‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‬

‫د‪ .‬ﺑﻮﺳﻌﺪة ﺳﻌﻴﺪة‬

‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‬
‫‪Managing Creativity as an input to achieve the competitive advantage of Mobilis company‬‬
‫د‪ .‬ﺑﻮﺳﻌﺪة ﺳﻌﻴﺪة‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳉﺰاﺋﺮ ‪ -3‬اﳉﺰاﺋﺮ‬
‫‪[email protected]‬‬
‫اﻟﻨﺸﺮ‪29-10-2018 :‬‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ‬ ‫‪06-02-2018‬‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻹرﺳﺎل‪:‬‬
‫‪Abstract:‬‬
‫‪Administrative innovation is one of the most important tools for the growth and development of‬‬
‫‪organizations. However, the existence of creative climate in the organization depends on the extent of adoption‬‬
‫‪of management policies and strategies that will support and develop the administrative creativity.‬‬
‫‪In this study, we will attempt to determine the contribution and impact of the administrative innovation in‬‬
‫‪the organization to achieve competitive advantage in Mobilis. and its awareness of the importance and‬‬
‫‪necessity of the existence of administrative innovation, focusing on the availability of creative capabilities and‬‬
‫‪To provide the supporting elements of administrative creativity and overcome the shortcomings and obstacles‬‬
‫‪that prevent its implementation.‬‬
‫‪Keywords: Administrative Creativity, Competitive Advantage, Mobilis mobile phone.‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ أﺻﺒﺢ اﻹﺑﺪاع أداة ﻫﺎﻣﺔ ﻣﻦ أدوات اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻄﻮرات اﳉﺪﻳﺪة ﺣﻴﺚ أﻧﻪ أﺻﺒﺢ ﻣﻔﺘﺎح أي ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ‬
‫ﺑﺪورﻫﺎ اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ أداء اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺼﻌﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل أن ﲤﻠﻚ ﺳﺒﻘﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﺻﻌﺪة وﰲ ﲨﻴﻊ ا ﺎﻻت ﻗﻴﺎﺳﺎ ﺑﺎﳌﻨﺎﻓﺴﲔ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﻔﺮض ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺴﻌﻲ ﻻﻛﺘﺴﺎب ﻣﺰاﻳﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﲡﻌﻠﻬﺎ‬
‫ﺗﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻘﻮدﻫﺎ إﱃ اﻟﺘﻄﻮر واﻟﻨﺠﺎح ﺑﺎﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻮارد ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻏﲑ ﻣﺎدﻳﺔ ﰲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ‪ ،‬اﻹﺑﺪاع اﻹداري؛‬
‫اﻟﺬي ﻳﻌﺪ ﻋﺎﻣﻼ ﺣﺎﲰﺎ ﰲ ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺪ أداة ﺧﺎﺻﺔ ﰲ أﻳﺪي اﳌﻨﻈﻤﺎت وﲢﺪﻳﺪا اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻠﺮﻳﺎدة‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻐﻼﳍﺎ ﻟﻠﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﺤﻮل واﻻﻧﺘﻘﺎل ﺑﺎﳌﻨﺘﺞ أو اﳋﺪﻣﺔ أو اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﳌﻌﻤﻮل ﺎ إﱃ ﻣﺎ ﻫﻮ أﻓﻀﻞ ﻟﻀﻤﺎن ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ وأﺳﺮع وﻗﺖ ﳑﻜﻦ‪.‬‬
‫‪ .1‬إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﰲ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﺗﺘﺒﻠﻮر إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬا اﳌﻘﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪ :‬ﻣﺎ ﻣﺪى اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻟﻸﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺤﻘﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟ وﻛﻴﻒ ﻳﺴﺎﻫﻢ ذﻟﻚ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؟‬
‫‪ .2‬ﻓﺮوض اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﳌﻄﺮوﺣﺔ ﰎ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﳒﺎح اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻮﻓﺮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﻮﻣﺎت‪ ،‬ﺗﺄﰐ ﰲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ اﻹﺟﺮاءات وﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ واﳌﻘﻮﻣﺎت اﻟﺪاﻋﻤﺔ؛‬
‫‪ (2‬ﲤﺜﻞ اﻹﺳﱰاﲡﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻷﺳﺎس اﻟﺬي ﺗﺴﺘﻤﺪ ﻣﻨﻪ إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ أﻫﺪاﻓﻬﺎ وﻳﻌﺘﱪ اﻹﺑﺪاع ﻣﺼﺪرا ﻣﺘﺠﺪدا ﻟﺪﻋﻢ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻹﺳﱰاﲡﻴﺎت وﺗﻌﺰﻳﺰﻫﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ (3‬ﻳﻌﺘﱪ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻋﺎﻣﻼ أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ؛‬
‫‪ (4‬إن ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻨﺎخ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى إدراك إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻷﳘﻴﺔ ﺗﺒﲏ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﺗﺪﻋﻢ وﺗﻨﻤﻲ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪.‬‬
‫‪ .3‬أﻫﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬ﺪف ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ‪:‬‬
‫‪ -‬ﳏﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻪ وأﺳﺎﻟﻴﺒﻪ؛‬
‫‪ -‬ﻓﻬﻢ اﳉﻮاﻧﺐ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹﺑﺪاع اﻹداري واﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬إﺑﺮاز واﻗﻊ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻣﺪى ﻣﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى إدراك إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻷﳘﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻘﱰﺣﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻣﺴﺎﳘﺘﻪ ﰲ إﻛﺴﺎب اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺆﻫﻠﻬﺎ ﻟﻠﺒﻘﺎء واﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ‬
‫ﻇﻞ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫ا ﻠﺪ ‪ / 14‬اﻟﻌﺪد ) ‪ ، 2018 ( 19‬ص ‪296 -287‬‬ ‫‪ISSN 1112-6132‬‬ ‫ﳎﻠﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﴰﺎل إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‬
‫‪287‬‬
 ‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‬
‫د‪ .‬ﺑﻮﺳﻌﺪة ﺳﻌﻴﺪة‬

‫‪ .4‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﺠﻠﻰ أﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ اﻟﺘﺄﺛﲑ اﳊﻴﻮي ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر وﳕﻮ إي ﻣﺆﺳﺴﺔ وﺗﻔﻮﻗﻬﺎ ﰲ ﺳﻮق ﺷﺪﻳﺪ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ؛ ﻛﻤﺎ‬
‫ﺗﱪز أﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ ﻛﻮ ﺎ ﺗﺘﻨﺎول ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ﺣﺪﻳﺜﺎ ﱂ ﺗﺘﺤﺪد ﻣﻌﺎﳌﻪ ﺑﺼﻮرة ﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻘﺪ إﻋﺘﱪﺗﻪ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ آﻟﻴﺔ ﻧﺎﺟﻌﺔ ﻟﻠﺘﻮﺳﻊ واﻟﻨﻤﻮ واﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ ﰲ ﻇﻞ ﺗﺰاﻳﺪ ﺣﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ؛ وﺗﻈﻬﺮ أﻳﻀﺎ أﳘﻴﺔ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع ﰲ‬
‫اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى وﻋﻲ ﻣﺴﲑي اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻠﺪور اﻟﺬي ﻳﺆدﻳﻪ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ؛ ﳑﺎ ﳚﻌﻠﻬﺎ‬
‫ﺗﻜﺘﺴﺐ إﺳﱰاﲡﻴﺎت ﻣﺘﺠﺪدة ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ -‬اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪:‬‬
‫ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻺﺑﺪاع ذا ﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر اﻹدارﻳﺔ اﳉﺪﻳﺪة وﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﳌﻨﺘﺠﺎت وﻗﻴﺎدة ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وﲢﺴﲔ اﳋﺪﻣﺎت وﻛﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ اﳌﻌﺮوﻓﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻌﺪدت وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ ﺣﻮل ﻣﻔﻬﻮم ﻟﻺﺑﺪاع‬
‫اﻹداري وﻣﺎﻫﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺮف ﺑﺄﻧﻪ‪":‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺑﺘﻜﺎر أﺳﺎﻟﻴﺐ ووﺳﺎﺋﻞ وأﻓﻜﺎر ﳝﻜﻦ أن ﺗﻠﻘﻰ اﻟﺘﺠﺎوب اﻷﻣﺜﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﲢﻔﺰﻫﻢ‬
‫ﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻗﺪرا ﻢ وﻣﻮاﻫﺒﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ"‪.1‬‬
‫وﻫﻮ أﻳﻀﺎ‪" :‬ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ اﻟﻘﺪرات اﻟﱵ ﲤﻜﻦ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ إﻧﺘﺎج ﻓﻜﺮة ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻣﺘﻤﻴﺰة‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﺪف ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ أو ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻧﻈﺎم ﻗﺎﺋﻢ أو إﳚﺎد ﻣﻔﻬﻮم أو أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻠﻲ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ أﻋﻤﺎل اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺑﺸﻜﻞ ﻳﻜﻔﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ 2".‬وﻳﻌﺮﻓﻪ‬
‫ﻫﻴﺠﺰ ﺑﺄﻧﻪ‪ " :‬ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻳﻨﺸﺎ ﻋﻨﻬﺎ ﻧﺎﺗﺞ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب ﺟﺪﻳﺪ ﳛﻘﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ‬
‫واﻟﺘﻔﻮق وﻳﻌﻄﻲ ﻣﺮوﻧﺔ أﻛﱪ داﺧﻠﻬﺎ"‪ 3‬وﺑﺬﻟﻚ ﻓﻬﻮ اﻹﺗﻴﺎن ﺑﺎﳉﺪﻳﺪ اﻹداري‪ ،‬وﻷن اﻹدارة ﻫﻲ ﻧﺸﺎط واﻋﻲ ﻫﺎدف؛ ﻓﺈن ﻫﺬا‬
‫اﳉﺪﻳﺪ ﻳﻮﺟﻪ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ اﻹﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻷﻓﻀﻞ ﳌﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳊﺎﺟﺎت زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ ،‬وزﻳﺎدة اﻷداء ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺬري أو ﺗﺪرﳚﻲ‬
‫ﻛﻤﺎ ﰲ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ إﻋﺎدة اﳍﻨﺪﺳﺔ واﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ؛ ﲢﺴﲔ ﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻤﺎ ﰲ دراﺳﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﳊﺮﻛﺔ‪ ،‬وﲢﺴﲔ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻤﺎ‬
‫ﰲ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ واﻟﻔﺮق اﳌﺪارة ذاﺗﻴﺎ‪.4‬‬
‫واﻹﺑﺪاع اﻹداري أﻳﻀﺎ ﻫﻮ‪ :‬اﺑﺘﻜﺎر آﻟﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻺﻣﻜﺎﻧﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻠﻬﺪف‬
‫ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ وأﺳﺮع وﻗﺖ ﳑﻜﻦ‪.5‬‬
‫وﻳﻈﻬﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:6‬‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ؛‬
‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ دﻋﻢ اﻹﺑﺪاع ﰲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ؛‬
‫‪ -‬ﻳﺪﺧﻞ ﺑﺼﻔﺔ ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج؛‬
‫‪ -‬ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻗﱰاح ﻧﻈﻢ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺟﺪﻳﺪة؛‬
‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻗﱰاح ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻫﻮ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﳉﺪﻳﺪة اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻮﻳﻞ إﱃ ﺳﻴﺎﺳﺎت وﺗﻨﻈﻴﻤﺎت وﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع وﺗﻨﻈﻴﻤﻪ وإﺟﺮاءات ﻧﻘﻞ أﻓﻜﺎرﻩ اﳉﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻳﺘﻤﺜﻞ اﳍﺪف اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﳍﺬا‬
‫اﻹﺑﺪاع ﰲ ﲢﺴﲔ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮارد و ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻷﻓﻀﻞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻔﱰة اﳌﺎﺿﻴﺔ أو ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺄﻓﻀﻞ اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺒﺎدئ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﻟﻘﺪ وﺿﻊ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﻣﺪراء اﻟﺸﺮﻛﺎت واﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻵراء اﻟﺮاﺋﺪة ﰲ ﳎﺎل اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻹﺑﺪاع‪ ،‬وأﲨﻌﻮا ﻋﻠﻰ أن اﻟﺮﻗﻲ‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت وﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ إدار ﺎ ﻟﺘﻜﻮن ﻣﺒﺪﻋﺔ وﺧﻼﻗﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﺮاﻋﺎة اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:7‬‬
‫‪ -‬إﻓﺴﺎح ا ﺎل ﻷي ﻓﻜﺮة أن ﺗﻮﻟﺪ وﺗﻨﻤﻮ وﺗﻜﱪ ﻣﺎداﻣﺖ ﰲ اﻻﲡﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴﺢ وﻣﺎدﻣﻨﺎ ﱂ ﻧﻘﻄﻊ ﺑﻌﺪ ﲞﻄﺌﻬﺎ أو ﻓﺸﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻜﺜﲑة ﻫﻲ‬
‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﱵ ﲢﻮﻟﺖ إﱃ ﺣﻘﺎﺋﻖ ؛‬
‫‪ -‬إن اﻷﻓﺮاد ﻣﺼﺪر ﻗﻮة اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﻻﻋﺘﻨﺎء ﺑﺘﻨﻤﻴﺘﻬﻢ ورﻋﺎﻳﺘﻬﻢ ﳚﻌﻞ ﻣﻨﻬﺎ اﻷﻛﱪ واﻷﻓﻀﻞ واﻷﻛﺜﺮ اﺑﺘﻜﺎرا ورﲝﺎ‪ ،‬وﻟﺘﻜﻦ اﳌﻜﺎﻓﺄة‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﳉﺪارة واﻟﻜﻔﺎءة واﳌﻼءﻣﺔ ؛‬

‫ا ﻠﺪ ‪ / 14‬اﻟﻌﺪد ) ‪ ، 2018 ( 19‬ص ‪296 -287‬‬ ‫‪ISSN 1112-6132‬‬ ‫ﳎﻠﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﴰﺎل إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‬
‫‪288‬‬
 ‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‬
‫د‪ .‬ﺑﻮﺳﻌﺪة ﺳﻌﻴﺪة‬

‫‪ -‬اﺣﱰام اﻷﻓﺮاد وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﻢ ﺑﺈﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮص ﳍﻢ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﻘﺮار وﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎﺣﺎت ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛ ﻓﺈن ذﻟﻚ ﻛﻔﻴﻞ ﺑﺄن‬
‫ﳚﻌﻠﻬﻢ ﻳﺒﺬﻟﻮا ﻗﺼﺎرى ﺟﻬﺪﻫﻢ ﻷداء ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ ﻋﻠﻰ أﻛﻤﻞ اﻟﻮﺟﻪ وﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺒﺘﻜﺮة؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ اﻟﺮوﺗﲔ واﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺗﻨﻤﻲ اﻟﻘﺪرة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺴﺎوي ﺛﺒﺎت اﻟﻘﺪم ﰲ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﺘﻘﺪم واﻟﻨﺠﺎح؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻔﻜﺮ واﻟﻄﻤﻮﺣﺎت ؛ وﻫﺬا ﻻ ﻳﺘﺤﻘﻖ إﻻ إذا ﺷﻌﺮ اﻟﻔﺮد ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬وإن اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻴﺲ وﻇﻴﻔﺔ ﻓﻘﻂ‪،‬‬
‫ﺑﻞ ﻓﻀﺎء ﻳﺒﲎ ﻓﻴﻪ ﻧﻔﺴﻪ وﺷﺨﺼﻴﺘﻪ أﻳﻀﺎ‪ ،‬وﻫﺬا اﻟﺸﻌﻮر إذا ﻛﺎن ﺣﻘﻴﻘﻴﺎ ﻳﺪﻓﻌﻪ ﻟﺘﻔﺠﲑ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﺑﺪاﺧﻠﻪ‪ ،‬وﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ؛‬
‫‪ -‬ﳏﺎوﻟﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻞ ﳑﺘﻊ ﻻ وﻇﻴﻔﺔ ﻓﺤﺴﺐ؛ وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ اﻟﻨﺸﺎط إﱃ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ إﱃ ﻃﻤﻮح؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻄﻠﻊ إﱃ اﻷﻋﻠﻰ داﺋﻤﺎ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﳛﻔﺰ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ وﺑﺬل اﳌﺰﻳﺪ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻷﺑﻌﺪ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻷﻓﺮاد أو اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻹﺑﺪاع ﻟﻴﺲ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ أو أن ﺗﻜﻮن ﻧﺴﺨﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ أو ﻣﻜﺮرة ‪ ،‬ﺑﻞ اﻹﺑﺪاع أن ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺴﺨﺔ اﻟﺮاﺋﺪة واﻟﻔﺮﻳﺪة‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻼﺣﻈﺔ‬
‫ﲡﺎرب اﻵﺧﺮﻳﻦ وﺗﻘﻮﳝﻬﺎ أﻳﻀﺎ‪ ،‬وأﺧﺪ اﻹﳚﺎﺑﻴﺎت اﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﻧﻘﻄﺔ اﻻﻧﻄﻼق ﳓﻮ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﺮﻳﺎدة؛‬
‫‪ -‬ﳚﺐ إﻋﻄﺎء اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ أﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻷﻧﻪ اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻷﻓﻀﻞ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات وﺗﻮﺳﻴﻊ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ودﻣﺞ اﻷﻓﺮاد ﺑﺎﳌﻬﺎم‬
‫واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪:‬‬
‫ﺣﱴ ﳛﻘﻖ اﻹﺑﺪاع ﻏﺎﻳﺘﻪ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري وﺗﺮﻗﻴﺘﻪ إﱃ اﻷﻓﻀﻞ واﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ إﳚﺎﺑﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻀﺮوري ﺗﻮﻓﺮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ وﻟﻌﻞ أﳘﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫· اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﻳﻌﺪ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أﺣﺪ ا ﺎﻻت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ إﻃﺎر ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﺄﺛﲑ اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﻛﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ "ﻏﻼ ﲰﺎن" ﺑﺄن‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻹﺑﺪاع وﺣﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮد ﰲ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﱵ ﺳﻮف ﻳﻘﻀﻲ ﺎ وﻗﺘﻪ ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺘﻪ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﱵ ﺳﻮف ﺗﻮاﺟﻬﻪ ﰲ‬
‫أداء ﻋﻤﻠﻪ واﻟﱵ ﳍﺎ ﺗﺄﺛﲑ ٳﳚﺎﰊ ﻋﻠﻰ ﳎﺎل اﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ ،‬ﻓﺈذا ﺷﻌﺮ اﻟﻔﺮد ﺑﻌﺪم وﺟﻮد ﺗﺄﺛﲑ ﻟﻀﻐﻮط اﻟﻮﻗﺖ أﺗﺎح ﻟﻪ ذﻟﻚ اﻟﺘﻔﻜﲑ‬
‫ﰲ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﺑﺼﻮرة ﻣﺘﺄﻧﻴﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﲢﺪﻳﺪا دﻗﻴﻘﺎ‪ ،‬وﻃﺮح اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﻐﻼﳍﺎ ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ‬
‫وﻫﻨﺎك ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ أﳘﻴﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﳌﺮﺗﺪة اﻟﱵ ﻳﻮﻓﺮﻫﺎ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻸﻓﺮاد اﳌﺒﺪﻋﲔ إذ ﺗﻌﺪ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﳌﺮﺗﺪة‬
‫اﳌﻼﺋﻤﺔ ﻋﺎﻣﻼ ﻫﺎﻣﺎ ﰲ ﺗﺸﺠﻴﻊ وﺗﺴﻬﻴﻞ اﻹﺑﺪاع ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪.‬‬
‫· اﻹﺟﺮاءات وﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ٳن ﺗﺒﺴﻴﻂ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺮوح اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ذﻟﻚ أن ﺗﻠﻚ‬
‫اﻹﺟﺮاءات واﻟﻘﻮاﻧﲔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﳎﺮد وﺳﺎﺋﻞ‪ ،‬وﻻ ﺗﻌﺘﱪ ﻏﺎﻳﺎت ﰲ ﺣﺪ ذا ﺎ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﰲ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﳌﻮﻇﻔﲔ وﻣﺪى اﻧﻀﺒﺎﻃﻬﻢ واﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ ﺑﺎﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻹﺟﺮاءات واﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺴﲑ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻋﺪم اﻟﺘﺸﺪﻳﺪ ﰲ ذﻟﻚ ﻳﺘﻴﺢ‬
‫اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻸﻓﺮاد ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬﻩ اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻘﻮاﻋﺪ ﲟﺎ ﳜﺪم ﺣﺴﻦ أداﺋﻬﻢ ﻷﻋﻤﺎﳍﻢ واﻹﺑﺪاع ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫· اﻻﺗﺼﺎﻻت‪ :‬ﺣﱴ ﳝﻜﻦ ﻗﺒﻮل وﺗﱪﻳﺮ اﻷﻋﻤﺎل اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﳚﺐ أن ﺗﺒﻠﻎ ﺻﻌﻮدا وﻧﺰوﻻ وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ وﺟﻮد ﻗﻨ ـ ـ ـ ـ ـ ـﻮات اﺗﺼﺎل‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻧﺘﻘﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻷﻓﻜﺎر ﺑﲔ اﻷﻗﺴﺎم اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ إذ أن أﻛﺜﺮ اﳌﺒﺎدرات ﲢﻔﻖ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺿﻌﻒ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل وﻗﻠﺔ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺗﺼﺎل اﳌﺒﻜﺮ ﻳﻬﻴﺊ اﳉﻤﻴﻊ ﻟﻠﺘﻐﲑ‪ .‬واﻻﺗﺼﺎل ﻻ ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻓﻘﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ ٳﻋﻼم ﺑﻞ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺒﺎدل‬
‫اﻷﻓﻜﺎر واﳌﻘﱰﺣﺎت واﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﻘﺮار ﳑﺎ ﻳﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.8‬‬
‫· ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬ﻳﺒﺪأ اﻹﺑﺪاع ﻣﻦ اﻷﻋﻠﻰ وﺻﻮﻻ ﳓﻮ اﻷﺳﻔﻞ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎدة ﻫﻲ ﺟﻮﻫﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ وﺗﻨﺒﻊ أﳘﻴﺔ ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻛﻮ ﺎ‬
‫ﺗﻘﻮم ﺑﺪور أﺳﺎﺳﻲ ﻳﺴﺮي ﰲ ﻛﺎﻣﻞ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻓﺘﺠﻌﻞ اﻹدارة أﻛﺜﺮ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ )ﻣﻦ ﻛﻮ ﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺪور أﺳﺎﺳﻲ( وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫وﻟﻜﻦ ﻳﺘﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ وﺟﻌﻠﻬﺎ ﻋﻤﻞ ٳﺑﺪاﻋﻲ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﻴﺎدة وﲢﺪﻳﺪ‬
‫دورﻫﺎ ورﺳﺎﻟﺘﻬﺎ‪.9‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ اﳌﺒﺪع ﻫﻮ ﺷﺨﺺ ﳏﺪد ﻳﺒﺤﺚ داﺋﻤﺎ ﻋﻦ وﺳﺎﺋﻞ ﺟﺪﻳﺪة وﻳﻮﻇﻒ ذﻛﺎءﻩ ﺑﺸﻜﻞ ﻻ ﳜﺎف اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ وﻫﻮ أﻳﻀﺎ إﻧﺴﺎن‬
‫ﻻ ﻳﻜﺒﻞ ﻧﻔﺴﻪ ﺑﻘﻴﻮد اﻹﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ‪ ،‬راﻓﻀﺎ أن ﻳﻜﻮن ﺳﺤﺒﺎ ﻟﻠﺮوﺗﲔ ﳛﺪد ﺧﻄﻮاﺗﻪ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﻳﺒﺤﺚ داﺋﻤﺎ ﻋﻦ ﺗﺮﻛﻴﺒﺎت‬
‫ﺟﺪﻳﺪة وﺗﺮاﺑﻄﺎت ﻧﺎدرة ﻟﻸﻓﻜﺎر واﻷﺷﻴﺎء‪ ،‬ﰒ ﻫﻮ ﰲ ﻛﻞ ذﻟﻚ ﻳﺒﲏ وﻳﺮﰊ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ وﺑﻴﻨﻬﻢ و‬
‫اﻹدارة ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ أﺧﺮ‪ ،‬وﻳﻌﺪ اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﲢﻜﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫ا ﻠﺪ ‪ / 14‬اﻟﻌﺪد ) ‪ ، 2018 ( 19‬ص ‪296 -287‬‬ ‫‪ISSN 1112-6132‬‬ ‫ﳎﻠﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﴰﺎل إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‬
‫‪289‬‬
 ‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‬
‫د‪ .‬ﺑﻮﺳﻌﺪة ﺳﻌﻴﺪة‬

‫· اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ :‬ﺗﻌﺪ اﳊﻮاﻓﺰ ﻣﻘﻮﻣﺎ رﺋﻴﺴﻴﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﺒﺪﻋﺔ ورﻛﻴﺰة أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻮﺟﻮد اﻹﺑﺪاع وﺗﻨﻤﻴﺘﻪ‪ ،‬وﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻓﻘﻂ وﺿﻊ اﳊﻮاﻓﺰ‪،‬‬
‫ﺑﻞ ﳚﺐ رﺑﻄﻪ ﺑﺎﻷداء واﻹﺑﺪاع ﲝﻴﺚ ﺗﻮﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻋﺎدﻟﺔ وﳏﺪدة‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة أن اﳊﻮاﻓﺰ ﳝﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﳍﺎ ﺟﻮاﻧﺐ ﺳﻠﺒﻴﺔ إذا‬
‫اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺑﻄﺮق ﺷﱴ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﲢﺮك ﺟﻬﻮد اﻷﻓﺮاد اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﳓﻮ أﻫﺪاف ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺴﻌﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ إﱃ‬
‫ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺣﺴﻦ اﺳﺘﻐﻼل إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت وﻃﺎﻗﺎت اﻷﻓﺮاد اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻷن اﻟﻔﺮد ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﺎﻓﺊ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺟﻴﺪة ﻳﻘﺪم اﳌﺰﻳﺪ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﻘﻠﺺ اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﱰض ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺴﻴﺎﺳﺔ اﳊﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ ﻧﻈﺎم‬
‫ﻣﻮﺣﺪ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‪ ،‬و ٳاﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﻘﺎب ﻛﺄﺳﻠﻮب ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺰ‪. 10‬‬
‫· اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ :‬ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ أﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑة ﰲ ﳎﺎل ٳﻋﺪاد اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي اﻟﻌﺎﻣﻞ وﺗﺄﻫﻴﻠﻪ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﻳﺪ أن ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻋﻦ ﻣﺜﻴﻼ ﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ أن‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﺎﻫﺮة‪ ،‬وﻫﺬا ﻻ ﳝﻜﻦ أن ﻳﺘﺤﻘﻖ ﳍﺎ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﻼﺋﻢ اﻟﺬي ﻳﺰود اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ﺑﺎﻟﻌﺼﻮر‬
‫اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﳊﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﱵ ﺗﻌﱰﺿﻬﻢ ﰲ أﻋﻤﺎﳍﻢ‪ ،‬واﻟﺘﺼﺮف ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ إﺑﺪاﻋﻴﺔ وﳝﻜﻦ ﺗﱪﻳﺮ ﻛﻠﻔﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﲟﺪى اﳌﺴﺎﳘﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ‬
‫ﰲ اﳌﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻓﺎﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ذات اﻟﺼﻔﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺪف ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ إﱃ رﻓﻊ ﻣﻌﺪﻻت اﻷداء وﺗﻄﻮﻳﺮﻩ ﲟﺎ ﳜﺪم‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻟﻺﺑﺪاع ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﳚﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﰲ اﻹدارة ﻟﺘﻬﻴﺊ ا ﺎل ﻻﻧﻄﻼق اﻷﻓﻜﺎر ﰲ ﺣﻞ‬
‫اﳌﺸﻜﻼت اﻟﱵ ﺗﻌﱰض ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺣﱴ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة ٳﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺑﻨﺎﺋﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ )اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ(‬
‫وﺟﻌﻠﻪ أﻛﺜﺮ ﻣﺮوﻧﺔ وﻣﻼﺋﻤﺔ وﺗﻮﻓﲑ ﻣﻨﺎخ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻗﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﻟﺜﻘﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ‪ ،‬وﺑﻨﺎء ﻗﻨﻮات اﺗﺼﺎل ﻓﻌﺎﻟﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‬
‫ﻟﺘﻴﺴﲑ ﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳊﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﺑﺈﺗﺒﺎع اﻟﻘﺎدة ﻟﻠﻨﻤﻂ اﳊﺮ ﰲ اﻹدارة‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﺎﻣﻠﻴﻬﺎ وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻷﻓﻀﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﳌﻜﺎﻓﺂت واﳊﻮاﺟﺰ اﻟﻌﺎدﻟﺔ‪ .11‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻫﺬﻩ اﳌﻘﻮﻣﺎت ﻧﺬﻛﺮ أﻳﻀﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪ :12‬اﻟﺬﻛﺎء؛ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ؛ اﻟﺘﺨﻴﻞ اﻹﺑﺪاﻋﻲ؛‬
‫اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ؛ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﳌﻌﺮﻓﺔ؛ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛ اﻟﺰﻣﻦ؛ اﻟﻈﺮوف اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺸﲑ ﻣﻔﻬﻮم اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ إﱃ‪" :‬ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﻴﺎﻏﺔ وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﱵ ﲡﻌﻠﻬﺎ ﰲ ﻣﺮاﻛﺰ أﻓﻀﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻨﺸﺎط "‪.13‬‬
‫ﻳﺮى ﺑﻮرﺗﺮ أن اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ "ﺗﻨﺸﺄ أﺳﺎﺳﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﱵ اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ أن ﲣﻠﻘﻬﺎ ﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺄﺧﺬ‬
‫ﺗﻌﻮض ﺑﺸﻜﻞ واع اﻟﺰﻳﺎدة اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ‬‫أﺳﻌﺎر أﻗﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﺳﻌﺎر اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﲟﻨﺎﻓﻊ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ‪ ،‬أو ﺑﺘﻘﺪﱘ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺘﻔﺮدة ﰲ اﳌﻨﺘﺞ ّ‬ ‫ﺷﻜﻞ‬
‫‪14‬‬
‫اﳌﻔﺮوﺿﺔ" ‪.‬‬
‫ّأﻣﺎ ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺠﺎرة واﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ﻓﻘﺪ ﻋﺮﻓﺘﻬﺎ ﺑﺄ ّ ﺎ " اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت ﺑﺎﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﳉﻴﺪة واﻟﺴﻌﺮ اﳌﻨﺎﺳﺐ‬
‫‪15‬‬
‫وﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﲏ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﺑﺸﻜﻞ أﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎءة ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﺧﺮى "‪.‬‬
‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻮل أن اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻐﻼل اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻺﻣﻜﺎﻧﻴﺎت واﳌﻮارد ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﲡﻌﻠﻬﺎ ﺗﻀﻤﻦ‬
‫ﻣﻜﺎﻧﺔ ﳍﺎ ﺑﲔ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺑﺈﻧﺘﺎج ﺳﻠﻊ وﺧﺪﻣﺎت ذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﲟﺎ ﳛﻘﻖ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء وﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮﲝﻴﺔ ﰲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺧﺼﺎﺋﺺ وﺷﺮوط اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻧﻈﺮا ﻻرﺗﺒﺎط اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﺎﻹدارة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺈ ّن ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻳﺴﺘﻠﺰم ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺪد ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ واﻟﺸﺮوط اﻟﱵ ﻧﻮﺟﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:16‬‬
‫‪ -‬ﺗﺒﲎ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻻﺧﺘﻼف وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﺸﺎﺑﻪ‪.‬‬
‫‪َ -‬ﺗﺆﺳﺲ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﲣﺘﺺ ﺑﺎﻏﺘﻨﺎم اﻟﻔﺮص ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﻮن ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺮﻛﺰة ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮاﻓﺮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺮوط ﻧﺬﻛﺮﻫﺎ ﻛﺎﻵﰐ‪:‬‬ ‫وﺣﱴ ﺗﻜﻮن اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ّ‬
‫· ﺣﺎﺳﻤﺔ‪ :‬ﲟﻌﲎ أ ّ ﺎ ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ اﳌﻨﺎﻓﺲ‪.‬‬
‫· اﻟﺪﻳﻤﻮﻣﺔ‪ :‬أي أ ّ ﺎ ﲢﻘﻖ اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﻋﱪ اﻟﺰﻣﻦ‪.‬‬
‫· إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺪﻓﺎع ﻋﻨﻬﺎ‪ :‬ﲟﻌﲎ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻘﻠﻴﺪﻫﺎ أو ﳏﺎﻛﺎ ﺎ أو إﻟﻐﺎﺋﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻨﺎﻓﺲ‪.‬‬

‫ا ﻠﺪ ‪ / 14‬اﻟﻌﺪد ) ‪ ، 2018 ( 19‬ص ‪296 -287‬‬ ‫‪ISSN 1112-6132‬‬ ‫ﳎﻠﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﴰﺎل إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‬
‫‪290‬‬
 ‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‬
‫د‪ .‬ﺑﻮﺳﻌﺪة ﺳﻌﻴﺪة‬

‫‪ .6‬أﺑﻌﺎد اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺘﺤﻘﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﻐﻼل اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻺﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺪرات واﻟﻜﻔﺎءات واﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺎ ﺗﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻳﺮﺗﺒﻂ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﺑﺘﻮاﻓﺮ ﺑﻌﺪﻳﻦ أﺳﺎﺳﻴﲔ ﳘﺎ‪:17‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﺪرﻛﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ :‬ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﺳﺘﻐﻼل إﻣﻜﺎﻧﻴﺎ ﺎ ﰲ ﲢﺴﲔ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﱵ ﻳﺪرﻛﻬﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻟﻠﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت‬
‫ﳑﺎ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺑﻨﺎء ﻣﻴﺰ ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻓﺸﻞ أﻳﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﺳﺘﻐﻼل ﺗﻠﻚ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﻳُﻜﻠﻔﻬﺎ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳋﺴﺎﺋﺮ وﻳﻀﻄﺮﻫﺎ إﱃ إﻋﺎدة‬
‫اﻟﻨﻈﺮ ﰲ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ ﺎ وﺳﻴﺎﺳﺎ ﺎ وﻫﻴﺎﻛﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺘﺤﻘﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ إذا أدرك اﻟﻌﻤﻼء أ ّ ﻢ ﳛﺼﻠﻮن ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ أﻋﻠﻰ ﺑﺘﻌﺎﻣﻠﻬﻢ ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﲟﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﺴﻌﺮ وﺣﺪﻩ ﻻ‬
‫ﳛﺪد ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﻴﻞ وإّﳕﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﺴﻌﺮ واﳉﻮدة وﻣﺪى اﻻﻗﺘﻨﺎع ﺑﺎﳌﻨﺘﺞ واﳋﺪﻣﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺎﻫﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﺮاﻣﺞ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ ﰲ‬
‫إﻃﺎر اﻟﺘﻮﺟﻪ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮاﻓﺮ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﺗﻔﻲ ﺑﺘﻠﻚ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻤﻴﺰ‪ :‬ﺗﻜﺘﺴﺐ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺮض ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧﺪﻣﺔ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن ﺗﻘﻠﻴﺪﻫﺎ أو ﻋﻤﻞ ﻧﺴﺨﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋ ّﺪة ﻣﺼﺎدر ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ أﳘﻬﺎ اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.18‬‬
‫· اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺣﺼﻮﳍﺎ ﻋﻠﻰ ﲤﻮﻳﻞ اﺣﺘﻴﺎﺟﻬﺎ ﺑﺸﺮوط ﺗﺘﻴﺢ ﳍﺎ إﻧﺘﺎج ﺳﻠﻊ وﺧﺪﻣﺎت ﺑﺴﻌﺮ أرﺧﺺ‬
‫ﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫· اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﻳﺔ‪ :‬ﺗﺘﻀﻤﻦ اﳌﻌﺪات واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻹﻣﺪادات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫· اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻓﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﲢﻘﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﻔﻌﻞ ﻣﺎ ﲤﻠﻜﻪ ﻣﻦ ﻣﻬﺎرات وﻗﺪرات ﺑﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫· اﻟﻤﻮارد اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺗﺸﲑ إﱃ ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ وأﻓﺮادﻫﺎ ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﻐﻄﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻓﻘﺎ ﳌﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﺈ ّن اﻻﺳﺘﻐﻼل اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﳌﺘﻮاﻓﺮة ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳚﻌﻠﻬﺎ ﺗﻜﺘﺴﺐ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺘﻔﻮق ﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻷﺧﺮى اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﳍﺎ ﰲ اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وأ ّن اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ أﻫﻢ اﳌﻮارد اﻟﱵ ﲤ ّﻜﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ إﻧﺘﺎج وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت‬
‫ﻛﻤﺎ أ ّن ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺆﻫﻠﺔ واﳌﺪرﺑﺔ ﻫﻮ ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻪ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﳍﺎ‪.‬‬ ‫ﲜﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ّ ،‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫‪ .1‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺟﻮة ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﱵ ﻃﺮﺣﺖ ﺿﻤﻦ إﺷﻜﺎﻟﻴﺘﻬﺎ واﺧﺘﺒﺎر ﺻﺤﺔ‬
‫ﻓﺮﺿﻴﺎ ﺎ ﰎ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ اﻟﺬي ﻳﺘﻼءم وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﰎ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﲑي‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﺑﺎﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﻤﺔ ﺑﺎﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﻦ أﺟﻞ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ‬
‫أﺛﺮ ﺗﺒﲏ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري وإﺳﱰاﲡﻴﺘﻬﺎ ﰲ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ .2‬أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﺗﺄﰐ أدوات ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﻮﺿﻮع وﺧﺼﻮﺻﻴﺘﻪ وﺗﺒﻌﺎ ﳌﺎ ﺗﻘﺘﻀﻴﻪ اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﳌﻄﺮوﺣﺔ‪ .‬وﻛﺬا ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺮاد اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬و ﻣﻨﻪ ﻓﺎن ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﻜﺘﺴﻲ أﳘﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ٳاﺧﺘﻴﺎر اﻷداة ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ودﻗﺔ‪.‬‬
‫وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳍﺪف ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ اﲣﺬ أﺳﻠﻮب ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻨﺤﻨﻴﲔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻼن ﳜﺪﻣﺎن اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﳌﻄﺮوﺣﺔ وﻳﺘﻼءﻣﺎن‬
‫ﻣﻊ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ دراﺳﺘﻬﺎ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬اﳌﺴﺢ اﳌﻜﺘﱯ ﻟﻼﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹﺑﺪاع اﻹداري؛‬
‫‪ -‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ أﺳﺌﻠﺔ واﺳﺘﻔﺴﺎرات ﻋﻦ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺪراﺳﺔ وﺟﻮاﻧﺒﻬﺎ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮ اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ورﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺗﺴﻴﲑ اﳊﻴﺎة اﳌﻬﻨﻴﺔ ورﺋﻴﺴﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆات‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﰎ اﺧﺘﻴﺎر ﻫﺆﻻء‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﺑﻮﺻﻔﻬﻢ اﳉﻬﺔ اﻷﻛﺜﺮ اﻃﻼﻋﺎ وﺗﻠﻤﺴﺎ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﺒﲏ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪.‬‬
‫وذﻟﻚ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ وﻇﻴﻔﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ دون ﻏﲑ ﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى ﻛﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻹﻧﺘﺎج واﻟﱵ ﻻ ﺗﻘﻞ أﳘﻴﺔ‬
‫اﻹﺑﺪاع ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻦ وﻇﻴﻔﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ا ﻠﺪ ‪ / 14‬اﻟﻌﺪد ) ‪ ، 2018 ( 19‬ص ‪296 -287‬‬ ‫‪ISSN 1112-6132‬‬ ‫ﳎﻠﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﴰﺎل إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‬
‫‪291‬‬
 ‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‬
‫د‪ .‬ﺑﻮﺳﻌﺪة ﺳﻌﻴﺪة‬

‫‪ .3‬أدوات اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺮاد اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳍﺪف ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ ﰎ اﻟﻠﺠﻮء إﱃ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻟﻠﻤﺒﺤﻮث وﺟﻬﺎ ﻟﻮﺟﻪ ﺑﻐﻴﺔ ﻃﺮح ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ واﻻﺳﺘﻔﺴﺎرات واﻹﻳﻀﺎﺣﺎت اﻟﱵ ﻳﻄﻠﺐ اﻟﺘﻌﻘﻴﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ؛ وﻗﺪ ﻳﻜﻮن‬
‫ﳏﺘﻮى ﻫﺬﻩ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺣﻘﺎﺋﻖ أو ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت أو ﻣﻌﺘﻘﺪات أو اﲡﺎﻫﺎت‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻟﻠﺨﺮوج ﺑﺎﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ وﻓﻖ ﺛﻼث اﲡﺎﻫﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰎ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻷوﱃ إﱃ رﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺗﺴﻴﲑ اﳊﻴﺎة اﳌﻬﻨﻴﺔ واﻟﺜﺎﻧﻴﺔ إﱃ رﺋﻴﺴﺔ‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆات‪ ،‬واﻟﺜﺎﻟﺜﺔ إﱃ ﻣﺪﻳﺮ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬ﻛﻤﺎ ﰎ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺪورﻫﺎ إﱃ أرﺑﻌﺔ أﻗﺴﺎم ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻷول‪ :‬ﻣﺪى أﳘﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﺗﻮﻓﺮﻩ واﻟﻌﻤﻞ ﺑﻪ‪ ،‬ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﳒﺪ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻔﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ أداء اﳌﻬﺎم ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺑﺪاع اﻹداري؛‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻫﺬا اﻟﻘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰات وأﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري؛‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻹﺑﺪاع اﻹداري؛‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬أﺛﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﺑﻌﺪ دﺧﻮل اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﳒﻤﺔ ) أورﻳﺪو( وﺟﺎزي إﱃ اﻟﺴﻮق اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﺗﺒﻨﺖ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺳﻴﺎﺳﺔ إﺑﺪاﻋﻴﺔ اﺑﺘﻜﺎرﻳﻪ ﻣﻨﺬ ﺳﻨﺔ ‪2003‬‬
‫‪19‬‬
‫وﻛﺎﻧﺖ ﺪف ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ إﱃ‪:‬‬
‫‪ -‬زﻳﺎدة ﻓﺮص اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺸﱰﻛﲔ؛‬
‫‪ -‬ﺳﺮﻋﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﲑات؛‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻮﻋﻲ اﻟﻔﲏ واﻟﺜﻘﺎﰲ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﺮض اﳋﺪﻣﺎت اﳍﺎﺗﻔﻴﺔ ﺗﻨﻮﻳﻌﻬﺎ وﺗﺮﻗﻴﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ واﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﳌﻨﺎﻃﻖ اﻟﺮﻳﻔﻴﺔ واﳌﻌﺰوﻟﺔ؛‬
‫وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻛﺎن ﻟﺰاﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ دﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ﻣﻦ ﺧﻼل‪:‬‬
‫‪ -‬رﺻﺪ و ﻣﻮاﻛﺒﺔ ﲨﻴﻊ اﻟﺘﻄﻮرات ﰲ ﳎﺎل اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻘﺪم ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ اﻹﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ أﺟﻞ اﻛﺘﺴﺎب ﻣﻬﺎرات وﻣﻌﺎرف ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻜﻢ اﳉﻴﺪ ﰲ اﻟﺘﻐﲑات اﳊﺎﺻﻠﺔ ﰲ أﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫إﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﻷﺟﻮﺑﺔ اﶈﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻘﺎﺑﻼت وﺗﺒﻌﺎ ﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺪى أﻫﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﺗﻮﻓﺮﻩ واﻟﻌﻤﻞ ﺑﻪ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ أﻛﺪ ﻛﻞ ﻣﻦ اﳌﺴﺆوﻟﻮن اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﻮن أن ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﲢﺎول داﺋﻤﺎ وﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﳌﺎ ﻟﻪ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ‬
‫وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻷﳘﻴﺘﻪ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﺠﺪﻳﺪ واﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺮون ﺑﺄن ﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ واﻻﻟﺘﺰام ﺑﻪ واﻹﺑﺪاع ﻓﻴﻪ ﳝﺜﻞ‬
‫ﻣﺪﺧﻼ رﺋﻴﺴﻴﺎ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﻘﺪرات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وزﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﳝﻜﻦ إﺳﺘﺨﻼص أﻫﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﳌﺆﻫﻼت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﳋﱪة ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲣﺼﻴﺺ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﰲ إﳒﺎز ﻋﻤﻞ ﻣﻌﲔ واﳊﺮص ﻋﻠﻰ إﺗﻘﺎﻧﻪ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري اﻷﻣﺮ اﻟﺬي أﻛﺴﺐ اﻟﻌﻤﺎل ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻛﺎﳉﺮأة‪،‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻃﺮح أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺗﻮﻗﻊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﻘﺪﱘ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪.‬‬
‫وﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﺳﻨﺤﺎول اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ اﻟﺪور اﻟﺒﺎرز اﻟﺬي ﺗﺆدﻳﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري واﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ‬
‫ﻧﺸﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻌﺰز اﻹﺑﺪاع اﻹداري داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻛﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟﺘﺪرﻳﺐ وﲢﻔﻴﺰ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻳﺘﺠﻠﻰ ذﻟﻚ وﻓﻘﺎ ﻹﺟﺎﺑﺎت اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﲤﺖ ﻣﻘﺎﺑﻠﺘﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ا ﻠﺪ ‪ / 14‬اﻟﻌﺪد ) ‪ ، 2018 ( 19‬ص ‪296 -287‬‬ ‫‪ISSN 1112-6132‬‬ ‫ﳎﻠﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﴰﺎل إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‬
‫‪292‬‬
 ‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‬
‫د‪ .‬ﺑﻮﺳﻌﺪة ﺳﻌﻴﺪة‬

‫أ‪ .‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ :‬ﺗﺘﺒﲎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل "ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ" ﻟﺒﻨﺎء ﻣﺆﺳﺴﺔ إﺑﺪاﻋﻴﺔ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫اﳌﻮارد اﳋﺎم ذات أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﳉﻮدة‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻬﻢ اﳌﻬﺎرات‬
‫اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ وﳝﺘﻠﻜﻮن اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع‪ ،‬وﻣﻦ أﺟﻞ إﻛﺘﺸﺎف ﻫﺬﻩ اﻟﻘﺪرة ﺗﺴﻌﻰ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﱃ ﺿﺮورة ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻣﻘﺎﺑﻼت‬
‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﱰﺷﺢ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﺗﻮﺟﻴﻪ ﳉﺎن ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻔﺤﺺ اﳌﻬﺎرات واﻧﺘﻘﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع‪ :‬ﺗﻘﻮم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺘﺪرﻳﺐ وإﻋﺪاد اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع ﺑﺎﻋﺘﻤﺎد أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‬
‫ﰲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ ﺗﻘﺪﱘ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد واﻗﱰاح اﻷﻓﻜﺎر وﺗﻮﻟﻴﺪ اﳊﻠﻮل‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﱵ ﺗﺘﻌﺮض ﳍﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻘﻮم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺘﻮﻓﲑ اﳌﻨﺎخ اﻹﺑﺪاﻋﻲ وﺗﻌﺰﻳﺰﻩ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ إﺗﺒﺎع ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻄﺮق‬
‫واﳌﻤﺎرﺳﺎت اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻏﻨﺎء اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﺗﻮﺳﻴﻌﻬﺎ‪ :‬وﻧﻌﲏ ﺑﺘﻮﺳﻴﻊ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺟﻌﻠﻬﺎ أﻛﺜﺮ ﺗﻨﻮﻋﺎ‪ ،‬أﻣﺎ إﻏﻨﺎء اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻓﻴﻌﲏ ﳏﺎوﻟﺔ ﴰﻮل ﳏﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﳌﺴﺘﻮﻳﺎت أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺤﺪي واﻹﳒﺎز ﳑﺎ ﻳﺸﻜﻞ داﻓﻌﺎ ﻹﺧﺮاج اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺪرﻳﺐ اﳌﻮﻇﻔﲔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺪرﻳﺐ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪم ﻗﺒﻮل اﳊﻞ اﻷول اﻟﻈﺎﻫﺮي ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت أو اﻟﻔﺮص‪ ،‬وﻳﻌﲏ ذﻟﻚ ﻋﺪم ﺗﻄﺒﻴﻖ أي ﻓﻜﺮة ﺣﱴ ﻳﺘﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﺸﺮﻳﻦ ﻓﻜﺮة ﺑﺪﻳﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺪرﻳﺐ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻣﻦ اﻻﺧﺘﻼف ﺣﱴ ﻳﺘﺴﲎ ﳍﻢ اﻻﺳﺘﻤﺘﺎع ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﳉﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﻴﲔ ﻣﻮﻇﻔﲔ ﰲ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﳑﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﱪة ﺳﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰات وأﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ :‬اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ إﺟﺎﺑﺎت رؤﺳﺎء اﳌﺼﺎﱀ اﳌﺬﻛﻮرة ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻧﺮى ﺑﺄن اﻟﺘﺤﻔﻴﺰات‬
‫اﳊﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﺠﻊ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ واﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰات اﳌﺎدﻳﺔ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ اﳊﻴﺎة اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وﻛﺬا اﻟﺘﺤﻔﻴﺰات اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﱵ ﳍﺎ دور ﰲ ﺷﺤﻦ اﻟﻘﺪرات وأﺛﺮ ﻛﺒﲑ ﰲ إرﺿﺎء اﻟﻌﺎﻣﻞ ودﻓﻌﻪ‬
‫إﱃ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺘﻤﻴﺰ وﺑﺬل اﳉﻬﺪ اﻷﻛﱪ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﳍﺪف ﻛﺎﻟﺸﻜﺮ‪ ،‬اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻟﻌﺮﻓﺎن‪ ،‬اﳌﺪح واﻟﺘﺄﻧﻴﺐ‪،‬‬
‫وﻧﺆﻛﺪ ﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ أن إﺗﺒﺎع ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﳌﺎدي واﳌﻌﻨﻮي ﻣﻌﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻄﺎء وﻫﺬا ﺣﺴﺐ درﺟﺔ اﻻﺳﺘﺤﻘﺎق‪ ،‬ﻷن‬
‫اﻟﻌﻤﺎل ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻳﺘﺠﺎوزون ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰات اﳌﺎدﻳﺔ وﻳﻔﻀﻠﻮن اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﳌﻌﻨﻮي اﻟﺬي ﻳﺸﺤﻦ اﻟﻘﺪرات وﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺳﺘﻤﺮار واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﻳﻨﻤﻲ روح اﻻﻧﺘﻤﺎء و اﻟﻮﻻء ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻠﻴﻞ إﺟﺎﺑﺎت رؤﺳﺎء اﳌﺼﺎﱀ ﻧﺴﺘﺨﻠﺺ أﻧﻪ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰات اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ وﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﻛﻞ ﻣﻦ‬
‫اﻟﱰﻏﻴﺐ‪ ،‬ﺗﺸﺠﻴﻊ أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ ﻹﻧﺘﺎج أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ و ﻣﺮﺿﻴﺔ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ و ﺗﺮﺳﻴﺦ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺮﺿﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﻳﺮى اﻟﻌﻤﺎل أن ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﲢﺘﺎج ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ إﱃ دﻋﻢ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺴﻬﻴﻞ و اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ أداء اﳌﻬﺎم؛‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻌﻠﻢ و اﻟﺒﺤﺚ اﻹﺟﺮاﺋﻲ ﲟﻌﲎ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﳌﻌﺮﻓﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﲣﺼﻴﺺ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع وﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﳌﺎ ﳍﺎ ﻣﻦ‬
‫دور ﻛﺒﲑ ﰲ ﺗﺪﻋﻴﻢ وﺗﺴﻬﻴﻞ أداء اﳌﻬﺎم‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻹﺑﺪاع اﻹداري و اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻠﻴﻞ إﺟﺎﺑﺎت اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ ،‬ﻻﺣﻈﻨﺎ أن ﻫﻨﺎك ﺗﻮاﻓﻖ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻟﺪور اﳌﺒﺎﺷﺮ اﻟﺬي ﻳﻠﻌﺒﻪ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﰲ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺎﻫﻢ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﰲ ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺈﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺎﻫﻢ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﰲ ﻛﺴﺐ وﻻء اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ إﲡﺎﻩ اﳌﻨﺘﺠﺎت واﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬أﻳﻀﺎ ﻳﻌﻤﻞ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫إزاﻟﺔ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻮﻗﺖ وﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﺰﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻣﻦ ﰒ اﻟﺘﻔﺮد واﻟﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻹﺑﺪاع‬
‫ﻫﻮ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻘﻮة واﻟﺒﻮاﺑﺔ ﻟﻠﺪﺧﻮل إﱃ ﻋﺎﱂ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬وﻧﺴﺘﺸﻒ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪:‬‬

‫ا ﻠﺪ ‪ / 14‬اﻟﻌﺪد ) ‪ ، 2018 ( 19‬ص ‪296 -287‬‬ ‫‪ISSN 1112-6132‬‬ ‫ﳎﻠﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﴰﺎل إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‬
‫‪293‬‬
 ‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‬
‫د‪ .‬ﺑﻮﺳﻌﺪة ﺳﻌﻴﺪة‬

‫ﻣﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮرات اﳊﺎﺻﻠﺔ ﰲ ﺳﻮق اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ؛‬ ‫‪-‬‬

‫إدﺧﺎل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻨﺢ اﻣﺘﻴﺎزات ﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻣﺘﻴﺎزات ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ؛‬ ‫‪-‬‬
‫إﺣﺘﻼﳍﺎ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﰲ ﺳﻮق اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬واﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﰲ ﺳﻮق اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﲟﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‬
‫اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﻟﻬﺎﺗﻒ ﻟﻨﻘﺎل ﺳﻨﺔ ‪2017‬‬

‫‪ÃÁ‬‬
‫‪ĹĄAA‬‬
‫‪ÁÂ‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻮﻗﻊ ‪ https://ar.wikipedia.org :‬ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﺘﺼﻔﺢ‪ 2 :‬ﺟﺎﻧﻔﻲ‪.2018‬‬

‫ﻛﻤﺎ أن اﻷرﻗﺎم اﳌﻮاﻟﻴﺔ ﺗﻌﻜﺲ اﳌﻜﺎﻧﺔ اﻟﱵ ﺗﺒﻮأ ﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺣﻴﺚ ﺗﻮﻇﻒ أزﻳﺪ ﻣﻦ ‪ 20923‬ﻣﻮﻇﻔﺎ وﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺎ‪،‬‬
‫وﻳﻘﺪر رﻗﻢ أﻋﻤﺎﳍﺎ ﺑـ ‪ 106‬ﻣﻠﻴﺎر دﻳﻨﺎر ﺟﺰاﺋﺮي‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻘﺪر ﻣﺸﱰﻛﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﺜﺎﺑﺖ ﺑـ ‪ 4‬ﻣﻼﻳﲔ ﻣﺸﱰك‪ ،‬و‪ 650‬أﻟﻒ ﻣﺸﱰك ﰲ‬
‫اﻹﻧﱰﻧﻴﺖ ذات اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﻷرﻗﺎم ﺗﻌﱪ ﻋﻦ اﻟﻌﻲ اﳊﺜﻴﺚ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ووﻗﻮﻓﻬﺎ ﰲ وﺟﻪ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ اﻟﻠﺬان ﻳﺘﻔﻮﻗﺎن‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ .4‬إﺳﺘﺮاﺗﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪:‬‬
‫ﰲ ﺳﺒﻴﻞ إدارة اﻹﺑﺪاع وﺗﺒﲏ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﺗﻨﻤﻴﺘﻪ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫وﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺗﻘﻮم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻮﺿﻊ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‪ .‬ﻧﻮردﻫﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:20‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﳌﺒﻜﺮة ﻟﻠﻤﺒﺪﻋﲔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻹﳚﺎﰊ ﻟﻠﻤﺤﺎوﻻت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ،‬واﺣﱰام اﻷﻓﻜﺎر اﳉﺪﻳﺪة واﻷﺳﺌﻠﺔ ﻏﲑ اﻟﻌﺎدﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻓﺮص اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺬاﰐ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﺎرات اﻟﻔﺮدﻳﺔ وﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﻬﺎرات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ اﻟﻨﺎﺟﺢ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻄﺮق اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت؛‬
‫‪ -‬ﺗﻐﻴﲑ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻣﻨﺎخ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﳌﻬﻴﻤﻨﺔ ﺑﻄﺮق ﺗﺆدي إﱃ ﺗﻴﺴﲑ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري؛‬
‫‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺧﺘﻴﺎر وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻻﺳﺘﻘﻄﺎب أﻓﺮاد ﻣﺒﺪﻋﲔ ووﺿﻌﻬﻢ ﰲ اﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ووﺿﻊ إﺟﺮاءات وأﻓﻜﺎر‬
‫ﺗﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر اﳉﺪﻳﺪة ﻛﺎﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬﻫﲏ ﻣﺜﻼ؛‬
‫‪ -‬ﻣﻦ ﺑﲔ اﻹﺳﱰاﲡﻴﺎت أﻳﻀﺎ وﺟﻮد اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ وإﻋﻄﺎء ﺣﺮﻳﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ﻹﻧﺘﺎج إﺑﺪاﻋﺎ ﻢ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺪاﻓﻊ واﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬وﺗﻮﻓﺮ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻜﺎﻓﺊ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻌﻠﻢ واﻻﻧﻔﺘﺎح ﻋﻠﻰ اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﺗﻮﻓﲑ‬
‫اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‪:‬‬
‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﺨﻼص ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﳒﺎح اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻮﻓﺮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﻮﻣﺎت‪ ،‬ﺗﺄﰐ ﰲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ اﻹﺟﺮاءات وﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻟﺪاﻋﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أﻧﻪ ﺣﱴ ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻳﺮﺗﻘﻲ إﱃ اﻷﻓﻀﻞ ﻣﻊ اﺳﺘﻤﺮار اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﺗﻮﻓﺮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ وﻓﻌﺎل ﰲ ﺗﻌﺰﻳﺰﻩ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ :‬اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪،‬‬
‫اﻹﺟﺮاءات وﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬ﳕﻂ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬اﳊﻮاﻓﺰ‪ ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أﻳﻀﺎ أن ﺗﻮﻓﺮ ﻫﺬﻩ اﳌﻘﻮﻣﺎت ﻳﻬﻴﺊ ا ﺎل‬
‫ﻹﻃﻼق اﻷﻓﻜﺎر ﳊﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﱵ ﺗﻌﱰض ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺜﺒﺖ ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‪.‬‬

‫ا ﻠﺪ ‪ / 14‬اﻟﻌﺪد ) ‪ ، 2018 ( 19‬ص ‪296 -287‬‬ ‫‪ISSN 1112-6132‬‬ ‫ﳎﻠﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﴰﺎل إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‬
‫‪294‬‬
 ‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‬
‫د‪ .‬ﺑﻮﺳﻌﺪة ﺳﻌﻴﺪة‬

‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﲤﺜﻞ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻷﺳﺎس اﻟﺬي ﺗﺴﺘﻤﺪ ﻣﻨﻪ إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ أﻫﺪاﻓﻬﺎ وﻳﻌﺘﱪ اﻹﺑﺪاع ﻣﺼﺪرا ﻣﺘﺠﺪدا‬
‫ﻟﺪﻋﻢ ﻫﺬﻩ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت وﺗﻌﺰﻳﺰﻫﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﻨﺘﺎج ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ إﻃﺎر ﳛﺪد أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﰲ ﳎﺎل ﲢﺪﻳﺪ اﻷﺳﻌﺎر واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﳌﻮﺟﻮدات أو‬
‫اﳋﺪﻣﺎت أو اﳌﻨﺘﺠﺎت ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻹدارة ﻣﻦ ﺑﻨﺎء ﻣﺮﻛﺰﻫﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ وﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻗﻮى اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ؛‬
‫‪ -‬ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻟﻺﺑﺪاع دور ﻓﻌﺎل ﰲ ﺗﻌﺰﻳﺰ ودﻋﻢ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة‬
‫أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻹﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﻮﺟﻮدة أو ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﻧﻔﺮاد ﲟﻴﺰة اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳉﺪﻳﺪة‪ ،‬أو ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﳛﺔ أو ﻋﺪة ﺷﺮاﺋﺢ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ أو أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﺷﺮﳛﺔ واﺣﺪة ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﺣﺼﺘﻬﺎ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ .‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺜﺒﺖ ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻓﻤﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﳝﻜﻦ إﺳﺘﻨﺘﺎج ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﻌﺘﱪ اﻹﺑﺪاع ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻪ ﻣﺒﺪأ ﺗﻌﺘﻤﺪﻩ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﰲ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ وﻫﻮ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺑﻮاﺑﺔ ووﺳﻴﻠﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﰲ دﻓﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺜﺒﺖ ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬إن ﺗﻮﻓﲑ ﻣﻨﺎخ إﺑﺪاﻋﻲ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى إدراك إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻷﳘﻴﺔ ﺗﺒﲏ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﻟﺪﻋﻢ وﺗﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﻨﺘﺎج ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﺘﺠﻠﻰ إدراك إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻷﳘﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﺗﺒﻨﻴﻪ ﰲ ﺗﻮﻓﲑ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﻮﻣﺎت ﰲ ﻣﻘﺪﻣﺎ ﺎ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻷﻓﺮاد ذوي‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻜﻔﺎءة واﳋﱪة؛ اﻟﻮﻋﻲ ﲟﺪى أﳘﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﺠﺪﻳﺪ واﻟﺘﻐﻴﲑ؛ ﺗﺸﺠﻴﻊ أﺳﻠﻮب‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ؛ ﳏﺎوﻟﺔ ﺗﻮﻓﲑ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري؛ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﺮﺳﻴﺦ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻹﺑﺪاع‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺜﺒﺖ ﺻﺤﺔ‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‪ :‬ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﶈﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﳝﻜﻨﻨﺎ اﻗﱰاح ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ -‬ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺿﻊ وﺣﺪة ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺘﻢ ﺑﺎﻹﺑﺪاع وﺗﻄﻮﻳﺮﻩ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﱴ ﻳﻜﻮن اﻹﺑﺪاع ﻋﻨﺼﺮا ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻴﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬زﻳﺎدة اﻻﻋﺘﻨﺎء ﺑﺎﳌﺒﺪﻋﲔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻢ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ أﻓﻜﺎرﻫﻢ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء وﺗﺪﻋﻴﻢ ﻗﻨﻮات اﺗﺼﺎل ﻗﻮﻳﺔ ﻟﻨﻘﻞ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺒﺪﻋﲔ إﱃ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت ﺑﻄﺮق إﺑﺪاﻋﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﳏﺎوﻟﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﻌﻴﻖ اﻹﺑﺪاع وﺗﻠﻚ اﻟﱵ ﺗﻨﻤﻴﻪ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﻛﺘﻐﺬﻳﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻹﺑﺪاع ﻛﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ ﳍﺎ وﻟﻴﺲ ﻛﺴﻴﺎﺳﺔ ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﳌﺸﺎﻛﻞ ﻓﻘﻂ؛‬
‫‪ -‬ﲣﺼﻴﺺ أﻣﺎﻛﻦ ﻟﻠﱰﻓﻴﻪ اﻟﻔﻜﺮي ﻣﻦ أﺟﻞ ﺷﺤﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻄﺎء وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷواﻣﺮ‪.‬‬
‫اﻟﺨﻼﺻﺔ‪:‬‬
‫ﺣﺎوﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ أن ﻧﱪز أﳘﻴﺔ وﻣﺴﺎﳘﺔ ﺗﻮﻓﲑ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﲟﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ودورﻩ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﻔﺮد‪ ،‬وﻗﺪ اﺗﻀﺢ أن ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻗﺪ ﻗﻄﻌﺖ ﺷﻮﻃﺎ ﻛﺒﲑا ﻣﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻋﺘﻼء اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ وﻃﻨﻴﺎ ﰲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﺜﺎﺑﺖ‪ ،‬ﻟﻜﻦ‬
‫ﺗﻔﻮﻗﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺷﺮﻛﺔ ﺟﺎزي ﰲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪ ،‬ﳑﺎ ﺟﻌﻠﻬﺎ ﲢﺘﻞ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ وﻃﻨﻴﺎ‪.‬‬
‫وﲟﺎ أن ﺳﻮق اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﺳﻮﻗﺎ ﻓﺘﻴﺎ وآﻓﺎﻗﻪ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﻛﺜﲑا ﺑﺄذواق اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ اﳉﺰاﺋﺮي‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬا ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ اﺳﺘﻐﻼل ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻘﻄﺔ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﻋﺮوض ﻣﺒﺘﻜﺮة وﻣﻐﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻧﺘﻬﺎج وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري و ﻴﺌﺔ اﳌﻨﺎخ اﳌﻼﺋﻢ‬
‫ﻟﻪ ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻻﺗﺼﺎل أو اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ أو اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺣﱴ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ اﻟﺴﻮق وذﻟﻚ ﺑﺎﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺆﻫﻠﺔ واﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﱵ ﲤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺮد واﻟﺮﻗﻲ‪.‬‬

‫ا ﻠﺪ ‪ / 14‬اﻟﻌﺪد ) ‪ ، 2018 ( 19‬ص ‪296 -287‬‬ ‫‪ISSN 1112-6132‬‬ ‫ﳎﻠﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﴰﺎل إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‬
‫‪295‬‬
 ‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‬
‫د‪ .‬ﺑﻮﺳﻌﺪة ﺳﻌﻴﺪة‬

‫ﻫﻮاﻣﺶ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺳﻌﻴﺪ ﻳﺲ ﻋﺎﻣﺮ‪ ،‬اﻹدارة وﲢﺪﻳﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻨﻴﻞ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،2002 ،‬ص‪592‬‬
‫‪ 2‬ﺻﺎﱀ ﻣﻬﺪي & ﳏﺴﻦ اﻟﻌﺎﻣﺮي‪ ،‬ﻃﺎﻫﺮ ﳏﺴﻦ ﻣﻨﺼﻮر اﻟﻐﺎﱄ‪ ،‬اﻹدارة و اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬اﻷردن‪ ، 2007 ،‬ص‪. 1‬‬
‫‪ 3‬ﺟﻴﻤﺲ ﻫﻴﺠﺰ‪ 100 ،‬ﻃﺮﻳﻘﺔ إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﳊﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﺎن ﺗﻮﻓﻴﻖ‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠﺔ إﺻﺪارات ﲟﻴﻚ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬ص‪.24‬‬
‫‪4‬‬
‫رﺑﺎب اﳌﻌﱯ‪ ،‬دورة ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺣﻮل "اﻹﺑﺪاع اﻹداري"‪ ،2017/03/06 ،‬ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻮﻗﻊ‪ ،www.scribd.com ،‬ص‪12‬‬
‫‪5‬‬
‫ﳏﻤﺪ زوﻳﺪ اﻟﻌﺘﱯ‪ ،‬اﻟﻄﺮﻳﻖ إﱃ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬دار اﻟﻔﺠﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ، 2007 ،‬ص‪.23‬‬
‫‪6‬‬
‫ﳒﻢ ﻋﺒﻮد ﳒﻢ‪،‬إدارة اﻻﺑﺘﻜﺎر اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ واﳋﺼﺎﺋﺺ واﻟﺘﺠﺎرب‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ، 2007 ،‬ص‪.349‬‬
‫‪ 7‬ﲨﺎل ﺧﲑ اﷲ‪ ،‬اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2008 ،‬ص ص‪.139-137‬‬
‫‪ 8‬أﺑﻮ ﻧﺒﻌﺔ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ‪ ،‬اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻹدارﻳﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬دار ﳎﺪﻻوي ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ، 2001‬ص‪. 220‬‬
‫‪9‬‬
‫أﺑﻮ ﻗﺤﻒ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم‪ ،‬أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹدارة‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،2005 ،‬ص‪. 182‬‬
‫‪10‬‬
‫ﳏﻤﺪ زوﻳﺪ اﻟﻌﺘﱯ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻘﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‪33‬‬
‫‪ 11‬ﺑﻼل ﺧﻠﻒ اﻟﺴﻜﺎرﻧﺔ‪ ،‬ﻃﺮق إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬دار اﳌﺴﲑة ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2011 ،‬ص‪.16‬‬
‫‪ 12‬رﺑﺎب اﳌﻌﱯ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‪. 21‬‬
‫‪ 13‬ﳒﻢ ﻋﺒﺪ اﷲ اﻟﻌﺰاوي & ﻋﺒﺎس ﺣﺴﲔ ﺟﻮاد‪ ،‬ﺗﻄﻮر إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.2010 ،‬‬
‫‪ 14‬ﺣﺴﻦ ﻋﻠﻲ اﻟﺰﻋﱯ‪" ،‬اﺛﺮ ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹﺳﱰاﲡﻴﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ :‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﰲ اﳌﺼﺎرف اﻷردﻧﻴﺔ اﳌﺪرﺟﺔ ﰲ ﺑﻮرﺻﺔ ﻋﻤﺎن"‪ ،‬اﳌﺆﲤﺮ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻷول "اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﰲ ﻇﻞ ﻋﺎﱂ ﻣﺘﻐﲑ"‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ اﻷﻫﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ 14-12 ،‬ﻣﺎي‪ ،2003 ،‬ص‪.7‬‬
‫‪ 15‬ﺣﻔﻴﺎن ﻋﺒﺪ اﻟﻮﻫﺎب‪ ،‬دور إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬دار اﻷﻳﺎم ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2015 ،‬ص‪. 47‬‬
‫‪ 16‬زﻛﺮﻳﺎ اﻟﺪوري & اﲪﺪ ﻋﻠﻲ ﺻﺎﱀ‪ ،‬اﻟﻔﻜﺮ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ واﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﳒﺎح ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻗﺮاءات وﲝﻮث‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪ ، 2009 ،‬ص ‪206‬‬
‫‪ 17‬أﺑﻮ ﺑﻜﺮ ﻣﺼﻄﻔﻰ & ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳏﻤﻮد أﺑﻮ ﺑﻜﺮ‪ ،‬اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،2004 ،‬ص‪.14‬‬
‫‪18‬‬
‫أﻛﺮم اﲪﺪ اﻟﻄﻮﻳﻞ & رﻋﺪ إﺑﺮاﻫﻴﻢ إﲰﺎﻋﻴﻞ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ أﻧﻮاع اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻘﲏ وأﺑﻌﺎد اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﳌﻮﺻﻞ‪ ،2008،‬ص ‪13‬‬
‫‪ 19‬ﻣﺼﻨﻮﻋﺔ أﲪﺪ‪ ،‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺪاﺧﻠﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﰲ اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﱄ اﻟﺴﺎﺑﻊ ﺑﻌﻨﻮان اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ اﻟﻮاﻗﻊ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻲ وآﻓﺎق اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﲡﺎرب اﻟﺪول‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺸﻠﻒ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻳﻮﻣﻲ ‪ 04-03‬دﻳﺴﻤﱪ ‪.2012‬‬
‫‪ 20‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.16‬‬

‫ا ﻠﺪ ‪ / 14‬اﻟﻌﺪد ) ‪ ، 2018 ( 19‬ص ‪296 -287‬‬ ‫‪ISSN 1112-6132‬‬ ‫ﳎﻠﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﴰﺎل إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‬
‫‪296‬‬