龙哥盟 PMP 课程笔记（二百零一）

敏捷革命–Scrum常规步骤 - P1：1.SCRUM常规步骤 - 清晖Amy - BV1kr421F7AS

也非常明确的见识到了，这个最初敏捷的这个叫scrum啊，他在大维基百科里面的这个词源呢，其实就是源自于一个什么，大家可能在接触ACP，在接触敏捷项目管理的时候，多数都听到过这么一个名词叫scrap是吧。

那么这个名词到底什么意思呢，它其实源自于一个橄榄球的一个运动，那意思就是一个团队呢，大家通过这样的一个通力合作，在场地内互相的认真配合，信念一致，目标明确的去互相传球是吧。

也就是说大家协同作业能力是极其的高啊。

那么在这样的一个过程当中呢，我们这位著作者他就由这个最基础的词根啊，就是scrum，它的这个大家高效协同，这个去做好这样的一个场内传球的，这么一个动作呢，就把这个scrum变成了最早的敏捷项目。

管理的术语啊，术语也就是说在啊这个20呃2011年初啊，这位著作者，他和另外另外的这个16位，i it软件开发领域内的这个领军人物啊，在啊我们可能在学PMP的时候都听过啊。

在一次这个滑雪圣地的秘密会议上是吧，拟定了众所周知的敏捷软件开发宣言，那么scrum这个词呢正式成为了一个专业的敏捷，项目管理的代号和术语是吧，那么实际上我们听到这个SCM术语的时候。

我们不进又会去多问几个问题，问啥问题呢，就会去想想看，那既然它是形容这么一种，这个团队的精诚合作啊，快速去达到目标，那么它的方法核心到底是什么呢，其实他所强调的一个方法呢，就是我们所啊耳熟能详。

因为我们在讲适应型生命周期，我们在讲敏捷性生命周期，甚至大家听说过敏捷管理最早的一个词叫迭代，是不是，它其实就是以交付与迭代为核心的一种方法，是吧，里面就会包含了若干，像我们怎么样去确定优先级呀。

啊怎么样去定义这个最小的可行化产品MVP，以及怎么样去获取这种有效的，快速的这个反馈啊，进行这个快速升级和优化等等这些要素，那本质上讲呢，他就想通过这种短平快快速的交付和迭代，这种核心的理念。

让大家过一小段时间啊，不要一直埋着头，就是从一做到十才能交付是吧，而是你一做完了要看看二是吧，二做完了要看一看三，那么可能在每一小段工作结束的时候，你就需要快速去停下来，去检查一下已经完成了哪些任务。

并且还要再看一下这些任务是不是应该做的，并且有没有收到这些有效的反馈，那以及有没有更好的，能够截取进步的一些方法是吧，那么我们能够看到这样的一个部分的时候，那么不仅我们就非常明确了啊。

其实scorn方法它的核心就是，让我们要什么高效率的迭代，并且始终围绕着什么交付，要去快速给予这样的调整是吧，所以我们能够理解并且，清晰了这么一条路径之后呢，我们就可以继续深入到这本书的其他方面。

我们当然不限制于他的一些章节的组织啊，严老师尽可能把这个故事线给大家讲的，能够听得懂，并且可能结合你的工作更加什么形象一点啊，所以首先啊我们来看看除了术语之外，我们还能有什么接地气的。

对于这个敏捷术语的一个理解，因为我们通常来讲，这个在CP考试我们可能背了一堆的敏捷概念了，是不是啊，那我们在这样的一个概念之上，我们怎么样有一个SCM的一个亲民的解释呢。

那其实我们也专门去找了一个很典型的例子啊，就是我们这个微信的这个发明创造人啊，这个这个创呃，这个爆品的这个创始人张小龙是吧，张小龙，他在微信的领导力大会上，他就非常推推崇这个什么敏捷管理的这种方法。

那他就提到了他自己的一个想法啊，他说了这么一句话，他说关于这个敏捷管理啊，我特别希望大家能够多去做一些尝试，我们今天可以想一些与众不同的点子，我们很快把它上线了，然后可以去验证，如果不对就下线。

如果还有改进余地，那下个星期就去改进它，这是一个能够持续实现你的想法的过程，这是他非常非常，这个应该说是实践性极强和接地气的，去表明了啥，表明了我们的这个敏捷管理的一个理念的本质。

也就是说其实大家耳熟能详的，你可以看到啊，我们常见的这个scrum的process啊，他其实都会包含必要的，比如说我们熟知的产品待办事项列表是吧，冲刺代办，以及我们的深入到每一个环节的冲刺对吧。

以及我们怎么样在实际开发当中，不断地通过增量的一步一步的开发，来实现这样的一个什么，最终的一个交付的成果和价值是吧，所以学术化理论化来讲，大家可能都会多少接触过敏捷的一些流程是吧。

但是呢我们接地气的来说，其实大家就能从这一句话当中，get到不少的要点了是吧，那get到不少要点的时候，我们不仅要跟大家来提一提，拎一拎，那么在这本书当中，我们的著作者还会给大家讲述什么样的一些。

深入浅出的理念呢，首当其冲啊，除过我们的这些术语和接地气的。

实践的解释之外，我们还会在书中发现，他有介绍一些常规的SCM的步骤，当然这也是作为敏捷项目管理之父，他在介绍他的理念的时候，尝试性把它作为一个工作流程，把它具体化，具象化下来的一个过程，所以你会看到啊。

他所提倡的一些，比如说我们通常常见的一个常规步骤有哪些呢，就是我们通常先讲敏捷团队，这个scrum团队，这个经典的铁三角的一个搭配是谁啊，就是我们的一个什么PO是吧。

product owner产品负责人还有谁啊，还有我们的业务开发团队是吧，develop的一个团队，那么还有谁啊，还有我们的scar master是吧，我们的SM啊，我们的敏捷教练，那么这个铁三角呢。

他最优先的会去进行这样的一个选择，那么在选这个PRADOWNER的时候，产品负责人的时候是需要他这位PO，如果我们回忆一下啊，大家应该在社区啊，已经有会员的同学啊，你们应该是考过PMP的这个呃认证了。

所以你们多少有一些印象啊，所以我们的产品负责人，他是客户的一个什么窗口和代表，所以他必须非常清晰地明白自己的使命和任务，而且全面要考虑客户的一些什么这种啊，他的一个风险的项目评估，并且需要去应对客户。

并且富有热情地去协助客户和自己的开发团队，去解决这种什么项目的优先级问题是吧，所以可能看到这样的一个选择标准，我们就知道，肯定你第一个先要去挑一个合格的PO是吧，那么再来就要确定我们合格的开发团队。

那开发团队一般大家如果读过另外一本书，叫做这个敏捷项目团队，这个经典的7_{9个人是吧，其实我们一般最小规模在三人啊，最大规模一般在九人是吧，3}9人就是他的一个敏捷团队的。

一个经典和typical的这么一个，典型的这个人员的数量，那么为什么是这么多人呢，不要急啊，我们后也会去跟大家解释解释是吧，那么有了这个团队啊，我们就知道了，接下来那就得再挑一位敏捷的。

非常有经验的主管，就scar master，为什么要第三步才挑这个敏捷的主管啊，因为我们知道，其实一般企业在挑这个敏捷教练的时候，它更像一个非常资深的这种coach。

那coach呢其实是需要非常非常具有这种实际的，这种经验，并且理论要非常深厚和强大，所以他要负责呢培训我们的这些什么开发团队，并且还要去为开发团队清除这些障碍是吧，所以他自己本身必须要实践加理论非常强。

所以他一般会被什么精挑细选一下是吧，所以这是我们先把三个角色给确定了，那三个角色确定之后，你就会发现就接着要干什么，PO把他的待办事项列表，然后代办清单要确定出来，然后还要什么规划冲刺会议是吧。

然后scar master呢就需要去工作透明化，给大家指导一些方式方法，那么我们的团队呢就开始要每日例会是吧，要去不断的要去有这样的一个啊，这个直接这个快速的互动来去啊，达成我们阶段性的一个目标。

并且呢大家一起呢去进行这样的一个冲刺，评审和冲刺回顾，并且计划啊来去确定，是不是可以进行到下一个冲刺当中去是吧，所以你会看到我们整体的步骤呢，它都是紧紧围绕着在这个铁三角之下。

大家的职责以及接下来的一些行动当中，你就会看到他的思路非常的清晰是吧，没有任何的这种啊非常复杂的流程啊，我们相对讲的复杂，什么意思呢，就是我们如果相较于传统，瀑布型的项目管理的话，那么什么是瀑布型呢。

就是大家通常所学到的，我们在PMP的第六版啊，我们可能会接触到了我们的传统型项目管理啊，我们是一步一步应该注意什么，比如说先制定项目章程，先去做什么，那其实这些部分呢我们也会在敏捷当中有。

但是他的做法和他的时间周期，是远远跟我们的这种瀑布形式，有非常巨大的差异的啊，那么我们在这样的一个差异环节当中呢，我也再跟大家分享一下，这本书当中所提到的一些非常经典啊，我觉得非常非常有意思的一些观点。

比如说啊他提到了一个聚焦在团队而非个人，这个这个话一出，可能我们有些同学，你如果是在PMP当中，有接触过这个什么敏捷宣言啊，四大价值观的话，你是否还记着我们，其实敏捷。

是不是感觉还挺挺强调这种个人的一个响应的，个人能力的是吧，但实际上我们不需要去什么特别的，这个有这个上纲上线哈，或者有这种这种非常边界感，非常清晰的这么一个这个这个认知啊。

因为这里他这个个人和那个个人不太一样啊，他所强调的这个聚焦团队而非个人呢，就是需要让这个敏捷团队当中的这个成员，要背靠背形成一个集体的意思啊，也就是说在这样的一个团队当中，在敏捷的团队当中。

他更要去实现的一个东西呢，就是不去什么轻易指责别人，甚至杜绝这种什么人身攻击，那不要轻易就把这些问题说出来，说这个不好，那个不好，很容易让对方感觉到你是在什么挑刺儿是吧，因为我们其实敏捷团队。

他就只有什么一般规模小3~9个人，那有什么话有什么这个问题都在每日例会，每天面对面就说了是吧，那么在这样的一个过程当中呢，我们其实还要去看到，如果问题来了的时候，我们也许不要去一味的想要找到那个什么。

责任人是谁，而是要干嘛呀，一起来共同快速的解决是吧，这其实就是一个非常重要的理念，其实大家都非常感同身受是吧，什么意思，就是你出现了一个问题，你看平常开会，如果说这个事情出现了延迟。

出现了重大的一个什么delay是吧，延迟那一般开会在说到这一项的时候啊，我们一般会说唉呀这个部门的这个DII是谁，谁来这个造成的这个影响是吧，但是可能这样的一个影响之下。

我们到底应该怎么样去这个啊解决这个问题呢，好像是下一步要做的事都是不断的在互相，这个说你是你的责任或者是是他的责任，是不是，所以可能在这样的一种情形之下呢，我们就有可能会造成团队极度不好的。

一些氛围是吧，所以我们需要了解到，在敏捷的项目管理当中，它其实是强调一个积极的正能量，一个态度聚焦在one team，而不是聚焦在互相独立的一些个体，这是他的一个这个思路是吧。

那么在这个思路之上呢，我们不仅又会看到我们正常的啊，我们每一位这个各位啊，可以说各位的这个同学啊，你们在自己的这个工作实践当中，是不是也会发现，当工作开始的时候，你没有办法去完全聚精会神地去解决它。

那等到中后期的时候一看哟，时间快到单line了，快快快到收尾的那个那个压压线，时间红线时间了是吧，着急了，所以就是赶紧要干什么，开始追赶你的进度，一定要在什么单line之前要把这个事儿给什么。

好歹交出去是吧，一般我们在PMP当中，把这个把这个过程叫做什么，或者把这个把这样的一个动作叫做什么，大家其实也熟悉的叫什么帕金森综合症是吧，什么意思啊，就是我们可能会发现，如果一件事情能被拖到最后一刻。

才去完成的时候，你会发现大家总是会倾向于拖的是吧，嘿为什么，因为前面感觉不到压力啊对吧，可能在这个帕金森综合症之下，大家你想想看啊，在这样的一个工作过程和心态之下，你怎么能够把这个工作做好呢。

当然你不能强制要求说唉，各位，这个我们就是从第一天开始就特别特别认真啊，当然这是最理想的状态是吧，但是你再想想看，如果你是这个项目团队的一个领导者，一个leader，你能怎么样去化解。

这样的一个看起来好像人人都会犯的一个，错误和问题呢，其实我们有更高明的一些方法，不是要求大家一开始就强迫是吧，重压，那其实你会发现你的重压，你的外力，它如果没有自驱的话，其实一样是什么无效的。

是不是啊，所以可能在这样的情形之下，我们就会发现啊，杰夫萨瑟兰啊，我们这位敏捷管理支付，他就提到了一个非常重要的理念，那这种敏捷的这个思维架构之所以奏效，原因很简单。

因为呢我看到的是人们实际上是怎么工作的，而不是他们嘴上宣称自己是如何工作的，这个什么意思啊，就回到我们刚才的这个图啊，我们平时在开项目周会的时候，大家仔细想想看啊，各位同学，你们平时在开这种项目的周。

会在看项目进展和风险事项，讨论问题的时候，一般都会以什么样的一种什么review的方式呢，讨论的方式呢，是不是大家都习惯于去看。

我们现在是不是进度的这个bar上，绿色绿色一项一项都是绿色是吧啊，我们就以为他的这个里面的核心也是绿色的，但是实际上你会发现你虽然这个是on schedule，这个是on time。

但是你真正往下面一挖，里面可能都是红色的，不合格的一个交付，是不是完全是这种我们在敏捷里面讲，这就叫西瓜原则，皮是绿的，瓤是红的是吧，也就是说外面看着是合格的，但是经不住深挖挖进去就是什么不合格的对吧。

所以我们有了这样的一个认知和这个过程，那我们也希望啊和各位来去对标。

我们杰夫萨瑟兰讲到的这个非常经典的这句话，就是他要看看人如何实际的工作，那这个实际工作它会包含什么样的一些理念呢，那么里面就包含了他所提到的，在这本书里面的一个时间管理和沟通管理的，一些经典的一个认知。

敏捷革命–Scrum常规步骤 - P2：2.万事皆能，唯不言弃 - 清晖Amy - BV1kr421F7AS

我们刚才提到了这个revolution是吧，提到了这个革命性，那么革命性，它既然是一个全新引进敏捷的这么一个，这个书籍，那么他这本书的著作者啊，但凡是能提到革命的都是先驱啊，是不是啊。

所以我们的这本著作者，就是我们刚才啊有点小卖关子，一直跟大家说的这位啊，可以说是敏捷管理之父啊，前沿啊，这位大师叫杰夫啊，萨斯兰，那么他也是我们熟知的这个，scheme的发明者和共同的创造人。

那么他也是敏捷宣言的起草人之一，同时呢它也是这个spm ink的CEO啊，那么它拥有非常丰富的一些这种生涯的经历，其中包括了他的军队的生涯，因为他毕业于西点军校啊，那啊这个随后又参加了这个越战。

然后在这个越战当中呢，他其实执行了一项，这个在空军基地执行了一项非常危险，可以称之为当时最危险的一项侦查的一个工作，那结果呢这个我们讲大难不死必有后福是吧，他幸运的活了下来是吧，所以可能在这样的生涯。

以及他在越战之后，自己所又去攻读了一系列的，比如说斯坦福的统计学硕士学位，以及美国空军学院的数学，统计学和概率论啊，然后又跨专业跑到了这个科罗拉多大学医学院，去攻读了这个生物统计学的博士学位。

又去研究这个这个这个癌症去了是吧，所以看看起来他是一个特别斜杠的一，个青年是吧，那么除此以外呢，他自己的经商，他在i it行业的这个经验，也是非常非常的丰富的，那么他也是终身立志于以敏捷为事业。

并且一直坚持在做这样的一个推动，以及这样的一个执行啊，那么我们看到了这样的一个部分啊，我们看到这样一个部分之后，我们回到一句话，我看很多同学都打了20242，hello啊，很多新朋友老朋友大家好啊。

新年希望大家都能再次精进啊，持续上线的同学如果还听得清晰，都可以打个2024，让严老老师看到你啊，好当我们在开启这个介绍这本书的精华之前呢，啊我还是一如既往先去分享一句啊。

我觉得在书里面非常经典的一个短句啊，叫做什么呢，万事皆能唯不言弃啊，这句话呢，他在翻译当中也是在书里面这么体现的，其实这个这句话我觉得非常非常的棒啊，为什么棒呢，大家其实从这个短短的八字箴言。

就能充分的给自己赋能了，也就是说万事万物我们都知道一切皆有可能，只要我们什么不轻言放弃是吧，因为我们深深的知道，所有的什么计划都没有变化快，这是我们每一位资深的职场人，你们在日常的工作。

你们在生活当中也会切实的体验到，我们的这种什么多变和不确定性越来越强了，虽然这样的多变和不确定性越来越强，但是只要我们什么目标清晰，只要我们能够继续持续深入的去研究和坚持，去做到我们想要达到的一个目标。

不轻言放弃的话，那么你会发现我们所有的初心啊，我们一直有一句话叫做什么，不忘初心方得始终是吧，其实这句话也是异曲同工之妙，就是我们所有的虽然我们讲的啊，所有的计划不如变化快，但是只要你有一个长同志。

什么叫长治长短的长志气的志，你有一个非常远大的理想，那么中间任何的这种磕磕绊绊和困难问题，你遇山啊，这个就是攀山，遇水就是架桥是吧啊，不怕这些困难去快速解决它，那么你通过不断的实践。

你也能够实现你所有从一开始想要得到的，那些成果和目标，那么换言之啊，彼得德鲁克他用了另外一种方式来说，就是什么一个最好的计划，如果没有这种实践，那么也不过就是个美好的意愿，其实画分正说反说。

简言之就干什么，你不要纠结于那些什么完美的计划了，一句话就是什么完成大于完美是吧，所以这本书它就是讲了这么一个态度，万事皆能唯不言弃，不要害怕变化啊，不要害怕计划又变了，不要害怕又有新问题出现。

咱们来看看他们所讲的，我们的这位著作者，他想要跟我们分享的这个理念，到底是怎么去解决这些不确定性呢，其实在这本书的背后呢。

敏捷革命–Scrum常规步骤 - P3：3.优秀Scrum团队的样子 - 清晖Amy - BV1kr421F7AS

之后呢我们就会啊，从而总结出来一个小小的一个这个愿景啦，也就是说我们会有一个小型的画像啦，我们的这个优秀的scram团队是长什么样子的，那么通常啊我们一般给这个优秀的这个个人啊，优秀的团队。

甚至优秀的企业都会有一些画像，所以刚才严老师所提到的自画像啊，其实就是同你自身开始，那么我们现在提升到团队啊，你就给自己再总结一些嘛，你怎么样做嘛对吧，如果你是这个SQUM的一个leader。

那你就让你这个什么小而美，就是小麻雀，不要大而全，一下子招那么多人，一开会十几20个人进来，结果讲话讲问题，解决问题的只有那么几个人，是不是，所以这样子可能会给大家造成一些不必要的。

一些什么资源浪费是吧，这是其中非常重要的一点，那么同步呢，我们也需要结合咱们前面前这个讲到的，一个沟通的一个效率和饱和度，来去考虑咱们沟通的复杂程度，比如说我们用N乘以N减12，这个公式来去评估。

尽量做到什么短平快是吧，也就是说我们不要去什么降低我们的效率，任何的效率损失都会是一个什么巨大的浪费，那同步呢，你作为一个这个敏捷团队的一个leader是吧，你其实更应该是以什么样的一种领导力模式啊。

这个我们在PMP的第七版啊，也会有讲到，有称之为管家式和仆人式的这样的一种主管，也就说我们通常都会去主动询问大家，我们怎么样才能做得更好是吗啊，那么这位scar master啊。

他让团队避免互相指责指责啊，聚焦团队的共赢，而不是个人的成败是吧，以免把简单的这种错误搞成了一个什么，就是你推我我推你的一种归因了是吧，那通过改良这种制度奖励正能量的行为是吧，我们通常讲啊。

这个大家不要比较简单的忽视了，这个什么正能量，它其实就在管理学上，我们听了很多的这种叫什么负能是吧，我们想一个领导者想把自己的一些什么经验，教训，自己的一些这种能力来去赋能给团队的时候。

其实就要打破这种什么制度的边界，让大家积极能够参与进来，并且能够吸收可视化的，吸收到这些好的经验和做法是吧，所以我们的负能，就是一种正能量的赋予的一个过程，那么除此之外呢，我们的卓越的敏捷团队啊。

还会体现出非常非常卓越的一些特质，比如说非常的积极自主，如果出现了任何的异常问题，他们一定会第一个出现在现场是吧，来去解决和号召大家来，共同关注和解决这个问题，那么同样我们也会在这个团队当中发现。

我们各自都是什么多样化的，一些专业能力的一些player是吧，一些成员大家就像这个特种作业部队一样啊，有狙击手呀，有骑射手呀是吗，有我们的这个坦克手啊等等，大家都有自己擅长的领域，并且能够严丝合缝。

非常高效率的什么去配合在一起，打赢这场仗是吧，那除那同步呢，我们其实在刚才分享当中提到的，这个优秀的这个敏捷团队，他一定是能够把快乐情绪力，能够转化为什么绩效的一种能力。

善于量化的去管理这种快乐的情绪力，比如说啊我们在每一次这个冲刺结束之后啊，我们的scar master就会把这种每个成员的感受，统计为这种所谓的叫快乐指标，它也会和未来的这个效能啊，是正相关的一个关系。

而且人与人之间的联系，你会发现越密切的时候，快乐程度就越高，啥意思，就是当你感觉团队越来越默契，越来越和谐，这个在我们提到这个PMP啊，这个资源管理那个章节的时候，提到过一个塔克曼团队管理的五阶段。

其实我们经过前期的什么这种震荡啊是吧，我们的规范呐成型啊，一直到我们的成熟阶段时候，大家就越来越有什么默契和背靠背的，一种信任了，那么有了这种默契和背靠背的信任，你会觉得你还有什么担心的吗。

有人都提前帮你什么去把风险排除了是吧，所以这也是为什么你会看到有些办公楼，你有没有观察到，我们一般只有一个主要的出入口，而且这个卫生间啊也都集中在一起，这其实也是在隐形的增加员工交流。

交谈的一些频率是吧，所以这也是一个非常重要的啊，我们著作者认为很有帮助的一个啊团队的画像，那么同时呢，我们也要再次去纠正一个可能性的误解啊，就是我们这个团队虽然是量化了快乐这个指标。

但是这个最大的快乐的源泉，它不完全是源自于什么，重要工作的一些成就感啊，也就是说它不是仅仅看你有没有什么诶，比如说一周工作是不是时间越短越好呢，越轻松越好呢，也不是啊。

他重要的奖就是你有没有获得你的成就感，刚才啊严老师所讲的成就感，就是你要去找到你二八原则的那个部分，你要去列一列是吧，你要去沉淀一下，哪些能够带给你这种个体和公知的，这种价值认可。

这就是你的成就感来源呀是吧，所以你要抓的是这种成就感的效率，而不是轻松，越轻松越好，那不是躺平了吗是吧，那么同步啊，作为我们的这个敏捷教练，我们的scar master。

他也必须要去承担一个比较有挑战的角色，就是一个非常非常聪明的什么官观察者，就是一个smart的一个observer是吧，那么这个聪明的观察者他是非常清晰的，知道如何戳破团队这个自满的快乐泡沫。

让团队直面不愿看到的一个什么现实是吧，所以在这样的一个情形之下，我们更加坚信了一点，就是什么，我们的敏捷团队，他是一个非常非常什么配合极度高效率，并且能产生产生出特别巨大能量和价值，的一种运作模式是吧。

所以我们能看到这样的一个优秀，这个敏捷团队的画像的时候，我们自己都不进，会非常赞同和认可这种理念，只是我们可能也许啊在我们实际落地当中，会有种种的这种啊不适应，或者是有一些需要待改善的部分。

但是我们会知道这肯定是一个正确的，什么趋势和做法，那同步呢在这本书当中。

我们看到的这个敏捷项目管理的方法，它不仅能够运用在企业和项目管理当中，同样啊也能运用到我们的自身，那么在这个环节当中，我会发现敏捷革命这本书，它通过介绍，如何提高团队合作效能和高效的做事方法。

那我们也会去深入啊，引出刚才严老师跟大家通过一些例子呀，通过一些这种啊提纲携领啊，所介绍的如何去形成高效的团队呀，那怎么做呢是吧，怎么做才高绩效呢是吧，也介绍了我们的冲刺啊。

例会和工作时间的这样的一个呃方法，那同步呢通过高效的做事方法，我们也会认可我们敏捷的这种管理法的价值，知道让我们如何短期快速的去交付产品，并且能够快速地看到成果，以及我们在落地当中我们必须要去实现的。

比如说一次只能聚焦一件事情，并且一次要把事情做好做对是吧，在我们整篇的这个书当中，你会发现啊，我们不知不觉也步入了尾声，但是我们刚才所跟大家分享的逐一的模块，其实都是来源于我们这个整本书的。

思维框架当中，非常完整的一个故事线了，那么我们也会希望啊，我们大家如果听完的，这个咱们线上读书会的同学啊，不管你有没有自己还看过这本书，如果没看的就去看一下是吧，看过的你可以二刷一下，看看里面的这些点。

你是否有了一个更深层次的一个理解和认知呢，其实同步啊，我们也在这样的一个环节当中，在我们的读书会当中啊，我们也会去希望大家能更多地把我们的理论。

应用在我们的自身实践，比如说啊，我们就用冲刺的这种方法来去学习，一项新的技能是吧，用每日例会来去总结复盘，还可以运用一次只做一件事儿，这种提高自己的专注力是吧，非常明确。

就是在我们的实践当中来去用到这些理论，那么我们也许有部分的同学，已经给自己了一个新的学习计划了，比如说我们会在年后啊，3月份，也有部分同学也许会考取PMP之外，下一个认证证书。

那么你是否就可以用这个冲刺的方法来，然后每天来啊有这样的一个复盘，并且你一次聚焦，比如说做题就是做题啊，绝对不是什么碎片式的去做题是吧，我们一次只做一件事来提高自己的专注力，提升自己的输出效率和效果。

那么这其实就是切切实实的在我们身边，能够去助力到我们的一些敏捷管理方法，的一个落地应用，那么我们分享完这本书的整体啊，我也严老师也想啊，再次来去啊，送给大家一句话啊，也是这本书当中我们的著作者。

他其实啊虽然没有在这本书当中提到，但是他其实一直会有一个理念啊，灌输于我们整个他的一些著作书。

这个这个价值当中，就是他会需要啊能让大家感受到敏捷的价值，就是一般啊，我们不夸张地讲，它是用一半的时间能够做两倍的事，就是我们通常讲就是事半功倍是吧，事半功倍，那么在这样的一个基础之上呢。

其实这才是我们职场人学习职场人做管理，应该去走的一个方向，因为我们永远是什么，时间是价值，时间是生命，甚至时间是不可再生资源是吧，所以我们希望我们在一定的时间颗粒度之内。

我们能够尽可能的完成更多的成果交付，这也是为什么严老师在本次读书会开始的时候，一再跟大家强调，如果大家今天投入了两两个小时的时间，那么就请认真的专心的来去听，来去互动是吧。

我们不希望你在边做其他的事边听啊，还有没有听到的是或者是遗漏的是吧，这样效率可能就会相对比较弱啊，也就是说我们花了时间，但是你没有达到效果，其实不怪别人是吧，一定要专心啊。

你会知道专心的能量是非常非常大的，也就是说我们的日光灯和激光，激光之所以能够穿透日光灯，不能穿透，就是在于是否能够聚焦是吧，所以我们一再也在跟大家强调，我们敏捷的理念，实实际上是非常适用于。

我们平时的学习和工作当中的那同步呢，我们也到了我们的这个分享结束的尾声了。

敏捷革命–Scrum常规步骤 - P4：4.如何提高团队合作效能 - 清晖Amy - BV1kr421F7AS

企业来看看啊，首先他提到了，那我们既然知道要时间管理，要去做这样的一个沟通管理，那么如何提交啊，如何进一步的这个提交更好的一个结果，并且提高切实提高团队的合作的一个效能呢。

那我们先暂且回忆一个简单的一个，这个理论点啊，就是大家在PMP之前都已经是非常熟悉啊，我们也希望在评论区啊，在评论区大家也可以抠一下啊，我们之前提到过一个术语叫做沟通渠道，大家是不是还有一些印象啊。

那么假设一个团队的干系人，这个人数是N，那么沟通渠道有多少条呢，我们有没有同学还记得，这个沟通渠道的一个计算方法呀，如果还记得的话，可以在你的评论区抠出来啊，抠出来啊。

我们也会结合大家的这个讨论的积极程度，和大家参与活动的积极程度啊，我们也会把我们的这个书啊赠给大家啊，因为永远，我们都是希望大家把这种他区变自虚是吧，大家还记得吗，这个怎么来去算这个沟通渠道呢，啊。

我们在PMP当中是不是多少有一点点印象啊，啊我看到这个媛媛同学说了，N乘以N减12，非常好啊，非常好啊，看起来记得这个非常利索，那我们其他同学，你是不是考完证之后还记得这些呢。

你你会觉得这个东西没有用吗，啊哈我们很多同学可能严老师问的这句话，也许问出了一部分同学的心声是吧，就是很多同学也是考完了证之后呃，很迷茫的去咨询，说我怎么感觉这个没有帮到我的实际工作呢，其实在这里啊。

我们再次去强调，不是没有帮到，而是我们真的不要把它完全当应试是吧，所以可能在这样的一个过程当中呢，他一定你记住了，你一定有所帮助，我看豪文同学也敲出来了，说这个啊这个是不可能拿着手机啊，N乘以N减12。

没错啊，好非常好啊，媛媛同学，豪文同学记得非常牢啊，那我们既然知道这样的一种计算方法，理论我们是get到了，我相信可能有一部分同学啊，如果大家还是一样的啊，如果你没有在一个相对嘈杂的环境。

或者是在开车啊，当然安全第一啊，或者是你不方便手部操作的话啊，我们希望大家尽可能的参与到，咱们的互动当中来啊，因为毕竟沟通只有闭环了才是起作用的是吧，大家都学过吗啊，那么我们既然知道了这么一个公式。

那我们来看看啊，那这个N乘以N减12，它有什么样的一个作用呢，啊比如说我们今天有五个人是吧，你五个人的话就会对应到十条的这个，沟通渠道是吧，六个人就对应了15条，那七个人呢就对应21条。

随着这个团队成员不停的增加，沟通渠道会大幅度的增加，那最终会带来什么，你要跟很多个人去沟通，就会带来很多的这种什么精力的分散呀对吧，问题的这种触答上的一些这种效率低呀，风险不可控啊对吧。

那大家可能都不知道这么多人，你到底哪个人是在负责什么东西，应该找谁呢，是不是，所以谁现在又在做些什么呢，那其实这些看起来很简单的一些问题，你可能在增加了关系人之后，你都会发现。

你根本无法做到第一时间的一个什么掌控是吧，所以你无法掌控不确定性变强，你就风险越来越高嘛，那么在这样的情况之下，我们不仅要问一问大家啊，你在看到这样的一种情形的时候，你是不是有一些潜在的记忆呀。

你可能原来为了去查一些什么问题的，信息和背景，你会找了很多个什么干系人，结果打听了很多的信息是吧，结果呢这个信息他还是没有拿到正确的完整的，你也非常的什么沮丧是吧，所以可能在这个过程当中呢。

我们也能够去体会到，我们的团队合作效能的提升有多么的关键。

多么的重要，那么在这样的一种情形之下呢，我们就可以再去看看，那么我们具体要怎么样去提高团队合作效能呢，从我们的这个沟通渠道数上，我们就能得出一个结论，就是什么，我们想要使团队发挥高效能。

那就一定要小而精，就是当然我们也不是讲越少越好，如果变成你一个人，那就什么这个就是你这个孤胆英雄了是吧，我们至少要3_7人或39人，这样的一个这个数量是吧，那一般推荐的是3~7人，那为什么这个推荐呢。

是因为我们曾经有一位啊，这个软件开发领域的一也是一位大师级的人物，叫劳伦斯普特南，他用一生的这个时间来去研究，这个工作时间和效率的这样的一个，互相的这个影响的一个问题啊。

那么他也从数百家公司里面选了490一个，难度相等的一个中型项目，作为他的一个调研样本，那么这个结果里面就看到了，通常呢在3~7人的团队当中呢，啊，他就可以用一个比较少的时间啊。

因为他会发现如果是超出了九个人，比如说9~20个人的团队，他可能就会多出25%的时间，就是浪费了25%的效率是吧，为啥为啥会浪费这部分的效率，为啥人多就会浪费，除了我们要不断的去沟通之外呢。

其实最根本的一个原因就是，因为咱们大家都知道，我们的大脑是有遗忘曲线的，我们的记忆力，我们的经历都是非常有限的，而且我们非常量化的，大家如果稍微去了解过一些心理学的话，就会知道有部分的著述也会告诉我们。

我们一般通常能记住，就是四条左右的一个数字啊，多了记不住对吧，那当团队的人数要不断的增加的时候，你的沟通渠道变得更复杂的时候，你十个人的这种沟通渠道就会达到45条了，你想想看啊。

这样子的一个大批量的沟通渠道，原，远远超出了你大脑的一个什么合理的承受能力，你根本没有办法得知，批人正在做什么，是不是，所以当我们试图去找答案的时候，工作进度他就一定会被影响，一定会放缓。

因为你就像CPU一样，已经在用一个电脑一样，你同时开了很多个文件，大家都有背CPU烧爆的时候是吧，也就是说你同时开了很多，你发现它一直在转圈不动了，其实大脑也有这样的时候是吧，它就一定会影响他。

你并行很多工作，他就一定会影响这样的一个效率，当你觉得这个团队任务为无法完成，你要不断去增加人员的时候，你就必须要去考量到你增加了一个干系人，你怎么样能够去解决我们的一个，什么速度的问题是吧。

这就是他讲的小而精的一个重点，那么在这个重点之上呢，我们这本书当中也提出了非常重要的一，些精华的点啊，我也用一些比较更加简要的方式，给大家呈现一下啊，那他提出了敏捷，所谓叫敏捷团队。

你能形成一个敏捷团队，你必须要去关注的一些要点，比如说你需要去拉对这个控制的杠杆，以团队业绩为导向，而不是个人这个某一个功能的团队是吧，不互相推诿，就是刚才所说的什么，不以个人而已。

聚焦团队的输出为导向，那么同样我们在这个过程当中就会超越个体，并且通过快速的决策来去让团队，有赋予团队这样的一个发挥专长的自由是吧，而且我们你会发现啊，这个敏捷团队一般都是什么，个体多样性非常强的。

就是大家你看开发团队，他是深深专于技术开发的，那敏捷教练呢又是非常懂这种管理的，并且可能我们的这个呃产品负责人，我们的PO呢他又非常懂客户，懂这个产品的一个用户故事，怎么切分，怎么管理这些优先级的是吧。

所以大家都是多样性的团队和个体，多样的一个组合，那么通常这样的一个多功能团队呢，也会去注重非常重要的，比如说我们讲的铁三角的规则，你干你的，我干我的，各司其职的效率是吧，就是我们通常一般来讲。

我们不希望项目经理去什么变成救火是吧，当然也不希望其他人啊，去做项目经理的职责是吧，这其实也是不太专业的对吧，所以我们就是要建立这样的一个，各司其职的游戏规则，那么把自己把每一个专精的职能来去臻于至善。

要去深度的去做好是吧，而且我们聚焦每次集中力量去做好一件事情，以终为始，一开始第一次first time啊，第一次就把这个事情做对，其实我们讲怎么样能杜绝这个浪费呢，也就是说你第一次啊。

就是我们非常简单一个问题，你怎么样能不去订正错误呢，就是你第一次就考100分是吧，所以可能我们讲的first time，这个时效性和它的重要的一个交付成果，是非常非常关键的一个指标，同步呢。

我们也要确保我们团队的一个什么这个啊，多元性之下的和谐程度，就是要确保工作的合理性啊，因为在我们这本书当中，还提到非常有趣的快乐指标啊，稍等我们也会去跟大家分享他的这个理念，那么在这样的一个过程当中呢。

我们要确保目标期待和负担与工作的时间长短，情绪的这种什么周期，它能够形成一个比较好的平衡来去，最大可能降低浪费，并且呢我们能形成这种纪律性，其实所谓的纪律性就是什么，就是默契啊。

默契也就是说我们不需要有这种特别强的，有一个监管的人不停在给什么，给我们抽鞭子是吧，我们自己非常清晰的知道我们组织过程工作，谁应该去做什么任务，谁应该怎么去配合谁是吧，所以这是他所提到的需要关注的要点。

那么除此以外呢，我们在这本书当中还会看到非常有趣的讲到的。

在这个敏捷过程当中会发生的一些长见的问题，什么问题呢，比如说第一个叫丢猴子的事件，那杰夫萨瑟兰呢他提到这个问题的时候，用一句话来去概括了一下，说我们其实每个团队当中啊，如果有一个人，他有某个特定的头衔。

那么他就倾向于只做与该头衔匹配的一些事情，而且会想方设法维护该头衔赋予他的权利，那这个人呢往往会把特定的知识隐藏起来，而不与团队其他成员来分享，这句话什么意思啊，其实大家有没有get到，实际上就是什么。

你的屁股决定了什么脑袋是吧，也就是说，其实往往我们一个人的潜能是非常非常巨大的，那如果你在这样的一个组织当中，能够充分啊做好背靠背，能够提醒到互相的这样的一个啊风险事项。

并且能够快速的去做好迭代和反应的话，那实际上这是一个团队的好的效率的一个体现，那在这个团队效率体现之上呢，我们也会去看到，将如何看到我们整整体的一个呈现是吧，那么在这个整体呈现当中。

我们就会发现我们有一些管理的误区。

什么误区啊，其实所谓的丢猴子，就是你自己认为你自己的不可替代性误区是吧，如果你觉得你自己是一个什么专家啊，别人干的活都不如你啊，就是我们而不愿与他人分享一些必要的，这种关键信息和这种知识的时候。

除了会去降低这种沟通的一个什么，充分性和饱和度之外，你可能会拖延对方的和团队的一些行动，而且你会发现推来推去什么丢来丢去，还会再回到你自己的什么身上是吧，那为啥会这样子呢。

其实最常规的一个点就是我们的信息差，你的团队成员，当他没有知道跟你一样的一些必要信息的时候，他就会觉得你是不是在什么丢问题给我，而干什么，可能想要丢一个锅，让我来背是吧。

因为他不知道你的同等信息的一些背景，他会认为这个事情可能只有你知道，只有你能解决，那既然这样的话，那既然只有你知道，那何不把这个事情再丢回去给你自己做呢是吧，所以可能会发现发现和发生这种丢来丢去。

推卸责任的这种丢猴子的现象是吧，所以我们要杜绝这种感觉，我自己不可替代，我就不愿意跟团队去分享一些必要的一些信息，当然是敏感的商业信息不去赘述，但是我们讲了毕业必要信息，就是要去辅助你的项目管理。

要去辅助你的工作开展的一些，关键的项目的背景信息，这些是一定要透明化的，比如说敏捷，他就会非常非常强调，我们要可视化，去管控进展和交付的一个反馈和成果是吧，也就是说你不仅要看到。

而且要实实实在在的演示出来，并且交付了这样的东西，它才算是真正的交付和这个什么绿色是吧，所以这些就是来杜绝它的这种什么，盲区和黑盒子事件是吧。

所以我们知道了这样的一个理念之后。

敏捷革命–Scrum常规步骤 - P5：5.如何分步骤实现团队高合作效能 - 清晖Amy - BV1kr421F7AS

不仅有再去问到一个问题，那我们知道有这种种种的现象，那怎么样能够一步一步的来实现敏捷团队的，这个高合作效能呢，那么在这本书当中呢，也同样给我们提到了很多非常好的建议啊，我也稍微把它提炼了一下精华啊。

我们不去抄书是吧，我们提炼一点精华，跟大家做一个简要的，这个非常实践性强的一个分项，那么首先他就利用啊这种敏捷的，他的一个理论的基础啊，来去提出，第一步就要去做好一个冲刺的管理和规划，那什么叫冲刺呢。

其实冲刺的本质啊，我们都知道冲刺一般是两到什么四周是吧，这个时间他要去围绕一个待办事项列表，要去输出这样的一个成果，是不是啊，所以它其实本质是利用一个什么周期性的视角，去看待时间。

那么在这样的一种周期性的视角之下，它会让团队明确地知道项目的截止日期，并且会让团队有紧迫感和新鲜感，就是把它透明化，可视化，而且冲刺也会聚焦在每次只解决一个问题，让目标非常明确，让每件事情有始有终。

并且件件有着落，事事有回音，这也是他的一个特点啊，重要的特点之一，那么同步呢，冲刺也会让产品以最快的速度出现在客户面前，两到四周，并且这个速度之后，他可以马上就获得什么及时的反馈。

这就是一个试金石啊是吧，我们不仅仅去完成我单方面的一个交付，我们还能快速拿到客户，对于这个产品产出成果的，第一直接的一个什么啊，这个反馈这将是一个非常重大的交包付节点，可以为我们提供下一次迭代。

并且提供给我们进一步这种提升和改进的，一个基础和参考是吧，那么同时呢，我们的冲刺周期也经常被接地气的称之为什么，时间和时间限制是吧，它的跨度是一定的，而且必须具有这种什么一致性。

就是你不能什么一会儿是一周，一会儿是三周，一会是怎么样是吧，他去你按照一周一周的这个颗粒度去迭代，那么就一直是什么一周一周的是吧，我们的这个颗粒度，它要一定程度上保持一致是吧，那么在这样的一个情况之下。

每个人啊，他都能非常清楚的知道自己，能在一个固定的期限内完成多少的工作，能对自己的工作有一个量化的评估，对自己的效率有一个量化的评估对吧，这也是非常重要的一个冲刺效能的一个定义，那在这个冲刺周期之外。

还有一个重要的元素，那就是我们一旦确定了冲刺的时间和，但团队就必须要什么使命必达，这些任务就被什么lock down了，什么意思，就是锁定了在这个两到四周之内，它就变成一个frozen window。

变成一个冻结的窗口期，我们这个窗口期之内的所有任务是必须要达成，并且可能团队之外的任何客户啊，甚至可能PO在一定的这个啊这个周期之内，它是不能再给他们增加额外的一个任务，也许要等到他们这个冲刺结束。

才能去进行下一轮的产品，待办事项列表和冲刺优先级的调整是吧，所以就可以充分让这个开发团队，在沉浸式的专注的去做好，产品的这样的一个交付和开发，那么这是他所宣传的和坚持的第一个步骤啊。

那么我们再来看看我们的著作者，他还提到了一个这个步骤，方法，来去提高我们的这个敏捷团队的高合作效能。

就是大家啊，以往可能耳熟能详的一个叫做daily standing meeting，叫每日例会是吧，每日例会大家可能都听说过啊，就是干什么呢，每天站在这个白板或者是一些电子显示屏，前面是吧。

大家来去什么，互相来碰一下关键的事项，一般通常只有三个问题是吧，就是诶你昨天做了些什么，你今天要做什么，那有什么障碍是吧，有什么风险，我们要去同步一下的是吧，一般这三个问题。

并且呢时间是坚决不超过15分钟的啊，而且每日例会要求全体成员都要参加，缺一不可是什么意思啊，也就是说我们是需要我们的铁三角都要来参加，而且铁三角开会的时候都是站着交流的啊，来去缩短会议的时间。

那么如果一旦大家在一起碰的时候，发现了有若干的一些什么障碍和问题的时候，怎么办呢，就要什么一起来共同讨论解决，那如果没有障碍，那就是什么来去全力完成今天的当下的任务，让每一天的目标都有结果和交代是吧。

这也是他的一个坚持的一个原则，那么最后呢，他会在白板或者是电子显示屏上面可视化，而且非常清晰地写，写清楚整个团队的代办再办和完成的事项，那么让团队信息足够的透明化。

而且呢每个成员都知道自己和其他人的任务，这个信息的共享来减少大批量的，减少大家的信息差和沟通上面的一些损失，信息损失来给团队什么，增加更好的一个效率是吧，所以每日例会你看啊。

他的作用还真是非常的大呢是吧，那么我们再接着来看看，还有什么能起到帮助性的一个。

提高团队合作效能的一个步骤呢，其实我们看到啊，通常我们会有一个理念是什么，工作时间和工作产出之间是什么样的一个概念，是相等还是不相等呢啊，一我们换很多时间去加班，花了很多时间去这个纠结一个问题。

你会发现你的产出效率高吗，啊，我们相信大部分的这个我们的同学和伙伴，都经历过这样的阶段是吧，我们会非常清晰的知道工作你所放呃，放在里面的这种时间长度，并不等于你工作的一个什么实际产出的价值。

而且敏捷项目管理，它的方法之所以成，能够带来成功的一个重要因素，它其实就是坚持，让员工每周的工作时间不超过40个小时。

那么在这样的一个理论指导之下呢，我们就可以看到它的来源是啥，就是因为有大量的我们的先哲们是吧，我们的这个前人们已经做了很多的实践了，那么这个就是来自于我们非常知名的这个，一个咨询公司，麦肯锡。

他之前采用的是七天的什么工作制，后来呢他们的高层就发现大量的优秀人才，因为无法忍受这个巨大的压力而选择了离职，这给公司造成了巨大的一些损失，并且他们雇来了这个业内非常有名的，这个一位咨询顾问啊。

就是马克思韦尔来去解决这个问题的时候，那这位马克思韦尔，这个就进入了这样的一个，这个麦肯锡的团队环境之后，深入研究了这个工作效率和，工作时间之间的关系，他发现呢工作时间为五天的这个员工。

完成的工作量可远远要比工作七天的人呐，要多得多，他根据不同员工的这个工作时间和效率，画出了一个曲线图，那他这个纵轴呢就代表这个工作效率，横轴呢代表他每周花的这个工时，那效率最高的时候。

每周工时是略少于40小时的，那获得这个数据之后呢，马克思韦尔第一时间就开展了一项改善的活动，就是干嘛让员工早点回去休息啊，早点下班，那么其实其他的，当时其他的一些公司看到了麦肯锡的一个改变。

也开始尝试让员工每周只上五天班，尝试之后呢，大部分公司的工作效率可能都比以前高了，从此呢这个大家的这个上午休二，就变成了一个业内广泛的一个，工作时间制度了是吧，大家目前基本上都是一个标准化了是吧。

所以这些也都是经过不断的实践和尝试和统计，来去统计出来的是吧，这也是我们的一个智慧的总结是吧，经验的总结，那么我们既然知道它不等同于这个时间，不等同于产出的话。

敏捷革命–Scrum常规步骤 - P6：6怎样是高效的做事方法 - 清晖Amy - BV1kr421F7AS

我们怎么样去更好地处理好，这个短时间内的一个交付呢，但这里啊我们可能会看到啊，其实在书中也会提出来一个这个疑惑，就是我们一般公司啊，我把它转述一下是吗，我们一般公司都喜欢什么雇佣和招募。

这种能够同时应付多元这种项目任务的，一些高级管理人，我们俗称为什么multi tasa，就是多任务什么多管道的这么一个什么责任人，就是大家可能都会把这种一心多用啊，当成了有高能力的一种表现是吧。

但是我们每个人啊，我们自己去想想看，人真的是能够做到一心多用吗，啊其实在20世纪90年代的时候啊。

一名叫做哈罗德踏施勒的科学家，就做了一个实验，叫做双重任务冲突的实验，他让一组的这个测试者啊，做一件非常简单的事情，就是当这个灯光亮了的时候啊，亮了的时候就按下按钮，然后他让另外一组这个测试者。

根据亮灯的颜色的不同去按下不同的按钮，结果就发现呢，一旦增加别的任务，不管新增的任务多么多么的简单，需要的时间都会加倍，那么这么一个结果，能够带给我们什么样的思考呢，这就说明什么。

我们人类大脑的信息处理的能力啊，是存在很大的瓶颈的，就是我们虽然说潜能是无限的，但是你在同一时间去处理任务，并行task的时候，他还是会有一些局限性的，所以人每次只能去思考一件事情。

那么当你在不同任务这个互相之间切换的时候，你一定会花费一些脑力去结束上一个任务，再从记忆里把你要执行的新任务拉出来，进行切换，每次任务的转换啊，这个过程都会浪费一定的时间，也就是说。

你要转换你大脑当中的思考的这么一个赛道，你也是需要花费额外的时间的，那那些说自己啊，一般会标榜自己，能有多任务切换能力的一些强人们啊，我相信啊大多数不一定是真正的效率高是吧，而只是可能切换频道的时候。

会比其他人稍微什么时间短一点点而已是吧，但是同样他会有一些什么损失，效率损失的时间是吧，所以我们一般能成为大师，匠心的这种这种成果的是吧，都是什么，一生只聚焦专注做好一件事情就了不起了是吧。

所以这是我们讲的这个我们著作者，他所强调的敏捷项目管理当中，是一定杜绝一心多用的是吧，那么在这样的一个过程当中，他就提出一次必须只能做一件事情啊，就是不要想变成这种什么all in啊，不要想什么都要。

你什么都要就会什么都没有是吧好，那么这是提出的一个高效的做事方法。

还有什么呢，其实在这个当中我们其实可以看到啊，在多任务同时进行，它虽然造成了很多的一个浪费，但其实他潜在的一个更大的一个什么，这种损失和破坏性，而不仅仅是在效率上，而是你会发现。

除了你的效率和处理时间浪费上的差异之外，你如果希望自己一心多用的时候，其实也是大家也有可能你欠缺一些什么自制力，也就是说你可能没那么用心，你比如说你像你这个又想看电视，又想写作业，是不是啊啊又想看手机。

又想去做报告，你永远是两者都不可能，什么达成一个很好的效率的，所以你除了这个大脑本质上的一个，这种损失之外，你还要注意一下自身的自控力，任何不走心的努力，其实都是在假装努力。

这种假装努力并不能给你带来真正的成功，那么我们会看到在这样的一个环节当中啊，我们也希望大家能够突破自身，心理学上的一些这种差异，也能突破我们自己的一些这种啊努力的边界，和我们走心上的一个这种盲区。

让自己能够专注沉淀，能够去做好这样的一个什么交付价值，真正让自己能够钻进去，并且产出这样的价值，这样才有助于你在职牙上的进一步，快速的一个提升，那么知道了这样的一个部分。

那我们来看看啊，我们另外所在书中提到的高效的做事方法，他其实还提出一个鲜明的一个理论的一个基础，就是他提到了在日本啊，就是有一些车企就是造车的企业，比如说像丰田啊，本田啊，日产这样的公司。

平均会花费大概16。8个小时，来去造一辆汽车，那雷克萨斯的整个生产时间大概是17个小时，可能还会多一点，当然当时呢在日本每100辆汽车当中啊，平均有34辆瑕疵品，这还算挺不错的，但是在欧洲呢。

这个车企当中却是另外一番的是吗，情景一些公司啊，比如说我们熟知的这些豪车，像奔驰宝马啊对吧，奥迪啊，那一般会花费57个小时坐一辆车，每100辆车当中有78。7辆的瑕疵品，那为啥在欧洲就要花这么长时间。

有那么多的瑕疵品啊，本质上就是做事方法不一样嘛是吧，那又有什么样的方法上的差异呢，我们就可以看到在丰田的车间，在生产线上出问题的时候，每一个员工都有能力停止整个生产线，这是一个非常了不起的一个什么。

这种理念和思路，大家就会立即聚集在什么停止的生产线周围，而不是在互相推卸责任，大喊大叫，或者是只是不断地叫，出问题却不解决问题是吧，所以大家不断的来去互相讨论，来去快速发现问题的根因。

来直接解决和纠正掉，一旦去把它解决了，所有人都会记住这次瑕疵的原因，并且保证这个错误，不会发生在其他的这个车辆之上，那么在欧洲它是怎么样一种做事的逻辑呢，其实他们完全就不一样了，因为他们总是会先保证。

所有的零件都能正确地组装在一起，发动机可以用，车子可以成型起来是吧，等组装好了之后，再有几十个高级专家是吧，一起开始专家判断啦啊，再有几十个高级专家一起纠正所有问题好嘛，如果车车辆少。

可能还好一点点是吧，关键是这个厂里每年要生产上百万辆车，这会大大增加这种什么时间和成本呀，这几十个专家你想想都已经接近尾声了，他们加入进来还需要耗费什么样的一些成本，他还得想想以前发生了啥。

再把当时的背景啊，原因啊，责任单位啊再去梳理一遍是吧，所以在这样的一个过程当中，欧洲工厂为了解决问题付出的成本啊，原远大出了这样的一个日本的这个成本的消耗。

所以我们就会知道啊。

他所提倡的第二个重要的点就是，我们要一次把事情做好，并且我们要专心去第一次把事情做对，而不是后面来找补，这个在我们PMP当中呢，我们有介绍过一个概念术语叫做COQ，就是叫做质量成本，大家还记得吗。

coast of quality是吧，那质量成本我们就介绍过两个概念，一个概念叫做一致性成本，另外一个概念叫做非一致性成本，那么一致性成本指的就是什么，预防失败的成本是吧。

那我们的非一致性成本呢就是什么，弥补失败的成本，所以你会看到日本企业更多的是把什么成本，花在了预防成本上，而欧洲的车企更多花在了弥补失败的成本上，这俩哪一个花的值啊，那我们肯定不言而喻啊。

我们TMP就学过了，肯定是什么预防成本更加什么有先见之明，并且能够节约这样的一个有效的一个成本是吧，所以我们知道了这样的一个思路，我们就不仅啊对这个著作者提，这个他的一些思维啊，更加什么认可了。

那么可能在这个过程当中，我们就知道我们任何事后的修复，需要付出的时间和成本，都是立即修改的24倍还多，这也是有一定的理论的一个基础支撑的是吧，所以我们想要确保效率，就要承认我们大脑的局限性。

一次只做好一件事情，那么在做一个项目的时候，如果遇到了问题就立即去解决，不要等到拖延症拖到后面再一起集中解决，如果有几个新区已经过去了，再去改，你根本就没有办法，什么立竿见影就会耗掉一些不必要的。

什么这样的一个损失和这样的浪费啊，好那么我们有了这样的一个理念，同样啊在我们的书中，也会不断的跟大家去提到，一些非常接地气的一些劝诫语啊，就跟我们开头讲的，它还有提炼了一个说什么哦。

我们的这个啊这个瘸子走不远，麻雀飞得快是什么意思啊，其实就是提醒我们，我们并不能去面面俱到，但是我们可以小而美的快速交付，那么我们会认知到我们的时间是非常有限的，并且我们如果不能去及时地展示成果。

不能及时的去啊来去让客户给予反馈，我们就达不到我们的效果，那么并且我们在过程当中，如果不能让每一个人都清晰的可视化的来，去熟知一切的背景信息，那么我们可能就没办法确保。

我们SQUAM团队的一个沟通的效率，大家感觉不到自身能够掌控，并且能够预知我们的风险和步骤的时候，都往往会选择相对保守的一些做法，会影响我们快速交付的一个落地，当然这些通通都是什么。

符合我们在提到的敏捷思维当中的四大价值观，是22大原则，以及我们的各个非常知名的一些，九大实践当中啊，当然这里感兴趣的同学也可以进一步去啊，通过学习PMI的ACP，也可以让自己更加深入的了解。

我们敏捷目前在前沿发展的一个什么，理论的深度，也可以切实的结合自己的这个什么啊，我们的工作管理的范畴，来去把它应用回我们自己的工作当中，来去实践实践，看是不是真如所说的这么什么敏捷和高效是吧。

那么有了这样的一个这个啊解释。

诠释以及理念的一个铺垫，我们就更加有信心的去看到，我们的敏捷项目管理理念，是一个非常实用的一个这个理念和思维，在一个实用呢，它也会体现在我们的书中提到的，另外一个非常有趣的点，就是如何把我们情绪能力啊。

把快乐也转为这种高绩效的一种方式，那其实我们就会提到，这种人情绪上的开心和快乐，怎么能够转化为工作上的一个效率呢，其实这里面我们书中，我们著作者提到了，一个快乐指标的这么一个概念，那怎么样去量化呢。

我们可以看到在每一个冲刺结束的时候啊，我们每一个团队成员可能都会被scar master去问到，如下四个问题是吧，啊被这个敏捷教练要去问到这四个问题，哪四个呢，就是第一个你对自己在公司的角色感觉如何。

1_{5分打个满意度是吧，那么第二个呢啊你对公司整体情况感觉如何，就是你感觉你做的这个，对公司整体有没有什么帮助是吧，啊感觉如何1}5分再打个满意度，那么第三个问题呢，可能会围绕你为什么会有这种感觉是吧。

这个就是主观了啊，你可以去简要的描述一下你的一些思维的要点，那么第四个问题呢，就是如果在下一个冲刺阶段当中，那么你认为需要去做一些什么样的事情，会让你感到更加的快乐呢，那么在这四个问题问下去之后。

你就会发现什么团队轮流来作答的时候，你就会发现很多可以干嘛改善的地方，你很快就能找到这种什么能够改善的地方，是不是，那么可能在这样的一个环节当中，我们就能够把我们的这种情绪力叫做EQ是吧。

我们叫emotional的一个他的一个什么价值是吧，情绪力，那我们不仅仅把它叫做情商是吧，也叫做情绪的一个价值，那情绪力呢，它其实更多的就是通过啊，著作者所建议的这种方式呢，来让我们的团队齐心协力。

来去找到共同的一个这种快乐的量化指标，来去提升我们的项目的这样的一个改善效率，那么同步呢这也是一种非常好的回顾的，和什么反思的一种方式，来不断地升级我们管理的一些什么这种绩效，那么同样啊。

著作者其实在书中呢，也画了一个这个快乐与速度的一个图表，大家如果阅读到这本书啊，也可以看到它就显示啊，员工快乐水平下降的时候，速度可能最高啊，比如说加班哈哈，但是呢随后呢速度就开始迅速断崖式的下降。

什么意思啊，就是这个什么你去你去加延长工作时间，虽然刚一开始他觉得他能赚钱是吧，哈哈有加班费，但是其实这种快乐并不长久，甚至可能会带来极大的什么负面影响是吧，所以我们就会知道啊，真正的情绪力。

它是让每一个团队成员都有自主感，掌控感和目标感，它必然会让每一个人更加的快乐，更加的高效率，这里面我要非常去强调一点，因为我们很多的我们国人啊，我们暂且说我们国内的这个职场环境，大家一般都会轻视这一点。

就觉得哪有那么多开心的工作，是不是，但实际上不急，不其然啊，我们一定要纠正，甚至可能让自己开心起来，因为我们现在太多不仅仅是卷孩子是吧，教育上我们让孩子有很多这种抑郁症，其实大人也有很大的这种压力。

成人我们在植牙发展上都想好了更好，但是实际上这个好了更好，它有一个重要的基础，就是你一定是需要做你擅长并且感兴趣，对你未来发展有更大价值的事情，你才会开心，你才会越干越起劲儿。

是不是真正我们沉淀下来的时候，你一定能够有一个正确的，实话实说的这么一个心态，是不是啊，那我们在面对真实的自己的时候，你才能真实的提升，不要去尝试遮掩，说大家其实都没有那么开心，并不其然啊。

你仔细去想想，真正能够走上那个成功的舞台，我们通常所说的这个更成功的一些典型的代表，他们一定是在做自己开心并且擅长的事情的，没有人能被迫着去做了一件事情，还把它做好，也许是一时半会儿。

他不得不为五斗米折腰，但是不长久是不是啊，所以我们一定让我们每一位同学啊，你们一定要思考好你们的一个职涯规划，这也是我非常非常强烈要去强调的一点，这个质押规划是个大学问，也就是很简单。

我告诉给大家一个问题，你不妨啊趁着过年休假期间，你回去思考一下，拿一张白纸啊，想一想这个问题，你先不用去管那些质押规划的模型啊，也去也不用去管怎么去用sword分析自己啊，你先去给自己做一个自画像。

什么意思啊，就是你先去拿一张纸，把你现在什么样子啊，开诚布公啊，这个东西自画像就是自己看，你不会给任何人看啊，也不用端着，也不用去写一些别人眼中的你自己啊，就是你自己对自己才会有了解你。

你的好的与不好的方面尽可能把它列下来，然后我们在一张A3纸上很简单啊，你把它一分为二，A3指，左边画个加号，右边画个减号，左边呢就是画，就是写你这些你认为好的一些地方，右边呢就是写。

你认为你现在目前还不太行的地方是吧，你把你自己做一个，现在这是现在的一个自画像，是不是啊，现在的一个自画像好啦，你现在先别去放眼说，我要宏图大愿，我要成为什么什么，你现在要做的一个事情就是什么。

扬长补短，听懂了吗，各位同学，扬长补短，你只有不断加强你的强项强项，你之所以能够做好，之所以你能认为这是你的强项，一来你自己本身亮点，擅长点的确在这里对吧，你能够带来一些自我认可和成就度是吧。

那么这些就一定要去扬长，不能说因为他已经很亮点了，我就暂时放掉它，我去不断补我的缺项，其实缺项也重要，但是扬长更重要，这其实跟我们的这个教育是一模一样，就我们不要总去看这个。

为什么有些科目就总考不到90分，有一些可能考到100分，就感觉已经习以为常了，就不在乎了，结果以后考不了100了，那个考不了90分的，你可能一直也考不了90分是吧，所以我们要扬长补短。

你就去沉淀一个自画像，然后做到扬长补短，请注意啊，我用的是补短，不是B短，所以同志们，你也不要去有任何的遮着眼睛啊，说我这些缺点啊，我天生就是这样，没有人天生是怎么样的啊。

不要给自己设任何的有色眼镜和边界，你需要做的就是木桶效应，把你那个最差的里面的一些部分，想办法列一些行动来去把它补足起来，比如说有些人就说我欠缺计划性，那么你是否现在就能先给自己排一个。

这个我们过年期间的一个计划呢是吧，你想让你的假期变成什么样呢，总归不想天天吃吃喝喝，直到最后一天才反馈反映出来，我们连哪都没有去旅游一下，没去走一下是吧，没有没有发挥这个假期的作用是吧。

其实不需要这些后悔，你要做的就是凡事预则立，不预则废，从身边做起，所以从这个自画像，给自己一个什么情绪力的转变，就是凡事啊大道至简没有那么复杂啊，所以我们本次读书会的每位同学啊。

尝试给自己一次沉淀的机会，一年总归要给自己一次自省和提升的机会，是吧好，那我们接着来看啊。

敏捷革命–Scrum常规步骤 - P7：7.找到最有价值的20% - 清晖Amy - BV1kr421F7AS

我们的著作者还提到了，一个非常非常简单易懂的一个理念。

叫做二八原则，就是我们必须要去找到最有价值的。

那个20%的东西，为啥呀，因为我们平时就是生存在。

生活在这种各种的不确定性当中。

各种的一些噪音和信息，爆炸的这样的一个环境当中。

那我们想要去满足客户的需求，你也会发现客户的需求非常的多。

而且还不停的在变是吧。

所以我们在PO在拟定我们的这样的一个什么。

产品迭代事项列表的时候，至少你也要负责任地多去检查两遍啊，检查两遍检查什么呢，首当其冲。

你要把价值最高，风险最低的事项排在最前面。

请注意啊，我们所有的项目包含敏捷型项目。

包含我们的什么项目的立项。

商业，商业的一个本质都是围绕着这两个字展开的。

叫价值，你一定要分认得清楚哪个是二八原则。

20%的东西，翘起了80%的这么一个什么重量，所以你最晚交付日期20%。

能够传递80%的这个这个价值的东西。

你就叫做MVP嘛，就是最简化的那个东西是吧，所以你要增量迭代去迭代出最有价值这个功能。

多检查几遍，把这个把这个二八原则。

把这个MVP给他找出来是吧，你不要觉得啥都重要。

其实啥都不重要是吧，所以这是第一个，第二个就是一定要什么。

战略上一定要宏观着眼全局，但是在战略上要快速行动。

这一点非常非常关键，因为我们有很多的这个。

尤其是啊有些同学比较思维缜密啊。

就是我一定要想到一个非常完美的一个plan啊。

我才要去做，甚至分析了一些利弊，就像我们可能讲到的，我们也许换一个什么工作环境啊。

我们要去做一个项目的升级改善啊。

甚至我们可能还要去做一些必要的这么一个。

这个这个啊我们自我的提升呀。

就像可能你去报一个认证考试，比如说我们讲你可以去呃。

购买一个这个社区的会员啊，大家就会很纠结，说到底可能我能不能上晚啊。

啊这个我都我多少时间上课啊，你都是会纠结这些什么战略上的东西。

实际上可能我们需要知道的是，只要但凡是刚才提到的那一点啊。

道理其实非常简单。

只是我们要落地而已，只要能在加号上能给你带来价值的东西。

都是值得我们去投资的是吧，只要在我们的什么可承受范围之内。

甚至从另外一方面来讲。

你的这个承受范围也是要有一个二八原则，学习啊。

学习为什么我们要逼着孩子去学，我们已经这个成熟的这个职场的这个职场人啊。

我们也在不断的互相卷啊。

不断的迭代自己的能力啊，就是因为我们意识到了这个价值。

我们其实通过这种快速的一个，职场内的学习和充电，我们能够快速的提升我们的职场价值，是不是啊。

所以这也是一个二八原则，我们通过观察导向决定行动，来快速进入到我们的一个价值轨道。

也就是说我们宏观的能力的一个战略能力。

学习能力的提升，加上我们的一个快速的行动力。

战略力加执行力就等于什么，我们的success就等于成功。

其实大家来想到的，这个还能有什么样的一些这种。

这种短平快的方式呢，其实没有，无外乎这个就是你的格局要到。

而且你的视角要全，并且要快速行动。

快速行动就能快速去什么迭代嘛是吧。

就是我们讲早起的鸟儿有有虫吃是吧，也就是说你要最早的去抢到先机。

你才能去带来这样的一些什么价值。

那么在这样的二八原则之下呢，我们就不仅对自己有一个更高的。

这样的一个要求了，就是我们要战略视角来规划自己的一个。

年度的提升，同步在这里呢。

严老师也想再去提醒一下我们，在线的各位伙伴啊，我看已经非常多的伙伴在线了。

也谢谢大家的坚持啊，那么我们也希望咱们在24年。

你不妨先用一下这个原则。

你来想想看自己平时哪些事情。

可能稍微花了一点时间，你就能带来非常巨大的成就感。

请注意啊，我还没有让大家去衡量你的实际收益。

请先来衡量你的成就感。

成就感是什么，就是你做完这个事情，别人啊这个不管他有没有第一时间来夸你啊。

你自己感觉到非常非常的开心。

非常非常的有这种突破和这种创新的一个。

这种什么动力，并且也能够获得什么其他人的公知。

就是你个人有这样的一个价值。

并且还有一个公知的价值是吧，就是你会非常非常啊愿意去做这些。

让你有成就感的事是吧，所以你先去想想你这些有成就感的事情。

把它列下来，那么你就知道你的二八的这个点。

平衡点在哪里了啊，其实我们也并不复杂。

去处理这一系列的一个分析，但是你一定要有一个时间沉淀下来。

一定要给自己一个这样的一个什么分析。

你才能找到你个人的一个价值啊。

因为每一个生命啊，每一个人的职牙都是独特的。

都会有自己独一无二的价值，我们也相信每一位这个我们所谓的这个伙伴。

都会啊深知其实我们互相卷啊。

卷来卷去，这其实没有什么共赢的一个效果。

其实就在自损什么3000啊。

伤敌800，自损自损3000，这样子互相不讨好。

那我们其实与其这样子啊，不能实现双方的价值。

不妨我们可以通过寻找自己的二八原则，通过寻找自己的价值来去共同什么成就。

其实敏捷这三个铁三角的这个角色。

不就是共同成就吗，是不是各司其职。

互不干涉，但是又能成功去交付这个项目的最终的高价值。

对吧。

整车开发-如何做好项目管理（十二） - P1 - IND4汽车人 - BV1vV4y1h7RS

🎼。

大家好，又到了这个整策新项目开发，如何做好项目管理的课程时间。今天呢我们来到了这个第十二节课，也是呃奇瑞汽车开发流程这个板块的第二节课。

上节课呢我们讲了这个奇瑞汽车开户流程的整个大的版概要。

这节课呢我们来讲细节啊，首先啊。首先一个嗯节点就是P0。上节课我们讲到了它一共有10个10个节点，从P0到P9。那么第一个节点呢P0。P0的意思呃意思是什么呢？它是新项目研究启动。嗯。

这个节节点呢这个定义我就不读了，大家看一下啊。呃，怎么理解呢？这个节点其实我们如果作为这个项目经理来说是比较简单的啊，只是给公司的高层写一个项目立项的报告。论述一下这个车型的定位啊，外形的风格啊。

准备销售的地区啊，市场前景等等内容。然后呢等待老就是这个公司老板的批复啊，是否同意。呃，这个工作呢虽然简单，但是这个阶这个阶段是非常重要的一步，是整个项目这个可以说是垫击之笔，这一步不能有大的错误。

就是差错啊。如果。在这一步就这个方向就错了啊。那定位就错了，就整个项目后面不管做的多么的好，都是一个失败的项目。🎼。

新七工具 - 亲和图与过程决策程序图 - P1 - 慧翔天地软考 - BV14L411Y7Gz

新的七个工具，新的七个工具，第一个亲河图不用讲了吧，326页那个什么，看到它就想到分组分组分组，对吧，左边是一大堆零散的需求，咱收集需求过程中，我们的人就是在聊天的时候啊，如果这是大家自己去收集需求。

就会烦，发现我们这些人呐就喜欢东说一句，西说一句，想起一出是一出对吧，那我们在收集需求过程中，收集到的都是零散的，乱七八糟的，所以我们才需要整理分类清河图。

看到他就想着分组，然后再往再往下，第二个叫过程决策程序图，这个有印象就可以了，过程决策过程决策就是评估啊，这个过程我们怎么做比较，怎么做比较好，说白了就是，明天如果去上班，21000车坏了怎么办。

我们提前把这个事情想清楚，是不是可以帮助我们事前做好规划，做好设计，让我们能够做到临危不乱，临危不惧对吧，提高效率，提高质量，所以它其实基于这个角度去考虑诶，万一我们工作中出现了一些问题。

有些过程可不下去了，我们怎么办，用哪一些方案比做做比较好，是帮助我们来决策过程，决策过程就这么事儿了，所以看书上那个概念，用于理解一个目标和达成此目标不整，什么步骤之间的关系对吧，明天去上班。

万一个车坏了怎么办，租一辆车还是乘坐公共交通工具对吧，在北京的话可能不考虑租车了，打出租对吧，那我们公共交通吧，地铁不堵车呀，地铁不堵车，以此类推啊。

我们去评估，所以它可以帮助我们制定应急计划，这四个字印在脑子里面，p d p c p d b c过程决策模型，程序图，帮咱制定应急计划，是不是就记住这四个字就够了，应急计划就想明天早上路上堵车吧。

我去打车，我去打车，这是应急计划，所以你看看明天玩你手机没电了，你们看那个做公共交通是不是付款都付不了了，所以兜里面钱包里面偷偷塞100块钱现金对吧，万一手机没电了，还有现金可以用啊，这也是应急计划。

新七工具 - 关联图 - P1 - 慧翔天地软考 - BV1g24y1F7uz

然后再往下关联图，关联图实际上是要考啊。

就看咱们现在这个这个这个课这样的一个例子，听一听，有印象就可以了，他就来分析啊，我们可能项目中出现各种各样的情况了。

咱给他总结出来各种各样的情况去考虑啊。

他们之间那种千丝万缕的联系，谁会影响谁。

谁会影响谁，比如说，高级管理层支持力度不足。

可能会影响到我们什么变更啊。

什么什么什么什么去培训啊，程序啊，诶他是五个输出。

它会对我们的各种工作产生影响。

然后看看谁最容易受到别人影响，比如说比如说变更变更的阻力吧。

它会受到什么什么高级管理层了。

巴拉巴拉不念了啊，就是做这样的分析，看看这些事物谁会影响到谁。

在评估影响力，谁最容易影响别人。

谁最容易受到别人的影响，简单粗暴你就可以分析了。

比如说在当前我这个团队里面，张三李四王五赵六。

你通过一些简单的事物可以去分析，谁最容易影响对吧，张三一说这事，我觉得比如说中午吃饭，你就想这个场景，中午吃饭对吧，我们通常有q l意见意见意见领袖对吧，某个人一说中午我们吃肯德基，啪五个人跟着去了。

诶，他的影响力都比较大对吧，你自己在那说，我们中午吃麦当劳，没人去，没人响应，你的影响力都小，那对工作，对事物对吧，无论是对人还是对事。

都可以通过这样的方法评估，一个是谁影响力大，一个是谁最容易受到别人的影响。

新七工具 - 树形图 - P1 - 慧翔天地软考 - BV1EM41157TX

然后再往下一个叫树形图，这个听一听就完了，树形图wb，以及啊咱还没讲到啊，讲了资源估算，活动估算活动资源估算活动资源输出，活动资源需求估算依据，以及rbs 2 bs就是人对吧，物料横向类别。

纵向类型人由开发人员，测试人员，设计人员，开发人员又可以问对吧，什么前台的，后台的高级的中级的一层一层，通过这种结构化的东西，通过这种结构化的东西体现我们的工作，我们的资源，我们的风险。

后面还会学一个2b我们的工作，我们的资源，我们的风险以及我们的各个团队，各个部门o b s organization。

体现他们的构成，就像咱们这个教材书上这个最开始那个章，节目录，第一章，第二章，第三章，第一章下面有啥内容，第二章下面有啥内容，也是一种树形结构，有兴趣的小伙伴可以去找研发人员聊一聊，哈对吧。

什么什么塑形算法算了什么什么的，聊一聊，写数形结构很讨厌，很恶心啊，逻辑思维不清楚，写不好啊，这是树形图，展现各种各样的层级层级分解结构啊。

新七工具 - 活动网络图与矩阵图 - P1 - 慧翔天地软考 - BV1514y1Z71g

活动网络图对吧。

活动网络图我们p d m p d m a o n。

active on load，用节点来表示活动。

aoa error，用箭头来表示活动排列。

活动顺序，一个重要的工具。

这个没啥解释的，最后一个矩阵图，矩阵图，看到它和散点图一对儿来记，散点图是说两个因素是否还要做做实验，做分析啊，去试去试一试这两个东西有没有关系，那试一试这两个东西有没有关系。

矩阵图呢是把这个结论写下来，写下来，这个例子我也不念了啊，比如说我们来评估就是散热，散热有铜铁铝钢芯乱七八糟的，谁会影响到散热，手机外壳的材质，木头打塑料的，铜的什么我们都知道了。

哎塑料和这个散热有没有关系，木头有没有关系，不知道啊，不知道有没有相关性，那我们要去做实验，做实验，用散点图看一看，看一看它的厚度会不会影响到散热，就以此类推啊，就干这个事儿。

所以矩阵图把两组元素有没有相关性写下来，比如说什么强相关，弱相关呀，正相关呀，逆相关的不相关啊，和确定，如果发现两个因素不知道有没有相关性，接下来用三点图去做实验去试一试，就可以了。

这个评分项到底评多少，完全不重要，现在给他的事例从来展现两组两组因素，我们的什么关系啊，原因啊，和目标之间的关系，强弱强相关，正相关，弱相关，不相关，不确定，如果发现不确定。

新七工具 - 统计抽样与检查 - P1 - 慧翔天地软考 - BV17k4y1E7FD

统计抽样就书上关于就这么。

就这么两两段两小段，大，同理说，压是从走目标总体中抽取一部分相关样品，用来检查，然后抽样的频率和规模，应该在规划质量规划管理过程中确定，刚才讲的那个小小的知识点对吧，它虽然属于控制质量的工具。

但实际上我们在规划质量的时候，就应该用考虑我们的样本，考虑我们的产品规模，考虑测试是否会对我们的产品造成破坏，考虑到各种各样的因素，来对统计抽样这种这种方法做规划做设计。

所以抽样的频率和规模，根据我们多少样本抽多少样。

所以这块知道这么多可以了，以便在质量成本中考虑，测试数量和预期废料等等等等等，这是统计抽样，看到那个预期废料就能想到吧对吧。

你说测试软件不会把软件测试到坏了对吧，就很少啊，就把服务器测崩了对吧，什么数据库清空了就很少凤毛利，小概率事件极低的。

最多最多发现这个东西报错了对吧，重新维护一下就好了，但是测瓶装水就会有废料了，这瓶水我喝过了就不能再用了对吧，公司生产出来那是什么手手榴弹手雷对吧，测一测能不能炸，测完了这个东西就废了。

这个废了就会产生失败成本啊，这也是废料啊，那我们应该考虑了我们的测试，第一个第一个是样本多考虑采用统一抽氧，第二个是破坏性测试。

破坏性测试。

对吧，比如说有些管理系统可能会提供这样的功能啊。

一键还原这手机有没有啊，恢复出厂设置对吧，笔记本电脑什么一键清空，然后服务器一键清空服务器，这样的功能要慎重啊对吧，要慎重，这意思不要每天都测，不要每天都玩儿啊，不然我们这个成本太高了。

然后最后一个工具就讲完了，咱就下课了。

资源那一章讲不到了，明天下节课再说了，最后一个工具在328页。

检查检查也没啥可解释的了。

检查支持检查我们的工作产品是否符合标准，检查的结果，包括相关的测量数据，可以在任何层面上，比如检查单个活动的成果，或者是项目的最终产品，检查单个活动的成果或者最终产品，就想啊做就做饭最好理解了哈。

看看你一个菜洗干净了没有。

看看你这个菜切干净了没有对吧，你的油盐酱醋配料干净不干净，整洁不整洁，有没有什么坏的长毛了啊，这是单个最终的产品，就是炒好的那个菜，炒好的那个菜，然后检查也可以称为什么什么审查同行审查，审计都不念了。

也可以用于确认缺陷补救，用于确确认缺陷补救，就是说我们，八个发现了bug，然后程序员解决了bug，我们来看看这个bug是不是真的解决了。

是不是真的解决了。

梁秋阳–超级沟通力 - P10：010-10.连接：怎样和同事建立真正的“关系” - 清晖Amy - BV1xFtWeuEao

哈喽你好，我是秋阳，欢迎回到我们超级沟通力训练营，继续我们的课程，那今天要聊的话题呢，是非常多在职场的朋友都会关心的一个话题，甚至他们会认为这个话题是在沟通之前的，一个前置问题，就是如何跟人建立关系。

对我临时想找同事帮忙，但平时和他不熟对吧，人到用时方恨生，这个时候我就会觉得，为什么我不是那种长袖善舞的人啊，为什么我不是可以和隔壁部门的同事打成一片，让他们能够把多余的资源愿意给我的人。

为什么我在职场混了10年，别人在职场混了10年，但是我的人脉圈子跟他的人脉圈子，看起来就不一样啊，我怎么样能够在同事当中，成为那个有影响力的人，每次有什么事情啊，重点是有什么机会，他们是能够想到我的。

跟他们如果要合作的话呢，我的老板也会相信我跟他们合作是比较顺畅的，因为我们关系好，那所有所有这些东西都指向了一件事情，叫做我要如何建立一段关系，我们人生当中非常多重要的关系。

大多数情况下我们都是不知道他怎么建立的，或者他是被强制的建立，我们没有选择权利，比如说父母和小孩，对不对，我们出生下来，他们就是我们的父母，我们就是他们的小孩，这个关系没得选，再比如说夫妻关系。

这个关系是有的选的，可是我们现在都比较强调缘分对吧，而且你都已经在一起了，基本上这个关系还包含很多复杂的因素，包括性吸引力，包括当时的一些偶然，包括两个人的彼此家庭的一些复杂的元素。

那在职场当中的关系跟这两个都不一样，他既没有那么的偶然，也没有那么的强制，你可以跟一个同事在一起共事4年，但是离职的时候删掉微信号，双方都不会有任何的遗憾跟可惜，你也可以跟他建立起一个很好的关系。

下一次你创业或者他创业还会拉上他，所以我们要怎么建立一段在职场当中的，这种非强制性非偶然性的关系，怎么样，我们有意识地去设计一段关系，怎么样能够有意识地去拉近，我跟我想要建立关系的人之间的距离。

这是我们今天要聊的话题，而聊这个话题的时候，我们来看一个最常见的场景，也就是前面我有提到过的一句话，叫做我跟这个同事不熟，我们怎么找他帮忙啊，我有一件事情需要他帮忙，可是我跟他不熟诶，这怎么办呢。

我要怎么去找到一个我熟的人呢，好这里面是非常多的朋友，在职场会出现的一个误区，叫做我不熟，我怎么找他帮忙，言下之意是，我只有跟一个人先建立了一段比较密切的关系，我才能够去找他帮忙，这件事情完全是颠倒的。

为什么，因为不是不熟。

你没法找他帮忙，而是如果你永远不找他帮忙，你们永远熟不起来。

明白我的意思吗，如果你永远不找他帮忙，你们几乎永远不会熟起来，你想想看你跟一个人要怎么熟，基本上你是不可能凭吃几顿饭就熟的，非常多人心中有一个困惑，叫做我跟一个人的关系，到底是什么时候建立起来的。

是我跟朋友聚餐的时候老是坐在一起吗，是我跟他公司同事出去团建的时候，我们经常互相帮助吗，还是我们有很多的共同语言呢，其实这里面有一些是有一些不是都达到一点点，如果一定要用一个概念来归纳，我们要建立关系。

我们要先要了解什么是关系的话，我们要知道，关系的本质是用来解决问题的工具啊，关系的本质是用来解决问题的工具，什么意思，什么时候你会跟一个人关系好，当你们共同处在同一个问题之中。

这就是为什么战友同窗关系往往特别好，因为大家在共同面对同一个问题啊，我们要每天在一起学习，如果我们不建立起一个比较好的关系的话，会影响大家的学习状态，这个时候我们就很容易会成为好朋友。

或者要么我们就会很容易分开，所以所有的关系都是用来解决问题的，如果你发现你跟一个人慢慢疏远了，不是因为你们两个人出了问题，而是因为那个问题消失了，换句话说，关系是用来解决问题的，下一句叫做有问题。

你们两个之间才会有关系。

你跟老板之间关系为什么能够密切，一定是因为这个时候你们遇到了一些问题，非如此不得以解决，所以这个时候你们的关系很容易建立起来，所以你在职场当中想跟另外一个人建立起关系，你优先要考虑的是。

你们有没有可能面对什么问题，通常无非是这三种情况，我有问题你能解决，这是一种关系，你有问题我能解决，这也是一种关系，我们都有问题，共同来解决，这是最好的一种关系，对不对，只有这三种情况。

我们才会需要一段关系，所以怎么样建立关系，也很简单，我们锚定的不是人，锚定的是那个问题，巧妙求助加间接夸奖，比较容易帮助你在职场建立起一段关系。

首先什么叫巧妙求助，最好的方式建立关系，最好的方式当然是挖掘共同问题，然后呢我们来共同的一起奋斗啊，这是最合理的一种方法，比如说我们都看过，哈利波特里面有一句话非常有意思。

它叫做什么时候人和人之间会成为好朋友呢，就是他们共同经历了一件重大事件啊，在哈利波特这部作品里面，他们共同经历的是一入学就遇到了一只巨怪，然后他们三个人齐心协力把他干掉了。

于是他们三个人瞬间成为了好朋友啊，为什么，因为他们共同创造并解决了同一个问题，那很多时候我们在跨部门合作的时候，怎么样拉近彼此的关系，也很简单，就是我们发觉我们有没有什么样共同的问题。

这个共同的问题可以有两类，第一种叫共同的目标啊，我们的KPI是同一种，我们的KPI有某一个层面是同一个类型，或者至少我这个项目里面做这个工作，可以辅助你完成你的KPI或者反过来，这是一种共同的目标。

还有一种呢也很简单，共同的敌人，为什么在公司大家一起吐槽老板啊，比较容易让自己成为伙伴，是因为当我们面对一个共同的敌人的时候，我们通过吐槽也好，通过离职也好，通过聚会也好，来缓解我们情绪上的焦虑。

来发泄我们心中的不满，这也是我们在一起解决一个问题，挖掘共同问题，互相求助是最容易创造一段关系，所以当我们觉得不熟啊，不知道怎么找同事帮忙的时候，我们优先想的是这件事情，有没有可能是你们共同的困难啊。

除了是你的困难，也是他的困难，当然我知道大多数朋友，这个时候会遇到一个困境，叫做那可是我都要他帮忙了，不是他来找我帮忙对吧，不是我们两个都去找别人帮忙，肯定是因为这件事情只是我的问题，OK我想建立关系。

但是对方没有什么问题要解决，这个时候怎么办，这个时候很简单，求助，主动出击，建立关系。

让他知道他能够解决我的问题，OK很多人之所以不愿意求助啊，包括曾经的我，也是我们往往心中都有几个非常错误的理解，第一件事情叫做求助，会让别人不喜欢我，求助会让别人不喜欢我，完全相反，完全相反。

我现在问大家一个问题，假如你们现在缺钱，假如你们现在缺钱啊，你们要问别人借，比如说3万块钱，我问你，你在你的朋友圈里面翻一遍，谁最有可能帮助你，是那些你从来没有向他们求助过，按理来说。

你们在他的情感账户那边，积累了非常多存款的人，比较容易帮助你，还是那些其实已经帮过你很多次的人，你会更愿意相信他们，愿意再帮你一次，所以不要觉得求助是让别人不喜欢你，求助是建立关系的开始。

O很多时候当别人帮助你之后，其实你不仅是在请他帮助你，是在给对方机会分享你的成功，这是我们在一开始就讲过的，我们在思考沟通这件事情的时候啊，永远不要把它变成一个封闭的一个很短的过程。

请用增量思维来思考这件事情，不要光想到对方帮了，你，想想你还可以为他提供什么，这里有一个非常有意思的案例，我给大家分享一下，有一个产品经理在他们行业的社群里面，这个产品经理朋友呢。

他之前相信一件事情叫做，那我不麻烦别人啊，我帮别人应该是一件好事，所以他在群里面分享了很多东西，然后也每天会发一些有的没的啊，避免自己成为一个彻底的小透明，可是他发现，这样并没有让他成为一个。

特别特别受欢迎的人啊，当然那些字字珠玑，一句话值千金的大佬，那是另外一回事啊，作为一个普通的刚入行没多久的产品经理，他要怎么找到一个朋友，直到有一天，他实在是忍不住了，为什么呢，他正好遇到一件急事。

就在社群里面问了一个某一张PPT，具体要怎么调整的一个小问题，有一个人回复了哇，他非常的感激啊，具体操作问题就加那个人的好友去问，然后之后呢，因为这个项目持续了一段时间。

他因为PPT制作的问题三番五次的去请教他，然后他那个朋友呢，后来甚至会主动的发一些链接和教程给他，甚至有的时候过一两周还会问他，说APPT做得好，有没有被领导夸奖。

啊啊你这个最后调出来的效果O不OK啊啊，他也很开心，说我这个最后出来的效果确实在做PRE的时候，大家都觉得很厉害，很牛逼，然后那一刻他突然发现一件事情叫做哎，我好像跟这个人是朋友了啊。

我跟他之间有一段联系了，他发现当我愿意伸出我的求助之手的时候，其实也是在给对方一个机会，分享我的成功啊，这是建立关系的第一步，就是求助，那很多人会问你这个是不对的，这不就是俗称的伸手党吗。

你还三番五次的去问，对不对，那人家不会烦吗，哎很有意思，你老是伸手，别人很有可能会烦的，原因是因为你只伸手，所以求助不是光求助，巧妙的求助，很多时候需要你轻轻的求助，加重重的感谢。

什么意思，还记得刚才我们那个故事的最后吗，啊人家教了你PPT，随口问了你一句，说哎我教的技术有没有派上用场啊，这是帮过别人的人都想知道的嘛，我帮了你，我要一个结果嘛，我也不要报酬，非常好。

这个时候你就很容易可以说出一句话，叫做啊派上用场牛逼，非常感谢，下次我请你吃饭啊，有来有回。

关系就建立了，而且也为关系升温留下了话口对。

所以其实大多数人啊，我们在职场当中，我们扪心自问，别人找你帮忙，你真的很讨厌吗，也不是你讨厌的，是不知感恩的人，对不对，因为人在职场走，谁都会有需要帮忙的时候，这次我帮你，下次你帮我。

这是非常合理的一件事情，所以亲亲求助加重重感谢，那有的人又问了，那可是我在公司老是求助，会不会让我看起来很无能啊，不是完全不是这个样子，我认识一个CEO，他常说一件事情。

他说每一个CEO的本职工作都是hr，什么意思，CEO是这公司里面会的东西最少的人，因为他但凡会一件事情，那这件事情呢就不需要招别人来做对，所以他的努力是去找到更多，更擅长这些具体事情的人。

来帮这家公司创造它的价值，所以不要认为求助是一件很虚弱的事情，求助是一个很强大的事情，内心富足的人其实往往更善于示弱，当然我能理解，有一些人的求助会让人觉得这个人有问题，这个人怎么什么都不会。

往往是因为呢你求助的时候犯了下面两个错误，第一个叫做一下子就要求对方帮大忙，对什么意思呢，就是交浅言深，那你说我不能帮大忙，那应该一开始怎么求助别人，我建立关系的时候怎么求助呢，啊特别简单。

有心理学上有一个很常见的原理，叫做登门槛效应，什么意思啊，在50年前，基本上那个时候美国推销还是以登门的模式啊，因为大家都是住house在一个街区里面啊，住大房子。

我们每个人呢推销员去拜访他们的潜在的客户，每人负责一个片区啊，挨家挨户的登门拜访，很多时候推销员之所以会失败，是因为咚咚咚我敲门，然后呢家庭主妇一开门，我就说诶我这里有一款最新式的吸尘器啊。

您这边需不需要人家说，对不起，我不需要关门再见，这是最不容易成功的一种推销模式，为什么呢，因为你步子迈的太大，所以往往成功的怎么做的呢，是他在登上那个门槛之后，不会先提出一个特别大的要求。

他会先试着建立一段关系，因为当你咚咚咚刚敲完门的时候，你们两个是陌生人，这个时候按照我们前面的知识点，我们要求助嘛，对不对，可是作为陌生人，你的求助不能太离谱，所以有经验的推销员他都会说啊太太。

那我走了很久了，能不能给我喝杯水，喝水的时候，但凡有礼貌啊，请你进家门口，哪怕只是在玄关啊，门廊坐一坐啊，给你一杯水啊，跟你随口闲聊几句啊，这个时候你们的关系，就已经从一开始完全的陌生人变成怎么样。

他给你一杯水，你跟他聊了几句，OK点头之交，然后你就可以开始下一步开始，聊一聊他的生活啊，询问一下最近遇到了什么样的问题，然后然后才开始，OK那今天我可能有个东西可以推荐给你。

当然更高明的销售人员会把这个过程切的更细，一步一步一步一步一步一步，这个就是登门槛效应的后面的延伸运用，而所有的东西都是从一开始，那个小小的求助开始的啊，这个求助不能太大，但是不能没有。

因为如果没有的话，你们永远都是陌生人对吗，所以成功的汽车销售往往从试驾开始，成功的置业顾问往往从看房开始啊，成功的关系建立也需要从小事开始。

你找隔壁部门的同事给你配合一个大项目，你当然不能一开始就是我来求助啊，那人家肯定会说啊，你是谁，对不对，那也不是一开始我来请你吃顿饭对吧，无事献殷勤，非奸即盗，你可以先从一件小事开始。

这个大项目里面有哪些很小很小的部分，是你可以拆出来，先让他帮你这个小忙的，他但凡愿意帮你这个小忙之后，你就有无数的机会跟他建立并且强化这个关系，对不对，帮你一个小忙，值得请顿饭吧，请顿饭的过程当中。

值得约一个时间复盘一下这个小忙运行的情况，给他展示一下这件事情，他对你产生什么样的价值，重重的表达一下你的感谢，这个时候你们就有一个初步的关系，然后就可以开始试着请他帮别的忙。

并且向他展示你也愿意帮他的忙，关系就一步一步升温了，所以得寸进尺啊未必是一件坏事，它的前提是你必须要先得寸再进尺啊，千万不要还没有得寸，我一上来就问你啊，那个尺子能不能给我，OK好。

那刚才说求助之所以会被人觉得厌烦嫌弃，你这个人是不是有问题的，第一个误区叫做我老是一开始就一步登天，求助一些很离谱的事情，而另一个误区叫做呢，我求助一些无价值的事情，就是千万不要觉得我们的求助。

我只要请你帮忙对吧，诶你能不能帮我把这个东西扔去垃圾桶啊，啊帮你扔了啊，你好棒啊，感谢你啊，我中午请你吃饭，这真的是神经病对吧，不要求助一些无价值的事情，对就是六神磊磊说过的一件事情。

在职场当中其实就一个原则，淘宝能买的土特产，别问同事要，你真的需要他帮忙，很多时候你像愿意向他帮什么忙，也是决定了它在你心目当中的价值，不要去问那些没有价值的东西，当你的同事感觉到这件事情。

还真的只有我能帮你的时候，我跟你说，他自己都会产生一种自我实现的冲动，叫做我靠，我也想证明一下，这件事情确实只有老子能做到，你明白我的意思吗，擅长求助的人是知道去求助对方，擅长的得意的领域和事情。

让他感觉到这件事情确实非我不可，他就能感觉到OK被需要感，被需要感。

所以基本上尤其是你的老板，或者是手上有资源的人，或者是很忙的人，你去让他帮你做一件事情，这件事情他愿不愿意帮你做，很多时候取决于这件事情到底有没有价值，如果你让他帮你做一件是个人都可以做的事情。

哪怕他现在有空，他也懒得帮你做，因为他知道这件事情他就算帮了你，你也未必会特别感恩，因为是个人都可以做，他只是刚好路过，那是真正的举手之劳，所以尽可能的去针对性的提问，那当然常常麻烦对方。

对方会不会嫌弃我，其实不会，Ok，那在心理学上的第二个重要效应，富兰克林效应，富兰克林只是一个命名，就是美国的前总统富兰克林，他有一个特别有意思的习惯，就是每次跟一个政敌呀公开辩论之后啊。

他都会找那个政敌帮忙啊，他很喜欢看书，人家家里有一本非常稀有的一个古迹的孤本，问别人借来看，看完之后还回去啊，别人说你这个人怎么这么没有眼力见儿啊，哎人家跟你是政敌，你还找人家帮忙，富兰克林说是这样的。

正是因为如此，我才需要让他喜欢上我，每个人都会喜欢自己帮过的人，为什么呢，你在他面前是有道德优势的啊，我认识非常多的职业经理人，他们都跟我讲过一件事情，就是吃饭，如果他们想要吃一顿舒心的饭。

他们会选择去一个他买单的饭局，还是别人请他的饭局呢，一定是他买单的饭局，因为一个饭局如果是他买单，他主导他就没有压力，如果别人请他，OK他还得赔笑，别人跟他聊天，他也不好意思，不认真回。

得观察下人家的喜好，完了了还得还人家人情，所以很多时候，很多时候人是喜欢跟自己帮过的人待在一起的，这叫做帮助过你的人，比你帮助过的人更喜欢你，就像我们之前在提需求讲过的，不要害怕找别人帮你的忙。

不要害怕找别人帮你忙，你在他的家里的沙发睡过，不会让他更讨厌你，只会让他更觉得你是自己人，OK这是我们的第一部分，巧妙求助，那求助完了，他帮了我怎么办呢，怎么反馈呢，在沟通当中。

大家都知道的一件事情叫做夸奖他对吧，我的同事拿下大单，你会怎么夸别人，帮了你一个忙啊，省了你非常多的烦心事啊，你会怎么样去赞扬他，怎么样感激他，怎么样吹捧他对吧，商业互吹。

80%的人都只会说你好棒啊对吧，剩下20%的人会说你好牛逼啊对吧，可是这是最没有意义的一种方式，为什么，因为我问你，当别人夸你哇，你真厉害的时候，你能回什么，你只能回哪里哪里对吧，难不成你还能回他一句。

说没错，我就是这么厉害，那基本上能这么回的人，一定是关系已经非常好了，或者你的性格真的很特别对，通常别人在夸你真厉害的时候，你自己都会意识到，我这个时候只能谦虚一下对吧，我只能谦虚一下。

所以每一次直接夸奖都是在逼对方谦虚，OK如果你想表达你的谢意。

你想表达你对他的赞许，直接夸奖是一种终结式，基本上你不想跟他聊了，你就夸他，我谢谢你哦，哇你真牛逼啊，他说一个啊哪里哪里结束了，话题可以结束了，OK所以不要用这种终结式的聊天方式，那怎么夸呢。

好奇和落差对吧。

什么叫好奇，就是除了说你好厉害，试着问你怎么做到的，我遇到了一个业务上的问题啊，隔壁某一个资深的一个前辈帮了我一个忙，OK这个时候这个时候你与其说厉害，他心里想我厉害，我不知道吗，我要不是比你厉害。

我怎么帮你搞定这件事情呢，所以有意义的方式是给他一个展现自己的舞台，如果你们是一个聊天的场合的话啊，问他哎哇这个你是怎么做到的啊。

为什么我做不到这件事情，间接夸奖是一种开启式。

OK那除了好奇还可以怎么做呢，还可以用落差什么意思，就是除了说你好厉害，还可以试着说诶啊你跟别人描述的不一样，你跟我原来想的不一样，OK很多人都以为你只是厉害，我发现你这个人还很好玩，很有趣。

很有意思啊，跟你在一起很开心，什么意思呢，就是通常情况下，你在跟别人讲他很厉害的时候啊，他是很难说出下一句话，他没什么好讲的，可是如果你能指出他所谓的表现，跟你之前的认知之间的那个落差。

OK第一这给了他一个解释的机会啊，为什么会不一样，为什么别人会认为他那样，为什么你看起来是他那样，也会给他一个好奇的机会啊，就是他居然原来给别人心中的印象是那样的吗。

与此同时还表现出你对他有不一样的观察对吧，别人看到的都是A，你看到的是B，所以不管是好奇还是落差，你会发现一件事情，这样聊天都容易把天聊开，什么时候关系是升温的，你会发现。

就是当这件事情是一个未完成态的时候，关系是可以升温的，你好奇，那这个话题就留在了让对方很得意的一个领域，而且你们可以顺着这个话题聊下去，你描述落差就有了解释的空间，有了好奇的引子啊，你们又有东西可以聊。

所以你们在不断地聊着，这些让他愉快的过程当中，的这个整个沟通的过程才是真正意义上的夸奖，它才能起到真正夸奖的效果，这就好像夸为什么一定要公开夸一样，因为真正让那个人感到自豪感的，未必单纯是你这一句夸奖。

而是周围人对他羡慕的眼光，功成名就不还乡，如锦衣夜行，所以很多时候如果是一对一沟通，不存在这种公开化的场合的话，那你要做的是什么呢，就是把这个过程拉长啊，让对方能感觉到你的诚意。

让对方真正体验到跟你在一起，他是会能够体验到别人的感激和夸奖，那种感受的，你单纯的说一句，你好厉害，只是字面上的夸，但并没有让对方接收到这种体验，K那很多人说，那这不是拍马屁吗，不是马屁。

是发明他的优点，夸奖是发现他的优点，马屁什么呢，愣夸对吧，你真的就是你帮我倒了一杯垃圾，你真是心地善良的好同事，什么叫做夸奖，就是你真的搞定了一件有价值的事情，我希望期待啊。

能够让你感觉到你做的这件有价值的事情，你对我的帮助，You do me a favor，能够得到充分的认可和记忆，我是真的记住和注意到了这件事情的，所以夸奖是在发现优点而巧妙求助加间接夸奖，间接感激。

在这样不断的沟通循环当中，你会发现你们两个之间的关系就建立起来，这种东西叫什么呢，叫做所谓的羁绊对吧，你遇到了一个困扰，他把你救了出来，你好好的感谢他，他遇到了困扰，你把他救了出来。

他好好的感谢你这样的一个交互的过程，双方彼此之间互相麻烦，这才是真正关系建立的过程，所以之前有一首歌叫做匆匆那年，王菲在里面唱了一句话，叫做什么叫真正的分手呢，叫做我们不要相互亏欠，我们不要藕断丝连。

相互亏欠难道不是仇人才会做的事情吗，大多数人以为是这样，其实不是真正的好朋友，一定是相互亏欠，只有相互亏欠，你们才能从藕断丝连，到那跟你关系的纽带坚不可摧，所以建立关系核心就是求助和反馈。

求助就是巧妙的求助，从小事开始，不要一步登天，从有价值的事情开始，不要问人家一些无聊的问题，与此同时倾心求助，郑重感谢，然后间接地去夸奖对方好，以上是今天的课程。

梁秋阳–超级沟通力 - P11：011-11.同频：如何寻找和积累 深度人脉？ - 清晖Amy - BV1xFtWeuEao

Hello，你好，我是秋阳，欢迎回到超级沟通力训练营的课程，那今天我们继续聊平行沟通的部分，用沟通优化关系在职场高歌猛进，事实上在讲今天这节课之前，我会稍微有一点点犹豫和担忧。

因为我知道今天这节课涉及了非常多的内容，大家心中会有自己的见解，因为今天我们要聊的是，在连接建立真正的关系之后，我们要怎么去同频，去寻找和积累一个更深度的关系。

而在沟通当中做好这件事情的本质，或者最常用的工具就是聊天，但是聊天是一个个人风格特别特别差异化，多元化的一件事情，我所介绍的沟通技巧，但凡表述稍有不当，都有可能让大家误解，觉得跟你的常识相不符合。

所以在听这节课的时候，我希望大家可以以一个更加开放的心态，去回想一件事情，叫做你上一次跟人聊天，聊的很开心，是什么时候，他有可能是你在火车上遇到了一个人，有可能是你在微信上，跟一个很久没有聊天的老朋友。

聊得非常非常的愉快，有可能呢是在一个你压力其实很大的时候啊，突然出现了一个人，他可能是你的伴侣，可能是你的同事，跟他在等车的时候三两句话啊，聊得实在是太开心了，太放松了，想一想那个时候你的体验。

这就是我们今天想跟大家分享的，我们在沟通当中怎么样能够做到这件事情，怎么样能够真的跟人同频，怎么样真的能够跟人更加深入的交流，很多时候啊我们在沟通中的深入的交流，两个人的同频那种彼此都很放松，都很愉悦。

能够尽情的享受交谈的乐趣的那种状态，未必是聊工作，聊到很深的状态，大家可以理解吗，我们在聊一个数学题，聊到很深，周围所有人都听不懂，我们当然也是同频的，但是那个同频有赖于这个话题本身。

那我们本人在人与人之间，我们怎么让两个人同频，我们怎么能够让这段聊天变得愉快起来，这是我们今天在努力思考的问题，我只能说每一个人聊天都有自己的习惯，每个人的人生经历，生命体验都不同，但是如果你能试试看。

去做到，今天课程当中讲到的这些方法和，需要注意的地方，也许你以后会多一些和别人聊天，聊得特别愉快的那些时刻和瞬间，那怎么做呢，两个点，第一去框架，第二少冲突，它们加在一起就是人与人之间沟通的同频之路。

也是让一段关系不断深入的必经之路。

这里面比较重要的是去框架，什么叫做序框架，我们每一个人在聊天的时候啊，看起来我们是瞎聊，但是其实我们的内心都有一些，已经预设好的框架，不信我问你个问题，如果有一天你喜欢的人跟你说啊，下雨了。

好多人没带伞啊，发条微信你会回他什么啊，如果你没有喜欢的人，哈哈对不起，冒犯了，如果你没有喜欢的人，你可以想想你在乎的人，你重要的人，你的爸爸，你的妈妈，任何一个你希望其实可以跟他聊得很开心。

或者按理来说，你应该可以跟他聊得很开心的人，这么跟你说说，下雨了，好多人没带伞，你会怎么回答，你知道吗，这个问题我问过非常多的人呃，他们其实很多人，甚至在生活当中都被问过这个问题啊。

他们甚至很多人在生活当中，还真的收到过这句话，甚至有些是客户发给他们的，就是那个时候大家在业务合作比较熟，然后甲方乙方之间互相聊一聊，他们的回复呢通常拖不出下面几种，第一要不要我来给你送伞。

是不是最常见，第二你身上淋湿了吗啊，第三诶你在哪啊，你怎么没带伞啊，第四你怎么老不带伞，我不知道这些四个最常见的回答里面，有没有刚才你们心里的回答，可是你们仔细拆解一下，你们会发现。

这四个回答背后都是有非常既定的模式的，要不要我来给你送伞，你完全可以想象这是一个求助和回应的模式，我把它预设为就是像我在求助，我回应你，然后你的回答应该是谢谢，不用了，我搞得定，对话结束。

OK你身上淋湿了吗，关心和感谢我关心一下你啊，对方说谢谢，没问题啊。

How are you，I’m fine，Thank you，然后对话结束啊，你在哪啊，我刚下课好奇解答对话结束，你怎么老不带伞啊，对不起，今天忘了哎，你这个记性借口攻击借口，对话结束。

你会发现这件事情未必我这么聊啊，之后就一定跟这个人聊不下去，甚至我们生活当中，基本上随意的时候都是这么去聊天的对吗，我们基本上都是用自己省事的方式去聊天的，那是因为很多时候。

这些基金的框架是非常有助于我们去敷衍，这是比较难听的讲法，好听的讲法叫做，是非常有助于我们去应对高频率的沟通的，因为我们不可能对每一个人都太费心，和太费脑子，我有没有说话的框架呢，我也有。

如果在座各位有哪位加了我的微信啊，我不知道有没有啊，那我们在别的场合遇到你加了我的微信，如果我们在聊天的时候，我有一天突然问你，聊到一半，我突然问你，哎你最近在哪个城市，你猜这个框架的后续发展会是什么。

这个框架的后续发展是我最近在忙，我想体面的结束这段对话，我为什么要问你在哪个城市呢，因为我问你在哪个城市，你就会告诉我一个城市，我就会说那个城市有一个什么地方好像很好吃，或者有没有什么特产很好吃。

你就会告诉我说确实是这个样子，然后我们会很自然的说诶，那下次有机会约饭啊结束，所以你知道吗，框架我们那些很熟练的聊天套路，不是帮助我们把一个天聊的很愉快的，它是帮助我们把一个天结束的很体面的。

别人在问你下雨了，好多人没带伞，不管怎么样，你问你身上淋湿了吗，那基本上除非对方真的非常喜欢你啊，希望你去送她或者见见他，那基本上这个对话就是体面的结束，体面的结束。

所以你会发现一件事情就是浅尝辄止的聊天，往往都像是在写剧本，而剧本的特色就是，写到这就必须要往下走了，你说我想停一停，看一看这个人具体在想什么，对不起，剧本不是这么写的，剧本要往下走。

所以我有一个概念叫做聊天中的理发师谬误啊，数学里面有理发师没有，我很多朋友应该知道，但是聊天当中的理发师没有误，是我邹的，有一天我去理发，那个理发师一边理发，一边抱怨他的老婆啊，抱怨什么呢。

抱怨他的老婆忘记把一个东西带给他，疯狂的抱怨，说哎这个人我都不知道他是怎么想的啊，这太笨了太蠢了，跟他说了那么多次，他非得这个样子，他非得这个样子啊，我的天哪，搞得我烦死了，我当时因为可能是性质比较好。

我随口问了一句，我说哎，所以他当时为什么忘了呀，那个理发师愣了一下，然后马上说，谁知道他怎么想的，他就是一个用广东话讲，so嗨，他就是蠢，他就是笨，他就是不知道，当时我觉得这件事情太有意思了。

就是你看那是他老婆，他做了一件事情，人做事情总有理由，可是在他的聊天剧本里面，他老婆做事情不需要理由，那就是一个NPC，它的作用就是被他抱怨，所以很多时候聊天之所以浅尝辄止，包括我现在在跟他聊天。

之所以浅尝辄止，也是因为我只是一个负责听他抱怨的人，他的老婆只是一个被他抱怨的对象，我们两个都只是NPC，他根本不关心我们会有什么具体的想法，他的脑海当中也没有超出框架这些内容。

因此我们会讲浅尝辄止的聊天，像在写剧本，事实上，这也是阻止很多人从交谈当中获得乐趣的地方，KY的创始人陈庄老师，在他的一本书里面写过一个很有意思的对白，说他的老师当时跟他讲，以后你当心理咨询师。

会有非常多的患者走进你的咨询室，他们每个人都携带着剧本而来，你要做的工作就是，识别出他们想要灌输给你的剧本，然后拒绝扮演里面的角色，让他们意识到他们也不必如此，而我们要分享的也是。

如果说这个世界上有且仅有一种聊天技巧的话，就是请你跳出框架，不带任何框架的关注，这句话本身我们可以试试看，就从这句话开始，请大家盯着这句话看，你会发现这句话变得慢慢的陌生了起来，你略读一下这句话。

你一下子就理解了，不带任何框架来关注这句话本身嘛，你很快就会发现，再看几眼这句话变得陌生了起来，什么叫框架，什么叫不带任何框架，邱老师强调任何有什么别的意思吗，什么叫关注我平时有关注一句话吗。

那什么叫做关注，一句话是盯着他看吗，什么叫这句话本身呢非常好。

这个时候你就进来了，所以喜欢的人跟你说，下雨了，好多人没带伞，或者客户跟你说，哎呀下雨了，我最近在哪条路吃饭的时候，你除了说我要不要去，你除了说别的以外，还有一个办法叫做关注这句话本身的东西。

例如说提到语，你会想到什么，你可能会想到最近的天气冷潮湿，广东的回南天啊，家里又漏水了，夏天可以凉快一点，出门鞋子会湿啊，金凯瑞的雨中曲，午夜巴黎最后的那场雨，伦敦人的说话方式对吗，伦敦老是下雨。

所以大家出门就问啊，最近天气绅士都会带把伞出门，你其实可以聊到非常多的东西，你就会告别原来那条单线条的沟通方式，叫做下雨了，我没带伞，你要伞吗，你淋湿了吗，哦你在哪，谢谢再见，同样的提到伞。

你能想到什么，伞长得像水母，上次忘记带伞的经历，不带伞的话啊，跑和走零道的与的分量是一样的吗，啊有我没记错的话，搞笑诺贝尔奖有一期的得奖结论，就是论证了我们在奔跑的时候，由于身体是前倾的啊。

是弓着身子的，所以我们虽然跑的比较快，但是淋到雨被淋湿的程度，跟我们从容地走一段路，在某一些距离以内其实是完全一样的，甚至走淋到的雨更少，提到人群我们会想到什么，好多人没带伞人群你在什么地方。

这些人在做什么，人与人之间的距离，所以如果他不管怎么样，随口跟你提一句话，OK你的回法至少可以有非常多，有机会的话，我们可以一起淋一次雨，试一试，看没带伞，正好啊对吧，可以淋一次雨啊。

听说北京的雨是酸雨，或者听说广东的雨是酸雨，OK啊防疫距离被一场雨实现了啊，政府老是强调要隔1米1下雨，大家撑着伞，瞬间隔了不止一米对吧，很多营销号会说一下雪，北京就成了北平诶。

那下雨了为什么没有什么变化呢，啊他说下雨了，北京成了大都啊，比北平更加远一点。

OK所以其实有很多可以聊的，当然这个时候我知道会有很多朋友心中在想，用不用这么复杂聊个天而已嘛，对不对，他要是不是想要让我关心一下他，或者送一下伞，他为什么要跟我讲这件事情呢，是的。

很多时候我们聊天是有目的性的，我们也可以默认对方聊天是有目的性的，所以我在一开始就说过了，有目的性的沟通，我们当然有各种方式，像我们之前聊过的，我们可以去夸奖，我们有说服啊，我们有道歉，我们有同步信息。

我们有汇报，因为很多时候，我们想要和一个人建立深入的关系，我们需要的是大量的无目的的沟通，那我们怎么样学会无目的的沟通呢，虽然这件事情很讽刺，听起来无目的的沟通就直接聊就好了。

可是现代人由于我们做了很多事情，他的目的性和功利性都特别强，所以反而需要分享一下什么叫无目的的沟通，就是不带任何框架的关注，这句话本身我再重复一遍，有且仅有一种聊天技巧，就是不带任何框架的关注。

这句话本身会有非常多的PUA教程告诉大家，我们要推拉，我们要上堆下切，可是如果说我们真诚地聊天，我们不是带某些很强烈的功利的目的性，且不论那个目的是好是坏，我们想跟一个人从聊天当中获得愉快。

最简单的方式就是关于这句话本身，有没有我感兴趣的部分，有我就聊，没有就再说，OK给大家一个简单的练习，我这几天在北京，但吃饭时间太赶了，下次来的时候找你吃饭哈，这是当年一个朋友给我发的消息。

我那个时候我跟他还不算特别熟，后来由于我们建立了深入的关系啊，我们成了非常好的朋友，如果是你你的朋友给你发这句话，你会怎么回呢，啊千万不要告诉我，这个时候你回的是好的啊，就没有下一次了。

这是要结束对话的时候才会说的，当然你也可以猜测对对面那个人是我，他就是为了结束对话，但是老实说他主动说我这几天在北京，但是时间太赶了，下次来的时候找你吃饭，通常意味着你其实不知道他在北京。

他主动跟你说一声，这意味着他其实是不介意跟你的关系，往后发展的，那除了回好的，你还能聊什么呢，我们来看一看，首先第一最容易被关注到的叫做吃饭对吧，我们可以聊一聊你喜欢吃的，他喜欢吃的正餐，甜点零食。

甚至跟吃饭相关的还有什么呢，我们来想想不吃饭对不对，节食长胖，健身啊，健身教练刚买的健身卡或者吃饭会不会很贵呢，消费花钱，最近钱都花在别的地方。

没有钱吃饭了，OK那这还只是吃饭这一个词，我们可以引申出的不同的聊天的话题，还有什么呢，北京时间太赶了，你最近是不是很忙，你最近都在忙些啥呢，然后北京哪个机场的餐厅好吃，然后为什么会选择来北京啊。

你赶上了北京的一个天气不错的好时候，这几天下雨算是夏天比较凉快的几个晚上，我们会有非常非常多可以聊的，事实上我在跟他聊的时候呢，也因此把这段对话延续了很久，我们两个聊的都很开心，对吗啊。

他说下周才会过来，我说没事，等你来了再说，我争取这周啊，瘦的跟照片像一点，因为那个时候我刚上节目，然后准确的说是刚被第六季奇葩说淘汰，然后这个时候呢他说那淘汰的原因找到了吗，就是胖没错。

你长大了孩子对吧，所以我们就从约饭聊到了减肥，聊到了奇葩说。

而之后啊我就说这个确实很有道理啊，有可能是因为这个原因，观众不给我投票，对他说，那也可能是不够胖，夹在中间，因为足够胖的话，可能观众会觉得你可爱，然后他发了一大段话，因为我们聊到了奇葩说。

他想到说诶那是不是，其实改天我也可以想去试一试啊，这个时候我说那你要去试的话呢，培训不用找别人找我们，反正他们的选手都是我们培训啊。

他发了个一秒的语音表示诶开心，好的没错，我们就从奇葩说聊到了朋友，聊到了培训，老实说，如果这个时候我想跟他做生意，我已经可以就着培训往后聊，给他推产品了，因为我们的初步关系已经建立了。

我们已经聊了一些没有目的性，没有意义性，但是其实能够建立羁绊的东西，其实所谓的关系，很多时候也是在这种无目的的交谈当中建立的，当然没必要，我跟他是个很好的朋友，所以我们就正常聊天就好了，但是事实上。

深入的关系能带来的信任愉快，远比我们想象中大得多，这个朋友之后在完全没有见过我面的情况下，我们到目前为止到这段对话发生为止，没有见过面，他在完全没有见过面的情况下，给了我非常大一笔钱支持我的工作。

那当然事实上我最后的啊工作成果，也没有辜负他的期待，只是他见到我的面的时候很惊讶，说哇我觉得我们已经很熟了，关系很好，突然意识到这是我们第一次见面，所以深入的关系，能带给大家的东西是非常非常多的。

而对我来说更重要的是，我交我交了一个这么好的朋友，别的倒是其次，而它的前提就是我能够不带任何框架，我既不想利用它，也不想说服他，我既不想把他当成我宣泄情绪的对象，我分享观点的一个出口。

我就单纯的跟他平等的彼此关注，彼此说过的话来顺畅的聊天，那除了去框架之外，还有一个小点叫做小冲突，什么意思，很多时候我们在跟人聊天的时候啊，会刻意的避免冲突，我们看到有人说了一句让我们不开心的话啊。

我们都直接略过，假装没有看到，而把这个情绪成本选择由自己来负担，但其实很多时候这样做反而是不对的，因为你会失去两件事情，第一由于你在跟他的相处过程当中没有冲突，所以你们少了很多推进关系的机会。

我和我的合伙人，我认识了非常多的朋友和工作中的亲密伙伴，所谓的不打不相识啊，他们都是从一场又一场的小冲突当中，建立起关系的，因为只有互相亏欠，我向你道歉啊，你表示原谅，下次呢我们礼尚往来不断。

米平之前的冲突的过程，让我们的感情慢慢的加深，如果大家都是井水不犯，河水波澜不惊，反而难以建立深入的关系，所以在一开始的时候不要去回避冲突，而如果回避冲突，你失去的第二件事情是。

你很有可能把精力浪费在一个不适合的人身上，如果你们频繁的出现冲突，你们一开始出现冲突，你们就发现彼此的观念，彼此的态度，彼此的立场具有极大的分歧，其实你就知道这段关系，没有必要特别强行的把它往深入带。

可是很多人由于他们太害怕冲突，他们避开了这种彼此确认边界和原则的机会，最后的结果反而是，他们在一个其实不太适合深交的人身上，花费了大量的时间，最后也没有建立起真正的深入关系，最后得不偿失。

所以基本上人在聊天当中的风格不一样，习惯不一样，有些人喜欢装高冷啊，有些人很热情，有些人觉得笑称自己是舔狗，那有一些人呢觉得自己比较内向，但是不管你的说话风格怎么样，你在跟别人聊天的时候的内容都可以。

有一个很简单的法则叫做第一不要回避冲突，第二尽可能的去掉内心当中预设的框架，当然去框架是一个否定性的动作，大家不好做，那我都意识不到我内心有什么框架，或者说我我意识到的同时就表示我有框架了。

我怎么去框架，那简单的做法就是尽可能公平的公正的观察，在聊天当中的每一个词，每一句话，这样的状态我之前发现之后让我受益良多，为什么呢，我举一个例子，有一天我的朋友向我推荐凤凰传奇的版本的。

海底海底是一首歌，然后这首歌本来是一个非常忧郁的，非常消沉的歌，但是凤凰传奇改成了一个很正能量，劝人珍惜生命的版本啊，听完歌之后，很多人都觉得被治愈了，包括我那个朋友，他推荐完这首歌之后呢，我回了一句。

我说我很喜欢它里面的一句歌词，叫做梁博的人，脸上总挂着无关，梁博啊，就没有良心的人，脸上总挂着无关，就感觉什么行情都跟他没有关系，很自私，只关心自己，我那个朋友也是一个被人伤害过的人啊，他说有道理。

那我一直很好奇梁博的人，这些没有良心的人，他们是靠什么活着的呢，我说他们应该是跟动物一样吧，所以就很自私，但其实也不是自私，他们就是遵循本能活动，他们是像动物一样活着，他说可是我觉得动物很笨呐。

我觉得梁博的人又不笨，他们往往很精明，我说这可能是另一种笨吧，他们看起来精明，但是错过了这个世界上很多，更值得关注和珍惜的事情，然后我们就聊了下去，我非常的感慨，因为我很确定在半年以前。

我都没有办法跟人这样聊天，对我跟很多人说，我是一个不是那么喜欢社交和认识新朋友的人，很多人不相信，但是事实上对我来说是真的对，可是这个方法对我的帮助非常大，它帮助我跟很多人建立了深入的关系。

因为我发现我只需要公平的关注彼此，话语当中那些有价值的内容，我们总能找到我们都能认可的地方，那我把这种状态称之为心理学的一个词，叫做正念式的聊天，我们能够不带偏见的，不带框架的看着大家。

当然我们在描述正念的时候，更多是一种心理状态，可是今天我会更希望啊，这个方法对大家来说是有启发的，所以如果说我们之前教了非常多，工具性的东西呢，今天这一课，我们更多想跟大家分享的是一个理念性的东西。

就是我们如果想要从聊天当中建立起愉悦感，能从聊天当中获得更多丰富的内涵，让这个沟通不止于直来直往的目的性，我们还能获得更多的东西，我们可以试一试，不带偏见的关注双方说的话，然后不要回避那些必须的冲突。

以上是今天的课程。

梁秋阳–超级沟通力 - P12：012-12.情绪：如何高明地处理职场冲突？ - 清晖Amy - BV1xFtWeuEao

Hello，你好，我是秋阳，欢迎回到超级沟通力训练营，今天我们继续课程，用沟通优化关系在职场高歌猛进，我们继续来聊关于他者沟通当中，平行沟通的内容，而今天要聊的是一个，在职场当中出现频率不能算低。

但是我们都会期待它不要出现的事情，就是关于情绪，我们要如何高明的处理职场冲突。

情绪在职场当中是一件非常非常微妙的事情啊，因为我们通常会认为情绪在职场中是必要的，可是呢你最多只能用一次啊，李诞老师讲过一个很有意思的观点，他说这个世界上所有最强烈的情感，都必须要用情绪来表达。

如果你没有情绪，大家都会认为你这个情感，你这个观点不够强烈，不够坚决，可是这个工具情绪是一个很强大的工具，但是他在职场中通常只能用一次啊，或者我换句话说，在一个小环境内只能用一次，为什么。

因为你一旦用的多了，你就会显得你是一个情绪化的不专业的人，你的情绪连带着你的观点，你的表态，你的意见都容易被轻视，所以人没有情绪是不行的，人太有情绪也是不行的，开课吧的高伟老师讲过一个很有意思的例子。

他在跟他的工作伙伴开会的时候，有一天非常非常的生气，拍了桌子，面红脖子粗，跟大家发完一通脾气，走回自己的办公室，可是呢当大家来找他的时候啊，他说实在是不好意思啊，刚才一时没忍住，其实没有那么生气。

我问大家，你们觉得他真的是没有那么生气吗，未必他很有可能比这个还生气，但是为什么他要这么说，就是因为他知道情绪这件事情用完，就算如果你持续投入在里面，很多时候反而会适得其反，我心中有十分情绪。

表现出三分，很多人会觉得不满足，我该找个机会把剩下的七分也表达出来，可是事实上在别人眼中，你作为一个平时大家都乐乐呵呵，和和气气的同事，你今天表现出的这三分，在他们心中接受到的震撼已然是十分。

这个时候收在这才是恰到好处，你要是硬是把剩下那七分都给宣泄出来，反而会出问题，所以我们会说情绪是利器，但是唯不得已而用之，它是利器，它可以是你的谈判筹码，这个工作让我不开心了。

加工资他可以帮助你和对方深入沟通，因为你生气了，他会更加的重视你，它可以是你的个人标签，甚至全公司都会流传一个传说，你某一次发脾气把谁谁谁骂了，但是这只能是一个标签，只能是一个传说。

而不能是发生在办公室的每天每次会议的日常，否则反而会削弱你这个人在沟通当中的，说服力和威信，所以情绪和冲突是一个非常非常微妙的事情，但是反过来说，如果我们自己遇到了对方产生的情绪，我们要怎么给他台阶下。

我们怎么化解这个冲突，首先第一我们要了解情绪是怎么产生的，它的变化有哪些特征和规则，合伙人之间因为利益分配产生矛盾，大吵一架，可是按照原定的分法分的最多的那个人，反而是看起来比较生气的，你觉得是为什么。

为什么，因为他挂不下面子，对不对，但是没道理呀，我们通常认为吃亏的人才会生气啊，为什么他看起来是最容易生气的，因为他心中有一些说不出来的东西对吗，因为他知道自己占了便宜。

可是呢他又觉得自己并没有占那么多便宜，值得你们翻脸，所以他一方面不开心，另外一方面这个不开心还没法表现出来，所以他反而更容易生气，这是我们要今天跟大家讲的最重要的一个观念，叫做态度等于情绪加道理。

这个公式乍一看没有什么奇特的，对不对，谁都知道，我情绪上讨厌你，那道理上我又占理，那我自然就反对你，我情绪上很开心，那道理上我也讲得通啊，我自然就支持你，有什么好说的呢，这个时候我们要聊第二件事情。

叫做人，很多时候不是先有情绪，有了道理，然后才有一个态度，而是我们先有了一个态度之后，我们自己的大脑把它合理化一部分，剩下的那一部分就是情绪，什么意思，第一种情况叫做态度，一定的时候。

如果你的道理越充分，你的情绪往往越平静，为什么老板很多时候在公司不容易失态呢，特别简单，因为老板往往在公司是有里子的人，所以我不容易因为面子的事情而发脾气，我心中知道的东西多，发生什么情况。

我都能够自圆其说，我都能够合理化，我的解释机制都没有失灵，所以我不需要靠情绪来证明我的态度，有些时候我们觉得一定会被骂，为什么反而没被骂，因为破口大骂是一个情绪失控的表现。

当一件事情连我们自己都觉得我们做错的时候，对方肯定更加明白你做错了，当他的手上的道理很充分的时候，他就不需要破口大骂你，他可以直接批评你，这也是为什么辩论赛很少有人能吵起来，两方的态度一定是互相对立的。

但是由于两方准备了非常多的道理，所以不需要靠情绪。

当我发现你说了一句胡话，我很想反驳你，我很想反对你的时候，什么时候我会情绪失控的骂你呢，就是我讲不出道理的时候，我容易情绪失控，我这边准备了好多的道理，数据案例，事实我才不怕你，所以态度一定的时候。

一方的道理越充分，他的情绪往往越平静，而反过来你就能理解为什么在冲突当中会出现，有些人的情绪失控，因为当态度一定的时候，道理越薄弱，他的情绪就越激烈。

为什么我迟到明明有理由，女朋友就好像更生气了，跟女朋友约会好久不见了，我迟到了一个小时，她在西餐厅等了我一个小时啊，我跟他东解释西解释，我真的理由太充分了，叫做我明明提前出门啦。

我考虑到了周末北京会堵车，结果今天突然啊有一个什么活动导致封路，我又连续遇到几个路口有车出车祸，实在是没办法，我总不能跑过来吧，我跑过来更慢呀，这叫做我明明有理由。

这个时候不管你对面的是女朋友还是男朋友，你会发现，他很有可能呈现出一个特别奇特的状态，叫做他未必会怪你，但是他会很不开心，而由于他没有办法怪你，他会更不开心，明白我的意思吗，因为如果单纯是你蠢。

你迟到了啊，他罚你给她买个包，他罚你陪他去打游戏，陪他去看球啊，你们两个好说好笑，他骂你几句，结束了，越是他发现骂不了你，同时他又真等了一个小时，他越容易心中有情绪，叫做我明明什么也没做错。

可是我现在白等了一个小时，我还骂不了任何人怎么办，这叫做态度，一定我很难受，道理薄弱，没法骂你，情绪激烈，心中憋气，什么叫做有苦说不出也是一样的，一个人越急越气的时候，往往都是他有苦说不出的时候。

如果有人能帮他申冤，能帮他的委屈全部都说出来，往往这个时候他就不那么生气了，这是为什么，很多时候我们很难过的时候啊，我们看一部小说，那部小说写的很悲伤，它能够抒发我们的情感。

我们看完之后感觉被治愈了一样，本质上这不叫做被治愈了，这叫做我们心中的那个态度，终于可以被人用另一种方式说出来了，那我们就不用用情绪去表达它了，我们很多时候，哪怕但凡跟人吵架的时候。

有一个人站在我们这边，把我们想讲的道理讲的清清楚楚，我们觉得都无以复加，没有什么可以再说的了，我们都会消气很多，为什么，因为之前之所以那么气，就是因为没有办法，我把自己的这个境地讲的这么清楚明白。

但凡有道理，谁要跟你发脾气呀，到底是多体面的东西啊，所以什么人遇到事情第一反应往往会生气，就是他没道理，他越容易生气，就好像刚才那个案例，为什么那个分的比较多的合伙人，特别容易情绪失控，因为大家分钱啊。

吵架撕逼当然不是一件开心的事情啊，那些分的少的心中是有道理的，叫做我分少了，我不满我是很合理的，可是呢那个分的多了，他觉得自己没做错，可是他说不出这个道理，他就特别容易生气。

这个时候人会有一种被动攻击和转移行为，叫做我当然不好意思说出来，我甚至有的时候没有意识到我是这个想法，我就另外找一件事情生气，这就好像我迟到了，我有理由啊，你不能骂我，那这个时候呢你会怎么办。

你会另外找一个事情对我发脾气，我不发脾气，你迟到了，我不骂你，迟到了我骂你，别的其实原因根本不是因为别的那件事情，就是因为我有气无处发，所以情绪的本质是一种代偿，什么叫代偿，就是如果一个人在道理层面。

无法充分支持他的态度，我反对你，但是我的这个反对没有办法完全用道理说出来，我们的内心会自然的帮他补足，这部分动力叫做情绪，它出现了，也，因此我们怎么样在冲突当中消解对方的情绪，和面对对方的情绪呢。

不是像很多人想象中和第一反应一样，我们用道理来驳倒它，因为你想想看，他本来就是因为道理不充分或者还不够充分，没有人充分伸张他的道理，他会生气，你把道理驳倒他，他会更气，他一边反驳你一边会更齐。

这就把原有的冲突，他的情绪上升成了激烈的对抗，消减情绪最好的方式反而是帮他讲道理，但凡他的道理有了，他有了比发脾气更好的方式来展现他的态度。

他的情绪自然就下去了，那你说这个时候那不是为虎作伥，放虎归山吗，他没有道理都这么嚣张，他有了道理怎么办，他有了道理，你就该跟他讲道理了呀，这个时候沟通场景就从冲突降级，为了讨论，因为有情绪才有冲突。

大家都讲道理，那叫做讨论，讨论，你肯定不害怕，对不对，所以我们要做的应对冲突，消解情绪最重要的一件事情叫做使情绪合理化，把他的情绪帮他转化为道理，他做不到的，你帮他来做常见的情绪合理化的语句啊。

比如我完全可以理解你的想法，你这个想法是对的，当然这句话看情况，有些时候对方会不爽，叫做你凭什么觉得你可以理解我的想法，所以我们还可以用第二句话叫做，外人很难理解你的委屈，但是我可以试着努力去想象啊。

就是我承认我很有可能怎么办，都不可能理完全理解，设身处地的想到你的想法，但是我可以努力去想，OK或者是啊，如果我是你，我可能会更生气，这个叫什么，这个叫换位思考啊，很多人对换位思考有个误解。

他说换位思考可能就是我想象一下，如果我是他，我会怎么办，然后想了一下，说如果我是他，我可以做的更好，然后劝他做的更好，这个不叫换位思考，真正的换位思考是想清楚在他的场景下，拥有他的经验。

面对他面对的问题，感受到他的感受，你所能做出的只能是那个选择，这其实是唯物的，这才是真正的换位思考，OK第四条，有些事你可能不方便说，我来试着帮你说，且不说你是不是这个意思，就算你是我也觉得没问题啊。

这是情绪合理化的语句讲法，我相信通过这些语句，大家大概可以想象，那我们是怎么样让对方感觉到，他的情绪是合理的，从而消解他的情绪本身，让他的道理增长的，那基本上这句话说出来是，至少他是不会火上浇油的。

那具体来说，怎么样让对方的情绪真的在内容上合理化呢，通常有三个思路，第一个叫做严重化，第二个叫做复杂化。

第三个叫高尚化，我们一个个看，首先什么叫严重化，就是表现出你对于对方情绪和对方反抗态度，的充分的理解，甚至高估，为什么，因为没有人喜欢被人忽视和轻视，你最好显得比他还在意，比他还能理解他。

内心可能有三分心虚，我因为这么件小事跟你撕逼，生这么大气好像不对劲，不这个时候你要告诉他不，你完全不应该心虚，你就完全合理。

这个时候你甚至应该更生气，才是正常人的做法，你已经让我很惊讶了，你真是个好人，什么意思，同事因为上次聚会我忘了喊他而耿耿于怀，常见的情况吧，职场中人际的小矛盾都是这么累积起来的。

之后总是在一些业务流程细节上找我麻烦，比如说他是财务的呀，你的报销单啊，我忘了晚点出啊，让你这个月吃点土，这个时候啊你想要把这个冲突消解掉，让他的情绪消除掉，怎么办呢，第一句话点出自己的感受啊。

我感觉到被你针对了，不要去质问他，你有没有针对我，对方一定会说没有，直接说我的感受，我的感受是我感觉到你不太喜欢我啊，但是呢我还是很在意你的想法的，然后合理化情绪啊，我也能理解。

换成是我可能上次遇到这件事情呢，我会更生气，毕竟没人喜欢被孤立，把这个问题彻底的充分的严重化，你内心肯定一直在喊呐喊，我就是忘了喊你啊，谁他妈要孤立你啊，但是这个时候你越这么说，对方越可能不开心。

因为对方也知道自己做这些事情是有点小气的，你越是帮他找补，他越是有可能同意你的讲法，叫做啊，其实还好，其实还好，也没什么大事，这句话一说，基本上情绪就消失了，这个叫做充分的严重化。

千万千万不要流露出一点点说哎，我本来以为这件事情不至于，但是这句话一出口，对方一定会炸，这句话就是治愈这件事情，就是非常治愈，让他感受到他的情绪完全合理，这个时候他就没有必要再来跟你发脾气了。

因为他可以跟你讲道理了，因为你承认了，你帮他承认了这个情绪背后是有充分的道理的，这叫做严重化，那第二个什么叫做复杂化呢，就是没有人喜欢被想的太简单，不要把人家的情绪，归于一些特别特别简单的事情。

你最好帮他把故事补完整，每个人的情绪都是复杂的，因为每一个人就是复杂的，没有人会因为单一的一个情绪来做出一个行为。

比如说客户因为自身财务困难，非常需要退费，但是我们公司的财务流程需要他多等一周，客户在电话里面暴跳如雷，什么叫做简单化的情绪，合理化，就是哎我非常理解您，这您就是手头紧，需要钱嘛。

哇没有人会承认自己发脾气是因为钱，这实在是太low了，这实在是太扁平和简单了，没有人喜欢被简单化亲，第一点你需要先表达，尽量去理解，就是您现在的困难啊肯定很复杂，有很多您那边的细节，我这边没法理解。

实在实在是惭愧啊，我也很难受，但我可以尽量去想象，然后复杂化的原因展现共情，因为去年疫情的时候啊，我们公司也是很严重，差点发不出工资，完全能感觉，那个时候老板根本不是因为缺钱难受。

他是因为觉得我作为这个公司的老板，我要负责任啊，那种责任感真压得人很难受，然后共同讨论潜在替代方案，给情绪一个出口啊，或者您看这样行不行，不拉不拉不拉不拉，你说他真实的原因真的就一定是像你所描述的。

试图共情呢，去年疫情的时候，你们公司差点发不出工资，这么复杂吗，未必啊，有可能更复杂，有可能不如这个复杂，但是不管怎么样，你往复杂的去是一定没错的，因为你尽可能的帮他设想出一个越难越复杂，越麻烦的两难。

你是在给他台阶下，明白我的意思吗，让他意识到，让他意识到他的情绪在被人体谅，你在努力帮他圆这个故事的同时，让他会感受到你的这个努力是在体谅他的情绪，你给他一个足够复杂的，足够宏大的道理和理由。

其实是给他一个充分的台阶下，他就没有必要再暴跳如雷了，因为终于有人愿意给我一个特别复杂的理由，支持我，非要一周内退款这件事情了，所以除了严重化，更多的是复杂化啊，严重化体现的是你对他的重视。

复杂化体现的是你对他的尊重，就是你的原因不仅严重，而且还很复杂，有你自己的原因在里面，那第三个更简单的高尚化，就是没有人喜欢太卑劣，你要帮他找一个好的理由。

他才会接受这个道理啊，你说你无非就是为了钱嘛，啊没有人会接受这个合理化，虽然听起来是很合理的，但这种道理不够高尚，对吧啊，你无非就是觉得就是你的上司管理管太严了，所以你生气嘛，这个理由呢也不够高尚。

因为他很有可能真的就是真实的理由，可是没有人会愿意在当众的沟通当中，承认这个理由，因为这会让自己很被动，显得自己很卑劣，曾经有一家广告公司的员工，因为最近经常加班，怨声载道，甚至直接顶撞上级。

互相情绪也不好，在一次团建上，身为总监的你想聊聊这个问题，你能怎么消解情绪，我负责任的告诉大家，这是一个非常真实的案例，当时他的总监问的是我啊，他也很坦诚的告诉我说呃，他只能做到这些。

因为广告公司不可能不加班，然后现在公司也确实遇到了困难，但是他也感受到员工的情绪很重，他想指导作为一个啊中高层的领导主管，怎么样可以消解员工的情绪，OK这个时候我给他一个讲法，后来他给我的反馈是。

他在一个很合适的团建的场合用了这个讲法啊，甚至有些员工都哭了，这个想法是什么呢，就是我知道大家待在这肯定不光是为了钱，毕竟是赚钱的话，以你们的能力其实去哪都行啊，你们真正觉得不开心。

也不是说加班没有加班费，就不光是加班没有加班费了，当然是不光是哈哈，你要直接说不是，肯定也是被人理解为你是在逃啊，不光是为了加班费，谁会只为了钱待在一家公司呢，唉你们肯定是因为没有反馈。

加班很多时候没有意义，因为大家我们彼此在职场这么多年，我们都知道，如果真的是一个工作，一个项目，到了项目期一要加加班，没有人会退缩，他是一个非常目的性明确，很有意义感，很有价值感，很有成就感的事情的话。

没有人会耽误那两个小时加班的时间，非得去做点别的，所以当他说到这一步的时候，这个台阶同事团队是乐于下的，为什么，因为这个台阶足够高，给大家一个好的理由，大家会愿意消灭情绪，接受这个好的理由。

当然情绪还会反复出现，你要根本性解决这个问题，你肯定还需要公司实际的制度的配合，和工作的内容的处理，但是沟通当中怎么样消弭情绪，你可以用这个思路，如果说严重性是体现重视复杂性，体现尊重啊。

高尚性呢就是这个台阶足够高，体现格调，他现在有了一个被重视的啊，足够有质感的，得到尊重的，有格调的理由，那他为什么还会要有情绪呢，对吗，所以记住一开始那个观念，态度等于情绪加上道理，但凡有道理。

何必生情绪啊，那有些同学可能会说，你说的会不会有点太多了，就是你这会不会想太多，人家生气就是生气，就是一些很简单的理由啊对吧，你跟他讲这么多，不是显得你神经病吗，你想那么多不会让人觉得很害怕吗。

很有意思，因为这个方法我和很多同学在生活当中，在处理非常多的案例和场景的时候都使用过，当我们找出的那个合理化的台阶是严重的，是复杂的，是高尚的，它只要符合这三个要求，基本上真正有情绪的对方。

他可能会说你想太多，但他不会真的怪你想太多，很有可能你说的确实太多了，你想的确实太多了，他会纠正它，甚至会往好的方面找补，其实也没有那么严重，其实也没有那么复杂，其实我也没有想的那么好，但是你知道吗。

这个纠正就是沟通的开始，当他愿意往好的方向纠正你的时候，那就说明你的情绪工作做到位了，对当然还是那句话，其实我们应该在职场当中啊，尊重那些有情绪的人，因为这证明他们要么在意你。

要么很在意现在自己在面对的工作，否则遇到再大的委屈，我走就是了嘛，对不对，所以面对他们情绪的时候，也值得我们尊重和妥善的，有技巧的花脑子的处理，而不是对抗，不是忽视，不是说你怎么能乱发脾气。

你专不专业对，当然对于我们自己来说，情绪是利器，但是为不得已而用之，一个小环境内不要用超过一次，通常很多时候如果是情绪特别极端，当然不能三言两语就让他消气，这个时候呢，我们要学会避开那些最极端的情绪啊。

他已经暴跳如雷了，等一等让他稍微消气一点啊，等能聊天的时候再去，但是必要的时候真的需要面对情绪的时候，我们也得知道如何去面对，在沟通中，除了有理性的议题，我们也要知道怎么来处理，这些极端的感性的议题。

这就是今天的课程。

梁秋阳–超级沟通力 - P13：013-13.说服：怎样改变对方的想法？ - 清晖Amy - BV1xFtWeuEao

你好，我是秋阳，欢迎回到超级沟通力训练营啊，用沟通优化关系在职场高歌猛进，今天我们继续来探讨关于他者沟通里面，平行沟通的一个重要的板块，叫做我们怎么样改变对方的想法。

什么时候你会在职场当中需要改变对方的想法，你肯定有非常多的场合，比如说你要向上级要资源对嘛，尤其是在很多互联网公司，有一些流量资源是客观的，我们按照指标来分配的，有一些我们可以主观来判断。

什么业务比较重要的跨部门合作的时候，那也许上面给了一个框架性的一个指导，那对方的部门呢有义务配合你，但是配合到什么程度，他响应的速度快不快，配合的态度好不好，这个是需要你来争取的事情。

以及推行新制度怎么样可以不被其他人反对，申请加薪的时候，怎么样比较不容易被驳回，或者我组织部门聚餐，怎么样可以让来的人多一点诶，我有面子，或者这个活动能举办成功，所有所有的这些场合。

都需要我们去改变一个人的态度，或者是行为态度上，让他由反对到支持，或者至少是从反对到中立，行为上，让他由抗拒到无动于衷，再到愿意积极主动的配合你，赞同你，以上这些部分我们统称为沟通当中的说服啊。

怎么样改变一个人，我们之前聊过很多的场景，都是我们没有那么明确的目的性，或者是我们单方面的自己讲好就可以了，但是现在在这个场景里面，我们必须要面对一件事情，叫做我要怎么改变对面那个人。

O比如说我们曾经遇到过一个很有意思的案例，叫做原本预先承诺的客户最优价格，突然发现公司取消了优惠方案，需要客户补钱，客户不愿意了，说如果要补差价，我就不下单了，这个时候我该怎么办。

这个案例的当事人是一个保险的经纪人啊，他是遇到了一个非常严重的问题，叫做我好不容易拿下了这单，结果现在可能因为公司取消了优惠方案，要黄了，这个时候我该怎么办，我问大家，他期待达到什么样的目标。

那当然是很简单，就是让客户补个差价，继续买这单保险，对不对，那他现在遇到的问题是什么呢，就是由于公司的蛇皮操作，现在客户非常的不开心，而且客户心中有极大的抵触情绪，叫做我不想这么做。

我现在希望你直接退钱啊，甚至是我希望现在就以后再也不要跟你联络了，就是我们就直接走了啊，接单就取消了，客户是这样的，我要怎么把它扭一下，变成这个样子，这是我们面对的话题，这件事情靠说服，靠沟通。

靠谈话能做到吗，是有可能的，可是在我们介绍具体的思路之前，我们先来思考一下你的第一反应，你会怎么做，你的第一反应你会怎么做，K最常见的情况其实肯定是，这事就不应该发生对吧，哎我觉得你你的抱怨也很有道理。

我就跟公司商量商量，看有没有可能给您这边一个特例，当然这很难啦，资源无限的情况，或者我们这边资源占优的情况对吧，拿钱砸对方，没有什么不能说服的啊，有人之前说过一句话。

叫做这个世界上最有说服力的一个搭讪方式，叫做你好，我是王思聪对吧，当然现在可能已经不是了，那我们还会有别的人出来，所以不能用资源去砸，还有什么别的办法呢，讲道理对吧，我们要有契约精神。

可是你会发现这个道理呢，你能讲他也能讲，我们要有契约精神对吧，我现在不应该反悔，那你们怎么反悔了呢，你们承诺的优惠方案怎么就没有了呢，那还有什么办法，还有什么办法啊，尽可能的问他说我们的产品啊。

就算是涨了这个价其实也是值得的对吧，这个套餐真的已经很优惠了，他只是没有更优惠而已，对不对，你已经赚了，你只是没有赚更多而已，那客户会说，我之前明明可以用更便宜的价格买到啊，我为什么不能赚更多呢。

或者就道歉道歉道歉，跪下来求他，对不对，请求原谅，你会发现所有所有这些思路，听起来都是我们很多人或者是我们很多时候，我们第一反应会去做出来的尝试，但是他都不是一听就觉得bingo对了的那个动作，对不对。

为什么，因为所有的这些动作，它的本质上都是在讲清楚我这边的道理对吧，我道歉了，希望能得到原谅啊，我们的产品很有价值的，就算涨点价也是划算的啊，我这边努力的补偿，你用别的方式，OK可是无论你怎么说。

由于这都只是你自己的事情，你说的再清楚，再优美，再动听，都未必可以打动对方，因为你这里面所有都不涉及，对对方的影响和改变，说的最极端一点啊，这里面如果客户是真的很不开心，这件被忽悠的事情的话。

他可能会告诉你说，哪怕你现在告诉我，我们这个价格降回去，我可能也都不想买了，为什么，因为我觉得我受到了羞辱，说好的事情你都可以反悔，你不把我当回事儿，对他的这个心理，他的这个心理不是你在这边疯狂的强调。

哎呀我们很有诚意啊，就可以解决的，那这个时候这个时候怎么办，OK这个时候我们就要讲到说服的本质，不是对抗，不是价值的展示，是引导，是让西风也能变成东风对吧，当一个人感觉到你在试图对他施加影响的时候。

他就绝对不会被你说服，什么意思呢，我曾经有个习惯，就是我很喜欢看电影，我经常给我的同事推荐，我看过的亲测好看的电影，我我阅片量还可以，所以他们也会同意我推荐好看的电影，往往真的还不错。

但是我发现很少有人听完我推荐就去看了，往往是我越说的兴高采烈啊，他们那边听着听着嗯嗯有道理有道理啊，下次去试一试，然后就不去了，为什么，因为我说的再好，那都是我的想法，只要对方感觉到。

这个是这个人在试图给我灌输他的想法，他们就会有一种本能的抗拒，所以我们在说服的时候，很多时候这反而会适得其反对，所以真正的说服啊，真正的说服是引导，什么叫引导呢。

就是赋予自主加正向沟通好，这两步走完才是真正的说服好，先看第一步，什么叫赋予自主，就是首先你要接受一件事情，一个人最讨厌的事情就是被强迫，没有人喜欢你摁着头让他做一件事情。

我今天告诉你说你必须嫁给吴彦祖啊，没得商量啊，必须嫁给他，别人都不能不行对吧，刘德华也不可以，别人也不可以，虽然吴彦祖真的很帅，可能也真的是你喜欢的长相，可是你第一反应一定是要告诉我说，凭什么对不对。

凭什么，因为人的本能，人在沟通当中也是遵从这个本能的，人的本能有哪些生理本能，安全本能，尊重爱自我，实现越底层的越强有力对吧，所谓衣食足而知荣辱啊，仓禀实而知礼节，你在你的生理本能，你饿着肚子的时候。

你还每天发抖的时候，你是不可能有什么所谓的尊严，会突然从你脑海中冒出来的，所以在沟通中也是一样的，当我们在试图用一些非常具有威胁性的话，去威胁对方，说啊，我们这个产品这么好，你为什么不买啊。

我大不了我们帮你把这个价格降回去嘛，你再考虑考虑嘛的时候，当他感觉到你在强迫他说我必须要再考虑考虑，我必须要买的时候，他的本能会抬头，什么本能安全本能，他会先让自己确认我是处于一个安全的状态。

什么叫安全的状态叫做有选择的状态，我是可以不被你强迫的，所以这个时候他一定会疯狂的做一种尝试，叫做我就补对吧，你要我嫁给吴彦祖，我就补，你让我自己选，我可能会选吴彦祖，可是你非让我嫁给他。

我就不我要先确认我有选择的权利，所以当你要说服一个人的时候，每一段说服你在跟他，在进入真真正的沟通的时候，之前，你有一个前置动作叫做赋予自主，先让他感觉到我是自由的，消除他的不安全感。

他才会愿意跟你接下来慢慢聊，所以刚才那个案例，如果你真的要跟这个客户聊的时候，你必须要先让他明白一件事情，您是随时可以退单的啊，这件事情真的完全就是我们的问题，你随时可以退单对，所以我跟你说的这些东西。

甚至都不是公司让我说的，就是我就是单纯跟你分享我的想法，看你愿不愿意跟我聊，你不愿意聊，你也可以马上走，你也可以马上挂电话对吧，大不了我大不了，我过几天再打电话给你，对，可是用这种赋予自主的方式。

你可以让对方感觉到，你可以让对方感觉到真正的充分的安全感，而这个时候你就会起到一个效果，叫做他才会愿意跟你往下聊，你才有接下去聊的指望，你聊下去才有戏，那具体怎么沟通可以赋予自主性呢，让对方感觉到啊。

我是有选择权利的呢，很简单，避开高威胁信息，多使用低威胁信息，什么叫高威胁信息，就是让对方觉得我没有退路，我没有选择的信息，你难道不应该处理好这个文件吗，这看上去是一个问话，对不对。

可是他完全没有给对方选择，它其实是一个强调，叫做你就该处理好这个文件，你就不能多为团队想一想吗，我不懂，就只加一天班很难吗，老板就这么说的呀，你就应该做啊，客户的需求，你应该尽力去满足。

这都是高威胁的信息，但凡任何人听到这句话都会本能性的皱眉头，为什么，因为这个话言下之意就让对方没得选，什么叫低威胁信息叫做，如果你现在去做好这件事情，我会感觉非常安心啊，当然你不做好，那是你自己的事情。

那可是你如果愿意做好，我会很安心啊，我需要你和我们一起再拼一天，这个项目就搞定了，就是我求你客户这个需求谁能满足就好了啊。

整个团队都希望你能留下来，你会发现低威胁信息里面，虽然说最后一句话，整个团队都希望你能留下来，稍微有一点点威胁性，因为给人一点压力，但是整体而言他都是把选择权给对方，问的那个人是一个低能量的状态。

叫做我需要你们和我一起再拼一天，客户这个需求谁能满足一下就好了，像不像一个小孩在求助，所以很多人在沟通的时候，特别容易滑到高威胁信息那一边的原因是，因为他们太着急了，很想强调，对不对。

尤其是刚才那个保险经纪人，他但凡一着急跟客户说，哎呀，你就能不能再考虑一下嘛，那客户一定第一反应就是烦躁反感，我不能，我现在已经考虑清楚了，我再考虑也是这个结果，为什么，因为我们总是有一个错误的概念。

以为我们这边越强调这句话的威力就越强，可是不是的，这句话实际上在对对方心理造成影响的时候，应该是我们这边越强调，越不给对方退路，反而对方就会被我们推走，当我听到同样两个请求。

一个叫做你就不能多为团队想一想吗，另一个叫做啊，我们整个团队都很希望你留下来，你说我会更愿意去考虑哪一个请求，肯定是后者嘛，对不对，为什么，因为他不让我没有安全感，所以我会愿意至少思考一下这件事情。

对所以尽可能的避开高威胁的信息，使用低威胁的信息，事实上在心理学实验里面，我们推荐同一款产品，用高威胁的信息，用低威胁的信息，两个结论都是合乎科学的，都是理论充分的，都是论据充足的。

可是后者的效果要好得多，所以你会发现啊，人是一种心理很奇特的生物，叫做你越给他自己选择的权利，它越有可能去选择你要的那个选项，应该说他才有可能去选择你要的那个选项，如果你不给他自主权的话。

他的所有选项都只剩下一个本能冲动，叫做我啥都不选，我要先保证我有自由选择的权利，所以赋予自主权的表达方式有很多种啊，最常见的一种叫做不要说你应该改，说我需要啊，不是你应该配合我。

而是我现在很需要你配合我啊，不是你应该来参加这个团建呐，大家都来了，你为什么不来。

而是哎呀，我们都很想要你来参加这个团建呢，为什么，因为应该是一个我做到了不加分，做不到要减分的玩意儿，你应该配合我的意思是，我这个时候如果听了你这句话，表示我同意一件事情，叫做这事是我的。

应该我配合你也没什么好说的，可是我要不配合你，这是我的错误，那我怎么能同意这个框架呢，我肯定是要先否认这个框架，所以你你在说我应该的时候，我会先否认你，可是如果你说我需要你帮忙，就变成选择权在我。

而这个时候这个讨论的框架变成了，我如果愿意帮你的忙，我是满足了你的需要，是加分的，我不帮我也仅仅是没有满足需要，但那是你的需要嘛，所以也不扣分，这个时候我会有安全感啊，愿意考虑一下我要不要来帮你的忙。

甚至我会有动力，因为这个时候我帮你忙是有分家的，对不对，在你心中我的形象是会提升的，所以这个时候由于赋予了自主权，看上去语气更弱了，我反而更愿意答应你，反而愿意更愿意跟你接下去聊。

那关于赋予自主权的语句有非常多，比如说啊，我对你的理由比对我自己的理由更感兴趣啊，所以我很想听一听你的想法诶，你会发现，如果一个销售愿意对客户说这句话的时候，客户反而会愿意跟他多聊几句。

越是急匆匆强调自家产品有多好，强调这件事情值得去做，这个东西，值得去买的沟通者，反而对方越不愿意听你的对吧，越不愿意跟你聊下去，我肯定没法做决定啊，这事还得你来做决定，当对方听到这句话。

他就不会着急做决定了，对不对，因为他就不需要通过我马上做一个否决，来证明我有决定权，因为你同意他有决定权啊，虽然其他人也有想法，但显然只有你能做这个决定，理由是一样的，我们其实可以就按照你说的做。

不过你觉得这对我会有什么影响呢，我很想听下你的看法对吧，我顺从对方，只想知道他的看法，你觉得我们可以怎么来讨论这个问题，让对方参与进来，你会发现整个赋予选择权，赋予自主权，在说服之前的这个前置动作。

它的核心思路就是第一我不要引起对方的反感，不要把他逼走，第二我让对方没有心理压力的，可以跟我继续聊下去，让我获得一个聊下去的机会对吧，第三由于对方有自主权，他内心更有可能有动机。

OK更有可能有动机来选择我让他选的那一边，所以赋予自主权是一个在沟通习惯当中，非常需要注意的，跟任何人在沟通的时候，注意这件事情，你都可以避免非常多无谓的损耗和误解，那当然这个时候会有一些更细的东西。

我们的教练会带大家去做练习，我们的课后练习中也有，比如说啊我举个例子，哎我本以为你应该是那样的，当然你这样也行吧，我问大家，这是赋予自主权的语句吗，这不是为什么，因为我本以为你应该是那样的。

这句话给了对方太大的压力，这个时候对方就会很需要向你证明，我可以不是那个样子对，所以在实际沟通当中，有很多具体而微的场合环境，每个人的表达习惯，但是我们就确认一件事情，我的这句话说出来。

让对方的选择变多了还是变少，如果是变多了，OK那你就可以想象，这是一句赋予自主权的语句，对方也不会有反感好，那赋予自主这个问题解决之后，我们来进入说服的后半部分，也就是正向沟通。

这个时候对方已经愿意跟我们聊了，他内心也有动机了，那我们怎么样让他内心的动机滑向，我们希望他说服的那个方向呢，正向沟通六问一套，提升说服力，搞定不配合沟通者的万能公式，基本上这六个问题里面。

包含了非常多的说服原理和技巧。

但是我把它简化成这六个问题，方便大家掌握，K如果我们之后遇到一些情况，你们会发现你们不需要六问全问，或者是你们可以自行去变形，但是只要你们理解了这六个问题，它背后的原理，那就可以提升自己的说服力。

好具体是哪六个问题呢，我们先来看第一问。

第一问叫做你为什么想做这件事，OK原本预先承诺的客户的最优价格，突然发现公司取消了优惠方案，需要客户补钱，客户不愿意说要补差价就直接不买，你该怎么办啊，假设这个时候，我们已经赋予了客户充分的自主权。

还愿意跟我们聊下去了，那这个时候我们要问的第一个问题叫做，我能问问你当初下单的初衷吗，你为什么想买这个产品，你为什么想要投保啊，你为什么觉得保险对你的生活来说是可必要的，很多人会好奇。

这个时候问这种问题，你的脸呢对吧，你的脸呢，人家明明是已经很不想下单了，你问他，你当初为什么愿意下单，你这不是哪壶不开提哪壶吗，恰恰相反，恰恰相反，我跟大家说，这个世界上之所以人能被说服的原因。

前提之一叫做每个人的内心永远都有两个小人，一条say yes，另一个say NO，周围一定有朋友跟你抱怨过他自己的伴侣，男朋友或者女朋友跟你说想分手，但是你会发现一个非常奇特的现象。

叫做她跟你抱怨了一个晚上，她的男朋友是个渣男，你义愤填膺，把她男朋友骂的狗血淋头，陪她喝到半醉，第二天早上她接了个电话走了，因为她在干嘛，她说我跟我男朋友去逛街对吧，又或者是你跟她跟她男朋友蜜里调油。

你吃了一一嘴狗粮，然后呢，第二天过来，她又跟你说，男朋友是个渣男，是你的朋友精神分裂吗，还是她的男朋友一夜之间变了呢，都不是，而是因为人内心当中本来就有无数个动机，在疯狂的交叠冲突，你说这个客户啊。

这个客户在你们取消了优惠方案的当下，一定是不爽的，那一刻，他有一个动机从潜意识浮上了意识，表层，叫做我不想买了，老子要退单，可是我问你，他内心深处还有没有别的动机存在呢，肯定有对不对。

有一个动机一定叫做啊，可是好麻烦啊，都谈了这么久了，我现在不在这卖，我还得去跟别的经济再聊半天对吧，肯定还有另一个动机叫做唉，其实涨了个价也算是划得来，虽然没有原来那么划算，但是其实也还行，对不对。

当然也会有别的反对的动机，我要强调的其实就一件事情，就是每个人的内心啊，像是一锅汤啊，这么说有点难听，每个人的内心像是一片大海，这大海里面啊游着不一样的，各式各样的在游动着的动机，像鱼群一样。

他最终做什么决定，取决于哪条鱼最后浮上了水面，可是哪条鱼最后浮上了水面，如果你不想屈从于偶然，你可以试着自己去把它钓上来，那怎么吊，就是靠这个跟正向沟通，而当我们第一个问题在问。

你为什么愿意这么做的时候，我们就是在试图钓起那只正向的动机的鱼啊，为什么呢，是因为人的大脑是没有办法抵御提问的引导的，就好像盗梦空间里面说，你不要想大象，你脑海里一定会出现大象对吧。

这是人的大脑就会产生的本能反应，就好像我在这里321倒数321，虽然我啥都没说，你内心突然有一点紧张，对不对，所以这个时候什么样的提问比较容易吊起来，正面动机呢也很简单，叫做正向提问啊。

简单点来说就是不要问为什么，不要问为什么要不要反面提问，要正面提问，你反面提问，他想到的全是反面的动词，我问他，你还有哪里不满意啊，他就会告诉你，我还有哪里不满意，你问他好。

新新手销售特别喜欢问你还有什么顾虑呢，我可以帮你解决，对方心中就算想到了顾虑，也未必会帮你解决，可是你真的问他还有什么顾虑，他就一定能想出还有什么顾虑，因为这个世界上没有完美的产品。

我现在让你想一件事情的缺点，你是一定能想到的，他是一定能想到有顾虑的对吧，诶您为什么突然就不想买了呢，你以为加一个突然我就想不到答案了吗，我马上告诉你是什么原因让我突然不想买。

你会发现当你反向提问的时候，对方只会想到反面的理由，而你正向提问的时候，才能帮助对方强化正面的动机对吧，你当初为什么想买啊，可能是因为啊就是家人一句话触动了我啊，你为什么还愿意考虑一下。

我们这公司说的难听点，我这公司我都不想干了，他们居然临时取消了优惠，这么不守信誉，您为什么还愿意接我电话，考虑一下对吧，您最早看重我们公司产品的是哪一点，是品牌还是什么，那这一点可能没有改变。

所以你会发现当你正向提问的时候，这第一步问题就是在帮对方强化他的正面动机，当他的正面动机存在了之后啊，特别好，你就知道这个东西有戏，就好像曾经有一个非常高明的置业顾问啊，一个顶尖的销冠，他遇到过案例。

很有意思，他说一个客户跟他说，他已经决定了要买大户型的房子了啊，疯狂抱怨说你们这个楼盘怎么搞的啊，全是这种70平90平的小户型，然后应该怎么说服他购买，他的第一句话特别简单。

就是您当初是怎么想到要来看我们楼盘的呢，当然没有问的这么嘲讽啊，这么问有点嘲讽，思路大概是这个样子，大概就是哎呀，就是您先消消气，我们这个楼盘确实是啊，我都有点纳闷了，你当初是看上他哪一点了。

过来看对吧，跟客户一起吐槽，而这个时候客户可能就会给你答案了，叫做啊看你们地段毕竟好啊对吧，你们这毕竟是学区房啊，你们这个品牌我喜欢啊啊，我们家里的人喜欢你们这个楼盘，OK正面动机出现了。

这个时候就已经不是一个完全的反对的情况，他已经有了一个正面动机，你就从一个完全被反对的状况，变成了一个诶正派跟反派在对峙的状态，那你说鸡呀，不要嫌人家小，一开始在引导正面动机的时候，就跟钓鱼一样。

不要嫌那个钓起来的鱼小，钓上来第一条你之后就可以钓更大的鱼，所以动机是可以被比较出来的，你可以想想他本来还可以做什么更消极的事情，但他没有做，那就说明他内心还是有正面的动机，让他意识到这件事情。

上课睡觉的同学本来可以翘课，和你争吵的同事本来可以拒绝沟通，不愿意购买的顾客本来可以不走进店里，那个已经萌生退单主意的客户，本来可以不接你这通电话，所以很多时候我们发现不了对方的正面动机。

往往是因为缺乏对比啊，之前执中学长在台湾做一个讲座。

那个时候他没有奇葩说，他做那个讲座呢单纯是小众圈子的啊，但是有些同学呢啊被莫名其妙的老师啊，同学被学院里的人拉过去听了，很强迫冲人头嘛，怕讲师太尴尬嘛，唉这帮人是不知道，你拉了一些完全不想听的人过来。

这讲师更尴尬，这些人就在教室里面自习啊，玩手机啊，执中学长不紧不慢，好在开始之前跟前面几排的人聊天说，哎我很好奇，你们看上去对我这个不是很感兴趣啊，那你们为什么没有缺席呢，当他问出这个问题的时候。

这些同学之所以没有缺席，为什么已经不重要了，因为他们总能找到一个理由，而这个理由会帮助他们让自己相信，可能其实我们还是有那么几分，来想听这个讲座的，OK所以有了对比之后，正面因素就出现了。

这是我们正向沟通六问的第一问，叫做你为什么想做这件事情，还有一个进阶技巧叫做找对比，OK发现不了正面动机就找对比，那接下来我们来看我们的第二问和第三问，这是一个组合拳，叫做第二问。

叫做你有多想做这件事情，请你从1~10里面选一个数字，一分是不响，十分是很想原本预先承诺的客户最优价格，突然发现公司取消优惠方案啊，我问客户说，你当初为什么要下单呢，你还记得吗啊，客户说，因为疫情来了。

觉得健康风险很大，现在没有优惠了，就想退单了，好这个时候我就可以问他了，我能问一问，你现在还有几分想买吗，从1~10分里选一个数字，一分是不想十分是很想，你会选几分啊，通常情况下这个数字很难是零。

为什么，因为我们已经问过第一个问题了，他已经有一点点正面的动机了，但是呢这个数字当然也不会很高了对吧，他要是十分想买，还用你来说服他吗，啊比如说可能是二分和三分好，我们现在拿到了一个数字。

那接下来怎么办呢，接下来我们来问他第三个问题叫做诶，你为什么没有选更小的数字，那很多同学会说你这又是哪壶不开提哪壶啊，他已经选的够小的啦，两分三分，你非要问他为什么没有选更小的，如果人家说哦，对不起。

我选错了怎么办呢，来我来告诉你，第一大多数人啊，他真的给了你一个数字，他不会轻易推翻它，因为这是他给你的数字，他推翻了就等于推翻他自己，第二这个时候我为什么要问他不选更低的呢。

比如说客户说哎我觉得最多还有两分想买吧，这个临时变动确实让我没什么想买的了，觉得你们没有诚意，这个时候我问他，咦我以为会是一分甚至更低，毕竟公司做了很过分的事情嘛，出尔反尔嘛。

为什么你没有选择更小的数字呢，OK你会发现上下问差距的时候，他给出的结论会是什么，一定会是一个积极的结论，因为他要试图去证明这个东西不止一分，至少有两分，所以他一定会说啊，毕竟之前跟你沟通很愉快啊。

毕竟你们公司是一个信赖的大品牌，而所有这些东西都是在不断帮他强化，你一开始问出来的那些正面的动机，这个时候就好比好比同样的一片海，大海里面负面的动机是一群鱼，正面动机是一群鱼，当你向下问差距的时候。

正面动机的那群鱼就跟打了兴奋剂一样了，开在开始快速的游动跟活跃起来对吧，而如果你去抱怨说两分也太低了吧，你为什么不能高一点呢，你就这么不想啊，配合我吗啊或者你问人家说你愿不愿去团建啊，你有几分。

他说三分，三分也太低了吧，你就这么不想去团建吗，你换个数字吧，对方就会告诉你，我为什么打这么低分啊，负面动机那群鱼就会非常的活跃，所以这两个问题是一个组合拳，我通过一个1~10分的量表。

能够让你一下子有一个具象化的强度的感知，叫做我有几分想做这件事情，而一旦这个东西被具象化固定下来之后，就等于一个动机，从虚无缥缈变成了一个具体的东西，这是一个三分的动机，然后我再通过反向询问。

向下问差距，来帮助你强化这个三分的动机，其实也很了不起，换别人可能都只有一分了，对好，那这个时候一定会有朋友问我，哈哈老师你这个问法有破绽对吧，你说1~10分，如果人家回答一分或者零分，你要怎么向下问。

因为1~10分嘛，一分后面就没有了嘛对吧，或者人家更狠一点，直接问你零分怎么办，很简单，这个时候我可以换一个问法，同样可以圆过去叫做，那我能不能问一下，如果这个时候要从零分变成两分，或者从一分变成两分。

三分需要满足什么条件，需要满足什么条件，我问你，如果别人问你这个问题，你脑海中想到的是什么呢，想到的是一些补救措施，对不对。

一些能够打动你的东西，对不对，而这些东西妙就妙在，当我这么问你的时候，是你自己想到的，可是如果我主动提供说哎我有这些补救措施，你未必会买账，为什么，因为那就是我提出来的了，可是如果这是你自己想到的。

要符合这个条件，OK那接下来我就来努力满足你的条件，你就很难不从零分变成两分了，对不对，那当然有些人可能不想上套，他的心，精神抵抗力比较强，他会说那我就漫天要价，没关系。

我们着地还钱嘛啊我们先聊一聊这个条件，你告诉我说我们现在还要比之前价格更低，我才愿意买，OK这听起来很糟糕，我未必能实现，可是这至少说明你心中是有个价的，这个世界上怕就怕你心中没有那个价格，只要有价格。

大家就能来聊一聊，对好，如果说第一个问题问你为什么要这么做，是勾起你的那个初步的正面动机，1~10分，为什么不选更低，向更低处提问，是在强化那个动机，但是在做这些事情的时候，请大家注意一个基础的原则。

叫做具体，因为事情不去提，等于你没有提，什么意思呢，我问你，你接下来把这个项目做好的议员有几分，十分没得说，一定好好做好，这是一种问法和一种回答，可是如果我问你，你接下来配合我做这个项目。

然后我们的第一步呢是在今天下午，你要跟我去这个城市的另一边啊，大概30km外的酒店开个会，你需要推一下你今天下午部门内的会议，然后安排一下这件事情，你有几分意愿，这个时候的意愿就未必是十分了。

很多时候在说服的时候，一开始我们就要把这个东西具象化下来，要让对方知道，我们请求他做的具体是一件什么事情，第一社会让人有安全感对吧，你就配合一下我们公司嘛，你就支持一下我的工作嘛，这是个啥对吧。

虚无的东西让人没有安全感，我怎么知道知识你要支持到什么程度呢，对所以如果你是那个保险经纪人，你在问他1~10的时候，这件事情啊，这件事情啊，你的描述方式最好是填一下信息啊，如果你还愿意的话。

铁你愿意继续跟我推进这笔交易，然后接下来填一下这个信息，给我的意愿是，1~10，好过，下单这个抽象点的动作好过，买这个更抽象一点的动作，好过支持我的工作，这个抽象到不知道哪里去的动作，所以在提问的时候。

动作请你越具体越好好，这个时候我们可以试着回头，找一个你想要沟通的事项，比如说跟你的客户沟通初步的意向。

劝你的男朋友减肥，劝你爸妈戒烟，试着提这两个问题，1~10分为什么不往下，可能你会有新的发现，你会发现他的说辞跟平时的抵抗完全不一样，完全不一样，为什么，因为你正在让他的正向动机。

通过这两个问题活跃起来好，这是我们的第一问，第二问和第三问好，这个时候接下来鱼已经被钓上来了，更多的鱼已经活跃起来了，我们的第四个问题，我们要让这个鱼看到水平面，让他们知道我们最终的目标。

第四个问题叫做，如果你做了会有哪些好结果，如果你做了会有哪些好结果，为什么，因为很多时候啊，理由跟好处是两回事，我买保险是理由，这个叫做动机，因为受到了触动，因为被我的家人指责了几句，因为疫情来了。

这个触动我的是动机，可是动机只能让人开始动，不能让人动到达目的地，让人到达目的地的，一定是到了目的地之后的那个好处，那个目的地迎风飘扬的旗帜，会指引我们往目的地走完这段旅程，动机只能让人开始动。

只能推他一把，你还需要他这个燃料能够烧到足够让他成交，你需要什么呢，你在跨部门沟通的时候，你需要让那个人一直配合到你项目完成，你需要什么呢，需要最后的那个愿景，所以这个问题一定要让他回答。

你叫做你觉得你帮了我之后会有哪些改变，K在心理咨询里面，非常多的咨询师在初次见面的时候，都会用这种方式来固定和强化来访者的动机，叫做你为什么会想要来寻求我的帮助呢，你觉得我帮了你之后会有哪些改变。

如果说第一次来你的咨询室，他是靠内心的不舒服来的，那之后来咨询师可能就是靠这个问题，他答案来他之后来之前就会心中想到哦，这次我去完之后，我可以有这些改变，所以我会去同样的。

如果那个客户之前愿意跟你聊下去，是他一开始的动机，那些不适感，那些对于疫情的朦胧的恐慌，让他决定了解一下保险这件事情，那之后推动他真正承担的，推动他能跟你一起走完这个目的地的。

一定是他买完之后能带来的实际好处，这件事情要靠你的提问引导他自己想到对吧，他说可能因为我还是很担心，疫情反复以及健康保障确实重要，所以现在有两分不是零分，所以我问他，那所以你期待买这份保险。

会给你带来什么样的改变，什么样的东西呢，OK啊，这可能会让我做职业选择的时候，稍微安稳从容一点吧，毕竟我也快到35岁了，快到职场中年危机了，非常好，从此以后你就在他心中种下了一个什么呢，种下了一个旗帜。

他以后再想到保险，就不会光想到推动它的那个最原初的动机，会想到一个它可以达成的目的，叫做我以后做决策的时候，我都可以安稳一点啦，我不用那么着急考虑要不要辞职，要不要换份工作啦，因为我有保险啦。

OK所以第四问叫做描述愿景，如果你做了会有哪些好的结果，第五问哈哈是给这个愿景抛光打光，让它变得更加光芒万丈，好的结果我们都知道，可是这个结果为什么对你特别重要。

OK这会让我做职业选择的时候稍微安稳一点，从容一点吧，毕竟快到35岁了，所以你期待买这份保险会给你带来什么，那为什么你这么在意心态上的从容安稳，是之前发生过什么事情吗，OK这个时候。

可能你们就会聊到一些相对深层次的东西啊，大概是因为我们家曾经巴拉巴拉巴拉巴拉，巴拉巴拉非常好，这个东西是什么呢，这个东西是给这个愿景加固敲螺丝钉，把它钉在你对面这个人的心上，你问他。

你一个不愿意配合你的一个跨部门的同事，他为什么愿意配合你，为什么愿意跟你沟通这么多次，他多少还是想要这个项目做成的，这个项目做成能给他带来什么，这件事情对他为什么重要，问到这一步的时候。

他内心的那个愿景已经开始牢牢盯在他的心上，指导他去努力，就算你问到这边停了，他回家也会想起来说，哎啧啧对吼，如果我这么做，我要是配合他，我可能可以得到一个什么东西，而这个东西对我来说好像真的很重要。

你会发现当为什么重要这个东西的答案一出现，这个东西就锚定了，为什么，因为好处还可以是一个共通的东西，但是背后的那个具体的原因为什么，对他重要的东西是一个更加个性化的，更加私人的东西。

每个人的内心都有这种价值观，都有这种在意的东西，你需要做的是靠问题去引导和强化他，所以什么叫做聊透了，什么叫做说服的时候，说到位了，是你真的问出了一个，你感觉到这个真的是他真实私人想法的东西。

叫做越具体越强大，越私人越可信，一个理由，只有当他真正具体，他才能对这个人产生效果，没有任何人是会被一个抽象的理由打动的，比如说我举个例子啊，我减肥就可以更健康，是个人都知道。

可是我真正被戳到的那一刻是什么时候呢，是一个特别具体的场景。

就是有一期节目快录制了，我跟席瑞一起去一家淘宝店挑衣服，那家店我们各自看中了一件都很喜欢，然后我跟那个客服说啊，我的身高这么多，体重这么多啊，应该选哪个码，客服说啊，对不起，没有你的嘛。

那一刻我被这个具体的理由打动了啊，也戳疼了对，越私人越可信，什么时候他真的能给你讲出一个故事了，讲出一件往事了，你就拿到了一个具体的理由，其实你拿到不重要，重点的是你通过让他去挖掘自己的内心。

给你一个理由，让他自己意识到这件事情对他真的很重要，OK啊这里有一个清单，这个清单是我的同事去四处收集的一个，理由清单，但是这里面还不够具体，我会之后给大家一个更加完整的版本。

但是你们会发现其实一个人内心的理由啊，千万不要以为人在职场只在乎钱爽啊，晋升机会，这几个非常简单粗糙的东西，往往不是这个样子的，人，在职场能在乎的东西有很多，他为什么要配合你这件事情。

可能有非常多背后的理由，自主性权威的感觉显得有吸引力，成就感啊，助人为乐，诚实，希望独处稳定，容纳非常多种，K非常多种，这个完整的表单之后的教练会分享给大家，但是我们必须要了解一件事情。

就是每个人内心都有一个钥匙孔，对你要通过提问去刺激他，找到自己的那把钥匙，才能够说服他，你要让他自己找到那把钥匙，你当然是找不到那把钥匙的，所以我们现在从第一问你为什么想做这件事情，这叫做动机浮现。

第二问你有多想做这件事情，你为什么没有选更小的数字，这叫动机强化，第四问，如果你做了会有哪些好的结果，这叫做树立愿景，第五问，这结果为什么对你更重要，这叫做固定愿景，最后的第六问。

这个时候他内心的能量已经够了，你需要去把它引导，把这个内心的想法变成现实中的动作，一旦这个转化完成，这个想法在他心中就落地生根，因为已经有了一个外部世界的凭证，叫做你都已经这么做了对吧，俗称来都来了。

所以第六问叫做，如果真的你觉得可以这么做的话，当然你未必要这么做啊，记得赋予自主权啊，但是你未必真的一定要这么做，我只是好奇，如果你真的打算做的话，你的下一步行动可能会是什么。

OK很多人在说服一个人的时候很着急，就是你看他已经有动机了，他有愿景了，他有目标啦，Let’s go，让他去做这件事情，不要因为一件事情动机离愿景离得很远，愿景和这件事情的完成离得也很远。

愿景和什么离得近呢，愿景和他接下来做的下一步离得是近的，所以任何事情循序渐进，先让他做下一步，不要让他去奔着最后一步去，努力说服一个人做一件事情，像是一个1万米的长征。

没有人可以朝着那个1万米的目标一直跑下去，而不感觉到疲惫和想放弃的，我都一定是一圈一圈朝着下一个50米，100米的目标跑下去的，这个50米，再一个50米，再一个50米，然后就跑完了，说服也是一样的。

所以你问他说好，你当时为什么觉得这个理由很重要，他说啊，大概因为我们家曾经巴拉巴拉巴，给了你一个理由之后，你的下一步应该是什么呢，应该不是说啊，那现在让我们一起去做吧，还等什么呢。

而是那如果你打算重新考虑一下这笔单子哈，你还是考虑一下，愿意给我这个面子，愿意帮我一个忙，但是你完全可以不用这么做啊，你也完全可以反悔，只是如果你愿意的话，你下一步会做什么呢，是会问我具体的优惠策略。

还是就我们填表单，我们先试试看推进，然后之后再说，OK为什么要这么做，因为人的行为是会极大地影响他的态度的，只要他愿意配合你走出第一步，它的成功率就会提升至少一半，在心理学实验当中，有非常多的消极患者。

就是他们内心极度缺乏做事的动力，心理医生只要让他们成功的在纸上写出来，自己可能想做的事情，并且这张纸上还有一句话叫做，你写了你也不用做，不用担心就会影响你，所以收服的最后一步，是让他做出一个初步的动作。

然后1。1。1点用刚才的过程完成它好，你会说你会说这六个问题，听上去好像是挺自圆其说的，那难道每一个场景都能用吗，当然不是，首先第11~10这个话题，不是每一个场景都必须要用，也不是每个场景都能用。

大家都会知道，这只是一个我拿出来做示范的一个案例，它是帮助你强化动机所用的1~10这两个字，这三个字他第二次听的时候，很有可能就会产生免疫效果，但是它的效力是不会改变的，它的效力是什么呢。

是通过1~10这个模型让对方认真思考，他真正配合你，他同意你，他为你所改变的可能性，只要他的脑海在这里停的足够久，他就会充分的考虑，我是有可能答应你的，而不是完全马上本能性地拒绝。

这个时候就有了更多的机会，你下一次再问这六个问题的时候，可以未必是1_{10，可以直接问他，就是你有多想做这件事情，对未必是1}10咯，可以是不同的等级咯，或者是把不同的，它可以做的事情之间拿出来给他选。

你最想做的是哪件事情，对这件事情的想做的欲望和愿望，强烈程度大概跟另外哪件事情相当，OK这个东西都可以变，但是核心是让他充分的考虑，这个正向动机的可能性对，而你会发现这几个问题我是不存在的，我不重要。

不是我在说服你，我只是在引导你，发现你自己的想法，这也是一开始我们提到的，说服的本质，不是对抗，是让那个西风发现诶，其实我可以是东风哈，那最后给大家看一个很有意思的案例，这是一个国内顶尖的精神科医师。

怎么样用这套方法跟不配合的患者沟通呢，实际上他没有全部用完啊，因为他是专门做儿童心理的，他的患者是一个少年，那他也不需要完全用完，可是他单纯用一个特别简单的技巧，就起到了非常有意思的沟通效果。

当时他的病房里面有一个非常不配合的患者，一个少年，第一天他去的时候拳打脚踢，不吃药，不配合医护人员，他去想问一问发生了什么事，那个患者瞬间进入了抑症的状态，就是整个人啊开始头脑发抽啊，我是谁。

我什么都不认识啊，我不认识你，我在哪儿啊，我什么都不记得了，OK这是人心里面对压力和应激的时候，的一种自我保护的本能，他说那这个时候他不能见人，让护士带他去房间，第二天再来沟通，第二天见到他。

这个时候倒是没有抑症了，还是不配合治疗，拒绝吃药啊，他问他说哎你为什么拒绝吃药啊，这个患者说我讨厌你，你让我恶心，我不想见，你，给我滚，你给我滚，我问你，这个时候你能跟他说什么，你怎么说服他，好好配合。

怎么样引导他对吧，这个时候我感觉你都不能问他，你为什么要来医院了，我被我爸逼来的对吧，我也来不及问1~10了，可是我们认真想一想，这个时候他身上有哪一些可以挖掘的，正向的因素，可以让我们问出第一步。

对吧叫做真好，你已经可以清楚地讲出你的观点了，然后第二步强化这个动物，就叫做你是怎么做到的呀，OK就这简简单单的两个正向沟通，赋予它自主，用正向沟通的方式改变他的态度和行为。

所以我们回想一下周围遇到过不配合的同事，朋友的案例和场景对吧，隔壁部门的同事总是不配合工作，客户对我的推荐无动于衷，团队看起来干劲不高，伴侣忙起来不回微信，所有所有这些东西都是可以用这两种方式。

伴侣忙起来不回微信，你怎么老是不回我微信啊，这种高威胁不赋予自主权的话语，特别容易让对方反弹，对吧啊，我很希望你能够回我的微信，这个时候他就算脾气再糟，他也会意识到是我错了，我满足不了你的需求。

而不是理直气壮的说我为什么不回，因为我也很忙啊对吧，所以接下来你又可以用六个问题开始，试着增强它的正向动机，这是我周围非常多的朋友在说懂沟通之后，我发现我自己很少遇到不配合的人，对那其实不是的，不是的。

并不是他们遇到的人跟别人不一样，而是好的沟通者是可以塑造对方的态度的，是他们会了沟通，他们就可以让对方意识到，其实他也没有那么不想配合，OK那以上是今天关于平行沟通中，一个非常重要的板块。

我们去如何改变他人的态度和行为，也就是说服这里面既可以用在销售场景，也可以用在跨部门沟通，也可以用在日常人际交往过程当中，很多时候一个有影响力的人，往往就是能够很好的引导对方去改变他的人。

有什么比能够改变一个人，更能体现你的影响力呢，同样轮流公司内组织团建，他叫别人来，别人就不愿意来，你叫别人来，就有很多人愿意捧场，老板一看就能知道谁在这个团队里面，更有影响力，对不对。

而这个影响力就是靠每一次细小的沟通，每一次成功的说服，1。1滴累积起来的，更别说很多时候说服还能帮你拿下这一单，下一单能够帮你要到这个资源，那个资源这些实际的好处，所以从现在开始练习改变你的沟通习惯。

赋予自主正向引导。

梁秋阳–超级沟通力 - P1：001-01.倾听：四维倾听法让你听到更多信息 - 清晖Amy - BV1xFtWeuEao

Hello，你好，我是秋阳，欢迎来到咱们超级沟通力训练营的第一课，那今天是我们第一天的课程，正如同之前开营仪式上我讲过的，我们的所有的沟通，本质上是在优化人与人之间的关系，我和我的老板为什么要沟通。

因为他要当好他的老板，我要当好我的下属，我们两个作为工作的伙伴，这段关系能够不断地加强，能够不断地通过信息的交换产生更深的羁绊，能够让我们的合作更加的润滑，减少工作当中的困扰，都需要靠沟通来完成。

所以我非常喜欢的一句话是沃尔玛的创始人啊，山姆威尔士说的，他说管理的本质其实就是沟通，事实上不仅是管理我们在生活当中，所有需要影响他人，所有借由需要人与人之间的关系完成的事情。

不管是工作还是生活都需要沟通，而这就是未来几周，我们将要共同学习和练习的部分，我们的课程的内容的顺序排列，完全是按照适合大家理解和吸收的顺序，在第一部分我们会来了解什么叫做增量思维。

因为相信在过往的生活当中，大家都积累了很多沟通中出现的问题，比如说我要怎么跟我的老板谈加薪，比如说遇到特别不配合的同事，我要怎么跟他聊天，那凡此种种，我们需要先帮大家打开一个突破口。

所以我们会先聊关于增量思维的部分，为我们所有人的沟通打开思路，在这之后，我们会进入广泛丰富的职场沟通当中，的各个不同的场景，也就是所谓的他者沟通，根据不同的关系类型，例如说向上的沟通。

平行的和客户同事伙伴的沟通，以及向下的能体现你的领导力的沟通等等等等，这些课程会为大家提供完备详细的沟通指南，在了解了这些数的部分之后，我们会进入第三部分，也就是更加深入的来了解沟通的本质。

从此之后我们可以跨越打通不同的场景，把之前我们学到的技巧融会贯通，也就是所谓的本质思维，帮助大家能够精准地找出，每一个沟通场景中的真问题，哪怕以后你离开了这套课程，你遇到了全新的问题。

你也能够自己找到方案，最后我们来到的是自我沟通环节。

也就是除了我们有一些可以跟别人聊的东西，我们怎么样通过自我觉察，找到最适合自己的沟通策略和风格，与此同时完成长期的自我提升，以上四个部分是我们的课程内容，而今天我们就要来聊关于增量思维的第一课。

首先什么叫增量思维，给大家介绍一个简单的观念，很多时候如果我们觉得沟通很困难，本质上都是因为我们听到的不够，我们聊出来的不够，以及我们手上拥有的选项不够，当客户告诉我们说我们的产品太贵的时候。

我们面对一个很难的选择，叫做我要么降价，要么忍痛放弃这个客户，可是增量思维会告诉你，当客户这么说的时候，你其实还能听出更多的信息，当客户这么跟你聊的时候，你还有更多的疗法，以及你手上的选项。

绝对不仅仅那两个，而今天的第一课我们就来聊怎么样听到更多，也就是所谓的四维倾听的技巧，让你掌握职场读心术，什么叫四维倾听呢，特别简单，就是当我们听到一个人说话的时候，我们能听到哪些信息。

很多朋友的第一反应是，那不就是他话里说到的信息吗，他让你请他吃顿饭，就是他想要让你请他吃顿饭，他把一个任务交给你，就是让你去做好这个任务，还有哪些信息呢，其实并不是一个人说一句话，明面上的信息只有一种。

也就是我们最容易听出来的叫做事实，但其实它还包括了另外三重信息，也就是情绪前提和目的，什么叫做事实，就是这段话里面包含哪些他提到的客观事实，比如说明天要开会，这就是一个客观事实，什么叫做情绪。

就是他在描述这个客观事实的时候，背后其实可能带有自身的情绪，一个领导跟你说，明天要开会，他可能是着急的，也可能是不带情绪的，还有可能是清代和有兴奋的，什么叫前提，就是每一句话的背后，其实都可能隐藏了。

这个人对于某些事物的天然想法，只是他没有明确的说出来，而什么叫做目的，就是他说这段话，不仅表示了他说这段话的意思本身，还含有某些想要通过这句话实现的目的，我来举个例子给你听，例如说你的老板有一天告诉你。

这个项目怎么拖了这么久，明天周六我们一起来公司对一下。

给你发了这么一条微信，我问你，你会怎么回，大多数的朋友通常情况下，虽然周六不太想加班，可能就是回一个啊，没问题，好的，周六我们什么时候见，大概如此，这叫做什么，这叫做我们只听到了这句话当中的事实部分。

就是字面意思，老板说这个项目拖了太久了，明天周六我们来公司对一下，但是我问你，现在在我们了解了四维倾听的框架之后，你能不能意识到这里面的情绪部分，是什么样子的呢，很容易对不对，你看微信上有两个感叹号。

而且呢语气非常的急促，所以显然意味着你的老板，这个时候是有点着急的，他可能是刚发现这个项目的进度，超出了自己的掌控，所以才着急忙慌地向你提出了这个要求，接着我们来想一想它里面有没有隐藏的前提呢。

其实是有的，所有的项目都有可能拖，但是未必每一个项目都会让他这么着急，所以当他发现这个项目的进度不对劲，就要求你明天马上来公司对一下的时候，它的潜台词是这个项目的优先级要往上调。

所以我们应该放更多的注意力，放更多的工作精力在这上面，了解了这件事情，你就明白，你需要反映的不仅仅是他的这一个要求，而是应该对这个项目有重新的认识，最后他的目的是什么，其实你仔细想一想。

这个项目就算他跟你对完之后，是不是还得你来做，否则他不会这么跟你着急忙慌的对，可是他为什么一定要着急跟你对一下进度，说明他的目的不仅仅是跟你对进度，而是借由和你对进度这件事情。

重新获得对这个项目的掌控感，以及对于这个项目的控制，所以你需要做到的不仅仅是真的跟他，只是对一下，你要想一想，你还有没有什么别的方法，能够让他重新获得对这个项目的掌控，或者是你对此事有异议。

那你也应该告诉他，你有什么别的解决方案，你会发现这短短的一句话，其实我们能够听出来的东西，远不止它字面意思上的本身，而当我们能够从四个不同的维度来听出，一句话的综合含义的时候。

我们才能够给出一个真正有效的回应，叫做好的，现在确实很急了，如果这个项目的优先级，咱们需要往上调的话，那需不需要我安排人，今晚就出一份明天要对的进度清单。

先给您过目，明天我们再见，为什么我们可以给出这样一套回应，是因为我们不仅理解了这段话中的事实，我们懂得了和老板的情绪去共鸣，我们意识到了他说这段话的前提是，他认为这个项目很重要，最后我们知道。

其实他对这个项目的主要目的是重新掌控，这个项目，是获得安全感，所以我们在回应当中就不仅应该回应好的，我们还应该回应的是，我们为此还想到了可以做什么，否则你想一想，你单回一个好的，明天咱们时候见。

保不齐有50%的可能，你老板今晚还要再给你追一条微信，内容，就是刚才那段回复里面，本来可以你主动提出，但是他因为你没有提出，而忍不住在叮嘱你的事情，所以一段话，如果我们只听到了最简单的事实层面。

我们最多只能做什么呢，只能做一个合格的工具人，但是如果我们能听到不同的层面，一段话，多层次的含义，并且针对性地做出回应，我们就能怎么样，就能成为一个真正能够听明白话的，懂道理的职场人。

而事实上在不同的职场沟通场景，这四个要素很多时候都会发挥不同的作用，比如说在一些冲突的场合，我们就需要尤其注意倾听我们的同事，我们的工作伙伴，甚至我们的客户，他话语当中的情绪价值。

比如说当客户在抱怨的时候，他要的可能未必是一个马上的解决方案，他需要的是你先理解并承认他的情绪是正当的，他要感觉到你也意识到了这件事情的严重性，再比如你老板在跟你说话的时候，很多时候他的情绪是不存在的。

因为老板总是很冷静，他的事实说的清清楚楚，他的前提你早已明白，这个时候你需要关注的是什么呢，很多时候是目的，我的一位在体制内当了20年秘书的朋友。

告诉我一个很有意思的话，他说新的下属年轻人，他们在传达领导的旨意的时候，特别喜欢讲，这是领导的原话，可是真正有经验的人在进行沟通，在上传下达的时候会强调这是领导的目的，所以同样听一段话。

有的人只听到了原话，有的人能听到目的，还有的人四个维度都能听到，你说谁的沟通效率比较高，你说如果你是领导，你会比较愿意让谁来跟你讨论事情，在了解了四维倾听这个最基础的模型之后，我们来看两个简单的案例。

看看你能不能从中分析出，这两段话里面包含的四个维度的信息，分别是什么，首先来看第一个老板，咱们明天的会议能否推迟几天，我感觉项目还没到，可以讨论下一阶段的节点，这里面如果你是他的老板，你能听出哪些信息。

首先事实特别简单，他还没有做好准备，所以希望你能把明天的会议推迟几天，情绪呢他显然有一些紧张和担忧，担心这个项目现在的准备程度，明天开会可能还不是时候，可能会浪费大家的时间，可能他本人会表现不好。

那前提呢他感觉项目还没到，可以讨论下一阶段的节点，虽然他只说是自己的感觉，但是他心中显然有一个判断标准，可以用来判断项目，什么时候就应该讨论下一阶段了，而现在还没有符合那个标准，最后他的目的是什么。

当然一部分是为了自己在会议上的表现，能够给出一个更有说服力的报告，另外一部分，也是为了项目整体上是顺利的推进的，所以希望能够把会议安排在一个，更加合适的节点，了解到了这四重信息。

你就可以依据更全面的信息来做出判断，否则的话你想一想，假如你决定了不要推迟，可是你没有听出他的情绪信息，最后只会使得人心惶惶，假如你认为这件事情还没有定论，但是没有听出他背后可能有潜在的判断标准。

没有对这个东西进行充分的讨论，可能给出的就未必是一个大家都认可，大家都充分认同的答案和决策，这是第一个案例，而第二个案例，你的这个需求真的很难按时做完诶。

要不要考虑改一下这部分的方案啊，啊这是常见的研发部门和产品经理，或者是呃内容部门和项目部门会产生的分歧，提需求的那一方，和满足需求的那一方产生了矛盾，那满足需求的那一方说。

你的这个需求真的很难按时做完啊，这个的事实是什么呢，事实当然是他的能力，对于某一个目标的实现是有困难的，而他的情绪是什么呢，他的情绪是感受到了压力啊，希望这件事情能够重新得到考虑，它的前提是什么。

这是最有意思的部分，你的这个需求真的很难按时做完，它的前提恐怕是第一，这个需求可能未必那么重要，所以我会希望你能改一下这部分的方案，第二他对你提出的需求有一个自己的理解，这个理解跟你的理解未必是一样的。

但是基于这个理解，他判断很难做完，最后他的目的是什么，在公司当中都很简单，大家的目的往往是为了项目都能够做好，能够按时完成需求，能够项目的进度和项目的目标是匹配的，听完了这四点之后，你就意识到。

这里面往往最容易出现问题的，是彼此的前提部分，首先他之所以会提出这个要求，是因为他认为这个方案可能是可以变动的，而这个是需要你来做决定的，其次他满足的需求，到底是不是你想告诉他的那个需求呢。

这件事情也是需要你们进行统一，才能避免误解，当你发现一个信息，背后可能有这四重维度的时候，你就会意识到生活当中的每一种沟通，其实都需要我们做出更加完善的理解，做出更加全面的倾听，才能避免误会。

否则你想一想，你单纯生硬的拒绝他似乎也不对劲，可是如果你答应他，你也不满足，很多时候所谓的沟通和死局，都是因为我们大家都没有听出彼此的话中，还有更多的维度才会造成误会，当我们能听到一句话。

里面有四个不同维度的时候，我们就知道我们优先应该回应哪一个好，那问题来了，你会说一句话，这么麻烦，又不都是在微信当中聊天，又不都是像写作文一样，我还难道听一句话，听出四个维度，在四个维度都回应一下吗。

当然不一定，那具体的做法怎么样呢，特别简单，从你在这句话里面听出最重要的维度开始沟通，甚至有些时候可以省略其他部分，只要能做到这点，你就是职场中那个善解人意的人，比如说我举个例子。

客户说哎你说你们的产品有两周的套餐，也有半年的套餐，有什么差别啊，我问你客户的这个问题里面，事实情绪前提目的哪一个最重要，哪一个最重要，很多朋友单纯从事实上去回应，就是告诉他们有什么差别，有什么差别。

情绪上呢，这里面好像也没有什么情绪目的上呢，哎客户不都是希望能够买到一个好的商品吗，我就努力去介绍去了，可是如果你熟用了四维倾听的方法，你就会意识到这里面最重要的其实是前提。

为什么你在介绍产品的时候介绍了这么多东西，可是客户专门问你，两周的套餐和半年的套餐之间的差别，说明在他的潜意识里面，它有一个前提叫做产品，花他的时间这件事情是最重要的，所以你优先需要问的是诶。

您为什么会关心这个东西，我能不能问一问，花您两周时间和花您半年时间的差别，您对于时间上是不是特别的敏感，是不是您在工作当中，对于产品的时间配套有些特殊的要求，你看你听出了这一点。

就可以不仅仅是简单地回答客户的话，而是可以回应他这句话，真正想传达的那一部分信息，我们再来看另一个案例，假如有一天你团队的成员跟你说，老板我想了很久啊，却还是决定离开咱们的团队，今天先跟您说一声啊。

您没有意见的话，我就去走人事的流程，你看这句话听起来非常非常的冷静，如果我问你事实情绪前提和目的，哪个是这句话的关键，你会怎么说呢，啊很多人会优先关注事实说啊，你为什么决定这些这样做啊，那你走了之后。

我们公司怎么办，你的新offer他到底待遇怎么样啊，你有没有想清楚啊，还有的人呢会关心啊，你之所以现在来告诉我，你不就是想快点走呗，你说的这么着急啊，还说跟我说完一声，我没意见就要去走流程了。

你的目的不就是想快点走，所以我应该要么满足你，让你快点走，要么拒绝你啊，我就给你拖着，其实你想一想，真正我们在看这些东西的时候，什么最核心，一个人要离开一个团队，他又想了很久。

他内心一定有非常多没有说出来的情绪，所以如果你能够听出这句话本身，虽然看上去说的很冷静，但是他背后还是有情绪的维度，在你就会知道他想了多久，你就需要花多久的时间来跟他共情，而只有当情绪的理解到位了之后。

你才有可能去了解到更加深入，更加全面的事实，你才有可能了解到他做出决策的前提，你也才能够更好地完成，你们彼此这次沟通的目的，所以信息的这四个维度，我们需要做出的反馈是不一样的。

对于事实我们要尽可能细致深入的理解，对于情绪，我们要诚恳地表达出共情，尽可能地与他共鸣，去承担和接纳他的情绪，对于前提，我们要懂得做出迁移，如果他在这个地方的前提是这样的。

那说明他在别的地方的前提可能也是那样，就好像前面的案例里面啊，老板如果他的前提是这个项目很重要，所以我要让你明天来跟我马上对一遍，那就说明我们要懂得迁移，像这一类的项目以后都应该这么做。

以及这个项目的其他事项，也要有足够的主动性和积极性，又比如之前的客户提到了，他对某一个决策要素特别敏感，我们就要懂得迁移以后产品跟这个相关的，比如说跟时间相关的，跟价格相关的。

跟他感兴趣在意的元素相关的部分，要着重地进行介绍，而最后目的我们要懂得回应，你要么答应。

要么拒绝，要么提出替代方案，所以对于不同的人，对于不同的沟通场合，对于对方提出的不同的话，我们要懂得根据哪个最核心，哪个最重要，从那个维度开始沟通，很多人在聊天的时候特别容易被人说，为什么我说了这么久。

你就是不能理解我呢，其实他并不是在说我们没有理解他的意思，因为事实总是最容易理解的，其实他在说的是，我这段话里面明明有一个维度的信息是关键，但你为什么从别的维度开始回应，这就好像当客户发脾气的时候。

你给他提解决方案是没有用的，因为他首先需要你承认和接纳，他的情绪是正当合理的，你已经跟他感同身受了，他才会愿意听一听你的解决方案，否则他根本就不会相信一个不跟他共情的人，能够提出让他满意的解决方案。

再比如，当老板的目的是，努力让你的这个项目重新回到掌控，让他对这个项目重新有认知和掌控感的时候，你就算在情绪上回应再多，你在事实上响应再及时，也不能让他满意，因为他需要你做更多，他需要你回应的是。

他背后没有说出来的那个目的，所以当我们在听一句话的时候，我们不仅要听到它表层的东西，我们还要听到它深层次的东西，那最后有些朋友可能会说呃，听一个话都这么麻烦，这才是学沟通的第一天，那我以后还怎么学啊。

我可以负责任的告诉大家，这件事情之所以在今天课程的这20分钟里面，你感觉到麻烦的，是，因为你之前很少用这样的思路去思考，而当你通过未来一段时间的练习，把这件事情变成你在分析一句话。

分析一段沟通时的一个本能反应，你会发现它已经成为你心理当中一个第一反应，就能够做到的意识，就好像我现在跟我的同事聊天，我能够一下子听出来这段话里面，我应该回应的是什么，我应该回应的是情绪。

我就会马上跟他共情，如果我应该解决的是他的问题，那现在他提出这个要求就不重要，我只要能解决它背后的目的就可以，这就好像你从来不会担心，有一天你在开车的时候，那万一你忘了应该先换挡还是先打方向盘一样。

因为当这个动作成为你的本能之后，情景来临，你自然就会做，当然这个需要练习，所以在今天课程的最后，我就请大家跟我做一个简单的练习，希望你能够从你的微信里面找出，对你来说在职场当中比较重要的一个人。

它可以是你隔壁部门的合作伙伴，可以是你的老板，可以是一个hr，都可以请你找出他跟你说过的一段关键对话，这段关键对话你没有必要告诉我，但是可以在小组中分享，并且试着用今天学到的四维倾听的分析方法。

来列出这段话里面，他所要呈现的事实是什么，他想传达的情绪是什么，它隐含了哪些前提。

以及他希望通过这段话达到的目的是什么，在写出来之后，请你写出，如果按照你此时的状态，你能够给出怎样的回复，并且对比一下当时的你给出了怎样的回复，你就会意识到，有一天我们能够听到更多东西的时候。

我们的沟通自然变得更加有效率，很多人会觉得沟通的重点在说，其实沟通的重点在听，因为你能说什么，取决于你听到了什么，如果你永远只听得到事实，你又怎么能够说出超出事实的东西呢，如果客户跟你说嫌贵。

你就只听到了嫌贵，领导告诉你要做一件事，你就只去做，那件事情你又怎么可能成为一个聪明的，高效的职场人呢，以上是今天的课程四维倾听的技巧，帮大家简单总结一下，每一句话我们都要听到事实，情绪。

前提目的这四重维度的信息，对于事实要学会理解，对于情绪要创造共鸣，对于前提要学会迁移，对于目的要及时的回应，而了解了这四件事情之后，再听别人的话，回复的重点应该是这段话里面，最核心的那一维信息是什么。

你就优先回应那一个维度的信息，如此一来，你就能成为真正在职场沟通当中善解人意，仿佛有读心术一样的沟通高手，我是秋阳。

梁秋阳–超级沟通力 - P2：002-02.引导：积极引导的习惯让你能聊出更多内容 - 清晖Amy - BV1xFtWeuEao

Hello，你好，我是秋阳，欢迎继续回到我们超级沟通力训练营的课程，在之前的课程里面，我们已经聊到过所谓的增量思维，就是怎么样为我们的沟通打开思路，打开局面，能够在原本的沟通当中。

创造出更多的价值和可能性，而今天我们要聊的就是，用语言引导的方式来帮助我们走出沟通的死局，OK首先第一什么叫做沟通死局，第二什么叫做语言引导，假如今天我的业绩特别不好，领导突然要跟我聊这件事情。

你说我紧张不紧张，假如今天隔壁部门有个同事跟我关系特别糟糕，之前的合作一直谈不拢，可是呢由于项目的要求，我还是得跟他继续去聊这个合作，你说我闹心不闹心，凡此种种，包含了非常多的消极议题。

特别容易让人聊不下去，特别容易让这段被迫进行的对话，没有办法为双方产生更多价值的对话，就会被理解为沟通死局啊，聊的时候你真的感觉还不如死了，那什么叫做语言引导呢，就是我们要怎么样用语言的力量。

能够让我们的对话不会进入死局，而是进入建设性的方向，有的人会好奇，这个东西不是事儿决定的吗，跟语言有什么关系呢，来我举个简单的例子，你就明白了，假如今天我是一个销售，我的产品不错，价格很贵。

这是两个信息，我来示范一下，这两个信息我用四种不同的方式说出来，就可以让顾客听的时候，有四种不同的思考路径和感受，第一种叫做我们的产品很好，但是价格很贵，你的感觉是什么呢，是这个产品虽然好哇。

但是唉可惜了，缺点比较明显，价格太贵了，好，我换一种想法，我们产品很好，同时价格很贵，这个时候是不是感觉就稍微有一点不一样，因为同时这个词没有任何的因果属性，会让人感觉到这两件事情是并列的。

至少不会让人觉得后者比前者强，我再换一种讲法叫做我的产品很好，虽然价格很贵，这个时候你会发现我思考的重点在了前者，因为虽然产品很贵，但它还是很好，那是不是说明这是一个物超所值的感觉呢。

最后还有一种更绝的讲法叫做我的产品很好，所以价格很贵，这个时候你仿佛感觉到价格贵，这件东西甚至成为了这个产品的优势之一，有这种感觉对吗，这就好像很多人说的，奢侈品的重点不是贵，而是贵的让人羡慕对。

所以很多时候你会意识到，我们用不同的表达策略，用不同的语言，用不同的沟通方式，能够让对方心中涌起不同的想法，能够让对方的脑子去不同的方向上进行思考，这就是语言引导的威力，而今天我们要分享的就是。

当我们遇到一些消极的议题，当我们遇到一些高难度沟通的时候，怎么样用我们的表达去引导他，能够让大家更可能的进行一个有建设性的交谈，而不是一个死局一样的沟通，首先什么样的引导方式是错误的。

或者大多数人的引导习惯为什么行不通呢，我来举一个简单的例子，假如今天你是一个网球教练，我们都知道打网球有一个必须要关注的核心，叫做我们的眼睛一定要盯着球，因为网球的移速非常的快，而且网球场很大。

所以大多数初学者但凡试图纵观全场，而不是眼睛死死盯着球啊，就特别容易错失对面飞过来的网球，这个时候你作为网球教练，发现诶你辅导的球员好像上午心不在焉，你很想知道他到底眼睛有没有盯着球，我问你。

你会怎么问他，绝大多数人的第一反应就是直接问他说，哎你这什么情况啊，刚才发挥成这个样子，你有没有盯着球啊，这是人的本能反应，对不对，可是我们想一想，如果我们真的这么问他的时候，他心里是什么感觉。

他会给出什么样的回复，他是不是很有可能会说没有啊，我刚才盯着球了呀，啊可能是我状态不太好吧，这个叫什么，这个叫谎言和辩解，这就像以前我们小时候，我们上课的时候，一道题没有做出来啊。

老师会质疑说你刚才有没有认真听讲啊，梁秋阳这么简单的题，你怎么可能做不出来呢，你是不是没有认真听你说，这个时候我会怎么回答他，我一定会一口咬死，我刚才认真听了，老师，我就是我就是刚才没有发挥好。

就是这道题特别难，这个时候我老师哪怕再加码，把这事说的更严重，叫做这么简单的题，你除非今天没带脑子来，否则但凡你认真听了都不可能做不出来，这个时候我会怎么说，我大概率甚至会跟他顶，到底叫做对不起老师。

我可能今天确实比较笨，我也不会承认我真的没有认真听，为什么，因为这个问题特别容易引发人的不安全感，当他在质疑我说，你刚才是不是没有盯着球，你刚才是不是没有听讲的时候，我特别容易本能性的去反抗和辩解。

哪怕是以撒谎的方式，就好像在工作当中，如果你去质疑你的同事，我上次跟你讲的东西，你到底有没有认真记下来啊，为什么今天教给我的方案，跟我们上次聊的不一样啊，他大概率也不会承认这件事情，对不对。

很少有听到同事乖乖向你低头认错，教主对不起，我确实上一次没有认真记忆，因为每个人都不喜欢陷入这种被动的不安全的，任人指责的境地，好了，那我问你，那你是那个教练，你要怎么问呢，还有人会说。

那我换一个问法吧，我不直接指责他，我换一个问法叫做嗯，我能看出你刚才没有盯着球，你刚才为什么没有盯着球啊，问题来了，请问如果你是那个网球运动员，你的教练问你，你刚才为什么没有盯着球啊，你会怎么回答。

你有什么感受，你大概率会给他一个借口，比如说我刚才实在是太累了啊，不好意思啊，今天状态不太好，你有没有发现当我问这个问题的时候，我看上去虽然没有得到撒谎了，因为我直接把断言给说出来了。

但是我得到的是什么呢，我得到的是借口和理由，我没有得到我真实想要看到的原因，我也没有办法用这个方式激励他，以后更加的关注这个球，本身，没有办法用这句话，让他之后能够更加集中注意力，为什么。

因为这个问题同样有攻击性，当我在不停的质问他之前为什么不这么做，为什么不那么做的时候，我其实就是在逼他给出一个理由，他为了让自己在这段沟通和交谈当中有安全感，他会不断地抛出理由，我击破一个。

他会抛出一个，就算我告诉他说，你明明看起来今天精神很好啊，为什么注意力还是那么不集中，你是不是故意的，你是不是就是没有用心，他也很有可能会抛出别的客观的理由，来挡住这件事情，而沟通这个时候就停止了。

这是为什么，很多时候我们会觉得这种沟通特别的艰难，以及特别不愿意进去，特别不愿意去做这件事情的原因，就是，因为很多时候我们都知道，这样的一些模式是消极的模式，不管是我指责他，他反抗他撒谎，他辩解。

还是我质问他，他给出一些借口和理由，都不利于这个沟通产生建设性的结果，因为如果我是那个网球教练，我希望的是能够找到真实的原因，我希望的是他跟我一起把这件事情做好，如果我是一个办公室的领导。

我也希望我在指责我的同事的时候，我希望达到的效果其实不仅仅是我指责了他，我重点不是分对错，而是能够让我们把这件事情聊出一些有价值的，有些建设性的后续信息，那么问题来了，如果本能性的质疑指责追问原因。

不能够帮助我们把这种对话引导向一个，有价值的，有建设性的方向，那怎样的沟通模式可以呢，这也就是今天要给大家介绍的，两个积极沟通的习惯，第一个把批评改为询问，第二个看未来，而非过去。

什么叫做把批评改为询问呢，我们曾经都听过这样的指责，你上个月业绩太差啦，什么情况，这份方案根本不行啊，你这个价格怎么这么贵，也太离谱了吧，这些是什么，这些是指责，这些是指责。

当我们在用指责应对沟通的时候，对方会有什么样的态度呢，对方如同刚才网球的例子，他们会有自我防御，对不对，你上个月业绩太差了啊，我也不想啊，我也在努力啊，你这份方案根本不行，那你说说看什么行，哦对啊。

这个方案我做了这个啊，做了那个啊，价格怎么这么贵啊，那这个价格就是这个样子的呀，这个产品的报价就是这个样子的呀，你会发现你越指责越达不到，你通过指责想实现的效果。

你一开始指责他是为了让他意识到自己的错误，可是由于指责引发了自我防御，他就算表面上最后愿意承认，他的心理也反而不容易跟你站在一边，因为指责的这个动作本身，容易把你们两个变成在沟通当中对立的双方。

所以这个时候我们要学会一件事情，就是压制住自己指责批评的本能和冲动，试着把这个指责变成询问，什么询问呢，把它变成如何达成目标的询问，比如说如果你想指责对方，你上个月业绩太差了，请你换一个讲法。

把它改成一个问题，叫做你觉得如果要实现，让我们两个满意的业绩目标，我们现在还缺一些什么，当我在指责他业绩太差的时候，我们两个是对立的双方，而且会引发他的自我防御冲动，我其实想要他给我的是他的改进策略。

可是当我指责他的时候，就算他说了改进策略，他在情绪上也很难完全跟我站在一边，也很难尽可能的自我袒露给我更多有效的信息，可是如果我问要实现目标，你觉得我们还缺什么的时候，这个时候我们两个是站在一起的。

没有敌对性，没有攻击性，不容易激活他的自我防御的本能，而这个时候反而有可能让他自我袒露出，更多的元素和事实，让我们能够了解到当时更多的信息，他跟我们说的，他还需要的东西，其实就是他上个月业绩太差的原因。

对不对，所以你发现用询问的方式看上去很间接，但反而能够更好地达成，我们原先用指责想要达成的效果，同样的这份方案根本不行，我们指责他方案不行的时候，我们希望他做什么改嘛，我们希望跟他沟通什么怎么改嘛。

对不对，所以这个时候不要指责他，直接去询问，那这份方案如何才能够满足需求，或者我们假设这份方案可以的话，你觉得要怎么实践，我们要怎么去具体的执行，我们在讨论如何具体的执行过程当中。

自然就会一起聊到这个方案现有存在的问题，以及我们应该怎么改进，所以同样的，我们看上去想要通过指责实现的目标，其实通过询问能够实现得更好，最后这个报价贵的离谱，那我们如果真的想知道这个报价背后的原因。

以及能不能修改，其实要跟他聊的是，那我们怎么样才能让客户愿意承担这个价格，或者我们怎么样才能让自己啊，假如这是客户提供的报价的话，怎么样才能让自己可以承担这个价格，所以你会发现。

很多时候大多数人的表达沟通靠什么呢，靠反应，你错了我就批评你，你对了我就夸你，而很少有人会思考，你错了，我批评你能不能够实现我希望实现的那个目的，沟通是有目的性的，尤其是职场沟通，如果我们永远只思考。

现在能不能讲清楚我在想什么，最多只能做一个讲话清楚的工具人，对不对，因为AI人工智能也能说出来自己在想什么，他只要有自然语言编程，可是真正聪明的职场沟通者，他是明白我这么说，不是因为我现在想这么说。

不是因为我觉得现在这么说是正当的，而是我这么说能实现我的目的，如果我的沟通目的是建设性的，是能够聊出增量信息的，是能够为这段沟通赋予价值和意义的，那我就应该这么去沟通，而怎样的模式可以呢，刚才说了。

第一个习惯就是把所有的指责都改成询问，当你在强调问题，强调消极因素的时候，你会发现沟通特别难进行下去，因为人的本能就是不想面对消极因素，所以很多时候如果你是一个领导，你在指责斥责下属的时候。

他们低头认错，你认为这是一个成功的沟通吗，这确实是一个成功的斥责，但这不是一个成功的沟通，因为你的话未必进到他的心里，你未必能够让他真正在这段沟通当中有参与感，一个人在沟通中真正参与进来的时候。

你沟通的内容才能够成为他之后行动的标的，所以不要过多的强调问题，去询问他如何达成目标，在沟通当中把你们变成合作者，你们去共同实现这个沟通的目的，这是今天要说的第一个积极沟通的习惯，把一切的指责变成询问。

因为指责导向的是问题，询问导向才是意义，那第二个习惯呢更简单叫做我们要看未来，而不是看过去什么意思，还记得在刚才那个网球的案例里面，我们不停的追问他，你今天上午为什么状态这么差的时候，我们在关注什么呢。

我们在关注的是过去，当我们在关注过去的时候，我们得到的都只能是借口，为什么，因为过去是不可以改变的，过去是不可以改变的，所以我们不停的指责他，我们不停的追问他，我们不停的质疑他。

你为什么是这个样子的时候，过去为什么是这个样子的时候，他没有办法做出任何积极有效的行动，他只能去为他合理化，也就是我们俗称的借口理由，所以如果你的同事你跟他聊半天，说跟你说了好几次了，你为什么还搞错。

你只是在帮助他，或者说在引导他，不断的为自己的错误合理化，然后因为他总不可能说，是我脑子抽了才搞错的吧，他总不可能说因为我是个傻子，所以我搞错了吧，他一定要为这个东西找出理由。

而他一旦开始为这个东西找理由，他就会在打从心眼里觉得，这个东西就应该是这个样子，这不全是我的错，我努力下次改吧，可是这个理由是客观的呀，这个时候沟通就进入了一个越来越负面，越来越消极。

越来越没有建设性的方向，所以不要用这种问法，不要关注过去，我们来试试看，关注未来，因为当你追问过去的时候，你只会得到借口，只有你关注未来的时候，你才能得到解决方案，当我说跟你说了好几次了。

你为什么还搞错，这个为什么还搞错的答案，一定是一个借口，对不对，不管他说是因为粗心还是因为客观条件，还是因为误解，还是因为公司的沟通机制的问题，这一定是一个借口，而且是一个现存的借口。

我们如果只是拿到这个借口，我们的沟通是不会变得有效果的，那怎样的沟通是能够创造增量价值的，沟通呢，就是寻求解决方案，当我们在问，那我不管上个月你做了什么，我能不能问一下。

你觉得下个月我们做些什么可以避免这种情况，K由于下个月未来还没有发生的事情，是我们可以改变，可以努力，可以去发挥人的主观能动性的，这个时候他就会告跟你说，非常多可以参考的答案，可以参考的解决方案。

比如说我们可以做这个，可以做那个，而这件事情是可以讨论的，关键是讨论它是有价值的，所以同样一个错误，同样一个困难，面对同样一个消极的情况，有些人在聊天的时候，只会两个人互相指责。

或者一方指责一方借口再指责，再找借口，不断的质问过去，可是你换一个方法，你去努力的关注未来，你就可以找到更多有价值的，值得讨论的变量和解决思路，所以你说你当时为什么这么做啊。

他告诉你的最多就是他当时为什么这么做的，借口和理由，可是你问，那我能不能问一下，你之后会怎么做来改变这件事情，你得到的是解决方案，而事实上你会发现这两件事情本质上啊，你是在问同一件事情。

因为当他在告诉我，我们之后可以改变什么的时候，他其实也就告诉你，当时他到底是因为什么原因没有做到这件事情，对不对，只是你在聊后者的时候，双方感觉都舒服很多，这个沟通既不会破坏你们之间的关系。

反而有助于你们得到有价值的答案对吧，那时候不是说好的吗，为什么现在变了，他只会告诉你，我不得已而变的各种理由和借口，可是你问下次，我们怎么维持这个决策的一贯性，和落地的稳定性。

那他会给你的那个答案才是真正有价值的答案，这也太离谱了吧，你不停的这么抱怨，他只会告诉你这件事情不离谱啊，或者跟你附和，你说啊，他确实是有原因的，所以才这么离谱，可是如果你问的是想改善他需要什么。

你问未来，OK那我可以想到一些办法，怎么让它不离谱，而不是只关注在它，为什么现在应该是离谱的，所以发现了吗，追问过去，我们只会得到借口关注未来，我才能得到解决方案，这两条思路你会意识到。

它其实就是用两个特别简单的表达技巧，和沟通策略，把我们的每一段对话引导向建设性的方向，所以为什么说这里面最核心的是增量思维，就是当我们发现现有的沟通陷入死胡同的时候，我们要不断的去想。

我们要怎么样能够获得更多有价值的信息，让这个沟通变得更加有意义，让这个沟通能进行下去，而这种引导的模式就是能帮助我们最好的方法，有些朋友会问，那你还是没有回答一开始的问题啊，你被你的领导叫进办公室。

你的业绩不好对吧，如果你的领导学过把指责变成询问，那你确实舒服很多对吧，如果你的领导愿意不关注过去，关注未来，那你确实喜大普奔，那可是你是你呀，你不是领导啊，万一他不这么做怎么办。

来我们说学会了引导之后，每个人都可以成为一段对话的拯救者，这句话讲的是，就算你对面那个人，他指责你，你自己明白，指责这件事情能够造成的沟通模式是不健康的，是消极的，你就知道用怎么用这种方式跳出来。

你的领导问你，你之前为什么这么糟糕的时候，不要只给他借口，因为他想要的也不是借口，请你试着把这段对话用你的方法，用我们刚才教的思路，开始引导向更加有建设性的方向，他说你为什么那么糟糕啊。

不要给他一个借口，而是直接跟他说啊，我觉得我之前确实很糟糕，那我现在能不能问一问领导，您觉得之前我们之后想要订立的那个目标，我们要实现它，你觉得我现在还缺了些什么，有哪些是您可以帮助我的。

有哪些是我们可以一起做的，OK这么一来，通过你的努力，话题也会向更加有价值的地方延展，他也更希望听到你问这样的问题，而不是给他一个理由，因为理由和借口不是拿来沟通的，理由和借口是拿来结束沟通的。

理由和借口是拿来被攻击和质疑的，我们每个人需要的是更多的有价值的增量信息，所以试试看，扭转自己的习惯，改变自己的沟通思路，我们每个人都可以成为一段对话的拯救者，老样子，请打开你的手机，微信或者电子邮件。

当你上一次指责别人的时候，你说了什么，是因为什么事情，试着把这段指责修改成询问，去感受一下它可能引发怎样不同的回复，更有意思的，下一次你感觉自己想要指责别人的时候，想要挖掘借口，质疑对方的时候。

试着关注未来，试着改成询问，观察一下他的反应跟之前有什么不同，你也可以成为这一段高难度对话的沟通，死局的拯救者，以上是今天的课程。