INDIVIDUAL ASSIGNMENT

Name: Nguyen Cong Nam

Student ID:
Class:
Subject: MGT101
Lecture:

Nội dung: 11.3.b-11.3.d (slide 21-31)

Link thuyết trình: https://www.canva.com/design/DAF-42k_B5M/bl7fcvKR-P4XlHbwT88dEQ/edit

A.Table of Content
11.3b: Path-goal theory
11.3c: Vroom’s Decision Tree Approach
11.3d: The LMX Approach
Question & Answer

B.Body
11.3b: Path-goal theory

Define: A theory of leadership suggesting that the primary functions of a leader are to make valued or
desired rewards available in the workplace and to clarify for the subordinate the kinds of behavior that
will lead to those rewards

● Path-goal theory was developed to explain how leader behavior affects follower satisfaction
and task performance.
● Path-goal theory is concerned with enhancing the motivation (increasing the level of
motivation) of followers and posits that effective leaders can enhance followers' motivation.
● Followers of this theory view motivating employees as an effective path to leadership and
believe that leaders can motivate followers by providing clear goals and meaningful
incentives for performance. reach the goal.

Therefore, to be successful, leaders must rely on appropriate styles. Followers of this theory also
propose four main leadership styles (Hourse, R.J, & Mitchell, T.R (1974) "Path –Goal Theory Of
Leadership"), which are:

Leader behavior
 ● Directive: Letting subordinates know what is expected of them, giving guidance and
direction, and scheduling work
● Supportive: Being friendly and approachable, having concern for subordinate welfare, and
treating subordinates as equals
● Participative: Consulting with subordinates, soliciting suggestions, and allowing participation
in decision making
● Achievement-oriented: Setting challenging goals, expecting subordinates to perform at high
levels, encouraging and showing confidence in subordinates

FIGURE 11.3 The Path-Goal Framework

Situational Factors of the Path-Goal Theory

1. Subordinates' Personality
● Locus of Control. A participative leader is suitable for subordinates with internal locus of
control; A directive leader is suitable for subordinates with external locus of control.
● Self-perceived ability. Subordinates that believe they have a high ability themselves, do not
like directive leadership.
2. Characteristics of the environment:
● When a group is working on a task that has a high structure, directive leadership is redundant
and less effective.
● When a highly formal authority system is in place, directive leadership can again reduce
workers' satisfaction.

=> When subordinates are in a team environment offering great social support, the supportive
leadership style becomes less necessary.

Example:

Steve Jobs is most commonly remembered for his growth of Apple; however, Jobs was also a known
for his emphasize of teamwork amongst his employees. Sometimes seen as harsh and volatile towards
employees, Jobs managed to spur the most creativity and success from his employees when
undertaking a supportive leadership approach. Jobs would find an employee with a particular skill set
or characteristic and give them a task that needed to be completed. Rather than dictating to the
employee how the task was supposed to be completed, he would listen the thoughts and opinions of
his employees and support them throughout the process.

Jack Welch, the former CEO of General Electrics (GE), is well known for his leadership using Path-
Goal theory. Welch played a vital role in growing from a $12B company to an astonishing $280B
over his 20-year career with the company. He believed in teaching and developing his employees and
rewarding employees for their success. Welch used the achievement orientated approach by
developing a ranking system that greater rewarded the high achievers of GE, while the bottom
performers were given no bonuses or incentives for their performance.

Vroom’s Decision Tree Approach

Define: Predicts what kinds of situations call for different degrees of group participation

Basic premises:
● Subordinate participation in decision making depends on the characteristics of the situation.
● No one decision-making process is best for all situations.

After evaluating a problem’s attributes, a leader can choose a decision path on one of two decision
trees that determines the decision style and specifies the amount of employee participation.
● Decision significance: The impact of the decision on the organization. Subordinates are
involved when decision significance is high.
● Decision timeliness: The time pressure for making a decision may preclude involving
subordinates.
●
Decision-making styles

● Decide: The manager makes the decision alone and then announces or “sells” it to the group.
● Consult (Individually): The manager presents the program to the group members
individually, obtains their suggestions, and then makes the decision.
● Consult (Group): The manager presents the problem to the group members at a meeting, gets
their suggestions, and then makes the decision.
● Facilitate: The manager presents the problem to the group at a meeting, defines the problem
and its boundaries, and then facilitates the group member discussions the make the decision.
● Delegate: The manager allows the group to define for itself the exact nature and parameters
of the problem and then to develop a solution.

FIGURE 11.5 Vroom’s Development-Driven Decision Tree

This matrix is recommended for situations where time is of the highest importance in decision
making. The matrix acts like a funnel. You start on the left with a specific decision problem in mind.
Column headings represent situational factors that may or may not be present in the problem. You
progress by choosing high or low (H or L) for each relevant situational factor. Proceed along the
funnel, evaluating only those situational factors that need evaluation, until you reach the
recommended process.

11.3d: The LMX Approach

LMX model
Stresses that leaders have different kinds of relationships with different subordinates

Vertical dyads
Leaders form unique independent relationships with each subordinate (dyads) in which the
subordinate becomes a member of the leader’s
out-group or in-group

FIGURE 11.6 The Leader–Member Exchange Model

Question & Answer

Question 1: What is the primary focus of the Path-Goal Theory of leadership?

A. Enhancing personal achievements
B. Increasing organizational structure
C. Clarifying desired rewards and improving follower motivation
D. Setting rigid guidelines for subordinates

Question 2: Which situational factor suggests that supportive leadership becomes less necessary in a
team environment with great social support?
A. Task structure
B. Formal authority system
C. Subordinates' self-perceived ability
D. Social support in the team

Question 3: In the context of subordinates' personality, which leadership style is suitable for
individuals with an internal locus of control according to the Path-Goal Theory?
A. Participative
B. Directive
C. Supportive
B. Achievement-oriented

Question 4: What is the primary factor influencing subordinate participation in decision-making

according to Vroom's Decision Tree Approach?
A. Leader's personal preference
B. Characteristics of the situation
C. Organization's size
D. Time pressure

Question 5:In which decision-making style does the manager consult individually with each team
member before making a decision?
A. Decide
B. Consult - Group
C. Consult - Individually
D. Delegate

Question 6: When does Vroom suggest subordinates should be involved in decision-making,

according to the approach?
A. Only in routine decisions
B. When there is no time pressure
C. When the decision's importance is high
D. Only in low-impact decisions

Question 7: What is the key factor in determining the importance of a decision in Vroom's Decision
Tree Approach example?
A. The leader's preference
B. Routine nature of the decision
C. Time pressure
D. Impact on the organization

Question 8: What is the primary factor that determines whether a team member is placed in the In-
Group according to the Leader-Member Exchange Theory?
A. Academic qualifications
B. Manager's personal preferences
C. Trustworthiness, loyalty, and skills
D. Team member's career goals

Question 9: How does the manager typically treat members in the In-Group compared to the Out-
Group?
A. Both groups receive equal attention and opportunities
B. In-Group receives more challenging assignments and opportunities for advancement
C. Out-Group receives more face-to-face interactions
D. In-Group and Out-Group have similar work experiences

Question 10: What is the consequence for members in the Out-Group according to the Leader-
Member Exchange Theory?
A. They receive more challenging assignments
B. They have limited access to managers and few opportunities for growth
C. They are given additional training and advancement opportunities
D. They become part of the In-Group automatically after a certain period
______________________________

INDIVIDUAL ASSIGNMENT
Name: Nguyen Cong Nam
 Student ID:
Class:
Subject: MGT101
Lecture:

Nội dung: 11.3.b-11.3.d (slide 21-31)

Link thuyết trình: https://www.canva.com/design/DAF-42k_B5M/bl7fcvKR-P4XlHbwT88dEQ/edit
C. Table of Content
11.3b: Path-goal theory
11.3c: Vroom’s Decision Tree Approach
11.3d: The LMX Approach

D. Body
11.3b: Path-goal theory

Khái niệm Path - Goal Theory: Thuyết đường dẫn đến mục tiêu

Thuyết đường dẫn đến mục tiêu được phát triển để giải thích cách thức mà hành vi của người lãnh đạo
ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và thực hiện nhiệm vụ của người dưới quyền.

Thuyết đường dẫn đến mục tiêu quan tâm đến việc nâng cao động cơ (tăng cường mức độ động viên)
của người dưới quyền và cho rằng người lãnh đạo có hiệu quả có thể nâng cao động cơ của người
dưới quyền.

Những người theo thuyết này xem việc động viên nhân viên là con đường lãnh đạo có hiệu quả và cho
rằng người lãnh đạo có thể động viên người dưới quyền bằng cách đưa ra các mục tiêu rõ ràng và các
khuyến khích có ý nghĩa cho việc đạt đến mục tiêu.

Lời dẫn: Vì thế muốn thành công người lãnh đạo phải dựa theo những phong cách phù hợp. Những
người theo thuyết này cũng đưa ra bốn phong cách lãnh đạo (Hourse, R.J, & Mitchell, T.R ( 1974)
"Path –Goal Theory Of Leadership") chính, đó là:

● Chỉ đạo (Directive Leadership): Cho cấp dưới biết họ được mong đợi điều gì, đưa ra hướng
dẫn, chỉ đạo và lập kế hoạch làm việc
● Hỗ trợ (Supportive Leadership): Thân thiện và dễ gần, quan tâm đến phúc lợi của cấp dưới
và đối xử bình đẳng với cấp dưới
● Tham gia (Participative Leadership): Tham khảo ý kiến cấp dưới, lấy ý kiến và cho phép
tham gia vào việc ra quyết định
● Định hướng thành tựu (Achievement-Oriented Leadership): Đặt ra mục tiêu mang tính thử
thách, kỳ vọng cấp dưới hoàn thành công việc ở mức cao, khuyến khích và thể hiện sự tin
tưởng đối với cấp dưới

FIGURE 11.3 The Path-Goal Framework

Khi cấp dưới làm việc trong môi trường đồng đội có sự hỗ trợ xã hội lớn, phong cách lãnh đạo hỗ trợ
sẽ trở nên ít cần thiết hơn.
slide6
Cho cấp dưới biết họ được mong đợi điều gì, đưa ra hướng dẫn, chỉ đạo và lập kế hoạch làm việc

slide7
Thân thiện và dễ gần, quan tâm đến phúc lợi của cấp dưới và đối xử bình đẳng với cấp dưới

slide8
Tham khảo ý kiến cấp dưới, lấy ý kiến và cho phép tham gia vào việc ra quyết định

slide9
Đặt ra mục tiêu mang tính thử thách, kỳ vọng cấp dưới hoàn thành công việc ở mức cao, khuyến
khích và thể hiện sự tin tưởng đối với cấp dưới

Ví dụ:
Những người lãnh đạo đã áp dụng thành công thuyết đường dẫn đến mục tiêu.
Steve Jobs được nhớ đến nhiều nhất vì sự phát triển của Apple; tuy nhiên, Jobs cũng nổi tiếng là
người nhấn mạnh tinh thần đồng đội giữa các nhân viên của mình. Đôi khi được coi là người khắc
nghiệt và dễ thay đổi đối với nhân viên, Jobs đã cố gắng thúc đẩy sự sáng tạo và thành công nhất từ
nhân viên của mình khi thực hiện phương pháp lãnh đạo mang tính hỗ trợ. Jobs sẽ tìm một nhân viên
có kỹ năng hoặc đặc điểm cụ thể và giao cho họ một nhiệm vụ cần hoàn thành. Thay vì ra lệnh cho
nhân viên cách hoàn thành nhiệm vụ, anh ấy sẽ lắng nghe những suy nghĩ và ý kiến của nhân viên và
hỗ trợ họ trong suốt quá trình.

Jack Welch, cựu Giám đốc điều hành của General Electrics (GE), nổi tiếng với khả năng lãnh đạo
sử dụng lý thuyết Con đường-Mục tiêu. Welch đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển từ
một công ty trị giá 12 tỷ đô la lên mức đáng kinh ngạc 280 tỷ đô la trong 20 năm sự nghiệp của ông
với công ty. Ông tin tưởng vào việc giảng dạy và phát triển nhân viên của mình cũng như khen
thưởng thành công của nhân viên. Welch đã sử dụng cách tiếp cận định hướng thành tích bằng cách
phát triển một hệ thống xếp hạng nhằm khen thưởng nhiều hơn những người có thành tích cao của
GE, trong khi những người có thành tích kém nhất không được thưởng hay khuyến khích cho thành
tích của họ.
11.3c: Vroom’s Decision Tree Approach

Khái niệm: Phương pháp tiếp cận cây của Vroom (đối với khả năng lãnh đạo) cố gắng quy định mức
độ tham gia của cấp dưới. Cách tiếp cận này cố gắng quy định một phong cách lãnh đạo phù hợp với
một tình huống nhất định có thể thể hiện các phong cách lãnh đạo khác nhau. Nhưng cách tiếp cận của
Vroom chỉ quan tâm đến một khía cạnh duy nhất của hành vi lãnh đạo: sự tham gia của cấp dưới trong
việc ra quyết định.

Cơ sở cơ bản
● Sự tham gia của cấp dưới vào việc ra quyết định phụ thuộc vào đặc điểm của tình huống.
● Không có quy trình ra quyết định nào là tốt nhất cho mọi tình huống.

Sau khi đánh giá một loạt các tình huống vấn đề (đặc điểm của vấn đề hoặc quyết định), người lãnh
đạo xác định một phong cách quyết định phù hợp chỉ định số lượng tham gia của cấp dưới.
● Tầm quan trọng của quyết định: tác động của quyết định đối với tổ chức. Cấp dưới có liên
quan khi tầm quan trọng của quyết định cao
● Tính kịp thời của quyết định: áp lực thời gian để đưa ra quyết định có thể ngăn cản sự tham
gia của cấp dưới.

Ví dụ: Yếu tố đầu tiên là ý nghĩa quyết định. Nếu quyết định cực kì quan trọng và có thể có tác động
lớn đến tổ chức (chẳng hạn như chọn địa điểm cho một mặt bằng kinh doanh mới), tầm quan trọng
của nó rất cao. Nhưng nếu quyết định là thường lệ và hậu quả của nó không quá quan trọng (chọn tên
cho giải bóng đá giả tưởng của công ty) thì đó là tầm quan trọng thấp.

Phong cách đưa ra quyết định

Có 5 phong cách được định nghĩa như sau:
● Decide (quyết định) người quản lý đưa ra quyết định một mình và sau đó thông báo cho nhóm
● Consult - Individually (tham khảo ý kiến cá nhân) người quản lý trình bày tình huống cho
từng nhân viên nhóm, lấy đề xuất của họ và sau đó đưa ra quyết định.
● Consult - Group (tham khảo ý kiến nhóm) người quản lý trình bày tình huống cho các thành
viên trong nhóm tại một cuộc họp, nhận được đề xuất của họ và sau đó đưa ra quyết định.
● Facilitate (tạo thuận lợi) người quản lý trình bày tình huống cho nhóm tại một cuộc họp, xác
định vấn đề và ranh giới của nó, và sau đó tạo điều kiện cho các thành viên trong nhóm thảo
luận khi họ đưa ra quyết định.
● Delegate (đại biểu) người quản lý cho phép nhóm tự xác định bản chất và các thông số chính
xác
Ma trận này được khuyến nghị cho các tình huống khi thời gian có tầm quan trọng cao nhất trong việc
đưa ra quyết định. Ma trận hoạt động như một cái phễu. Bạn bắt đầu ở bên trái với một vấn đề quyết
định cụ thể trong tâm trí. Các tiêu đề cột biểu thị các yếu tố tình huống có thể có hoặc không có mặt
trong vấn đề đó. Bạn tiến bộ bằng cách chọn cao hoặc thấp (H hoặc L) cho từng yếu tố tình huống có
liên quan. Tiến hành dọc theo kênh, chỉ đánh giá những yếu tố tình huống cần đnahs giá, cho đến khi
bạn đạt được quy trình được đề xuất.

11-3d The LMX Approach

Khái niệm: Mô tả cách thức người lãnh đạo trong nhóm duy trì vị trí của mình bằng các thỏa thuận
trao đổi ngầm với các thành viên trong nhóm.

Ví dụ:
Bạn có thể có các thành viên trong nhóm mà bạn đã phát triển mối quan hệ tuyệt vời. Bạn tin tưởng
họ, họ làm việc chăm chỉ và họ chưa bao giờ làm bạn thất vọng. Đối với bạn, những thành viên trong
nhóm này là vô giá và bạn nỗ lực nhiều hơn để gửi những dự án đầy thách thức theo cách của họ.

Cũng có khả năng là trong nhóm của bạn có những người khác mà bạn nghĩ ít hơn. Họ có thể không
có mục tiêu nghề nghiệp sâu rộng, họ kém năng lực hơn và đơn giản là bạn không tin tưởng họ ở mức
độ tương tự. Những thành viên trong nhóm này nhận trách nhiệm hàng ngày và không được xem xét
thăng chức hoặc nhận nhiệm vụ đầy thách thức.
Tuy nhiên, bạn đã bao giờ dừng lại để phân tích lý do tại sao bạn không tin tưởng một số thành viên
trong nhóm chưa? Dù đúng hay sai, bạn có để sự ngờ vực hoặc niềm tin rằng họ không đáng tin cậy
ảnh hưởng đến cách bạn quan hệ với họ không? Sử dụng Lý thuyết trao đổi lãnh đạo - thành viên để
đảm bảo rằng bạn khách quan trong cách đối xử với mọi người, nhưng đừng ngây thơ trong cách áp
dụng nó.

LMX model

● Trong Nhóm : Nếu các thành viên trong nhóm chứng tỏ mình trung thành, đáng tin cậy và có
kỹ năng, họ sẽ được đưa vào trong Nhóm. Nhóm này bao gồm các thành viên trong nhóm mà
người quản lý tin tưởng nhất.
=> Các nhà quản lý dành phần lớn sự chú ý cho nhóm này, cung cấp công việc đầy thử thách và thú
vị, đồng thời mang lại cơ hội đào tạo và thăng tiến bổ sung. Nhóm này cũng có nhiều cơ hội gặp mặt
trực tiếp hơn với người quản lý. Thông thường, những người trong nhóm này có tính cách và đạo đức
làm việc tương tự như người quản lý của họ.
● Ngoài Nhóm : nếu các thành viên trong nhóm phản bội sự tin tưởng của người quản lý hoặc
chứng tỏ rằng họ không có động lực hoặc kém năng lực, họ sẽ bị đưa vào Nhóm Ngoài.
=> Công việc của nhóm này thường bị hạn chế và không có thử thách. Các thành viên ngoài nhóm có
xu hướng ít được tiếp cận với người quản lý hơn và thường không nhận được cơ hội phát triển hoặc
thăng tiến.

Ví dụ:

Các thành viên In-Group thường được tin tưởng họ sẽ làm việc và đạt hiệu suất cao. Đây cũng là
nhóm mà người quản lý nói chuyện nhiều nhất, đưa ra sự hỗ trợ và lời khuyên, đồng thời họ được trao
những cơ hội tốt nhất để kiểm tra kỹ năng và phát triển của mình. Vì vậy, tất nhiên, In-Group có nhiều
khả năng phát triển vai trò của mình hơn.

Điều này cũng đúng với Out-Group. Người quản lý dành rất ít thời gian để cố gắng hỗ trợ và phát
triển nhóm này. Họ nhận được ít nhiệm vụ đầy thách thức hoặc cơ hội đào tạo và thăng tiến. Và bởi vì
họ chưa bao giờ được thử thách nên họ có rất ít cơ hội để thay đổi quan điểm của người quản lý.