.3. Историческая справка по разведывательной деятельности ...................................25

2.1.4. Цели и задачи КР ........................................................................................................26

2.1.5. Методы и приемы КР .................................................................................................28

2.1.6. Конкурентная разведка и этика ................................................................................32

2.2. Организация конкурентной разведки на предприятии: основные этапы ....................34

2.2.1. Моделирование цикла КР ..........................................................................................34

2.2.2. Выявление потребностей компании в разведке ......................................................36

2.2.3. Сбор информации.......................................................................................................37

2.2.4. Анализ информации ...................................................................................................40

2.2.5. Донесение информации до заинтересованных лиц ................................................42

2.2.6. Оценка деятельности конкурентной разведки ........................................................43

ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 2..........................................................................................................44

Глава 3. Влияние организации КР на повышение конкурентоспособности

предприятия ...............................................................................................................................46

3.1. Роль КР на предприятии и ее место в организационной структуре ............................46

3.2. Способы организации КР на предприятии .....................................................................47

2
 3.3. Примеры успешной организации КР в зарубежных компаниях ..................................49

3.3.1. Корпорация Xerox ......................................................................................................49

3.3.2. Корпорация Motorola ................................................................................................51

3.3.3. Корпорация IBM.........................................................................................................53

3.3.4. Компания Procter & Gamble ......................................................................................55

3.4. Конкурентная разведка в России .....................................................................................58

3.5. Конкурентная разведка как фактор конкурентоспособности .......................................59

ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 3..........................................................................................................60

Заключение .................................................................................................................................62

Библиография ............................................................................................................................64

3
Введение
Актуальность темы исследования

Современный этап развития общества можно охарактеризовать возрастающей ролью

информационной среды. В условиях глобализации экономики информационная борьба
набирает все большие обороты. Она ведется явно и скрыто между государствами,
экономическими агентами – предприятиями – в защиту собственных интересов,
разделения зон влияния, рынков сбыта, собственности и т.д. Для эффективного
противостояния конкурентам и повышения собственной конкурентоспособности
необходимо, во-первых, знать против кого и против чего действовать в условиях
конкуренции, а, во-вторых, какими средствами обеспечивать это противостояние.

Проблемой оценки конкурентной среды и повышения конкурентоспособности

занимались многие поколения практиков и теоретиков. Создавались и применялись
специальные модели анализа и оценки конкуренции и конкурентоспособности в
различных условиях. Так, конкурентная среда может быть оценена различными методами:
это методы государственных антимонопольных органов; методы, применяемые на
предприятиях; а также методы, применяемые научно-исследовательскими организациями.

В последнее время в экономический инструментарий вводится новая концепция

выживания в конкурентной среде – концепция конкурентной разведки (КР), которая
представляет собой обоснованную систему взглядов на определение основных
направлений, условий и порядка практического решения задач по организации легальной
разведывательной деятельности в условиях конкурентной борьбы. Современный
отечественный и зарубежный опыт показывает, что ни одно лицо, ни одна организация не
могут эффективно существовать в условиях острой конкурентной борьбы без глубокого и
всестороннего анализа внешней среды или, не располагая своевременной, полноценной и
достоверной информацией о процессах в ней.

Таким образом, конкурентная разведка становится неотъемлемой частью

деятельности любой коммерческой организации.

Данная выпускная квалификационная работа (ВКР) посвящена изучению основных

вопросов конкуренции и возможностям использования и массового распространения
инструментов конкурентной разведки на предприятиях с целью повышения их
конкурентоспособности.

4
 Исследование основывается на работах ученых и специалистов в области
экономической теории, менеджмента и маркетинга, как отечественных, так и зарубежных.
По вопросу непосредственно концепции конкурентной разведки особое внимание
уделяется иностранным статьям, поскольку на Западе эта тема проработана в значительно
большей степени, нежели в России.

Цель работы состоит в том, чтобы сформулировать и оценить роль конкурентной

разведки в повышении конкурентоспособности российских предприятий.

Для реализации намеченных целей в работе поставлены и решены следующие

задачи:

 Охарактеризовать текущее состояние конкуренции в мире и в России;

 Обозначить значимые факторы конкурентоспособности и сформулировать
проблему конкурентоспособности российских предприятий;
 Исследовать концепцию конкурентной разведки: предпосылки возникновения,
цели и задачи, инструменты КР; выделить и рассмотреть основные этапы
организации КР на предприятии
 Проанализировать опыт зарубежных компаний в организации КР
 Рассмотреть развитие концепции КР в России; оценить ее влияние на уровень
конкурентоспособности бизнеса

Объект исследования – конкурентная среда и деятельность хозяйствующих

субъектов в ней.

Предмет исследования – конкурентная разведка как фактор

конкурентоспособности российских предприятий.

В работе сделана попытка разработки авторского подхода к анализу

конкурентоспособности, путем рассмотрения конкурентной разведки в качестве фактора
повышения конкурентоспособности. В работе понятие «конкурентная разведка»
рассматривается как экономическая категория, анализируется ее роль в приобретении
конкурентных преимуществ предприятиями. Также в работе изучены инструменты
конкурентной разведки, определены основные направления сбора разведывательной
информации и обоснована целесообразность применения конкурентной разведки на
предприятии.

5
Глава 1. Конкуренция и конкурентоспособность
Мир бизнеса многолик и поистине безграничен. И каждый игрок в этом мире, будь
то крупная транснациональная корпорация или малое предприятие, сам для себя
определяет правила ведения конкурентной борьбы.

Примеры экономической разведки известны с древнейших времен. Борясь за рынки

сбыта, российские купцы любопытствовали, какой товар, какого качества и в каком
количестве привезли на данный рынок или ярмарку конкуренты, а главное по какой цене
вознамерились продавать. Разумеется, бывали и случаи нечестной борьбы. Купцы могли
пустить нелестный слух о своем конкуренте: что, мол, товар у него ворованный, да еще и
низкого качества, а цены непомерно завышены.

Натура человеческая, как известно, не меняется. И в наше время довольно широко

распространены приемы недобросовестной конкурентной борьбы, такие как, например,
промышленный шпионаж. Разница заключается в том, что в современном мире компании
обладают гораздо более продвинутыми техническими средствами для ведения
разведывательной деятельности, а также в том, что современная конкуренция активно
защищается законом.

Так, ФЗ «О защите конкуренции» от 8 июля 2006 года одной из форм

недобросовестной конкуренции наряду с демпингом, подделкой продукции конкурентов и
рингом, называет экономический шпионаж. Под экономическим шпионажем понимается
так называемый «черный шпионаж», к которому относятся следующие действия:

 Выведывание интересующей информации у сотрудников компании-конкурента;

 Сманивание ведущих специалистов для получения интересующей информации;
 Подкуп работников из ключевых отделов конкурирующих компаний;
 Внедрение своих агентов на предприятие или в близкое окружение ведущих
специалистов;
 Хищение документов, чертежей, образцов изделий;
 Сбор информации с использованием специальных технических средств;
 Тайный контроль за деловой корреспонденцией;
 Незаконное получение информации у государственных чиновников, которые
обладают интересующими сведениями (у таможенных, финансовых или налоговых
инспекторов);

6
  Ложные предложения на работу специалистам соперничающей компании без
намерения брать их на работу (с целью выведать конфиденциальную
информацию);
 Ложные переговоры – под предлогом желания сотрудничать или приобрести
лицензии – и последующий отказ от договора после получения необходимой
информации.1

Однако хочется особо подчеркнуть, что в данной работе речь пойдет о ведении
конкурентной борьбы с помощью приемов и техник конкурентной разведки, которые не
противоречат понятиям о добросовестной конкуренции, а, главное, не нарушают
законодательства. Работа посвящена тому, что некоторые специалисты называют «белым
шпионажем». Под «белым шпионажем» понимают: сбор и анализ информации из
официально публикуемых, открытых источников; получение информации при посещении
различных презентационных мероприятий; приобретение изделий конкурентов с целью их
более подробного исследования.

Данная глава посвящена вопросам конкуренции и конкурентоспособности, которые

широко обсуждаются в современной экономической литературе и, по мнению автора,
являются важными при рассмотрении концепции конкурентной разведки.

1.1. Конкуренция в современном мире

Конкуренция представляет собой один из четырех базовых типов отношений между

экономическими субъектами в экономической науке и в реальном мире, наряду с
коопераций, координацией и коэволюцией. В странах с рыночной экономикой
конкуренция издавна рассматривается как наилучшее средство регулирования
человеческой деятельности и социально-экономических отношений. Именно конкуренция
выступает важнейшим механизмом обеспечения эффективности рыночной экономики.

В последние годы сформировались два взгляда на тенденции в эволюции

конкуренции. Наиболее широко распространена точка зрения, согласно которой в
современной экономике конкуренция постоянно растет. МВФ, ВТО и другие
международные организации рекомендуют развивающимся и реформируемым странам

1
Ахметзянова И.Р. «Правовая конструкция недобросовестной конкуренции по Закону «О защите
конкуренции»: пути совершенствования». С. 116-117.
7
придерживаться именно этого представления при проведении, например,
антимонопольной политики.

Согласно другой точке зрения, в нынешней экономике имеет место тенденция к

угасанию конкуренции, то есть к увеличению концентрации производства, а значит к
сокращению числа субъектов конкуренции и общего масштаба. Однако при этом
признается, что борьба между мировыми экономическими центрами, государствами и
ТНК только ужесточается. Тенденция к укрупнению производства связана с рядом
факторов. Во-первых, крупному предприятию легче приобрести эффективное и
дорогостоящее оборудование. Во-вторых, оно имеет больше возможностей для
производства побочной продукции, необходимой при производстве основной продукции.
В-третьих, крупные фирмы имеют значительный годовой доход, что позволяет им не
только обеспечивать сотрудников, менеджеров и собственников, но и направлять
значительные средства на дальнейшее развитие, в том числе НИОКР. И наконец, они
гораздо устойчивее и меньше подвержены банкротствам благодаря своей экономической
мощи.

Однако представление о том, что современный научно-технический прогресс,

сопровождаемый усложнением экономических отношений, неизбежно ведет к
укрупнению, а вместе с ним к планированию и монополизму, и что конкуренция пригодна
только для более простых форм и условий, не является верным. Напротив, именно
сложность разделения труда, особенно в современных условиях глобализации, делает
конкуренцию наиболее эффективным методом ведения экономической деятельности.
Более того развитие инноваций характерно как раз для небольших фирм, так называемых
старт-апов, в то время как крупные корпорации предпочитают заниматься
усовершенствованием уже имеющейся продукции.

Таким образом, можно выделить следующие отличительные черты современной

конкуренции:

 Как уже отмечалось выше, рост числа монополий, несмотря на старания

антимонополистических органов;
 Ценовая конкуренция вытесняется соперничеством за качество товаров и услуг, что
требует интенсивного освоения и внедрения инноваций;
 Международный характер конкуренции благодаря глобализации экономических
связей и либерализации мировой экономики.

8
1.2. Понятие конкурентоспособности

Одним из главных показателей эффективности предпринимательства в системе

рыночных отношений является его конкурентоспособность. Оно не имеет четкого
определения и по-разному интерпретируется, в зависимости от того, в отношении какого
экономического объекта оно применяется: товаров или услуг, предприятия, отрасли или
национального хозяйства в целом. Понятие конкурентоспособности было привнесено в
экономическую теорию извне, из области стратегического менеджмента, после чего было
не вполне правомерно распространено с уровня фирмы на уровень секторов, регионов и
национальных экономик в целом.

Следующее определение «конкурентоспособности» фирмы дают специалисты

Института анализа предприятий и рынков (ИАПР) ГУ-ВШЭ:

Конкурентоспособная компания – это компания, которая производит товары такого

соотношения «цена – качество», которое позволяет ей успешно конкурировать на рынке с
другими производителями; т.е. показывает высокую растущую производительность и
достаточную для привлечения инвесторов рентабельность, а также расширяет свою долю
на соответствующих рынках.2

Таким образом, под конкурентоспособностью фирм понимают реальную и

потенциальную возможность производить и сбывать товары, которые по ценовым и
неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары
конкурентов. Конкурентоспособное предприятие, осуществляя свою деятельность в
условиях открытого рынка, способно длительное время оставаться прибыльным.
Обеспечивается это путем умелого использования организационно-управленческих,
научно-технических, экономических, маркетинговых и иных средств ведения
предпринимательства.

Решающей предпосылкой конкурентоспособности предприятия является, конечно,

производство конкурентоспособных товаров и услуг. Но для ее успешной реализации
необходима умелая организация работы на рынке, поскольку между собой конкурируют
не только товары, но и стратегии рыночной деятельности предприятий, их руководители и
исполнители, совместно закладывающие основы рыночного успеха своей фирмы
посредством, прежде всего: анализа продукции и технологий, рынков, форм и методов

2
Российская промышленность на этапе роста: факторы конкурентоспособности фирм/Под редакцией К.Р.
Гончар и Б.В. Кузнецова, с. 18.
9
сбыта, рыночных цен, деятельности конкурентов, а также прогнозирования рыночных
перспектив и соответствующего стратегического планирования.

Более подробно вопросы конкурентоспособности фирм рассматриваются далее в

связи с разработкой конкурентных стратегий.

1.3. Конкурентные стратегии

«Конкуренция лежит в основе успеха или

провала большинства фирм», - Майкл Портер.

Конкуренция является одним из важных факторов, определяющих поведение

фирмы, выбор той или иной стратегии, тактики для повышения конкурентоспособности,
то есть для обладания конкурентным преимуществом. А изменение условий конкуренции
на определенном рынке может превратить вполне конкурентоспособную компанию в
аутсайдера и наоборот. Это также говорит о влиянии конкурентного окружения на
положение фирмы на рынке и необходимости контроля над ситуацией. Уровень
конкуренции чувствителен к ситуации на товарных рынках: если рынок быстрорастущий,
то конкуренция снижается, но на стагнирующих или сжимающихся рынках конкуренция
резко обостряется.3

Конкурентное преимущество образуется, главным образом, за счет стоимости,

которую фирма в состоянии создать для своих покупателей и которая превосходит
затраты фирмы на ее создание. Более высокая стоимость обеспечивается за счет
предложения более низких, чем у конкурента, цен на аналогичные выгоды, либо
уникальных выгод, которые с лихвой окупают более высокие, чем у конкурента, цены.

Для создания и поддержания конкурентного преимущества используют

предложенную Майклом Портером – профессором Гарвардского Университета,
признанным специалистом в области изучения экономической конкуренции, - стратегию
обеспечения конкурентоспособности, или конкурентную стратегию: план действий
компании, направленный на достижение успеха в конкурентной борьбе на данном рынке
за счет обретения благоприятной конкурентной позиции в отрасли.

3
Российская промышленность на перепутье: доклад ГУ-ВШЭ, с. 29.
10
 Выбор конкурентной стратегии определяется с учетом двух главных факторов,
которые подлежат рассмотрению только в совокупности4:

 Привлекательность отрасли, ее предрасположенность к обеспечению длительной

прибыльности, которая является одним из важнейших условий прибыльности
фирмы. Она определяется состояние отрасли и условиями конкуренции в ней.
Рассматривают следующие варианты ситуации в отрасли: конкуренция в новых и
быстроразвивающихся отраслях либо в зрелых отраслях; в отраслях, находящихся
в состоянии стагнации или спада; в раздробленных отраслях или на
международных рынках.
 Конкурентные возможности фирмы и ее рыночная позиция. Рассматривается с
учетом ее сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз.
Конкурентная стратегия может разрабатываться применительно к фирме –
рыночному лидеру, фирме «на вторых ролях» и фирме, оказавшейся в кризисной
ситуации.

Выбирая конкурентную стратегию, фирма должна найти способ выгодно и

долговременно конкурировать в своей отрасли, учитывая как конкурентные отраслевые
условия, так и свой капитал, а также накопленные знания. Причем каждый из двух
факторов подвержен изменениям. Отрасль может становиться более или менее
привлекательной в результате воздействующих на нее сил и угроз. А позиция фирмы в
отрасли – это отражение нескончаемой конкурентной борьбы.

Оба фактора представляют интерес для работы, поэтому рассмотрим их более

подробно.

Оценка состояния отрасли

Конкурентная стратегия фирмы должна строиться, прежде всего, на основе

глубокого понимания правил конкуренции, определяющих привлекательность отрасли, в
которой она действует. Конечной целью конкурентной стратегии является адаптация к
этим правилам, а в идеале – их изменение в интересах своей фирмы. В отрасли – будь то
отечественная или межнациональная, производящая товары или услуги – правила
конкуренции, согласно Майклу Портеру, воплощены в пяти конкурентных силах: угрозах

4
Кравец Л., Обрезанов С. «Конкурентоспособность предпринимательства и конкурентная разведка». С. 28.
11
появления новых конкурентов или товаров-заменителей, рыночной силе покупателей и
поставщиков, а также соперничестве между уже существующими конкурентами.

Суммарное воздействие этих сил определяет способность фирмы обеспечить

среднюю норму прибыли, превышающую стоимость капитала. Влияние пяти сил
колеблется от отрасли к отрасли, что объясняет различие присущей им прибыльности.
Указанные пять сил определяют прибыльность отрасли, поскольку они влияют на цены,
издержки производства и размеры требуемых фирмам инвестиций. Так, рыночная
влиятельность покупателей, впрочем, как и угроза появления товаров-заменителей,
воздействует на цены, которые фирма в состоянии установить. Рыночная сила
покупателей также может воздействовать на издержки производства и инвестиции,
поскольку влиятельные покупатели могут потребовать более дорогостоящих услуг.
Рыночная сила поставщиков определяется стоимостью сырья и других компонентов.
Интенсивность соперничества между уже существующими конкурентами воздействует на
цены, а также на размеры затрат на разработку новых товаров, рекламу и сбыт. Угроза
появления новых конкурентов накладывает ограничения на возможные цены и требует
дополнительных затрат на сдерживание новых игроков. Конкурентная стратегия должна
основываться на характеристиках отрасли и понимании значимости этих пяти сил.

Вместе с тем, компания не должна оставаться заложницей отраслевой структуры.

Возможен выбор стратегий, способных воздействовать на указанные пять сил. К тому же
не все силы одинаково сильны в каждой конкретной отрасли. Это позволяет фирме
выделять те факторы, которые имеют наибольшую конкурентную значимость для данной
отрасли, а также стратегические инновации, способные в наибольшей степени повысить
прибыльность отрасли вообще и своей фирмы в частности.

Таким образом, отраслевая структура играет важную роль в выборе конкурентной

стратегии. Но как отмечалось выше, решение фирма должна принимать, анализируя вкупе
состояние отрасли и свою конкурентную позицию.

Оценка конкурентной позиции фирмы

Конкурентная позиция фирмы в отрасли позволяет иметь высокие показатели

прибыли даже при неблагоприятной отраслевой структуре и весьма скромных средних
показателях отраслевой прибыльности. Для этого фирма должна обладать конкурентными
преимуществами. Как уже указывалось, основными являются два преимущества: низкие

12
издержки и дифференциация предлагаемых товаров и услуг. Важность остальных
сильных или слабых сторон компании зависит от их воздействия на относительные
издержки или дифференциацию. Преимущества по основным показателям, в свою
очередь, проистекают из отраслевой структуры и способности фирмы адаптироваться к
вышеназванным пяти силам лучше своих соперников.

Указанные два конкурентных преимущества в сочетании с интенсивностью

действий фирмы по их приобретению позволили Майклу Портеру сформулировать три
основных способа превышения среднеотраслевых показателей: посредством лидерства по
издержкам, по дифференциации товаров и услуг, а также фокусирования (на низких
издержках или дифференциации).

Низкие издержки Дифференциация

Масштаб Широкая цель Лидерство по Лидерство по

конкуренции издержкам дифференциации

Узкая цель Фокусирование на Фокусирование на

издержках дифференциации

Рис 1. Типы конкурентного преимущества.5

На схеме показаны возможные варианты комбинаций типа конкурентного

преимущества и масштаба стратегической цели, в рамках которой предполагается обрести
конкурентное преимущество. Лидерство по издержкам и дифференциации нацелено на
получение конкурентного преимущества в широком диапазоне отраслевых сегментов, в то
время как фокусирование ориентировано на получение преимущества в узком сегменте.
Предпринимаемые при этом действия существенно различаются в зависимости от
специфики отрасли. Фирме, желающей добиться конкурентного преимущества, требуется
проявить твердость в выборе, как типа конкурентного преимущества, так и масштабов
реализации. Выбор «всего понемногу» - путь к стратегической посредственности и
экономическим показателям ниже среднеотраслевых. Отсутствие четкого выбора
означает, что фирмы не обретает конкурентного преимущества вообще.

Лидерство по издержкам – пожалуй, наиболее ясная из всех обозначенных

стратегий. Фирма ставит задачу превратиться в производителя с самыми низкими
издержками производства в отрасли. При этом она действует широкомасштабно, сразу в

5
Кравец Л., Обрезанов С. «Конкурентоспособность предпринимательства и конкурентная разведка». С. 33.
13
нескольких отраслевых сегментах и, возможно, в смежных отраслях. Лидерство по
издержкам обычно достигается при выпуске стандартизованной продукции, выпускаемой
большими сериями с использованием всех источников снижения издержек производства.

Лидерство по дифференциации ориентирует фирму на завоевание в отрасли

уникальности по тем или иным характеристикам, которые популярны среди потребителей.
Компания отбирает одно или несколько потребительских свойств, которые покупателя
относят к числу наиболее важных, направляет все свои усилия на удовлетворение этих
потребностей и вознаграждается за это возможностью установления за свой товар
повышенных цен.

Лидерство посредством фокусирования сводится к выбору в отрасли узкой

конкурентной ниши и обслуживанию ее таким образом, чтобы вытеснить своих
соперников и добиться конкурентного преимущества хотя бы в пределах выбранной
ниши. Возможны два варианта достижения этой цели: с фокусировкой на обеспечение в
своем сегменте преимущества по издержкам либо по дифференциации. Фокусирование на
издержках осуществляется с учетом их динамики в отдельных сегментах, а
фокусирование на дифференциации – с учетом существующего там различия нужд
потребителей, которые не принимаются во внимание конкурентами, ориентированными
на широкомасштабную деятельность.

Таким образом, фирма способна обойти своих соперников, если обеспечит прочное
конкурентное преимущество за счет либо более низких издержек, либо дифференциации
товаров. Причем и в том, и в другом случае она добивается конкурентного преимущества
за счет нововведений – как в технологии, так и в способах ведения дел, о которых речь
пойдет в следующих двух главах.

1.4. Проблема конкурентоспособности в России

В российской экономике последнего периода наметилось явное противоречие: с

одной стороны, наблюдалась позитивная динамика макроэкономических показателей
экономики в период после 2000 года и до кризиса, а с другой стороны, международные
рейтинги на протяжении всех этих лет давали российской экономике крайне низкие
оценки конкурентоспособности.

14
 Серьезность проблемы конкурентоспособности в России признают и исследователи,
как отечественные, так и зарубежные, и правительство. Однако единство взглядов на
проблему отсутствует. Нет согласия в том, какими факторами определяются уровень и
динамика конкурентоспособности и каким образом можно достичь этой цели.
Осложняется проблема тем, что, как уже отмечалось выше, нет единого понимания, что
стоит за этим понятием и как эту конкурентоспособность можно оценить.

Конкурентоспособность фирмы не может быть выражена или описана каким-то

одним показателем или индикатором. Помимо показателей эффективности использования
факторов в качестве основных индикаторов конкурентоспособности также может
включаться самооценка фирмами своих конкурентных позиций: качественные показатели,
характеризующие стратегию фирмы, ее позиционирование на рынке, оценку
конкурентных преимуществ и недостатков. На уровне предприятий
конкурентоспособность в значительной степени определяется обеспеченностью
основными факторами производства и производительностью по добавленной стоимости.
Производительность в свою очередь зависит от интенсивности труда и качества рабочей
силы; относительных преимуществ в эффективности, создаваемых различными системами
менеджмента и организации производства; технологических инноваций и общей
организационной культуры фирмы.

Одна из проблем конкуренции в России заключается в том, что, несмотря на

признание влияния конкурентов, существенная часть российских предприятий
ориентирована на внутренний рынок или еще более узкий региональный рынок, на
которых конкурируют преимущественно с такими же российскими предприятиями. На
примере обрабатывающей промышленности: около половины предприятий не
конкурируют с зарубежными производителями. Более 30% компаний сбывают большую
часть своей продукции потребителям своего региона. Только у 20% предприятий экспорт
составляет в выручке 10% и более, только у 12% - более 20%.6 Ориентация на
региональный рынок негативно влияет на рентабельность предприятий и на темпы роста
производства.

Интересные наблюдения были сделаны в области бенчмаркинга российских

предприятий по сравнению с зарубежными конкурентами. Менее половины российских
предприятий обрабатывающей промышленности пытаются сопоставить свою

6
Российская промышленность на этапе роста: факторы конкурентоспособности фирм/ Под редакцией К.Р.
Гончар и Б.В. Кузнецова, с. 19.
15
эффективность с эффективностью зарубежных компаний-лидеров.7 Большинство же
оценивает свои конкурентные позиции исключительно по сравнению с российскими
конкурентами, причем ориентируясь на текущее состояние рынка. В большинстве
отраслей промышленности российские фирмы – лидеры по уровню производительности
труда – значительно уступают зарубежным компаниям, работающим на российском
рынке.

Факторы конкурентоспособности

Теория конкурентоспособности показывает, что многие факторы, определяющие

конкурентные позиции предприятий, лежат за пределами фирмы, зависят от размещения
предприятий, наличия промышленного кластера, от состояния делового климата и
доступа к основным факторам производства, включая инфраструктуру. Ряд исследований
российских предприятий выявил следующие внешние факторы, которые действительно
играют важную роль в низком уровне конкурентоспособности российских предприятий:
это непростая ситуация на макроуровне, ухудшающиеся объективные условия
конкуренции с иностранными производителями, динамика реального курса национальной
валюты, проблемы в институциональной среде и инфраструктуре.

Однако из результатов исследований также следует, что для большей части

предприятий главным препятствием на пути повышения конкурентоспособности
выступают внутренние факторы, среди которых низкая инновационная деятельность,
невысокое качество менеджмента, слабые стимулы к реформированию и модернизации.8

Таким образом, истоки конкурентоспособности лежат внутри предприятия и

обусловливаются факторами, на которые могут воздействовать руководители предприятия
или собственники. Среди таких факторов выделяют качество управления,
инновационную, инвестиционную, кадровую и финансовую политику компании,
совершение структуры собственности и улучшение корпоративного управления.
Исследования указывают на то, что конкурентоспособность положительно связана со
следующими факторами стратегии менеджмента: позиционирование на выпуске
инновационной продукции, упорядочение бизнес-процессов, внедрение международных
стандартов качества управления (ISO), уровень использования ИТ в управлении, наличие

7
Лаптев Ю.В. Существует ли потенциал конкурентоспособности у российской обрабатывающей
промышленности? С. 174.
8
Российская промышленность на этапе роста: факторы конкурентоспособности фирм/Под редакцией К.Р.
Гончар и Б.В. Кузнецова, с. 16.
16
менеджеров со степенью МВА, наличие маркетингового подразделения в структуре
предприятия.

Безрадостные выводы были сделаны при исследовании качества менеджмента в

России. К 2004 году дифференциация российских предприятий по уровню менеджмента
резко увеличилась.9 Часть компаний начали приближаться к стандартам управления,
принятым в рыночной экономике. Однако в значительном количестве предприятий
качество менеджмента остается неудовлетворительным. Так, каждое десятое предприятие
вообще не проводит бенчмаркинга по отношению к конкурентам. Почти половина
компаний не отслеживает своих зарубежных конкурентов. В основном такое невнимание
к конкурентам характерно для относительно небольших предприятий в пищевой,
текстильной и швейной промышленности, в производстве транспортных средств и ряде
других.

Важность внутренних факторов развития, то есть факторов во многом зависящих от

самого предприятия, означает, что, прежде всего, необходима политика не столько по
улучшению внешних условий ведения бизнеса (хотя это тоже важно), а политика по
созданию стимулов к саморазвитию и модернизации предприятий, к изменению их
поведения. Это значит, что создание четкой и организованной внутренней структуры, в
том числе посредством создания в компании программы конкурентной разведки,
способно вывести фирму на новый уровень конкуренции.

ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 1:

 В условиях острой конкурентной борьбы компании вынуждены делать для себя

выбор: вести деятельность законно и этично по отношению к своим конкурентам
или же выбрать нечестную игру и заняться тем, что называется «черный
шпионаж». Конкурентная разведка – законная и этичная деятельность, в отличие
от, например, промышленного шпионажа.
 В последнее время в мире обозначились две точки зрения на тенденции
конкуренции: тенденция к увеличению конкуренция и тенденция к угасанию
конкуренции из-за увеличения концентрации экономических субъектов. При этом
конкуренция продолжает оставаться важнейшим механизмом обеспечения
эффективности рыночной экономики.

9
Российская промышленность на перепутье: доклад ГУ-ВШЭ, с. 33.
17
 Не существует общепринятого определения «конкурентоспособности», так как оно
по-разному интерпретируется в зависимости от субъекта рассмотрения: товар,
фирма, государство. Конкурентоспособное предприятие – предприятие, которое в
условиях открытого рынка способно долго оставаться прибыльным за счет наличия
конкурентного преимущества.
 Для создания и поддержания конкурентного преимущества необходимо выработать
и придерживаться определенной конкурентной стратегии. Выбор стратегии
происходит с учетом двух факторов: привлекательности отрасли и конкурентных
возможностей фирмы.
 Для оценки состояния отрасли применяют модель пяти сил Майкла Портера. При
оценке конкурентной позиции фирмы анализируются два конкурентных
преимущества: низкие издержки и дифференциация предлагаемых товаров и услуг.
 Конкурентоспособность российских предприятий продолжает оставаться на низком
уровне. Исследования показывают, что отечественные компании даже не
рассматривают иностранные фирмы в качестве конкурентов, они ориентированы
сугубо на внутренний рынок.
 Среди определяющих факторов низкой конкурентоспособности российских
предприятий выделяют в основном внутренние факторы: низкая инновационная
деятельность, невысокое качество менеджмента, слабые стимулы к
реформированию и модернизации.

18
Глава 2. Концепция конкурентной разведки

2.1. Характеристика КР как деятельности

«Предпринимательство – та же война: знай своего противника». Это,

приписываемое древним римлянам изречение, не утратило своей актуальности и сегодня.
Однако современная экономика ставит перед предприятиями новые, более сложные
задачи. От компаний требуется гибкость управления и быстрота реакции на внешние
условия. Как следствие, ключевая роль отводится информационно-аналитической
составляющей руководства, то есть функции обеспечения руководителей актуальными,
специально ориентированными на принятие решений сведениями о конкурентной среде
фирмы. Эти функции активной информационно-аналитической поддержки
управленческих решений стала в последнее время выполнять конкурентная разведка.

Однако прежде, чем речь пойдет о самой информационно-аналитической базе и

непосредственно о концепции конкурентной разведки, стоит обратить внимание к бизнес-
информации и ее роли в управлении предприятием.

2.1.1. Информация и роль ее в управлении предприятием

Зачастую термины «данные», «информация», «знания» отождествляют, однако это

не всегда некорректно, так как каждое из этих понятий несет собственную смысловую
нагрузку.

Данные относятся к воспринимаемым и чувственным явлениям, они полностью

независимы, их содержание носит беспристрастный характер. Данные - это сведения,
которые мы получаем путем измерения, наблюдения или совершения других операций, и
которые представлены в форме, пригодной для постоянного хранения, передачи и
обработки. Данные, обработанные и преобразованные в удобную для использования
форму, становятся информацией. Информация уже более умозрительна. В отличие от
данных, информация, как правило, позволяет снизить степень неопределенности и дать
ответ на какой-либо вопрос. Организованная и проверенная практикой информация,
которая может многократно использоваться людьми для решения тех или иных задач,
называется знанием. Как и информация, знание пассивно, но мы можем, благодаря
умственным способностям, превратить знание в конкретное действие.

19
Бизнес-информация

Информация играет все большую роль в мире бизнеса и как ресурс, и как товар. За
последние сорок лет объем доступной информации резко вырос, а скорость доступа к ней
увеличилась многократно благодаря развитию и распространению коммуникационных
технологий.

Все бизнес-процессы в какой-либо мере находятся в зависимости от информации,

которая требуется для снижения риска при разработке стратегии и принятии решений. В
большинстве крупных компаний основная функция управляющих – управление
информацией. Под этой функцией понимают получение точной и своевременной
информации и ее дальнейшая передача работникам на всех уровнях. Основные
составляющие управления информацией – сбор, интерпретация и хранение информации в
логической форме.

Информация всегда была стратегическим ресурсом, от которого зависела

конкурентоспособность фирмы. Однако многократный рост объемов доступной
информации сделал процесс управления информацией значительно более сложным и в
тоже время важным для предприятия.

Основная задача бизнес-информации состоит в предоставлении управленцам

некоторой основы знаний о внутренней среде фирмы, которая связана с ее деятельностью,
и о внешней среде, в которой фирма функционирует. Любая компания собирает
информацию для достижения поставленных целей. А основная цель сбора бизнес-
информации заключается в том, чтобы на ее основе как можно более точно, сформировать
знания, необходимые для принятия решений.

Особенностью бизнес-информации является то, что она, в основном, описывает

события, которые имели место в недавнем или не очень далеком прошлом. Для
предприятия очень важно, чтобы информация была свежей и своевременной. К
сожалению, полезность официальной статистики для предприятий особенно снижается из-
за существующего временного лага между публикацией информации и непосредственно
описываемыми событиями.

Виды бизнес-информации

Существует различные классификации видов бизнес-информации, но наибольший

для нас интерес представляет классификация, в основе которой лежит размещение

20
источника поступления информации. Источник информации может располагаться внутри
фирмы или же являться внешним по отношению к ней. Рассмотрим сперва источники
внешней информации. 10

Внешняя информация

1. Рыночная информация и, в частности, информация о конкурентах.

Рыночная информация уже давно стала особым типом товара для компаний,
специализирующихся на рыночных исследованиях, для банков, рекламных агентств. Эти
структуры конкурируют за право предоставлять информацию фирмам. Диапазон полноты
рыночной информации широк, она может быть как очень конкретной (к примеру, анализ
структуры магазинов в узком сегменте розничной торговли), так и самой общей
(например, анализ тенденций на мировом рынке производства какого-либо товара).
Именно от рыночной информации зависят маркетинговое планирование и планирование
коммуникаций, решения о разработке новых продуктов и об экспорте, а также общие
стратегические решения. Рыночная информация, как правило, включает размер и рост
рынка, спрос и покупательную способность потребителей, рыночную долю и
информацию о конкурентах, которая включает в себя:

 Ключевые продукты конкурентов

 Наиболее важные сегменты рынка
 Позиционирование конкурентом своих товаров на рынке
 Ценовая политика
 Конкурентная стратегия
 Планы по развитию бизнеса
 Сильные и слабые стороны11

Сбор надежной и своевременной информации о конкурентах является одним из

наиболее сложных.

2. Информация о поставщиках

Эта информация играет важную роль при разработке новых товаров. Она отражает
надежность поставщика, издержки, время и качество доставки.

10
Информационные технологии в бизнесе / Под ред. Желены М. С.17.
11
“Competitive Intelligence. Essential Information for Business Success” Technology Surveys International Inc.
21
3. Внешняя финансовая информация

Особенно она важна для крупных организаций со сложной финансовой структурой

или с замысловатой структурой инвестиций. Таким компаниям требуется постоянная
информация касательно валютных курсов, динамики курсов акций, движений на рынке
капитала и др. В последнее время такая информация все чаще предстает в электронном
виде в режиме реального времени. Основная сложность для менеджеров заключается в
структурировании и анализе объемных и быстро поступающих потоков информации.

4. Информация о регулировании и налогообложении

Предназначена для соблюдения компаниями правовых норм. Оценка условий
государственного регулирования важна при решении фирмами выйти на зарубежные
рынки. К примеру, могут существовать налоговые стимулы к размещению производства в
какой-то конкретной стране.

Внутренняя информация

1. Информация о производстве
В первую очередь важна для финансового планирования, но многие фирмы
используют ее также при маркетинговом планировании. Информация о производстве
предоставляет сведения о производительности труда, эффективности производства,
издержках, качестве продукции и об отходах производства.

2. Внутренняя финансовая информация

Основывается на информации из бухгалтерского баланса предприятия о прибыли и
издержках, об обязательствах, имуществе и т.д. Внутренняя финансовая информация
обычно предстает в виде широкого ряда финансовых показателей, которые отражают
картину финансового состояния и рентабельности фирмы.

3. Информация о трудовых ресурсах

Располагает информацией об обучении и уровне квалификации персонала и расходах
на обеспечение кадрами. В разных странах компании собирают данную информацию с
разным уровнем детализации. К примеру, в США организации стремятся узнать о
сотрудниках как можно больше – характер, личные интересы, о семейной жизни, - чтобы
лучше удовлетворять потребности своих работников. В Японии подобная информация
считается естественной частью корпоративной программы соцобеспечения сотрудников и
членов их семей. Однако в большинстве стран сбор такой подробной информации
рассматривается как вторжение в частную жизнь.
22
Роль информации в управлении предприятием

Возросшая сложность технологий производства и необходимость увеличивать

разнообразие выпускаемой продукции возлагают на компании дополнительные задачи по
координации и управлению информацией. Только организация, основанная на
информации, способна дать предприятию возможность выжить и успешно конкурировать
на динамично изменяющемся мировом рынке. Потребность в информации неявно
присутствует в каждом действии менеджера. Выделяют четыре основных направления, в
которых фирмы используют информацию:

 Для создания возможностей для функционирования;

 Для уменьшения риска и снижения неопределенности;
 Для приобретения власти и средств воздействия на конкурентов;
 Для контроля за производительностью и эффективностью своей фирмы.

Снижение риска является самой важной целью. Теоретически решения можно

принимать, вообще не основываясь ни на какой информации, как это делают, к примеру,
биржевые спекулянты. Однако предприятию для эффективного управления и для
снижения уровня риска требуется как можно больше информации. В реальной жизни
всегда имеет место асимметрия информации, поэтому компании, которые обладают
большим количеством информации, чем их конкуренты, приобретают конкурентное
преимущество, а вместе с ним и более высокий шанс завоевать рынок.

Теперь, когда обозначены основные виды бизнес-информации и роль информации в

управлении предприятием, можно перейти к концепции конкурентной разведки.

2.1.2. Понятие конкурентной разведки

Под конкурентной разведкой (Competitive Intelligence, CI) понимают

спланированные действия компании по систематическому и этичному сбору, анализу и
управлению той информацией о внешней среде, которая может повлиять на
осуществление планов предприятия и его деятельность в целом.

Важным обстоятельством является тот факт, что конкурентная разведка (КР)

занимается законным сбором информации о конкурентах и окружающей бизнес-среде
вообще. Сведения, приобретенные в ходе такого сбора информации, затем используются
для повышения собственной конкурентоспособности компании.

23
 КР имеет несколько базовых форм, таких так маркетинговые исследования и
бенчмаркинг (перенятие чужого положительного опыта в бизнесе). Также конкурентная
разведка может рассматриваться как часть управления знаниями (knowledge management),
которое включает в себя информацию из внешней среды и о внешней среде. Но в отличие
от управления знаниями, конкурентная разведка менее автоматизирована и более
динамична. Важнейшим элементом КР является человеческий фактор: ум, опыт, инстинкт.

Потребители результатов работы КР находятся на всех уровнях предприятия:

менеджеры высшего и среднего звена; сотрудники отдела маркетинга, сбыта; исполнители
различных проектов и т.д. Конкурентная разведка дает данные для стратегического
планирования, бенчмаркинга, инвестиций, разработки новой продукции, маркетинга,
процесса продаж и любой другой деятельности в бизнесе, где надо принимать решения на
основе информации о внешней деловой среде.

В отличие от промышленного шпионажа, источники информации для конкурентной

разведки всегда открыты и общедоступны, хотя не все они опубликованы или выставлены
на всеобщее обозрение. К ключевым неопубликованным источникам относится любой,
кто был в контакте с конкурентами: собственные сотрудники, покупатели, поставщики,
эксперты в данной отрасли, сами конкуренты. Таким образом, КР – это легальная
деятельность со своим Этическим Кодексом, который требует от профессионала КР
представляться тем, кто он есть на самом деле, а также уважать требования соблюдения
конфиденциальности.

Эти и многие другие обстоятельства подогревают интерес к законной

разведывательной деятельности в бизнесе, вот почему все больше и больше компаний
стремятся в той или иной форме использовать КР в своей деятельности.

В 1986 году было основано Общество профессионалов конкурентной разведки -

SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals, www.scip.org). Это глобальная
некоммерческая организация появилась с целью развивать КР как профессию и сферу
деятельности, которая соответствует строгому этическому кодексу и в которой работают
хорошо подготовленные профессионалы. Члены SCIP проводят исследование и анализ
конкурентных ситуаций для своих компаний и помогают руководству планировать
конкурентную стратегию.

24
2.1.3. Историческая справка по разведывательной деятельности

Первые упоминания о конкурентной разведке стали появляться в странах с

рыночной экономикой еще в 50-х – начале 60-х годов XX столетия. Тогда это понятие
включало в себя, прежде всего, основные способы получения информации о конкурентах.

Наибольший объем информации о конкурентах поступал в те годы в результате

общения персонала компании с представителями других предприятий данной отрасли,
торговых фирм, а также с потребителями соответствующей продукции. Сбор сведений о
новой продукции на рынке, о ценах на нее входил в функциональные обязанности служб
сбыта многих компаний. Наиболее оперативная информация поступала от потребителей, а
также посредством приобретения опытных образцов их товаров.

Однако такого рода информация обычно существенна только в ходе принятия

руководством компании краткосрочных тактических решений. Для получения сведений,
позволяющих осуществить средне- и долгосрочное планирование, привлекался научно-
технический и управленческий персонал компаний. В его обязанности входил сбор
сведений о характере проводимых конкурентами НИОКР, их ближайших планах и т.д.
Уже тогда немало полезной информации о конкурентах можно было получить через
консалтинговые, рекламные и маркетинговые агентства, а также посредством анализа
открытых публикаций.

В числе источников конкурентной разведки в те годы, прежде всего, были журналы

предпринимательских ассоциаций, информирующие о новой продукции, ценах и доходах
входящих в них компаний, фирменные проспекты и годовые отчеты предприятий,
статистические и иные правительственные публикации. Изучение патентов, а также
образцов продукции конкурентов осуществлялось, в первую очередь, в целях
предупреждения и воспрепятствования нарушению патентных прав.

Проведенные в те годы опросы подтверждали поступление определенной доли

информации и по каналам промышленного шпионажа – с использованием различных
способов контактирования с конкурентами, включая наблюдение и сопровождение их в
поездках, подслушивание переговоров, прямой подкуп служащих и кражу
документации.12 Правда, большинство опрошенных утверждало, что они прекращали сбор
информации, как только он вступал в противоречие с законом или общепринятой
моралью. И, тем не менее, масштабы промышленного шпионажа после второй мировой

12
Кравец Л., Обрезанов С. «Конкурентоспособность предпринимательства и конкурентная разведка». С. 66.
25
войны неуклонно возрастали, чему немало способствовало бурное развитие средств его
технического обеспечения.

Конкурентная разведка рассматривается отныне как совокупность приемов сбора и

обработки информации только законными и этичными методами. Авторы посвященных
КР публикаций уделяют основное внимание методам, средствам и организационным
формам сбора, анализа и доставки сведений, изначально почерпнутых из легальных
источников. Развитие этой тенденции активизировалось в последние десятилетия
благодаря широкому внедрению новых информационных технологий, и особенно,
Интернета. По данным аналитиков доля открытых источников информации в КР возросла
в настоящее время примерно до 90-95%, а в финансово-экономической сфере
приближается к 100%.

2.1.4. Цели и задачи КР

Успех в бизнесе напрямую зависит от качества принимаемых руководством и

менеджментом решений. Деловая активность любой компании характеризуется
неполнотой информации о внешней среде, в которой фирма функционирует. Таким
образом, руководство вынуждено принимать решения в условиях неопределенности. В
основном, это значит, что организации рискуют принять неверные решения, поскольку
они обладают неполной информацией о своей отрасли и макроэкономическом окружении,
в котором работают. А это может для фирмы дорогого стоить.

Устранение всех рисков, связанных с неполнотой информации, не представляется

возможным из-за существования большого числа, так называемых, областей
неопределенности. Однако существует такая информация, пусть даже и недоступная,
отсутствие которой увеличивает риск для компании до невероятных высот. Очень часто
конкурентная разведка работает именно с такой информацией.

Таким образом, главная цель конкурентной разведки – собирать необходимую

информацию и проводить конкурентный анализ, который потом поможет сократить
степень неопределенности при принятии решений. Риск для фирмы сокращается,
поскольку КР изучает поведение наиболее важных игроков на рынке, а затем дает
возможность предсказывать их стратегии и поведение. Все остальные цели являются
производными от данной:

26
  Повышение эффективности ведения деятельности за счет поддержки принятия
решений, повышение конкурентоспособности;
 Выполнение функции «раннего предупреждения», выявление потенциальных
угроз;
 Выявление благоприятных для фирмы возможностей;
 Помощь службе безопасности в выявлении попыток конкурентов заполучить
доступ к корпоративным секретам;
 Выполнение функции механизма управления рисками, а, следовательно, быстрое
реагирование на изменения в окружающей среде.13

Можно выделить следующие задачи конкурентной разведки, однако этот список

себя не исчерпывает:

 Определение политики ценообразования конкурента;

 Определение способов продвижения продукции на рынке;
 Определение направления развития конкурента;
 Выявление реальных конкурентных преимуществ и существенных недостатков
конкурирующей компании;
 Определение круга клиентов и поставщиков конкурента и условий сотрудничества
с ними;
 Определение ключевых персон и их статуса в конкурирующей компании: способно
помочь предсказать будущую политику конкурента, исходя из психологических
особенностей топ-менеджмента;
 Определение источников финансирования и оценка перспектив инвестиционных
финансовых ресурсов конкурента (запас финансовой устойчивости конкурента);
 Определение структуры доходов/расходов по видам деятельности для оценки
устойчивости конкурента и предвидения его ценовой политики. 14

Решая поставленные задачи посредством конкурентной разведки, можно добиться

значительных успехов в деятельности компании, что непременно отразится в годовом
отчете о прибылях и убытках. Особенно важна конкурентная разведка в следующие
моменты жизненного цикла компании: вход/выход с рынка, расширение
производственных площадей, слияния/поглощения, развитие или выпуск нового продукта

13
Майкл Белкин «Конкурентная разведка: взгляд без эмоций»
14
Н.И.Борисов «Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы»
27
или процессной технологии, вертикальная/горизонтальная интеграция, корпоративная
реструктуризация, формулирование стратегии.15

Таким образом, работа КР может играть жизненно важную роль в жизни

предприятия, когда речь идет, например, об опережении конкурентов в тендерах; верной
оценке потенциальных рисков и благоприятных возможностей при инвестировании в
продукцию или развитие услуг; об опережении маркетинговых кампаний конкурентов за
счет продуманных превентивных действий, выработанных на основе данных КР; или о
получении выгод от слияний и поглощений, возможности которых без КР остались бы
просто незамеченными.16

2.1.5. Методы и приемы КР

Конкурентная разведка в организациях бизнеса позаимствовала многое из опыта

военной и правительственной разведок и информационно-аналитических служб. Многие
пионеры конкурентной разведки в сфере бизнеса пришли туда из правительственных
организаций. Они принесли с собой идеи и методы, которые вырабатывались и
оттачивались столетиями.

Однако основной мотив бизнеса – получение прибыли, а не обеспечение

безопасности, поэтому потребовалась существенная модификация методов,
заимствованных у спецслужб. Таким образом, сформировались приемы КР, которые
соответствуют задачам бизнеса и приемлемы для акционеров. Члены SCIP подняли
методы и приемы КР на профессиональный уровень. Теперь эти методы включают в себя
не только такие общеизвестные способы, как идентификация источников информации,
сбор данных и анализ собранной информации, но и самые современные инструменты и
технологии.

Определение «вселенной» конкурентной разведки

Модель пяти сил Майкла Портера

Один из основополагающих принципов конкурентной разведки – понимание, что

происходит в соответствующей отрасли. Модель пяти сил Майкла Портера, которая уже
освещалась в первой главе, – одна из наиболее популярных моделей для анализа отрасли.

15
“Competitive Intelligence. Essential Information for Business Success” Technology Surveys International Inc.
16
Майкл Белкин «Конкурентная разведка: взгляд без эмоций»
28
Как уже известно, согласно этой модели существует пять сил, которые оказывают
воздействие на отрасль:

1. Рыночная власть потребителей: торг за более низкие цены.

2. Рыночная власть поставщиков: диктуют цены и формируют мнение о компании.
3. Угроза появления товаров-заменителей: рыночная доля компании зависит от
изменений, которые происходят с товарами-заменителями, или от нового
использования существующих на рынке товаров.
4. Угроза появления новых игроков: появление на рынке новых конкурентов – не
редкость. Порой их сложно отследить.
5. Уровень конкурентной борьбы: компания конкурирует за долю, пытаясь выбиться в
лидеры.

Одна из причин популярности данной модели в том, что она позволяет сократить
долю субъективизма в анализе. Бывает, что руководство компании переоценивает степень
влияния конкурентов и забывает о других силах. Задача КР – верно оценить степень
воздействия конкурентов на компанию в соотношении с остальными силами.

Другой важный прием, который предлагает М. Портер, касается выбора стратегии.

Согласно данному приему, все компании прибегают к одному из трех типов стратегий:

o Компания-поставщик товаров с низкой себестоимостью: очень сложно

придерживаться этой стратегии, мало компаний преуспевает в этом.

o Дифференциация продукции: компания предлагает уникальную услугу или продукт

Пример: часы Swatch (мода и разумная цена) или часы Rolex (высокое качество и
дороговизна).

o Ориентация на конкретный регион или рыночную нишу: пожалуй, наиболее общий

тип стратегии для большинства компаний. Примеры: банки, ИТ-компании,
авиалинии. 17

Понимание того, какой стратегии следует придерживаться компании, крайне важно

для обозначения тех сфер, с которыми конкурентная разведка будет работать.

Если окружение компании расширить, добавив к пяти силам Портера косвенные

силы, можно получить «вселенную» конкурентной разведки. Такими косвенными силами
являются: госрегулирование, институциональная среда, политические изменения,

17
Matt H. Evans “Course 12: Competitive Intelligence”
29
демографические процессы и т.д. Например, изменения в ставке процента оказывают
влияние на жилищно-строительные компании.

Наиболее популярная модель, которая рассматривает совокупность прямых и

косвенных сил – это модель Карла Альбрехта. Эта модель представляет конкурентное
окружение через 8 стратегически важных сфер:

 Потребители: уровень и сложность потребителей в цепочке создания стоимости;

 Конкуренция: стимулы и поведение конкурентов;

 Экономические условия: рынок, экономическая среда, ресурсы, ценообразование;

 Технология: тенденции и события, влияющие на производительность и бизнес-

процессы;

 Социальная среда: культура, ценности, вера, поведение людей;

 Политическая среда: национальные, региональные, федеральные и местные

политические силы;

 Правовая среда: судопроизводство, законодательство;

 Геофизика: расположение дистрибьюторов, природная экосистема и т.д.

Через обозначение перечня сил, как прямых, так и косвенных, компания выстраивает
для себя базовое понимание тех вопросов, на которые впоследствии даст ответ
конкурентная разведка.

Познай себя!

Но компании важно понимать не только то, что творится в отрасли, но и то, что
происходит в собственной организации, так как это помогает анализировать
конкурирующие фирмы. Кроме того, эмпирические данные свидетельствуют, что 50-70%
данных и информации, которые требуются для осуществления обычных проектов КР,
могут быть найдены внутри собственной компании.18 Поэтому важной задачей
специалиста КР становится именно добывание и обработка информации, уже
находящейся внутри собственного предприятия. Необходимые сведения о собственной
компании, как правило, включают:

 Финансовые показатели;

 Источники доходов и расходы;

18
Майкл Белкин «Конкурентная разведка: взгляд без эмоций»
30
  Имущественный фонд и структура капитала;

 Фазы производственного цикла;

 Статистика по рабочей силе;

 Стратегия, оперативные и тактические решения;

 Поставщики, дистрибьюторы, ключевые потребители и другие партнеры;

 Организационный план, служебные подразделения (дочерние компании, филиалы);

 Бизнес-процессы.

Приведем пример того, как это работает. Предположим, топ-менеджер компании Х

дает задание специалистам КР определить рост доходов компании-конкурента Y. Но
компания Y является частной, и ее финансовые документы недоступны. Однако известно,
что компания Y год за годом раскрывает часть информации в торговом журнале, такую
как, например: количество своих сотрудников. Из информации о собственной компании
профессионалы КР знают, чему равняется доход на одного работника в компании Х.
Поскольку отрасль одна и та же, и в среднем неизменна, эту информацию можно
экстраполировать на конкурента – компанию Y, и получить оценочное значение роста ее
доходов.19

Анализ сценариев

Для отраслей, которые характеризуются изменчивостью и высоким уровнем

неопределенности, конкурентная разведка может выполнять задачу составления
различных сценариев действий. Это особенно важно, если барьеры входа на рынок низки,
а количество конкурирующих игроков высоко. Это приводит к тому, что любые прогнозы
быстро становятся ненадежными, и существует реальная потребность в планировании
альтернативных стратегий.

Как правило, анализ сценариев разрабатывают на несколько месяцев, и он включает

в себя следующие стадии:

1. Определение ключевых сил внутри собственной компании.

2. Изучение конкурентной среды для определения возможных сценариев.

3. Разработка от трех до пяти различных сценариев и попытка оценить вероятность

наступления каждого из них.
19
Matt H. Evans “Course 12: Competitive Intelligence”
31
 4. Проведение ряда стратегических встреч для выработки совокупности стратегий для
ответа на каждый из сценариев.

5. Установление набора показателей для каждого сценария и наблюдение за ними.

Необходимо распределить между людьми обязанности по исследованию и анализу
этих показателей. Когда возникнет угроза или благоприятная возможность, важно
быстро предпринять соответствующие действия.

Анализ сценариев эффективен в случае высокой конкуренции, так как, чем выше
уровень конкуренции, тем больше возможных исходов.

Таким образом, конкурентная разведка пытается составить достоверную картину о

будущем компании путем чрезвычайно глубокого анализа. Этот анализ способен покрыть
широкий ряд прямых и косвенных сил, которые оказывают влияние на компанию.
Аналитические модели, такие как модель пяти сил Портера или модель Карла Альбрехта,
используются для понимания этих сил.

2.1.6. Конкурентная разведка и этика

Как уже говорилось выше, конкурентная разведка не занимается противоправными

действиями. Кроме того, она не должна подвергать опасности репутацию компании.
Некоторые люди приравнивают конкурентную разведку к шпионажу. Но КР – это
искусство собирать знания, а не шпионаж. Однако в жизни бывают ситуации, когда
давление бизнеса или менеджеров, которые рвутся к власти, искушает неопытных
«разведчиков» к поиску кратчайшего пути, к пересечению «красной линии» законности
или этичности. Этого делать ни в коем случае нельзя, даже если задача не может быть
решена легально и этично.

Можно сформулировать своеобразный кодекс чести профессионалов КР, который

состоит из 10 заповедей:

1. Не ври, когда представляешься.

2. Соблюдай нормативы собственной компании.
3. Не делай тайно аудио/видеозаписи деловой встречи, если это запрещено законом.
4. Не давай взяток, откатов.
5. Не используй подслушивающих устройств.
6. Не вводи кого-либо в заблуждение во время деловой встречи.

32
 7. Не обменивайся информацией о ценах или производительности с компанией-
конкурентом.
8. Не распространяй и не обменивай ложную информацию.
9. Не воруй коммерческие тайны.
10. Не выведывай намеренно у кого бы то ни было информацию, если это может
повлечь за собой подрыв репутации этого человека или его увольнение.20

Хорошо, если эти заповеди будут задокументированы и доступны всем сотрудникам

в компании, где организуется конкурентная разведка, как это в свое время было сделано в
корпорации IBM. Ниже представлены выдержки из Руководства по ведению бизнеса IBM:

ЭТИЧЕСКИЕ НОРМЫ ВЕДЕНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ РАЗВЕДКИ IBM

Получение и использование информации о других компаниях.

Нормальная практика ведения бизнеса, приобретение информации о многочисленных внешних

организациях, включая конкурентов, это совершенно обычная практика. Это нормальная бизнес-практика, и
в ней нет ничего, противоречащего этическим нормам. В действительности, IBM совершенно обоснованно
собирает такую информацию для того, чтобы проверить кредитоспособность заказчика и оценить
надежность поставщиков. Компания также собирает информацию о конкурентах из различных легальных
источников для того, чтобы оценить достоинства и недостатки своей продукции, услуг и методов
маркетинга. Такая практика и допустима, и необходима в условиях конкуренции.

Однако есть ограничения относительно методов приобретения и использования информации, и особенно

информации о конкурентах. Ни одна компания не должна использовать недопустимые средства для
получения информации о коммерческих секретах конкурентов или другой конфиденциальной информации.
Незаконные действия, такие, как несанкционированное вторжение в частные владения, взлом,
подслушивание, подкуп и кражи, совершенно очевидно, недопустимы так же, как и попытки получить
конфиденциальную информацию при помощи найма или переманивания работников фирмы-конкурента.
Незаконное получение или вымогательство конфиденциальных данных от работников фирм-конкурентов
или фирм-клиентов IBM неприемлемо. Корпорация IBM не потерпит незаконный сбор разведывательной
информации, какими бы методами он не проводился.

Руководство по ведению бизнеса корпорации IBM, май 1996 года.

Рис 2. Руководство IBM для ведения конкурентной разведки.21

Познакомившись с концепцией конкурентной разведки и ее отдельными

теоретическими аспектами, такими как цели и задачи, методы и приемы, этика КР, можно

20
Matt H. Evans «Course 12: Competitive Intelligence» Part 1 of 2. С. 20-21.
21
«Конкурентная разведка. Уроки из окопов». Под редакцией Дж. Прескотта, Ст. Миллера. С. 54.
33
переходить к рассмотрению практической стороны разведывательной деятельности на
предприятии.

2.2. Организация конкурентной разведки на предприятии:

основные этапы

Конкурентная разведка – это постоянная, циклическая последовательность действий,

которая в результате производит данные, имеющие практическую ценность для принятия
управленческих решений. Далее в работе будут подробно рассмотрены все основные
этапы организации программы КР в компании.

2.2.1. Моделирование цикла КР

Существует множество моделей, описывающих цикл конкурентной разведки на

предприятии. Как правило, все модели выделяют минимум пять этапов этого цикла.

Первый этап заключается в определении цели, которую компания хочет достичь

посредством конкурентной разведки. Второй этап включает в себя процесс сбора
информации в соответствии с поставленной целью. Затем, на третьем этапе, собранную
информацию сортируют, обрабатывают и производят ее оценку. Четвертый этап – это
анализ собранной информации и преобразование ее в продукт, пригодный для выработки
управленческого решения. Завершается цикл пятым этапом - донесением информации до
заинтересованных лиц.

Наиболее известны и распространены следующие модели:

 Модель процесса бизнес-разведки Эштона и Стейси (Ashton&Stacey, 1995).

 Модель процесса 4С
 Модель КР, разработанная SCIP (обществом профессионалов КР)

Эштон и Стейси, как видно на схеме, также включили в свою модель практическое
использование результатов деятельности разведки и оценку результатов выполнения
программы КР. Включение обратной связи в цикл конкурентной разведки делает модель
сильнее, так как предусматривает обучение на собственном опыте и совершенствование
дальнейшего процесса планирования разведки. Таким образом, признается, что
деятельность разведки не существует сама по себе, а определяется потребностями
конечного пользователя.

34
 Рис 3. Модель бизнес-разведки Эштона и Стейси (Ashton&Stacey, 1995).22

Модель 4С названа по первым буквам ключевых процессов в англоязычном

варианте: collection, conversion, countering, communications. Она также включает
перечисленные выше этапы – сбор, анализ, передачу и использование информации,
однако основное ее отличие в признании и учете того, что информация, собираемая в ходе
разведывательной деятельности, зависит от изменений потребностей пользователей
результатов разведки.

Рис 4. Модель процесса 4С.23

22
“Brief Guide to Competitive Intelligence: How to Gather and Use Information on Competitors”
35
 Ниже представлена схема процесса разведывательной деятельности, которой
придерживаются профессионалы конкурентной разведки общества SCIP. В эту модель
также закладывается процесс преобразования информации – от данных к знаниям.

Рис 5. Модель процесса КР общества SCIP.24

2.2.2. Выявление потребностей компании в разведке

Важным фактором успеха деятельности КР являются удовлетворение реальных

потребностей пользователя и выполнение задачи таким образом, чтобы организация могла
действовать на основании полученной информации и добиваться успеха в своей сфере
бизнеса.

Определение фактических потребностей организации в разведывательной

информации является одной из самых трудных задач для профессионалов конкурентной
разведки. Это связано с тем, что отсутствие явно выраженных потребностей руководства в
разведывательной деятельности часто становится основной причиной слабой работы
программы КР. Однако в успешных программах конкурентной разведки, как, например, в
компании Motorola, процесс выявления потребностей руководства налажен и четко
организован, и это рассматривается как один из важнейших факторов успеха компании.

Выявление потребностей, или ключевых вопросов, может происходить двумя

способами: либо в ходе расспроса пользователя информации сотрудником КР, чтобы
определить, в какой именно информации он нуждается, либо, наоборот, пользователь сам
23
“Brief Guide to Competitive Intelligence: How to Gather and Use Information on Competitors”
24
Там же.
36
запрашивает интересующую его информацию у разведки. Первый способ можно назвать
«проактивным» режимом. Его достоинство заключается в регулярности встреч
профессионалов КР с менеджерами и руководителями компании – основными
пользователями разведывательной информации. Этот режим активно вовлекает
руководство в разведывательный процесс и дает гарантию того, что у полученной
информации будет заинтересованный пользователь. Второй способ называют режимом
«чуткого реагирования». Специалисты КР получают от пользователей запрос, а затем они
должны быть готовы предоставить необходимые данные заказчику. Этот режим требует
большого внимания к отбору запросов. Идеальный вариант деятельности КР представляет
собой комбинацию этих двух режимов.

Ключевые вопросы, которые сперва формулируются руководством, а затем

решаются с помощью конкурентной разведки, можно разделить на три категории задач: 25

 Стратегические решения и действия. Эти вопросы относятся ко всем типам

деловой активности и нацелены на поддержку принятия стратегических решений в
компании. Сюда входят оценка решений по инвестированию или поглощению,
массовое продвижение продукции, оценка изменений на производстве и т.д.
 Вопросы раннего предупреждения. Их задача – вовремя почувствовать угрозу и
предотвратить сюрпризы. Примеры: оценка потенциальных технологических
новинок; появление новых или иностранных конкурентов на рынке и т.д.
 Знания о ключевых игроках (конкурентах, поставщиках, покупателях,
контролирующих органах и т.д.). Классический подход: составление полного
описания конкурента, которое включает его деятельность, продукцию, сильные и
слабые стороны, финансовые возможности и общий подход к решению вопросов.

2.2.3. Сбор информации

Существует много различных источников информации, таких, как клиенты,

конкуренты, организации и бизнес-ассоциации, сотрудники и документы компании. Как
уже упоминалось выше, одним из ключевых источников является сама компания:
торговые представители изо дня в день контактируют с покупателями и знают новости
про конкурентов; отделы развития отслеживают новые патенты, новые исследования,
относящиеся к развитию конкурента; отдел закупок контактирует с поставщиками и т.д.

25
Артур Вайс «Краткое руководство по конкурентной разведке: как собирать и использовать информацию о
конкурентах»
37
Регулярное отслеживание этих видов информации способствует успешной работе
системы КР.

Процесс сбора информации состоит из двух фаз: сбор открытой, публикуемой

информации (вторичные источники) и сбор информации из первичных источников.
Существует, так называемое, «правило 80/20», согласно которому открытая информация
составляет примерно 80% общего объема данных, в то время как на ее сбор тратится 20%
времени. Первичные источники информации, наоборот, составляет 20% всего объема
сведений, а времени на сбор уходит до 80%.

Сбор информации из вторичных источников

Источниками открытой информации, или вторичными источниками являются:

 периодические издания (газеты, журналы)

 реклама
 новостные программы радио и телевидения
 Интернет: новостные сайты, специализированные сайты, корпоративные сайты,
базы данных, специализированные форумы
 аналитические отчеты
 справочные базы данных
 реестры, базы данных государственных органов и общественных организаций
 официальная отчетность организаций, министерств, ведомств
 мнения экспертов в данной области
 мнения журналистов
 другие публичные источники информации

Интернет постоянно увеличивается в размерах, что приводит к появлению все новых

источников информации. К ним относятся возможность онлайнового доступа к
официальной правительственной информации, материалам, с помощью которых
компании продвигают свои продукты, в том числе, корпоративные сайты, доклады и
обзоры, предоставляемые для конференций, и даже материалы об акциях протеста против
тех или иных продуктов, либо против каких-то действий компании. Протестные веб-
сайты, обсуждения на Интернет-форумах – обыденное явление в наши дни.

Однако часто специалисты ошибочно считают, что вся необходимая информация

может быть найдена в Интернете. Пока что это не так. Многие специальные издания,
выходящие в печатном виде, не имеют архивов или баз данных в Интернете. Кроме того,
38
графики и всевозможные диаграммы обычно не поддерживаются базами данных. Тем не
менее, много информации доступно он-лайн, что упрощает процесс ее сбора. Типичная
информация, которую можно найти в Интернете включает в себя финансовую
информацию, сведения о продуктах, а также общие новости и комментарии. Финансовая
информация может быть найдена на сайтах компаний или в коммерческих сервисах.
Информацию о конкретных продуктах можно найти у конкурента, розничного продавца, в
новостях, в базах данных с маркетинговыми исследованиями. Информация о патентах и
торговых марках особенно востребована, когда проводится работа в интересах отдела по
разработке новой продукции. Такая информация может быть получена в национальных
патентных бюро.

Информация, описанная выше, а также информация, которая может быть собрана из

источников внутри собственной компании, играет важную роль. Тем не менее, если не
работать с первичными источниками, многие вопросы остаются неотвеченными. Как
минимум, потому, что опубликованная информация часто оказывается устаревшей и
теряет актуальность к моменту выхода в свет. Ничто не может заменить контакты с
людьми, обладающими знанием деталей о конкуренте и об отрасли.

Сбор информации из первичных источников

Таким образом, для раннего предупреждения о шагах конкурента, практически нет

альтернативы первичным источникам.

Выставки и конференции часто используют для представления публике новых

продуктов и идей. Возможностей получить интересующую информацию на конференции
множество. Отраслевые эксперты и консультанты, биржевые аналитики, журналисты,
пишущие на темы продаж, покупатели и поставщики конкурента, бывшие сотрудники
конкурента располагают полезной информацией и могут предоставить детальные
сведения о действиях конкурента, его процессе принятия решений и культуре, а также
бывают вполне расположены к беседе. Кроме того, отраслевые эксперты имеют широкий
кругозор по вопросам факторов, способных оказать влияние на отрасль.

При сборе информации из первичных источников крайне важно не выходить за

этические рамки. Важно уважать требование к защите коммерческой тайны, избегать
давления на людей, не скрывать свою личность и не лгать относительно целей
исследования. Поскольку это не всегда возможно сделать, некоторые компании отдают
работу такого рода на аутсорсинг специалисту, который сможет провести разговор на

39
нужную тему, не рискуя быть уличенным в том, что он представился не тем, кем является
на самом деле.

Сбор информации проходит в несколько этапов. До участия в выставке или

конференции производится предварительный сбор данных, а непосредственно на
мероприятия специалист КР должен изучить стенды интересующих компаний и опросить
отобранных носителей информации. По окончанию мероприятия следует
систематизировать данные и составить отчет.

2.2.4. Анализ информации

Фильтрация информации

Прежде чем перейти к следующему этапу процесса КР, необходимо провести

процесс фильтрации, во время которого должны быть обработаны большие объемы
полученных данных и определено, какая информация является важной и для кого.
Фильтрация помогает снизить информационную перегрузку, а применив
соответствующие технологии, этот процесс можно оптимизировать. Для фильтрации
профессионалы КР применяют несколько методов, или фильтров:

o Степень влияния на компанию. Чем сильнее влияние, тем вероятнее, что эта
информация будет отобрана. Можно задать несколько базовых вопросов:
действительно ли надо отвечать какими-либо действиями на эту информацию?
Влияет ли это каким-либо образом на нашу компанию?
o Степень ясности информации. Порой информация бывает трудна для понимания и
требует интенсивного анализа. Как правило, информация, легкая для восприятия и
применения, является более ценной.
o Надежность. Различные источники информации имеют различный уровень
надежности. Например, исследование крупного аналитического агентства более
надежно, чем интернет-дискуссия с большим количеством точек зрения. Если
информацию можно быстро и без лишних трудностей проверить непосредственно
через первоисточник, такая информация наиболее надежная.
o Время. Наиболее свежая информация с большей вероятностью окажет влияние на
компанию. Источники своевременной информации, как правило, являются

40
 первичными, неопубликованными, так как существует временной лаг для
опубликованных материалов. 26

Архивирование информации

Далее информацию необходимо архивировать, то есть сохранить полученные

данные. Причем архивирование должно быть осуществлено таким образом, чтобы нужные
данные можно было найти довольно быстро. Форма представления данных – бумажный
или электронный носитель – роли не играет. Главное – точность, достоверность данных.

Если при первом рассмотрении некоторые детали не кажутся взаимосвязанными,

нельзя сразу делать вывод, что они неправильные. Эти «несвязанные» данные могут
относиться к другим областям, или могут быть фрагментами потерянной информации.
Даже данные, признанные нерелевантными, могут содержать информацию, которая
проявится только при дальнейшем исследовании. Таким образом, почти все данные
являются потенциально полезными и должны быть сохранены в формате, который
позволит быстро их найти в случае необходимости.

Анализ данных

Задача специалиста конкурентной разведки заключается в том, чтобы, используя все

свои знания и опыт, оценить, какова ситуация на самом деле. Специалист должен быть
максимально объективным. Однако всегда существует опасность влияния ложных
суждений, предрассудков или предположений на его мнение.

Данные должны оцениваться не абстрактно, а в том контексте, в котором

находились, и затем они должны использоваться для ответа на такие конкретные вопросы,
которые приведут к цели, поставленной в начале исследования. Разные типы данных
будут отвечать на разные вопросы, которые, будучи сведенными, воедино, должны
привести к ясному пониманию того, что происходит сейчас, либо того, что будет
происходить.

Например, годовой отчет компании позволяет оценить «состояние здоровья»

компании, которое будет подтверждаться информацией от торговых представителей, либо
из прессы (информация о найме персонала или, наоборот, сокращении штата). Сведенные
воедино данные дадут информацию, которая станет ключом к инвестиционным
стратегиям и финансовым возможностям.

26
Matt H. Evans “Course 12: Competitive Intelligence”
41
 Кроме того, важно пользоваться данными, собранными для понимания не только
рынка и конкурентов в целом, но и собственной организации: ее сильных и слабых
сторон, возможностей и угроз. Надо принимать во внимание и то, как различные игроки
взаимодействуют на рынке, сравнивать их друг с другом. Таким образом, даже если
данные были собраны с какой-то одной целью, аналитик КР должен всегда смотреть,
нельзя ли использовать данные и для решения других задач, стоящих перед предприятием,
в том числе для лучшего общего понимания рынка и положения компании на нем.

Итак, анализируя информацию, специалист КР будет работать по следующему

алгоритму: вначале будет произведена оценка и фильтрация информации, затем
каталогизация полученной информации и ее архивирование, и финальным этапом работы
будет собственно анализ информации или формулирование выводов, построение гипотез и
разработка рекомендаций. На первом этапе, оценке информации, она должна быть
оценена в соответствии с критериями релевантности, достоверности и значимости.
Дальнейший анализ информации может быть осуществлен различными методами.
Например, с помощью реферирования – выборки из всего массива информации ключевых
моментов и их фиксирования, или сопоставления – анализа с целью выявления явных и
возможных связей с объектом изучения. Для анализа информации может быть
использован причинно-следственный анализ с применением логических методов,
гипотетических методов или же моделирования. Список приемов анализа можно
продолжить историческим методом, выявлением связей, анализом сценариев, SWOT-
анализом и другими методами.

2.2.5. Донесение информации до заинтересованных лиц

Если те, кому нужны данные разведки о конкурентах и деловом окружении, не

смогут их получить, все предыдущие усилия по сбору и обработке информации окажутся
бесполезны.

Таким образом, конкурентная разведка должна выдавать потребителю не длинный

документ, содержащий все подробности, а короткий отчет, в котором подчеркиваются
необходимые для принятия решения моменты, а остальные данные просто должны быть
доступны, если заказчик пожелает с ними ознакомиться. Передача информации может
быть устной - по телефону, при личной встрече, в ходе презентации. В письменном виде
информация может передаваться с определенной периодичностью, например, ежедневно
или еженедельно. Это бюллетени, передаваемые по электронной почте, а также

42
письменные отчеты, созданные на бумажном носителе, либо представленные в
корпоративной внутренней сети - интранете. В зависимости от особенностей заказчика
необходимо делать упор на визуализацию данных, или устные сообщения, или же краткие
тексты. Способ передачи информации должен соответствовать пожеланиям
пользователей.

Доверие заказчиков и пользователей информации

Одним из важных вопросов для профессионалов КР является проблема

предоставления информации таким образом, чтобы заслужить доверие пользователей
информации. Для этого вопроса существует несколько решений.

Во-первых, информация должна предоставляться в аналитическом виде, для чего

специалисты используют комбинации количественных методов и косвенных неявных
методов. Это дает более глубокое понимание исследуемого вопроса. Во-вторых, для
доведения информации до заказчиков должны быть налажены коммуникации. В-третьих,
подача самого материала должна быть привлекательна для потребителей
информационного продукта. Так как разные пользователи предпочитают различные
формы представления информации, сведения необходимо дублировать во всевозможных
вариантах: на электронных носителях, в бумажном варианте, сообщать устно. Наконец,
КР должна заботиться о своем имидже и не допускать неэтичных или незаконных методов
в своей работе. Сочетание перечисленных факторов позволит завоевать доверие, как
руководства, так и рядовых сотрудников компании.

2.2.6. Оценка деятельности конкурентной разведки

Важным этапом цикла конкурентной разведки является обратная связь с

заказчиками информации и оценка всей деятельности программы КР. Оценка
деятельности должна происходить по двум направлениям. Во-первых, это степень
удовлетворенности руководства и сотрудников работой подразделения КР – доверие
пользователей к информационному продукту разведки, а также к форме подачи и
своевременности информации. Во-вторых, должна оцениваться эффективность работы
конкурентной разведки в масштабах всего предприятия: соотношение затрат на
организацию КР с той реальной пользой, которую разведка приносит.

Как правило, пользователи информации недовольны следующими моментами в

работе КР: качеством предоставляемой информации, продукта КР, и профессионализмом

43
персонала КР. Заказчики жалуются на поверхность, недостоверность, несвоевременность
информации, а также на неподходящий формат ее представления. Сами же специалисты
КР тоже сталкиваются с рядом трудностей, которые снижают эффективность их работы.
Это отсутствие четких целей, недостаток времени для удовлетворения всех запросов,
слишком большой объем информации, недостаточный бюджет, нечеткое определение
потребителей информации, отсутствие обратной связи и т.д.

ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 2:

 В условиях острой конкурентной борьбы перед предприятиями встают новые,

более сложные задачи – гибкость управления и быстрота реакции на внешние
условия, которые невозможны без соответствующей информационно-
аналитической базы. Последнее время функцию информационно-аналитической
поддержки управленческих решений стала выполнять конкурентная разведка.

 Информация всегда была стратегическим ресурсом, от которого зависела

конкурентоспособность фирмы. Однако многократный рост объемов информации
значительно усложнил процесс управления всем предприятием.

 Конкурентная разведка – это спланированные действия компании по

систематическому и этичному сбору, анализу и управлению той информацией о
внешней среде, которая может повлиять на осуществление планов предприятия и
его деятельность в целом.

 Первые упоминания о конкурентной разведке стали появляться в странах с

рыночной экономикой еще в 50-х – начале 60-х годов XX столетия. Определенная
доля информации тогда поступала и по каналам промышленного шпионажа.

 Главная цель конкурентной разведки – собирать необходимую информацию и

проводить конкурентный анализ, который потом поможет сократить степень
неопределенности при принятии управленческих решений.

 Конкурентная разведка в организациях бизнеса позаимствовала многое из опыта

военной и правительственной разведок и информационно-аналитических служб.
Однако основной мотив бизнеса – получение прибыли, а не обеспечение
безопасности, поэтому потребовалась существенная модификация методов,
заимствованных у спецслужб.

44
 Конкурентная разведка дорожит своей репутацией, поэтому порой компании
создают своеобразные этические кодексы для своих сотрудников.

 Конкурентная разведка – это циклическая деятельность, которую описывают

различные модели. Как правило, все они включают четыре этапа: определение
цели, сбор информации, анализ информации и донесение информации до
заинтересованных лиц.

45
Глава 3. Влияние организации КР на повышение
конкурентоспособности предприятия

3.1. Роль КР на предприятии и ее место в организационной

структуре

Местоположение программы КР в организационной структуре компании имеет

большое значение, поскольку оно часто влияет на служебные взаимоотношения, бюджеты
и тип выполняемых проектов. Сама по себе деятельность конкурентной разведки не
может принести компании никакого конечного результата. Иначе говоря, если у компании
отличная КР, но она плохо взаимодействует с другими подразделениями, то ее ценность
существенно снижается.

Независимо от конкретной организационной структуры компании, можно

использовать достаточно простую классификацию потребителей КР.

Маркетинговые
коммуникации

Стратегия, слияния
и приобретения

Процесс КР Разработка новой

продукции

Кадры и прием на
работу (HR)

Продажи и
предложения

Рис 6. Место КР в организационной структуре. Источник: «Конкурентная разведка.

Уроки из окопов». Под редакцией Дж. Прескотта, Ст. Миллера

Таким образом, КР, как правило, поддерживает следующие бизнес-процессы в компании:

 Разработка новой продукции

46
  Стратегия (включая слияния и поглощения)
 Продажи и предложения на рынке
 Кадровые ресурсы и прием на работу
 Маркетинговые коммуникации

3.2. Способы организации КР на предприятии

В любой формальной военной организации любой страны мира разведывательная

деятельность и специалист разведки глубоко интегрированы в структуру и играют одну из
ключевых ролей. То есть разведка является неким ядром военной организации. Однако в
коммерческих структурах дело обстоит немного иным образом.

Существует несколько подходов к созданию конкурентной разведки на

предприятии:

 Вертикально ориентированный подход: руководство компании принимает

осознанное решение о создании подразделения КР и возлагает на него обязанность
играть ключевую роль в процессе принятия решений в компании. Наиболее
показательный пример такого подхода – компания Motorola, которая позже будет
рассмотрена в работе подробно. Роберт Гэлвин, топ-менеджер компании Motorola в
начале 1970-х годов, пригласил бывшего сотрудника ЦРУ Йена Хэрринга для
создания отдельного подразделения КР в компании. Примечательно, что это
подразделение успешно работает и по сей день.
 Эволюционный подход: наиболее частый пример появления КР в компании.
Сначала появляется специалист по работе с электронными базами данных, затем
появляются средства для обработки данных на локальном компьютере и в
Интернете. Как правило, эти функции обработки информации, попавшей разными
путями в организацию, перерастают в более активный сбор информации, который,
в свою очередь, перерастает в полноценную КР.
 Подход в стиле «Джеймса Бонда»: трудоустройство бывших сотрудников
государственной разведки в коммерческие структуры, что не является редкостью
не только для США, но и для России.27

Вне зависимости от того, какой подход к созданию КР на предприятии будет в итоге

выбран, всегда необходимо наличие двух элементов: во-первых, признание службы КР в

27
Майкл Белкин «Конкурентная разведка: взгляд без эмоций»
47
компании, прежде всего, руководством и, во-вторых, поддержание ее профессионального
уровня.

При создании подразделения КР, прежде всего, необходимо решить, кто лучше всех
с этим справится. Разумеется, это должен быть сотрудник, разбирающийся в КР, но выбор
происходит между тем, начать ли сотрудника компании обучать мастерству разведки или
же нанять профессионала КР, которой способен прочувствовать все нюансы отрасли, в
которой работает компания. Далее, необходимо определить, кого непосредственно
обслуживает подразделение КР. Работа КР в компании должна обязательно быть
направлена на поддержку топ-менеджеров, принимающих решения, которые
ответственны за настоящие и будущие действия компании. Но на практике это не всегда
так. Следующими шагами в организации разведки становятся определение задач и целей,
изучение и выбор полезных шаблонов, примеров и инструментов и их использование.
Определение непосредственных задач и целей, которые позволят выполнить работу, ради
которой и организовывается разведка, являются совершенно необходимой частью
профессиональной деятельности специалиста КР. Существуют некоторые стандартные
процедуры, которые дают наилучшие результаты, и применение шаблонов вполне
оправданно. В любом случае, со временем специалист КР разрабатывает собственную
методологию работы и придерживается выбранного им стиля работы. Далее, разведка
должна определиться, делать ли все самостоятельно или отдавать работу на аутсорсинг, а
также определить роль Интернета в сборе информации. И, наконец, необходим контроль
за тем, чтобы деятельность КР оставалась законна и этична.

Инфраструктура КР и программное обеспечение

Нет сомнений в том, что многие профессионалы КР желают найти подходящее

программное решение для своих разведывательных целей. Несмотря на то, что
информационные технологии могут помочь, важно сосредоточиться не на них, а на
построении инфраструктуры – кадровом обеспечении, обучении, бизнес-процессах, –
связанной непосредственно с КР. Не стоит работать в обратном направлении, пытаясь
подстроить процессы к конкретному программному решению, - следует сперва
разработать процессы, а потом уже дополнять КР инвестициями в технологии. Среди
информационных систем, использующихся на российских предприятиях, можно

48
выделить: ИАС «Галактика ZOOM», ИПК «Тренд», RCO Fact Extractor, ИАС «Астарта»,
КЭС «Аналитик-2», ИАС «Семантический архив», SmartSearch и другие.28

3.3. Примеры успешной организации КР в зарубежных компаниях

Поскольку конкурентная разведка существует уже не одно десятилетие и активно

применяется предприятиями во всем мире, особый интерес представляют те компании,
которые первыми на заре возникновения и развития концепции корпоративной разведки
рискнули вложить немалые средства в организацию разведывательной деятельности у
себя на предприятии и добились невероятных результатов.

Далее будут рассмотрены такие всемирно известные корпорации, как Xerox,

Motorola, IBM и Procter & Gamble, которым удалось создать уникальные программы КР и
войти в историю концепции КР.

3.3.1. Корпорация Xerox29

В 1960-х годах корпорация Xerox представила первую в мире офисную

копировальную машину Xerox 914. Это событие закрепило за компанией роль
«собственника» рынка копировальной техники более чем на 10 лет.

Однако начиная с 1970-х годов, корпорация Xerox неожиданно столкнулась с

серьезной конкуренцией со стороны японских производителей, что преподало корпорации
хороший урок и показало необходимость конкурентной разведки. Управленцы компании
Xerox повели себя настолько самонадеянно, что не придали никакого значения появлению
японских копировальных аппаратов. Но уже к началу 1980-х стало ясно, что компания
стремительно утрачивает свою долю. Всего за 6 лет доля корпорация на рынке
сократилась вдвое, а в 1982 году выяснилось, что всего за год доход снизился на 50%.
Проанализировав японские продукты и их цены, компания с немалым удивлением
обнаружила, что японцы продают свои машины по ценам, равным себестоимости машин
Xerox. Более тщательный анализ показал, что качество японских аппаратов ничуть не
хуже, а расходы на их производство оказались втрое ниже, чем у Xerox. После всего этого
серьезное внимание было обращено на проблему конкуренции.

Корпорация Xerox занялась конкурентной разведкой на трех уровнях:

28
Ромачев Н., Нежданов И. «Конкурентная разведка». С. 146.
29
По статье Джудита М. Везмара «Организация корпоративной разведки в корпорации Xerox» из книги
«Корпоративная разведка. Уроки из окопов»
49
  На региональном уровне: по всей стране разбросаны бизнес-подразделения
корпорации по работе с клиентами. Их задача: сбор и анализ информации о
ситуации на локальном рынке. Им не надо задумываться о более далекой
перспективе, их волнуют только конкуренты, работающие за «углом», стратегии их
ценообразования и т.д.
 На национальном уровне: сбор и использование данных конкурентной разведки
посредством Управления операциями с клиентами, которое работает в США.
 На глобальном уровне: разработка продукции и услуг для конкретных
потребительских сегментов с помощью бизнес-подразделений Xerox. Их задача:
всеми способами отлавливать информацию, которая может повлиять на
долгосрочные или стратегические планы.

Основное внимание стало уделяться бенчмаркингу. Причем анализ проводился не

только компаний, работающих в секторе офисного оборудования, но и других компаний –
лидеров сферы сервиса.

Практически всю необходимую информацию компанию удавалось находить из

открытых источников: Интернет, службы оперативного поиска, специальные выставки,
обзоры пресс-релизов, публичные выступления конкурентов и т.д. Полученную
информацию распределяли по четырем основным категориям: компании, продукты,
каналы и рынок.

В корпорации появилась лаборатория оценки конкурентов, главная задача которой –

научиться у конкурентов всему, чему только можно. Для этого закупали продукцию
конкурентов, затем ее разбирали, подробно изучали и выпускали отчеты для инженеров.
Это производилось не для того, чтобы им подражать, а для выявления сильных и слабых
сторон конкурентов и последующего завоевания лидерства на рынке.

Агентам по продажам и обслуживанию предоставили телефонную «горячую

линию», по которой они сообщали оперативную информацию о конкурентах. Кроме того,
корпорация Xerox начала постоянно изучать уже существующих и потенциальных
клиентов, рассматривая сильные и слабые стороны компании и конкурирующих фирм.
Вся эта информация стала заноситься в национальную «конкурентную базу данных», к
которой торговые представители компании могли подключить свои ноутбуки и
воспользоваться нужной информацией.

50
 В конце 1980-х годов разработанная корпорацией Xerox программа КР была
признана одной из лучших в США членами некоммерческого Американского центра
производительности и качества, который выявлял и оценивал основные тенденции в
области конкурентной разведки. Среди достоинств программы КР компании Xerox
Американский центр производительности и качества выделял:

 Децентрализацию разведывательной деятельности при использовании опыта,

квалификации и ресурсов всех подразделений компании;
 Внедрение ИТ для облегчения сбора, сортировки, организации и распространения
больших объемов доступной из открытых источников информации;
 Обеспечение взаимосвязи потребностей клиентов, оценки обратной связи от
клиентов и соответствующих модификаций продукции, чтобы максимизировать
положительный эффект деятельности конкурентной разведки;
 Использование аналитических методов для проверки гипотез и выработки
рекомендаций.

3.3.2. Корпорация Motorola30

В 1996 году в компании Motorola организовали круглый стол при участии Общества
профессионалов конкурентной разведки SCIP. На повестке дня стоял вопрос о подходе к
организации конкурентной разведки в компании. Некоторые участники выступали за
создание специализированных подразделений КР. В этих отделах должны работать
профессионалы в области КР, а возглавлять их должен директор по конкурентной
разведке. Другие выступавшие высказывались в пользу более свободной организации
разведывательной деятельности, например, чтобы рабочие подразделения и персонал
компании просто заносили информацию в доступную базу данных. Однако Роберт
Гэлвин, председатель корпорации Motorola в то время, однозначно выступил за
формирование конкурентной разведки как команды профессионалов, причем программа
КР должна быть одновременно централизована и широко разветвлена по всей компании.
Внедренная в компании Motorola система конкурентной разведки до сих пор многими
признается как наиболее передовое достижение подобного рода.

Служба Р. Гэлвина в Совете по внешней разведке при Президенте США привела его
к пониманию возможностей профессиональных разведчиков и значения их деятельности.

30
По статье Роберта Гэлвина «Организация конкурентной разведки в корпорации Motorola» из книги
«Корпоративная разведка. Уроки из окопов»
51
Гэлвин осознал, что в области национальной безопасности невозможно разработать
удовлетворительную стратегию без качественной информации, тщательного анализа и
профессиональных оценок.

Гэлвин был убежден, что корпоративную разведку нельзя просто «слепить» из

привычной деловой деятельности. В корпорации Motorola был организован отдел КР,
который стал добывать данные безупречно с этической точки зрения и из открытых
источников информации, которые не смогли бы получить сотрудники, занимающиеся
продажами, равно как и инженеры, и оперативный персонал.

В компании действует принцип, согласно которому: клиент всегда должен

оставаться в центре внимания. Говоря о конкурентоспособности, корпорация
подразумевает конкуренцию за лучшее обслуживание клиента. Задача конкурентной
разведки – помощь в обслуживании клиента, а, значит, и в повышении
конкурентоспособности.

Организация отдела разведки

Как уже упоминалось выше, для создания программы КР Роберт Гэлвин пригласил
бывшего сотрудника ЦРУ Йена Хэрринга. Сперва Хэрринг достиг выдающихся успехов
на посту в ЦРУ, а позже внедрил в компанию одну из первых систем конкурентной
разведки, основанной на принципах национальной безопасности.

В корпорации было создано отдельное подразделение – центральный отдел

разведки, - в котором насчитывалось около 10 человек. Он являлся частью
корпоративного стратегического управления, его задача – обслуживать потребности
корпорации. Однако разведывательная деятельность имеет и разветвленный характер:
определенные сотрудники различных подразделений компании осуществляют контакты с
отделом разведки. Таким образом, всю работу КР осуществляют примерно 25-30
сотрудников. То есть КР одновременно централизована и широко разветвлена.

Отдел разведки корпорации берет на себя ряд важных функций. Во-первых, он

проводит для компании сравнительные исследования. Во-вторых, специалисты этого
отдела постоянно выискивают информацию, стремясь понять, что, исходя из своих
возможностей, могут конкуренты предложить их клиентам.

Руководство очень высоко оценило работу нового подразделения. То, что говорили
специалисты КР, почти всегда оказывалось правильным. Это породило высшую степень

52
доверия между отделом и руководством, что позволило снижать двусмысленность при
столкновении с новыми ситуациями. Иначе говоря, корпорация рассматривает отдел
разведки как совокупность профессионалов, которые поддерживают и стимулируют
деятельность всей компании, позволяя двигаться по направлению к более эффективной
корпоративной культуре и структуре организации.

Другой интересный момент – это то, что отдел разведки помог корпорации осознать
роль культурно-антропологических знаний при завоевании новых рынков. Пытаясь
прорваться на японский рынок электронной продукции, руководство вместе с отделом
разведки осознало, насколько японцы уважают власть. И когда они, наконец, это уяснили,
стало ясно, что делать. Компания стала использовать всякий элемент законной
политической власти – от Комитета по международным связям при Сенате до Президента
– чтобы сломать рыночные барьеры, воздвигнутые Японией. В конце концов, Motorola
вышла на японский рынок электроники, а японцы стали компанию за это уважать и
демонстрировать свое отношение через покупку продукции Motorola.

3.3.3. Корпорация IBM31

«Каждое утро мы просыпаемся и думаем о том, как прикончить IBM», - фраза,

произнесенная руководителем одной из компаний-конкурентов IBM в своем докладе на
конференции клиентов в начале 1990-х годов, - стала отправной точкой для нового
генерального директора IBM Льюиса В. Герстнера-младшего в вопросах перестройки всей
корпорации.

В период с 1991 по 1993 год компания потеряла свыше 14 миллиардов долларов:

клиентская база находилась под угрозой; конкуренты «перехватывали» продажи, что
приводило к снижению доли рынка, падению прибыли, уменьшению инвестиций и к
общему упадку корпорации.

Льюис В. Герстнер-младший так сформулировал проблему: «Мы слишком

сосредоточились на самих себе и недостаточно интересуемся тем, что происходит во
внешнем мире». Под внешним миром понимались не только клиенты, но и конкуренты.
Корпорации было необходимо одновременно сконцентрировать внимание на двух
проблемах: клиентах и конкуренции.

31
По статье «Опыт организации конкурентной разведки в корпорации IBM» из книги «Корпоративная
разведка. Уроки из окопов»

53
 До 1993 года в корпорации IBM уже имели место элементы конкурентной разведки.
Например, в начале 90-х годов в компании проводились внутренние конференции по КР, а
также организовывались семинары для повышения квалификации аналитиков. Однако КР
проводилась независимо различными подразделениями компании, в каждом из которых
была собственная группа КР. Между ними почти не было контактов.

В 1993 году IBM пересмотрела свои взгляды на конкурентную разведку. Подход был
очень простым. Для начала были отобраны основные конкуренты – это около дюжины
ведущих компаний в области ИТ, услугами которых все больше и больше пользовались
клиенты IBM.

Далее ряд топ-менеджеров корпорации стали координаторами работ по каждой из

этих компаний, чтобы продумать стратегию корпорации и разработать ответные меры
против действий каждого конкурента на рынке. Эти менеджеры сформировали
«виртуальные команды» конкурентной разведки, которые объединяли: ответственного за
работу команды менеджера; менеджеров различных подразделений IBM; профессионалов
КР и представителей таких сфер деятельности компании, как производство, НИОКР,
маркетинг и продажи. Для курирования всего проекта была также организована
небольшая команда.

Основной целью руководителей было не только улучшить качество работы КР, но и

изменить корпоративную культуру IBM, согласно которой деятельность локальных групп
осуществлялась бы в интересах всей компании в целом.

После внедрения пилотного проекта руководством были сделаны некоторые

выводы:

 Привлечение к работе специалистов различных профилей (маркетологов,

разработчиков и т.д.) делает анализ конкурентов комплексным.
 Необходимо налаживать коммуникации, так как руководители групп зачастую не
могли своевременно поделиться крайне важной информацией со своими
коллегами.
 Внешние эксперты, такие как профессионалы SCIP и консультанты, могут помочь
быстро наладить работу КР.
 Принятие этического кодекса по ведению бизнеса заметно упрощает работу
команды. Такой кодекс позволяет избегать споров о том, что допустимо, а что нет,
особенно в отношении конкурентов.

54
  Успешное внедрение КР требует изменений в поведении людей. Во-первых,
необходимо научиться воспринимать конкурентную ситуацию не с точки зрения
изолированного подразделения, а с точки зрения компании в целом, а во-вторых,
надо уметь объективно оценивать как хорошие, так и плохие новости для
компании.
 Конкурентная разведка – это тяжкий труд, который требует высокой степени
преданности своей работе.

Для поддержания программы КР корпорацией была внедрена собственная

информационная система, основанная на офисной программе Lotus Notes. Она
предоставила аналитикам и менеджерам прямой доступ к базам данных по конкурентной
разведке в корпорации с постоянно обновляющимися оценками конкурентной среды, а
также дала возможность участникам проекта иметь доступ к базам данных обсуждений по
вопросам проекта.

Создание специализированной системы вместо покупки стандартного программного

продукта позволило IBM настроить работу системы так, что она максимально
удовлетворяла нуждам корпорации.

В начале 1995 года проект по перестройке программы КР был в основном завершен.

Само руководство IBM очень высоко оценило свою работу. За 2 года непростой работы,
потребовавшей объединить все ресурсы корпорации, IBM начала конкурировать с
другими компаниями на качественно новом уровне. А конкурентная разведка явилась
интегральным элементом в процессе разработки новых продуктов в корпорации.

3.3.4. Компания Procter & Gamble32

О развитии конкурентной разведки и роли деловой информации в компании Procter

& Gamble стали говорить в 1999 году, как раз тогда, когда компания начинала самые
радикальные реформы в своей истории, затрагивающие структуру, производственные
процессы и корпоративную культуру. Конкурентная разведка в P&G выросла из рутинных
отчетов и превратилась в важный элемент разработки стратегии.

Причиной изменений в компании послужили, во-первых, слишком медленные темпы

роста (в 2 раза более низкие, чем было необходимо), а во-вторых, структура компании,
сложившаяся после того, как P&G стала глобальной корпорацией, чересчур усложнилась.

32
По статье John E. Pepper «Competitive Intelligence at Procter & Gamble»
55
 Лозунгом реформирования в компании стала фраза: «Большой, может быть, и не
съест маленького, а вот быстрый – точно съест медленного».

Этот девиз распространялся на всю деятельность компании: и на создание нового

продукта, и на выведение его на рынок, и, конечно же, на конкурентную разведку.

Конкурентная разведка в компании P&G существовала и до периода

реформирования. До 1985 года она носила чисто прикладной характер и развивалась лишь
по двум направлениям: НИОКР и маркетинг. В 1985 году компания начала заниматься
полифункциональным анализом стратегий, а в 1988 – провела первый глобальный
полисекторный анализ. В 1999 году компания начала переход от, так называемого,
«Старого мира» к «Новому миру».

«Старый мир» «Новый мир»

 Статистический анализ конкуренции  Динамическая модель реакции конкурентов

 КР участвует в выработке стратегии и
 Рутинные доклады, пассивность
анализе возможных вариантов
 Ответственны только аналитики КР  Ответственны все сотрудники компании
 Предельно централизована и
 Модель «колеса» («радикально-осевая»)
предельно децентрализована
 Индивидуальная работа и  Работа в команде
функциональная специализация
 «Потребность узнать»  «Потребность поделиться знаниями»
 Поддержка топ-менеджмента –  Топ-менеджмент все время включен в
ограниченная и эпизодическая работу

Таблица 1. КР в корпорации Procter & Gamble

Структура

До реформирования в компании существовало две крайности: или чрезмерная

централизация, или абсолютная децентрализация. Такая структура не способствовала
тесному контакту между подразделениями и центром, либо между самими
подразделениями. И компания решила перейти к модели «колеса». Для этого были
выделены семь основных бизнес-направлений. Региональные маркетинговые отделы и
глобальная служба сервиса должны были интегрировать все соответствующие службы.
Каналы связи и представители обеспечивали взаимодействие между центром и всеми
направлениями и выполняли роли своеобразных «спиц» в модели «колеса». Единый центр
позволил экономить на централизованных закупках – эффект масштаба.

56
Информация

В «Старом мире» информация и технологии были разобщены. Информация же о

конкурентах могла храниться у различных специалистов, практически не
взаимодействующих друг с другом. В результате была создана «Глобальная сеть знания»,
электронный доступ к которой получили все сотрудники компании. Эта информационная
сеть стала средством сбора информации, обмена мнениями и распространения
аналитических материалов.

Использование знаний

Становление конкурентной разведки в P&G сыграло важную роль в повышении

качества анализа возможных путей развития корпорации. Произошел переход от
статичного анализа конкурентной ситуации к анализу, ориентированному на
практическую деятельность. Такой анализ включил моделирование конкурентных
действий, разрабатываемое командами специалистов разного профиля, и планирование на
основе моделей сценариев, которое позволило лучше готовиться к контрдействиям
конкурентов.

Корпоративная культура

Реформирование структуры невозможно без изменения корпоративной культуры,

даже если она сильная и проверенная годами. Вот и в корпорации P&G нашлись
элементы, которые надо было либо изменить, либо еще больше усилить. Так, в «Старом
мире» доминировала тенденция во всем добиваться совершенства и избегать риска. В
«Новом мире» стремление к риску стало поощряться. Успех теперь определялся как
достижение «почти недостижимых» целей. Другое важное изменение в корпоративной
культуре – акцент на наставничество, взаимопомощь, доверие и конструктивные
дискуссии. Что касается конкурентной разведки, мнение, что «КР – это работа
исключительно для специалистов-аналитиков», было заменено на: «КР – это обязанность
каждого сотрудника корпорации». Переход к принципу работы в командах, составленных
из специалистов различного профиля, принес компании значительный положительный
эффект для планирования сценариев действий P&G и конкурентов.

Пример организации КР в каждой их четырех рассмотренных корпораций –

уникальный: компания Xerox стала родоначальником конкурентной разведки на
предприятии; в корпорации Motorola было создано первое специальное подразделение КР;
корпорация IBM благодаря КР вернула себе былые лидерские позиции на рынке; а в
57
компании Procter & Gamble посредством внедрения программы КР была осуществлена
полная реструктуризация и модернизация управления и корпоративной культуры.

3.4. Конкурентная разведка в России33

В условиях глобализации и единого информационного пространства естественно,

что и российский бизнес не остался в стороне от такого «новшества», как конкурентная
разведка. Учитывая длительную и масштабную историю разведывательных органов в
Советском Союзе, не удивительно, что в стране нет недостатка в кадрах для
осуществления разведки, в том числе и корпоративной.

По аналогии с американским Обществом профессионалом конкурентной разведки

SCIP в России появилось Российское общество профессионалов конкурентной разведки
РОПКР. Специалисты КР выпускают собственные книги, пишут статьи и устраивают
платные тренинги для тех, кто желает примкнуть к кругу профессиональных
корпоративных разведчиков. Также в России выпускают специализированные журналы,
посвященные корпоративной разведке, например журнал «Бизнес-разведка».

Однако нельзя не отметить, что конкурентная разведка в России – явление довольно

специфическое. Одни профессионалы на просторах Интернета ведут громкие споры о том,
какими методами КР должна вестись. Другие тихо занимаются сбором и анализом
информации. Третьи же берут на себя ответственность подготовки кадров для этой сферы
бизнеса, размещая в сети объявления о бизнес семинарах. При этом определить, что такое
российская конкурентная разведка и чем занимаются ее специалисты, - задача не из
простых. Попробуем выявить характерные черты этого явления.

Во-первых, цели и задачи западной конкурентной разведки (которые и рассмотрены

в работе) и российской КР разнятся. Есть мнение, что в России основная задача
специалиста КР – защита фирмы от внешних угроз, будь-то агрессивная ценовая политика
конкурента, проверка потенциального партнера или что-то еще. Другая особенность
российской КР заключается в том, что некоторые отечественные разведчики честно
признают, что используют оперативно-розыскные мероприятия, и при этом утверждают,
что делают это в рамках «конкурентной разведки».

33
По материалам «круглого стола» «Подготовка специалистов для конкурентной разведки»
http://www.sec4all.net/konk-razved.html

58
 Проблема еще состоит в том, что большинство традиционных западных технологий
КР пока не работают в нашей стране, так как здесь имеют значение устоявшиеся «правила
игры» в бизнесе. Это приводит к необходимости отечественным профессионалам КР
«импровизировать». По этой же самой причине в России проблематично подготовить
соответствующие кадры. Нельзя просто перевести западный учебник по КР и обучать по
нему, так как необходима его адаптация к российской действительности. Рынок услуг в
сфере подготовки кадров КР находится в стадии становления. Некоторые российские
учебные заведения стремятся занять эту нишу. Считается, что специалисты этого профиля
не только будут востребованы в ближайшие годы, но и их потенциальные работодатели
будут оплачивать обучение своих будущих сотрудников. Сторонники этого мнения
ссылаются на зарубежный опыт.

В США, как мы увидели на примере компании Motorola, довольно успешны случаи

прихода в корпорацию людей из национальной разведки. В России тоже хватает бывших
сотрудников оперативных подразделений ФСБ или МВД, которые идут работать в бизнес.
Однако эти профессионалы имеют многолетний опыт «охоты за чужими секретами».
Кроме того, из-за специфики работы многие из них имеют слабую подготовку в качестве
аналитиков или, наоборот, в качестве оперативников. Таким образом, факт работы в
органах государственной безопасности не гарантирует того, что человек станет
высококлассным специалистом в сфере сбора и анализа информации.

3.5. Конкурентная разведка как фактор конкурентоспособности

В первой главе был сделан важный вывод о значении внутренних факторов

конкурентоспособности, среди которых оказались качество менеджмента, степень
инновационности деятельности и т.д. Это свидетельствует о том, что прибегнув к
модернизации внутренней структуры предприятия, можно повысить его эффективность, а
значит, и конкурентоспособность.

Организация конкурентной разведки, которой посвящены вторая и третья главы

данной работы, способна помочь руководству компании добиться желаемых изменений.
Вопрос заключается только в том, как это сделать умело. Средства и методики
конкурентной разведки изначально ориентированы на повышение конкурентоспособности
и поддержание ее достаточно на высоком уровне. Однако, к примеру, плохие
коммуникации и недостаточная инфраструктура способны значительно снизить
положительный эффект от конкурентной разведки.
59
 Конкурентная разведка – это повторяющийся циклический процесс, который
ориентирован на долгосрочные стратегические цели и проекты и выступает, как
комплексное средство информационно-аналитической поддержки принятия
управленческих решений. Как уже отмечалось во второй главе, главная задача бизнес-
информации, которая включает в себя информацию о конкурентах, поставщиках,
производстве, трудовых ресурсах, финансовую информацию и проч., – снижение риска, а
главная цель конкурентной разведки – работа с этой самой бизнес-информацией.

Конкурентная разведка предоставляет компании конкурентное преимущество,

которое проистекает из самой специфики концепции КР. Отличие конкурентной разведки
от простого анализа бизнес-информации заключается в том, что она, подобно обычной
разведке, работает в опережающем режиме, то есть до начала или реализации текущих
событий, форс-мажоров или изменений рыночной конъюнктуры. Конкурентная разведка
исследует задачи не сегодняшнего, а завтрашнего дня, что позволяет принимать верные
решения заблаговременно, до наступления этих событий или обстоятельств. Поскольку
КР ориентирована на долгосрочную перспективу, она не дублирует работу отделов
продаж, маркетинга, технологий и разработок и других отделов, призванных обеспечивать
рентабельность текущего бизнеса.

Однако надо понимать, что создание эффективной программы КР на предприятии

потребует времени на развертывание, создание соответствующих баз данных, обзаведение
полезными контактами в среде первоисточников и экспертов, хорошо знающих рынок и
готовых поделиться информацией. Опыт зарубежных компаний показывает, что срок на
создание эффективной системы КР составляет около двух лет, в то время как построение
КР программы мирового класса займет от пяти до семи лет. Наконец, эффективная
разведывательная система требует подготовленных кадров, способных решать
поставленные задачи различной степени сложности. Но как уже указывалось выше, в
России не так-то просто подготовить достойного специалиста конкурентной разведки
ввиду ряда причин.

ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 3:

 Для эффективной работы конкурентной разведки на предприятии важно ее место в

организационной структуре. Без налаженного взаимодействия с другими
подразделениями, ее ценность существенно снижается.

60
 Существует три способа создания конкурентной разведки на предприятии:
вертикально ориентированный подход, эволюционный подход и подход в стиле
«Джеймса Бонда».

 При организации конкурентной разведки надо обращать внимание, прежде всего,

на построение соответствующей инфраструктуры. Современные информационные
технологии способны в этом помочь.

 Показательны примеры успешной организации КР во всемирно известных

корпорациях: Xerox, Motorola, IBM и Procter & Gamble.

 Конкурентная разведка в России имеет свою специфику. В одной стороны, в нашей

стране нет недостатка в разведчиках, а с другой стороны, факт службы в органах
госбезопасности не делает человека автоматически специалистом по сбору и
анализу информации - профессионалом КР. Российские реалии ведения бизнеса
тоже накладывают отпечаток на деятельность аналитиков КР. Западные
технологии в сфере КР работают плохо, что также осложняет подготовку кадров
для КР по западным учебникам.

 Конкурентная разведка является полноценным фактором и инструментом

конкурентоспособности, так как способна предоставить компании конкурентное
преимущество в виде информации перед ее конкурентами. Важно понимать, что
КР требует, не только времени и значительных вложений, но и умелого подхода к
организации.

61
Заключение
В данной работе была сделана попытка рассмотрения концепции конкурентной
разведки с точки зрения фактора конкурентоспособности.

В первом главе были проанализированы такие экономические категории как

конкуренция и конкурентоспособность. Вторая глава посвящена непосредственно
концепции конкурентной разведки, этапам ее организации на предприятии. В третьей
главе конкурентная разведка была рассмотрена с практической точки зрения: ее место в
организационной структуре, способы создания КР на предприятии, приведены примеры
организации КР в крупных известных корпорациях, а также обозначена специфика
конкурентной разведки в российских компаниях. Работа заканчивается рассмотрением
конкурентной разведки в качестве фактора конкурентоспособности.

По итогам проделанной работы были сделаны выводы относительно роли и места

конкурентной разведки в деятельности предприятий в современных рыночных условиях,
которые могут представлять интерес, как для представителей бизнеса, так и для
специалистов в менеджменте.

Глубокое изучение вопроса КР привело к пониманию ее реального значения для

эффективного функционирования бизнеса. Главным механизмом конкурентной разведки,
повышающим эту эффективность, является поддержка принятия управленческих
решений. Если посмотреть на ведение бизнеса, как на сражение за покупателя в ущерб
конкуренту, то для победы необходимо, что называется, «знать врага в лицо»: понимать
его образ мышления, его намерения, сильные и слабые стороны, предугадывать его
следующие шаги. Эффективная программа КР не только проводит мониторинг текущих и
потенциальных конкурентов, но и наблюдает за деловой средой на всей территории, где у
компании есть рыночный интерес, где присутствуют конкуренты.

Успехи конкурентной разведки оказались настолько очевидны, что государственные

разведывательные службы взяли на вооружения ее методы работы с открытыми
источниками информации. Правда, для госслужб эти методами выполняют лишь
вспомогательные функции, в то время как для предприятий они являются основными.
Кстати, вопрос о конкурентоспособности стоит не только перед коммерческими
структурами; он стоит и перед государственными предприятиями и организациями.

62
Поэтому они также начинают использовать методы конкурентной разведки в своей
деятельности.

Конкурентная разведка не входит в число общепринятых факторов, определяющих

конкурентоспособности, таких как инвестиции, инновации, инфраструктура и т.д. Кроме
того, существует мнение, что не каждое решение требует конкурентной разведки. Это
отчасти верно, однако в большинстве случаев, конкурентная разведка повышает шансы на
успех. Увеличение размеров бизнеса, расширение предложений компании, выпуск новых
товаров, привлечение новых клиентов или продажа продукции через новые каналы сбыта,
- все эти естественные для компании процессы могут быть сферой применения знаний и
навыков профессионалов конкурентной разведки.

Если компания ставит себе целью завоевать ключевые позиции на рынке, или даже
просто оставаться на рынке и получать прибыль, решающую роль для нее играет
информационно-аналитическая поддержка принятия управленческих решений. Бытует
мнение, что стоимость приобретения информации высока и что эта стоимость,
выраженная в деньгах или времени, должна соответствовать цели. Однако, любое
решение, которое потребует от компании значительных вложений, например, выход на
новый рынок или запуск новой продукции, должно предваряться углубленным
исследованием. Без этого риск неверно принятого решения крайне велик. Своевременная
и достоверная информация позволяет избежать платы за ошибочные заключения,
неожиданные угрозы со стороны конкурента, упущенные возможности. Информация – это
фактор производства наряду с такими общепринятыми факторами, как земля, труд,
капитал. Если информацию использовать правильным образом, она становится
инвестициями в развитие бизнеса. Собирая и анализируя информацию, конкурентная
разведка выполняет функцию системы «раннего предупреждения», привлекая на раннем
этапе внимание менеджеров к угрозам, которые потенциально могут причинить ущерб
бизнесу компании, а также выявляет благоприятные возможности. Конкурентная
разведка, проводимая систематически и масштабно, создает в компании чувство
защищенности от внешних угроз. Таким образом, разведывательная деятельность
является неотъемлемой частью успешной деятельности любой коммерческой
организации, малой или большой.

63
Библиография
1. Информационные технологии в бизнесе / Под ред. Желены М.. – СПб: Питер, 2002.
– 1120 с.
2. «Конкурентная разведка: Уроки из окопов». Под редакцией Дж. Прескотта, Ст.
Миллера. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 336 с.
3. Кравец Л.Г., Обрезанов С.А. «Конкурентоспособность предпринимательства и
конкурентная разведка». – М.: «Права человека», 2002. – 184 с.
4. Кравец Л.Г., Обрезанов С.А. «Интеллектуальные ресурсы и конкурентная
разведка». – М.: «Права человека», 2004. – 276 с.
5. Ромачев Н.Р., Нежданов И.Ю. «Конкурентная разведка. Практический курс». – М.:
Ось-89, 2007. – 272 с.
6. Российская промышленность на перепутье: доклад ГУ-ВШЭ. – М.: Изд. дом ГУ-
ВШЭ, 2007. – 101 с.
7. Российская промышленность на этапе роста: факторы конкурентоспособности
фирм / Под редакцией К.Р. Гончар и Б.В. Кузнецова; Гос. ун-т – Высшая школа
экономики. – М.: Вершина, 2008. – 480 с.
8. «Государственная конкурентная политика и стимулирование конкуренции в
Российской Федерации»: материалы Всероссийской научно-практической
конференции, апрель 2007.

Статьи:

9. Ахметзянова И.Р. «Правовая конструкция недобросовестной конкуренции по

Закону «О защите конкуренции»: пути совершенствования» // Доклад на
Всероссийской научно-практической конференции.
10. Артур Вайс «Краткое руководство по конкурентной разведке: как собирать и
использовать информацию о конкурентах».
11. Артур Вайс "Конкурентная разведка: Тактическая информация или Стратегическое
предвидение?"
12. Борисов Н.И. «Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы».
13. Лаптев Ю.В. Существует ли потенциал конкурентоспособности у российской
обрабатывающей промышленности? Рецензия на книгу: Гончар К. Р., Кузнецов
Б.В. (ред.). Российская промышленность на этапе роста: факторы

64
 конкурентоспособности фирм // Российский журнал менеджмента. – Том 7. №4,
2009. С. 169-178.
14. Майкл Белкин «Конкурентная разведка: взгляд без эмоций».
15. Чертопруд С. «Конкурентная разведка в России: кадры решают все» // Мир
безопасности, №4, 2002 г.
16. “Brief Guide to Competitive Intelligence: How to Gather and Use Information on
Competitors” // Business Information Review, 19(2), июнь 2002.
17. “Competitive Intelligence. Essential Information for Business Success” Technology
Surveys International Inc.
18. John E. Pepper “Competitive Intelligence at Procter & Gamble”.
19. Jennifer Jordan, Sydney Finkelstein “The Ethics of Competitive Intelligence”.
20. Matt H. Evans “Course 12: Competitive Intelligence”.

Интернет-ресурсы:

21. Сайт Общества профессионалов конкурентной разведки: www.scip.org/ci.

22. Сайт Российского ОПКР: www.rscip.ru/
23. Форум практиков конкурентной разведки: http://forum.razved.info/
24. Сайт Ющука Е.Л., российского профессионала КР: www.ci-razvedka.ru

65