迭代开发与风险管理：企业实践的变革与价值

### 迭代开发与风险管理：企业实践的变革与价值 #### 1. 迭代开发流程的引入 在软件开发的早期，团队设想了一个能实现数据数字化提交以加快周转时间的工作流系统。到2004年，团队规模扩大，原有的瀑布式开发流程已无法适应快速的开发节奏，导致软件发布延迟、质量下降和成本超支。于是，公司决定采用IBM Rational Unified Process (RUP) ，这是一种迭代式开发方法，能满足高层管理对规范性和可追溯性的要求。 RUP的采用分为三个阶段：预RUP阶段、向RUP过渡阶段和部分采用RUP阶段。公司当前的执行状态包括迭代式RUP生命周期（初始阶段、细化阶段、构建阶段和过渡阶段）、Rational工具、角色集以及选定的工作产品。部分采用RUP是针对现有项目而言，这些项目从一开始就没有受益于迭代方法，缺少生成上述工作产品的大部分环节。 在过渡阶段采用的Rational工具包括用于源代码库管理、需求收集和缺陷记录的软件。现有系统转向螺旋式开发方法，开发在分析、开发和测试的小型瀑布周期中进行，发布日期根据业务需求确定。后来团队转向定期发布，每个发布周期包含6周的迭代。两个新项目从一开始就遵循采用的RUP框架。 #### 2. 采用迭代开发的成果与观察 ##### 2.1 业务参与的重新建立 - **初期协作良好**：在系统首次发布时，小团队氛围使业务合作伙伴能积极参与系统开发的需求收集阶段。项目经理会与相关利益相关者召开业务会议收集需求，部分需求记录在Word或Excel中，部分仅口头传达给开发团队。开发团队制作应用程序的屏幕原型并向业务合作伙伴展示以获取反馈，尽管验收测试在开发完成后才进行，但业务合作伙伴认为屏幕截图非常有用，对首次发布的系统很满意。 - **后期沟通受阻**：随着需求数量增加，IT团队规模扩大，管理程序更加严格。开发人员需严格遵循项目计划，计划很快过时导致开发人员沮丧。业务合作伙伴习惯直接联系开发人员提出需求，这导致项目计划延迟，管理层禁止业务合作伙伴直接与开发人员联系，这破坏了团队合作精神，引发了IT管理和业务之间的摩擦。 - **迭代带来改善**：引入6周迭代后，业务合作伙伴能更多参与迭代计划，对决策更有主人翁意识和责任感，有助于重建团队合作。现在他们可以联系开发人员，但沟通大多通过项目负责人和业务分析师进行。这种“中间人”沟通方式有优点也有缺点，为缓解信息传递问题，关键开发人员会被邀请参加业务会议。业务合作伙伴认为采用迭代式RUP流程开发的新系统带来了最明显的收益，第一个完全迭代实施的系统是多年来第一个按时、按预算交付的项目。 |阶段|业务参与情况| | ---- | ---- | |初期|积极参与需求收集，与开发团队沟通良好| |后期|沟通受阻，团队合作受影响| |迭代后|更多参与迭代计划，团队合作重建| ##### 2.2 验收测试工作的更好分配 验收测试由三名业务经理、相应部门负责人和一些高级最终用户进行。原来的开发流程没有为系统测试提供合理时间，业务人员在短时间内要对开发了10多个月的系统进行测试并签字确认，感到匆忙和不舒服，测试工作成为