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1 Jefe de operaciones

INTRODUCCIÓN
Preguntas clave
La gestión de operaciones trata sobre cómo las organizaciones crean y
¿Qué es la gestión de operaciones?
entregan servicios y productos. Todo lo que usas, comes, te sientas, usas,
¿Por qué es importante la gestión de lees o tocas en el campo deportivo te llega por cortesía de los gerentes de
operaciones en todo tipo de operaciones que organizaron su creación y entrega.
organización? Cada libro que tomas prestado de la biblioteca, cada tratamiento que
recibes en el hospital, cada servicio que esperas en las tiendas y cada
¿Cuál es la entrada?
¿Proceso de transformación­producción? conferencia a la que asistes en la universidad, todo ha sido creado
mediante operaciones. Si bien es posible que las personas que
¿Cuál es la jerarquía de procesos? supervisaron su creación y entrega no siempre sean llamados gerentes

¿En qué se diferencian los procesos

de operaciones, eso es lo que realmente son. Y de eso se ocupa este libro:
operativos? las tareas, cuestiones y decisiones de aquellos gerentes de operaciones
que han creado los servicios y productos de los que todos dependemos. Este
¿Qué hacen los gerentes de operaciones? es un capítulo introductorio, por lo que examinaremos lo que queremos
decir con "gestión de operaciones", cómo los procesos de operaciones se
pueden encontrar en todas partes, en qué se parecen pero se diferencian,
y qué es lo que hacen los gerentes de operaciones ( consulte la figura 1.1).

Tema tratado en
Este capítulo

Operaciones
gestión

Operaciones Operaciones Directo

actuación estrategia

Operaciones
Diseño Desarrollar
gestión

Entregar

Figura 1.1 Este capítulo examina la gestión de operaciones.

Compruebe y mejore su comprensión de este capítulo utilizando preguntas de

autoevaluación y un plan de estudio personalizado, un estudio de caso en vídeo y un texto
electrónico, todo en www.myomlab.com .
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OPERACIONES
EN LA PRÁCTICA
Ikea 1

(Todos los capítulos comienzan con un ejemplo de "Operaciones en la práctica" que ilustra algunas de las cuestiones que se tratarán en el capítulo).

Lo ames o lo odies, IKEA es el minorista de muebles más exitoso de

todos los tiempos. Con 276 tiendas en 36 países, han conseguido
desarrollar su propia forma especial de vender muebles. El diseño de
sus tiendas significa que los clientes suelen pasar dos horas en la
tienda, mucho más que en los minoristas de muebles rivales. La filosofía
de IKEA se remonta al negocio original, iniciado en los años 50 en
Suecia por Ingvar Kamprad.
Construyó una sala de exposición en las afueras de Estocolmo.

donde el terreno era barato y simplemente exhibía los muebles de los

proveedores como lo haría en un entorno doméstico. El aumento de las
ventas pronto permitió a IKEA comenzar a encargar sus propios
productos de diseño propio a fabricantes locales. Pero fue la innovación
en sus operaciones lo que redujo drásticamente sus costos de venta.
Entre ellas se encontraban la idea de vender muebles en paquetes
planos autoensamblables, lo que reducía los costos de producción y
transporte, y su concepto de "almacén de exposición", que requería
que los clientes recogieran ellos mismos los muebles del almacén (lo
que reducía las ventas al por menor). costos). Ambos principios
operativos siguen siendo la base del proceso de operaciones minoristas

Shutterstock.com/
de IKEA en la actualidad.
Las tiendas están diseñadas para facilitar el flujo fluido de clientes,

Fuente:
Cervo
Diego
desde el aparcamiento, el desplazamiento por la propia tienda hasta el
pedido y la recogida de mercancías. A la entrada de cada tienda,
grandes tablones de anuncios ofrecen consejos a los compradores.
Para los niños pequeños, hay una zona de juegos infantiles supervisada,
un pequeño cine y una sala para padres y bebés para que los padres
sus proveedores para lograr tanto una eficiencia continua en el
puedan dejar a sus hijos en la zona de juegos supervisada durante un
suministro como el desarrollo de nuevos productos. Sin embargo, IKEA
tiempo. Los padres son llamados a través del sistema de altavoces si el
controla de cerca todas las actividades de suministro y desarrollo desde
niño tiene algún problema. IKEA "permite a los clientes tomar sus
la ciudad natal de IKEA, Älmhult, en Suecia.
decisiones en su propio tiempo", pero los "puntos de información"
Pero el éxito trae sus propios problemas y algunos clientes se
cuentan con personal que puede ayudar. Todo mueble lleva un ticket
sintieron cada vez más frustrados por el hacinamiento y los largos
con un código numérico que indica su
tiempos de espera. En respuesta, IKEA lanzó un programa para
ubicación en el almacén. (Para artículos más grandes, los clientes
"eliminar" los cuellos de botella. Los cambios incluyeron:
deben acudir a los mostradores de información para obtener ayuda).
También hay un área donde se muestran los artículos más pequeños y
se pueden recoger directamente. Luego, los clientes pasan por el • atajos claramente marcados en la tienda que permiten a aquellos
almacén donde recogen los artículos vistos en la sala de exposición. clientes que sólo quieren visitar un área evitar tener que pasar por
Finalmente, los clientes pagan en las cajas, donde una cinta todas las áreas anteriores;
transportadora con rampa mueve las compras hasta el personal de • cajas registradoras de pago exprés para clientes que sólo llevan una
caja. La zona de salida cuenta con puntos de atención, y una zona de bolsa en lugar de un
carga que permite a los clientes traer sus coches desde el aparcamiento carrito; • 'personal de ayuda' adicional en puntos clave para
y cargar sus compras. ayudar a los clientes; • rediseño de los aparcamientos, haciéndolos más fáciles de
Detrás de la cara pública de las enormes tiendas de IKEA se navegar;
esconde una compleja red mundial de proveedores, 1.300 proveedores • eliminar la prohibición de llevar carros a los aparcamientos para su
directos, alrededor de 10.000 subproveedores y operaciones mayoristas carga (inicialmente implementada para evitar daños a los vehículos);
y de transporte, incluidos 26 centros de distribución. Esta red de • un nuevo sistema de almacén
suministro es de vital importancia para IKEA. Desde la compra de para evitar que las líneas de productos populares se agoten durante el
materias primas hasta los productos terminados que llegan a los día;
hogares de sus clientes, IKEA cuenta con estrechas colaboraciones con • más zonas de juego para niños.
▼

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 5

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La portavoz de IKEA, Nicki Craddock, dijo: "Sabemos que la gente • Asegurarse de que todo el personal pueda contribuir al éxito de la
ama nuestros productos pero odia nuestra experiencia de compra". empresa (lo que se denomina diseño de
Los clientes nos dicen eso todos los días, por lo que no podemos darnos puestos de trabajo). • Ubicar tiendas de un tamaño adecuado en el lugar
el lujo de no hacer cambios. Nos dimos cuenta de que mucha gente se más eficaz (llamado diseño de red de suministro). •
ofendía por ser arreada como ovejas en el largo recorrido entre las Organizar la entrega de productos a las tiendas (llamado
tiendas. Ahora, si sabes lo que estás buscando y sólo quieres entrar, gestión de la cadena de suministro).
agarrarlo y salir, puedes hacerlo.' • Hacer frente a las fluctuaciones de la demanda (llamada gestión de
capacidad). •
La gestión de operaciones es una parte vital del éxito de IKEA Mantener la limpieza y seguridad de las áreas de almacenamiento
IKEA muestra lo (llamado prevención de fallas). •
importante que es la gestión de operaciones para su propio éxito y el de Evitar quedarse sin productos a la venta (llamado gestión de inventario).
cualquier tipo de organización. Por supuesto, IKEA entiende su mercado • Monitorear y mejorar la calidad
y a sus clientes. Pero, lo que es igualmente importante, sabe que la forma del servicio a los clientes (llamado gestión de calidad).
en que gestiona la red de operaciones que diseña, produce y entrega sus
productos y servicios debe ser la adecuada para su mercado. Ninguna • Examinar y mejorar continuamente las prácticas de operaciones
organización puede sobrevivir a largo plazo si no puede abastecer a sus (llamada mejora de operaciones).
clientes de forma eficaz. Y de esto se trata esencialmente la gestión de
Y estas actividades son sólo una pequeña parte del esfuerzo total de
operaciones: diseñar, producir y entregar productos y servicios que
gestión de operaciones de IKEA. Pero sí dan una indicación, en primer
satisfagan los requisitos del mercado. Para cualquier negocio, es una
lugar, de cómo la gestión de operaciones debería contribuir al éxito del
actividad de vital importancia. Consideremos sólo algunas de las
negocio y, en segundo lugar, de qué pasaría si los directores de
actividades en las que participan los directores de operaciones de IKEA:
operaciones de IKEA no lograran ser eficaces en la realización de
cualquiera de sus actividades. Sin embargo, aunque la importancia
relativa de estas actividades variará entre diferentes organizaciones, los
• Organizar el diseño de la tienda para brindar un flujo fluido y efectivo de gerentes de operaciones de todas las organizaciones tomarán el mismo
clientes (llamado diseño de procesos). • Diseñar productos tipo de decisión (incluso si lo que realmente deciden es diferente).
elegantes que se puedan empaquetar de manera eficiente (llamado
diseño de producto).

¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE OPERACIONES?

La gestión de operaciones es la actividad de gestionar los recursos que crean y entregan servicios
y productos. La función de operaciones es la parte de la organización que es responsable de esta
actividad. Cada organización tiene una función de operaciones porque cada organización crea algún
tipo de servicios y/o productos. Sin embargo, no todos los tipos de organización necesariamente
llamarán a la función de operaciones con este nombre. (Tenga en cuenta
Principio de operaciones Todas además que también utilizamos los términos más cortos "la operación" u
las organizaciones tienen 'operaciones' que "operaciones" indistintamente con "función de operaciones".) Los gerentes
producen alguna combinación de servicios de operaciones son las personas que tienen la responsabilidad particular
y productos. de administrar algunos o todos los recursos que comprenden la función de
operaciones. Nuevamente, en algunas organizaciones, el gerente de
operaciones podría recibir otro nombre. Por ejemplo, a él o ella se le podría llamar “gerente de flota”
en una empresa de distribución, “gerente administrativo” en un hospital o “gerente de tienda” en un supermercado.

Operaciones en la organización La función de

operaciones es central para la organización porque crea y entrega servicios y productos, que es su
razón de existir. La función de operaciones es una de las tres funciones centrales de cualquier
organización. Estos son:

• la función de marketing (incluidas las ventas) , que es responsable de comunicar los servicios y
productos de la organización a sus mercados para generar solicitudes de los clientes;

6 PRIMERA PARTE INTRODUCCIÓN

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• la función de desarrollo de productos/servicios , que es responsable de crear servicios y productos nuevos y

modificados para generar futuras solicitudes de los clientes;

• la función de operaciones , que es responsable de la creación y entrega de servicios y productos basados en las
solicitudes de los clientes.

Además, existen funciones de apoyo que permiten que las funciones básicas funcionen de forma eficaz. Estas
incluyen, por ejemplo, la función de contabilidad y finanzas, la función técnica, la función de recursos humanos y
la función de sistemas de información. Recuerde que diferentes organizaciones llamarán a sus distintas funciones
con nombres diferentes y tendrán un conjunto diferente de funciones de apoyo. Sin embargo, casi todas las
organizaciones tendrán las tres funciones principales, porque todas las organizaciones tienen la necesidad
fundamental de vender sus productos y servicios, satisfacer las solicitudes de servicios y productos de los clientes
y crear nuevos servicios y productos para satisfacer a los clientes en el futuro. El cuadro 1.1 muestra las
actividades de las tres funciones principales para una muestra de organizaciones.

En la práctica, no siempre existe una división clara entre las tres funciones básicas o entre las funciones
básicas y las de apoyo. Esto genera cierta confusión sobre dónde deben trazarse los límites de la función de
operaciones. En este libro utilizamos una definición relativamente amplia de operaciones. Tratamos gran parte del
desarrollo de productos/servicios, actividades técnicas y de sistemas de información y algunas de las actividades
de recursos humanos, marketing, contabilidad y finanzas como parte de la esfera de la gestión de operaciones.
Consideramos que la función de operaciones comprende todas las actividades necesarias para el cumplimiento
diario de las solicitudes de los clientes. Esto incluye el abastecimiento de servicios y productos de proveedores y
la entrega de servicios y productos a los clientes.

Es fundamental en la gestión moderna que los límites funcionales no obstaculicen los procesos internos
eficientes. La figura 1.2 ilustra algunas de las relaciones entre operaciones y otras funciones en términos del flujo
de información entre ellas.
Aunque no es exhaustivo, da una idea de la naturaleza de cada relación. Sin Principio de operaciones
embargo, tenga en cuenta que las funciones de apoyo tienen una relación diferente Los gerentes de operaciones necesitan cooperar
con las operaciones que las otras funciones principales. La responsabilidad de la con otras funciones para garantizar una eficacia
administración de operaciones de respaldar las funciones es principalmente desempeño de la organización.
asegurarse de que comprendan las necesidades de las operaciones y las ayuden a
satisfacerlas. La relación con las otras dos funciones centrales es más equitativa: menos de "esto es lo que
queremos" y más de "esto es lo que podemos hacer actualmente". ¿Cómo conciliamos esto con necesidades
comerciales más amplias?

Cuadro 1.1 Las actividades de las funciones básicas en algunas organizaciones

Actividades funcionales Proveedor de Cadena de comida rápida organización benéfica de ayuda fabricante de muebles
básicas servicios de Internet (ISP) internacional

Operaciones Mantener hardware, software Hacer hamburguesas, etc. Dar servicio a los hacer componentes
y contenido. Servir a los clientes beneficiarios de la montar muebles

Implementar nuevos enlaces Mantener el equipo organización benéfica.

y servicios

Marketing y Promocionar servicios anunciar en la televisión Desarrollar financiación anunciar en revistas

ventas a los usuarios y obtener Diseñar materiales contratos Determinar la política de precios.
registros promocionales. Enviar por correo llamamientos Vender a tiendas

Vender espacio publicitario para donaciones

Desarrollo de productos/ Idear nuevos servicios y Diseñar hamburguesas, Desarrollar nuevas campañas Diseñar muebles nuevos.
servicios encargar nuevos contenidos pizzas, etc. de llamamientos. Coordina con colores de
informativos decoración de diseño para Diseñar nuevos programas de moda.
restaurantes asistencia.

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 7

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Figura 1.2 La relación entre la función de operaciones y otras funciones centrales y de apoyo de la
organización

LA GESTIÓN DE OPERACIONES ES IMPORTANTE

EN TODO TIPO DE ORGANIZACIÓN

En algunos tipos de organización es relativamente fácil visualizar la función de operaciones y lo que hace,
incluso si nunca la hemos visto. Por ejemplo, la mayoría de la gente ha visto imágenes de un montaje de
automóviles. Pero ¿qué pasa con una agencia de publicidad? Sabemos
Principio de operaciones El vagamente lo que hacen (crean los anuncios que vemos en revistas y en
sector económico de una operación es televisión), pero ¿cuál es su función operativa?
menos importante para determinar cómo La clave está en la palabra "crear". Cualquier empresa que cree algo debe
debe gestionarse que sus características utilizar recursos para hacerlo y, por lo tanto, debe tener una actividad operativa.
intrínsecas. Además, la planta de automóviles y la agencia de publicidad tienen un elemento
importante en común: ambas tienen un objetivo más elevado: obtener ganancias
mediante la creación y entrega de sus productos o servicios. Sin embargo, las organizaciones sin fines
de lucro también utilizan sus recursos para crear y brindar servicios, no para obtener ganancias, sino para
servir a la sociedad de alguna manera. Mire los siguientes ejemplos de lo que hace la gestión de
operaciones en cinco organizaciones muy diferentes y emergen algunos temas comunes.

8 PRIMERA PARTE INTRODUCCIÓN

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Fábrica de ensamblaje de automóviles: la gestión de operaciones utiliza

máquinas para ensamblar de manera eficiente productos que satisfacen las
demandas actuales de los clientes.

Shutterstock/
Varlamov
Fuente:
Evgeny
Médico (médico general): la gestión de operaciones utiliza el conocimiento
para diagnosticar eficazmente las afecciones con el fin de tratar las
preocupaciones reales y percibidas del paciente.
Shutterstock/
Imágenes
Fuente:
PT

Consultor de gestión: la gestión de operaciones utiliza personas para crear

eficazmente los servicios que abordarán las necesidades actuales y potenciales
de los clientes.
Shutterstock/
Fuente:
Cervo
Diego

Organización benéfica de ayuda en casos de desastre: la gestión de

operaciones utiliza nuestros recursos y los de nuestros socios para proporcionar
rápidamente los suministros y servicios que alivian el sufrimiento de la comunidad.
Shutterstock/
Fuente:
Zurijeta

Agencia de publicidad: la gestión de operaciones utiliza el conocimiento y la

experiencia de nuestro personal para presentar creativamente ideas que
deleiten a los clientes y aborden sus necesidades reales.
Shutterstock/
Luciano
Fuente:
Mortula

Comencemos con la declaración de la fábrica de automóviles "fácil de visualizar". Su resumen de lo que hace la gestión de
operaciones es. . . "La gestión de operaciones utiliza máquinas para ensamblar eficientemente productos que satisfagan las demandas
actuales de los clientes". Las declaraciones de otras organizaciones fueron similares, pero utilizaron un lenguaje ligeramente diferente.
La gestión de operaciones utilizó no sólo máquinas sino también. . . 'conocimiento, personas, recursos nuestros y de nuestros socios',
y 'la experiencia y el conocimiento de nuestro personal', para ' ensamblar ( o producir, cambiar, vender, mover, curar, dar forma, etc. )
de manera eficiente (o efectiva o creativa) .) productos ( o servicios o ideas) que satisfacen ( o igualan , superan o deleitan) las
demandas ( o necesidades , preocupaciones o incluso sueños) del cliente ( o del cliente , de los ciudadanos o de la sociedad).
Entonces, cualquiera que sea la terminología que se utilice, hay un tema común y un propósito común sobre cómo podemos

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 9

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visualizar la actividad de operaciones en cualquier tipo de organización; pequeñas o grandes, de servicios o de

fabricación, públicas o privadas, con o sin fines de lucro. La gestion de operaciones utiliza 'recursos
para crear apropiadamente productos que cumplan con los requisitos definidos del mercado” (ver Fig. 1.3). Sin
embargo, aunque la naturaleza esencial y el propósito de la gestión de operaciones son los mismos en cualquier
tipo de organización, hay algunas cuestiones especiales a considerar, particularmente en organizaciones más
pequeñas y aquellas cuyo propósito es maximizar algo más que las ganancias.

Gestión de operaciones en la organización más pequeña.

La gestión de operaciones es tan importante en las organizaciones pequeñas como en las grandes.
Independientemente de su tamaño, todas las empresas necesitan crear y entregar sus servicios y productos de
manera eficiente y efectiva. Sin embargo, en la práctica, gestionar operaciones en una organización pequeña o
mediana tiene sus propios problemas. Las grandes empresas pueden tener los recursos para dedicar personas
a tareas especializadas, pero las empresas más pequeñas a menudo no pueden, por lo que es posible que las
personas tengan que realizar diferentes trabajos según surja la necesidad. Una estructura tan informal puede
permitir a la empresa responder rápidamente cuando se presenten oportunidades o problemas. Pero la toma de
decisiones también puede volverse confusa cuando los roles de los individuos se superponen. Las pequeñas
empresas pueden tener exactamente los mismos problemas de gestión de operaciones que las grandes, pero
puede ser más difícil separarlos de la masa de otros problemas de la organización. Sin embargo, las operaciones
pequeñas también pueden tener importantes ventajas; El breve caso de Torchbox lo ilustra.

Gestión de operaciones en organizaciones sin fines de lucro.

Términos como ventaja competitiva, mercados y negocios, que se utilizan en este libro, generalmente se asocian
con empresas del sector con fines de lucro. Sin embargo, la gestión de operaciones también es relevante para
las organizaciones cuyo propósito no es principalmente obtener ganancias. La gestión de las operaciones en
una organización benéfica de bienestar animal, hospital, organización de investigación o departamento
gubernamental es esencialmente la misma que en las organizaciones comerciales. Las operaciones tienen que
tomar las mismas decisiones: cómo crear y entregar servicios y productos, invertir en tecnología, subcontratar
algunas de sus actividades, idear medidas de desempeño, mejorar el desempeño de sus operaciones, etc. Sin
embargo, los objetivos estratégicos de las organizaciones sin fines de lucro pueden ser más complejos e
involucrar una combinación de objetivos políticos, económicos, sociales o ambientales. Debido a esto, puede
haber una mayor probabilidad de que las decisiones operativas se tomen en condiciones de objetivos
contradictorios. Así, por ejemplo, es el

Figura 1.3 La gestión de operaciones utiliza recursos para crear adecuadamente productos que cumplan con los requisitos
definidos del mercado.

10 PARTE UNO INTRODUCCIÓN

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CASO CORTO Torchbox: diseñadores web premiados2

Puede que lo demos por sentado, pero navegar

por sitios web, como parte de tus estudios, tu
trabajo o tu ocio, es una actividad que todos
realizamos; probablemente todos los días,
probablemente muchas veces al día. Entonces
es importante. Todas las organizaciones necesitan
tener presencia en la web si quieren vender
productos y servicios, interactuar con sus clientes
o promover su causa. Y, como era de esperar,
existe toda una industria dedicada a diseñar sitios
web para que tengan el tipo de impacto adecuado.
De hecho, a lo largo de los años, el desarrollo

Shutterstock.com/
web ha sido una de las industrias de más rápido

Fuente:
crecimiento en el mundo. Pero también es una

Toria
industria difícil. No todas las empresas de diseño
web prosperan, o incluso sobreviven más allá de
un par de años. Para tener éxito, los diseñadores web necesitan distribuidor, puedes asumir con seguridad que no nos interesará.
habilidades tecnológicas, capacidades de diseño, conciencia
empresarial y profesionalismo operativo. Sin embargo, la eficacia operativa directa
'
Una empresa que ha tenido éxito es Torchbox, una empresa también es esencial para el negocio de Torchbox. Sabemos como

de desarrollo y diseño web de propiedad independiente con sede asegurarnos de que nuestros proyectos se ejecuten no sólo a tiempo
en Oxfordshire. Fundada en 2000, ahora emplea a 30 personas y y dentro del presupuesto" , afirma Olly Willans, también cofundador y
ofrece "soluciones éticas, rentables y de alta calidad para clientes director creativo de la empresa, " sino que también nos gusta pensar
que provienen principalmente, pero no exclusivamente, de que ofrecemos una experiencia agradable y estimulante, tanto para
organizaciones benéficas, organizaciones no gubernamentales y nuestros clientes ' equipos de desarrollo y para nuestro personal
sectores públicos" . también. Los altos estándares de productos y servicios son importantes
El cofundador y director técnico Tom Dyson ha sido responsable para nosotros: nuestros clientes quieren accesibilidad, usabilidad,
de la dirección técnica de todos los desarrollos importantes. "Ser rendimiento y seguridad integrados en sus diseños web y, por supuesto,
una operación relativamente pequeña tiene varias ventajas" , afirma. quieren que los productos se entreguen a tiempo y dentro del
'
Podemos ser presupuesto. Estamos en una industria creativa que depende de
enormemente flexibles y ágiles en lo que todavía es un mercado tecnologías que evolucionan rápidamente, pero eso no significa que
dinámico. Pero al mismo tiempo tenemos los recursos y las habilidades no podamos ser también eficientes. Respaldamos todo lo que
para brindar un servicio creativo y profesional. Cualquier alto directivo hacemos con un sólido proceso de desarrollo basado en funciones
de una empresa de nuestro tamaño no puede permitirse el lujo de ser utilizando una metodología de gestión de proyectos kanban que nos
demasiado especializado. Todos los que estamos aquí tenemos ayuda a gestionar nuestras obligaciones con nuestros clientes.' El
nuestras propias responsabilidades específicas; sin embargo, cada enfoque 'kanban' utilizado por los equipos de desarrollo web de
uno de nosotros comparte la responsabilidad general del desarrollo Torchbox se originó en fabricantes de automóviles como Toyota (se
general de la empresa. También podemos ser claros y centrados en qué explica detalladamente en el Capítulo 15). ' El uso de técnicas sólidas
tipo de trabajo queremos hacer. Nuestro espíritu es importante para de gestión de operaciones nos ayuda a ofrecer valor constantemente
nosotros. Nos propusimos trabajar con clientes que comparten nuestro a nuestros clientes ', afirma Tom Dyson. "Nos gusta pensar que nuestro
compromiso con la sostenibilidad ambiental y la práctica comercial ética enfoque mesurado y controlado para manejar y controlar el trabajo
ayuda
y responsable; Nos tomamos en serio nuestro trabajo y el de nuestros clientes. a garantizar
Si eres un brazoque cada hora que trabajamos produzca el valor de una hora para nue

personal de operaciones de un departamento de bienestar infantil que tiene que afrontar el conflicto entre
el coste de proporcionar trabajadores sociales adicionales y el riesgo de que un niño no reciba la protección
adecuada. Sin embargo, la gran mayoría de los temas cubiertos en este libro tienen relevancia para todo
tipo de organizaciones, incluidas las sin fines de lucro, incluso si el contexto es diferente y es posible que
algunos términos deban adaptarse.

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 11

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CASO CORTO Las operaciones de MSF brindan ayuda médica a personas en peligro3

Médicos Sin Fronteras MSF (también llamado Médicos Sin

Fronteras) es una organización humanitaria independiente que
brinda ayuda médica donde más se necesita, independientemente
de su raza, religión, política o género, y crea conciencia sobre la
difícil situación de las personas a las que ayuda en los países de
todo el mundo. el mundo. Su trabajo principal se desarrolla en
situaciones de crisis: conflictos armados, epidemias, hambrunas
y desastres naturales como inundaciones y terremotos. Sus
equipos brindan tanto asistencia médica (incluidas consultas con
un médico, atención hospitalaria, atención nutricional, vacunas,
cirugía, obstetricia y atención psicológica) como ayuda material
(que incluye alimentos, alojamiento, mantas, etc.). Cada año,
MSF envía alrededor de 3.000 médicos, enfermeras, logistas,
expertos en agua y saneamiento, administradores y otros
profesionales para trabajar junto con alrededor de 25.000
empleados contratados localmente. Es una de las organizaciones

Shutterstock.com/
de ayuda más admiradas y eficaces del mundo. Pero ninguna
buena intención puede

Suzanne
Fuente:
Tucker
traducirse en acciones efectivas sin una gestión superior de las
operaciones. Como dice MSF, debe ser capaz de reaccionar
ante cualquier crisis con "una respuesta rápida, sistemas
logísticos eficientes y una gestión de proyectos eficiente" . meses o años dependiendo de la situación), MSF comienza a cerrar
MSF hace todo lo posible para responder rápida y el proyecto con una retirada gradual de personal y equipos. En esta
eficientemente a las crisis en todo el mundo. Sus procedimientos etapa, el proyecto se cierra o se pasa a una organización adecuada.
de respuesta se desarrollan continuamente para garantizar que MSF también cerrará un proyecto si los riesgos en la zona se
lleguen a los más necesitados lo más rápido posible. vuelven demasiado grandes para garantizar la seguridad del
El proceso consta de cinco fases: propuesta, evaluación, inicio, personal.
ejecución del proyecto y cierre. La información que impulsa una Ya sea que se trate de emergencias urgentes, cuando el
posible misión puede proceder de gobiernos, de la comunidad material podría necesitar estar en un avión en 24 horas, o de un
internacional, de organizaciones humanitarias como Naciones programa de larga duración donde un suministro constante de
Unidas, de organismos financieros como el Departamento de Ayuda equipos y medicamentos es vital, todo lo que MSF hace en tierra
Humanitaria de la Comisión Europea (ECHO), o de equipos de depende de un sistema logístico eficiente. ­tem. Se basa en el
MSF ya presentes en la región. Una vez comprobada y validada la principio de que el personal de MSF siempre debe tener exactamente
información, MSF envía un equipo de expertos médicos y logísticos los materiales adecuados para el trabajo que realiza. Por eso, MSF
a la zona de crisis para realizar una evaluación rápida. El equipo ha desarrollado y producido kits de desastre preenvasados y listos
evalúa la situación, el número de personas afectadas y las para ser transportados en cuestión de horas, incluido un quirófano
necesidades actuales y futuras, y envía una propuesta a la oficina completo del tamaño de una pequeña mesa de conferencias y un
de MSF. Cuando se aprueba la propuesta, el personal de MSF kit de obstetricia del tamaño de un archivador de dos cajones.
inicia el proceso de selección de personal, organización de Existe un proceso continuo de revisión de los kits cada vez que hay
materiales y recursos y obtención de fondos para el proyecto. disponible un nuevo medicamento o herramienta médica.
Para garantizar que están reaccionando lo más rápido posible,
Iniciar un proyecto implica enviar equipos técnicos y recursos MSF tiene cuatro centros logísticos en Europa y África Oriental,
a la zona. En las grandes crisis, los aviones transportan todo el además de almacenes de materiales de emergencia en América
material necesario para que el trabajo pueda comenzar Central y Asia Oriental. Estos compran, prueban y almacenan
inmediatamente. Gracias a sus procesos planificados previamente, equipos para que los aviones puedan cargarse y volar a áreas de
kits especializados y almacenes de emergencia, MSF puede crisis en 24 horas. Los kits de desastre preenvasados se despachan
distribuir material y equipos en 48 horas, listos para que el equipo en los centros logísticos y están listos para su vuelo. Pero no todos
de respuesta comience a trabajar tan pronto como llegue. los suministros se necesitan rápidamente. Si no se trata de una
La mayoría de los proyectos de MSF generalmente duran entre 18 emergencia grave, MSF reduce sus costes enviando la mayor parte
meses y tres años y medio. Ya sea una respuesta de emergencia del material y los medicamentos por mar. Debido a esto, es vital
o un proyecto de atención médica a largo plazo, el proceso de monitorear los niveles de stock y anticipar las necesidades futuras
cierre es más o menos similar. Una vez que se hayan satisfecho para que los pedidos puedan realizarse hasta tres meses antes de
las necesidades médicas críticas (lo que podría ser después de semanas,
las necesidades esperadas.

12 PARTE UNO INTRODUCCIÓN

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La nueva agenda de operaciones

El entorno empresarial tiene un impacto significativo en lo que se espera de la gestión de operaciones. En
los últimos años ha habido nuevas presiones para las cuales la función de operaciones ha necesitado
desarrollar respuestas. El cuadro 1.2 enumera algunas de estas presiones empresariales y las respuestas de
las operaciones a ellas. Estas respuestas operativas forman una parte importante de una nueva agenda de operaciones.
Partes de esta agenda son tendencias que siempre han existido pero que se han acelerado, como la
globalización y el aumento de las presiones de costos. Parte de la agenda implica buscar formas de explotar
nuevas tecnologías, sobre todo Internet. Por supuesto, la lista del Cuadro 1.2 no es exhaustiva ni universal.
Pero muy pocas funciones operativas no se verán afectadas por al menos algunas de estas preocupaciones.

EL PROCESO DE ENTRADA­TRANSFORMACIÓN­SALIDA

Todas las operaciones crean y entregan servicios y productos transformando los insumos en productos
mediante un proceso de 'insumo­transformación­salida'. La figura 1.4 muestra este modelo general de
proceso de transformación. En pocas palabras, las operaciones son procesos que toman un conjunto de
recursos de entrada que se utilizan para transformar algo, o se transforman ellos mismos, en resultados de
servicios y productos. Y aunque todas las operaciones se ajustan a este modelo general de insumo­
transformación­producto, difieren en la naturaleza de sus insumos y productos específicos. Por ejemplo, si
uno se encuentra lo suficientemente lejos de un hospital o de una planta de automóviles, pueden parecer muy
similares, pero al acercarse, comienzan a surgir claras diferencias. Una es una operación de servicios que
entrega "servicios" que cambian la condición fisiológica o psicológica de los pacientes, la otra es una
operación de fabricación que crea y entrega "productos". Lo que hay dentro de
cada operación también será diferente. El hospital contiene procesos de Principio de operaciones
diagnóstico, asistencial y terapéuticos mientras que la planta de vehículos de Todos los procesos tienen insumos de
motor contiene maquinaria de conformado de metales y procesos de montaje. Sin transformación y recursos transformados
embargo, quizás la diferencia más importante entre las dos operaciones sea la que utilizan para crear productos y servicios.
naturaleza de sus insumos. El hospital transforma a los propios clientes. Los
pacientes forman parte de la entrada y salida de la operación. La planta de vehículos transforma acero,
plástico, telas, neumáticos y otros materiales en vehículos.

Cuadro 1.2 Los cambios en el entorno empresarial están dando forma a una nueva agenda de operaciones

El entorno empresarial está cambiando. . . Impulsar respuestas de operaciones. . .

Por ejemplo . . . • Por ejemplo . . . •

Mayor competencia basada en costos Globalización de redes de operaciones • Tecnologías
basadas en la información • Co­creación de
• Mayores expectativas de calidad
servicio
• Demandas de un mejor servicio
• Integración de actividades operativas basada en
Internet.
• Más opciones y variedad
• Gestión de la cadena de suministro
• Tecnologías en rápido desarrollo
• Gestión de la relación con el cliente • Patrones
• Introducción frecuente de nuevos de trabajo flexibles • Personalización
productos o servicios.
masiva

• Mayor sensibilidad ética • Métodos de comercialización rápidos

• Diseño de procesos
• Los impactos ambientales son más
eficientes • Diseño ambientalmente sensible
transparentes
• 'Asociación' y desarrollo de proveedores • Análisis
• Más regulación legal
de fallas • Planificación
• Mayor conciencia de seguridad de recuperación empresarial

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 13

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Figura 1.4 Todas las operaciones son procesos de entrada­transformación­salida

Entradas al proceso
Un conjunto de entradas a los procesos de cualquier operación son recursos transformados. Estos son los
recursos que se tratan, transforman o convierten en el proceso. Generalmente son una mezcla de los
siguientes:

• Materiales : operaciones que procesan materiales para transformar sus propiedades físicas (forma o
composición, por ejemplo). La mayoría de las operaciones de fabricación son así. Otras operaciones
procesan materiales para cambiar su ubicación (empresas de paquetería, por ejemplo). Algunas, como
las operaciones minoristas, lo hacen para cambiar la posesión de los materiales. Finalmente, algunas
operaciones almacenan materiales, como los almacenes. • Información –
operaciones que procesan información podrían hacerlo para transformar sus propiedades informativas (es
decir, el propósito o la forma de la información); los contadores hacen esto. Algunas cambian la
posesión de la información, por ejemplo las empresas de investigación de mercado venden información.
Algunos almacenan la información, por ejemplo archivos y bibliotecas.
Finalmente, algunas operaciones, como las empresas de telecomunicaciones, cambian la ubicación de la
información.
• Clientes : operaciones que procesan a los clientes podrían cambiar sus propiedades físicas.
de manera similar a los procesadores de materiales: por ejemplo, peluqueros o cirujanos estéticos.
Algunos almacenan (o, más educadamente, acogen ) a los clientes: hoteles,
Principio de operaciones Los por ejemplo. Las aerolíneas, los sistemas de transporte masivo rápido y las
recursos transformados que ingresan a un compañías de autobuses transforman la ubicación de sus clientes, mientras los
proceso son materiales, información o clientes. hospitales transforman su estado fisiológico. Algunos se preocupan por
transformar su estado, psicológico.
por ejemplo, la mayoría de los servicios de entretenimiento
como música, teatro, televisión, radio y parques temáticos. Pero los clientes no
siempre son simples elementos "pasivos" que deben procesarse. También pueden desempeñar un
papel más activo en muchas operaciones y procesos. Por ejemplo, crean la atmósfera de un
restaurante; proporcionan un entorno estimulante en los grupos de aprendizaje en educación;
proporcionan información en los mostradores de facturación, etc. Cuando los clientes desempeñan este
papel, generalmente se lo denomina coproducción (o cocreación de nuevos servicios) porque el cliente
desempeña un papel vital en la provisión de la oferta de producto/servicio.

Algunas operaciones tienen entradas de materiales , información y clientes, pero normalmente uno de
ellos es dominante. Por ejemplo, un banco dedica parte de sus energías a producir estados de cuenta
impresos procesando insumos de material, pero nadie afirmaría que un banco es un impresor. El banco
también se ocupa del procesamiento de los datos de los clientes en sus sucursales y centros de contacto.
Sin embargo, la mayoría de las actividades del banco tienen que ver con el procesamiento de insumos.

14 PARTE UNO INTRODUCCIÓN

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CASO CORTO Co­creación en First Direct 4

No es el banco más grande de Europa, pero muchos

lo consideran el mejor en cuanto a servicio al cliente.
First Direct, que ahora forma parte del gigante Grupo
HSBC, no tiene sucursales en las calles principales,
pero depende de transacciones telefónicas y por
Internet con sus clientes.
Sin embargo, el banco ha sido constantemente
votado como el mejor en servicio al cliente, no sólo
en comparación con otros bancos, sino en
comparación con todo tipo de empresas de servicios.
Más de uno de cada cuatro clientes de First Direct se
une por recomendación personal.

Shutterstock.com/
Entonces, ¿cómo ha logrado esto? En primer

Santiago
Cornejo
Fuente:
lugar, se centra sin concesiones en sus clientes y
en la mejor manera de servirles. El personal en todas

las partes de sus operaciones – ya sea que estén en contacto directo en realidad. Una de las principales razones por las que las personas se
con los clientes (como los centros de llamadas del banco) o en sus sienten decepcionadas por una marca, desde las instituciones
operaciones administrativas (como su suministro de tecnología de la financieras hasta los supermercados, es que creen que sus opiniones
información) – está capacitado para comprender la importancia de y frustraciones no han sido consideradas. El servicio al cliente está en
atención al cliente. Como dice uno de los formadores del banco'. Han el centro de todo lo que hacemos en First Direct, por lo que parecía
no dormirse seguido con su filosofía de poner a las personas primero, obvio recurrir a la cocreación para asegurarnos de que estábamos en
en los laureles y valorar la formación y el desarrollo como una inversión el camino correcto. Parece obvio, pero seguramente es mejor descubrir
y no como un coste. lo que realmente quieren sus clientes antes de gastar tiempo, dinero y
Cuando el personal es tratado de manera excelente, brindan un recursos en un proyecto; la cocreación nos permite hacer precisamente eso.'
excelente servicio al cliente: ¡el viejo dicho de que se cosecha lo que se Sin embargo, las ideas y preferencias de los clientes no siempre
siembra es muy cierto! Me he encontrado con algunas empresas que coinciden con las del banco. Una de sus primeras iniciativas fue solicitar
han utilizado algunas de las técnicas y modelos de capacitación que comentarios sobre los planes para rediseñar su tarjeta de débito. Los
utiliza First Direct, pero no siempre tienen el conocimiento profundo comentarios de los clientes indicaron que el diseño propuesto se
para integrarlos firmemente.' First Direct es parecía demasiado a su tarjeta de crédito y que era difícil distinguirlos
reconocido por la calidad de su servicio al cliente. Por eso no al pagar en la caja.
sorprende que el banco invite a sus clientes a colaborar en nuevas "Cuando pedimos comentarios a los clientes, resultó que les gustaba el
ideas. Uno de los más
diseño existente de la tarjeta de débito y preferían que los cambios se
ideas innovadoras es el 'sitio web de First Direct Labs'. El
hicieran en la tarjeta de crédito ", dice Natalie Cowen.
La idea suena simple, pero es efectiva. El banco publica nuevas ideas
en el sitio y los visitantes las comentan. natalia
Tampoco todas las sugerencias de los clientes son positivas. Por
Cowen, director de marca y comunicación del banco, se muestra ejemplo, una propuesta para desarrollar una aplicación móvil para
entusiasmado con la idea de la "cocreación" de nuevos servicios.
encontrar una hipoteca resultó impopular. Los clientes dijeron que esto
' El First Direct Lab es un concepto sencillo que me sorprende era algo que harían en una PC en casa, no mientras estaban en
que las empresas más innovadoras no estén utilizando. movimiento. Sin embargo, el banco valora incluso las respuestas
Tenemos un método para interactuar directamente con nuestros negativas porque son "una demostración del compromiso del banco
clientes y el público en general para influir e impulsar la dirección que con la transparencia y su voluntad de abrir el proceso de diseño a los
tomamos con los productos, servicios y, bueno, todo. clientes" .

de información sobre los asuntos financieros de sus clientes. Como clientes, es posible que no
estemos satisfechos con los extractos mal impresos y que no nos traten adecuadamente en el
banco. Pero si el banco comete errores en nuestras transacciones financieras, sufrimos de una
manera mucho más fundamental. La Tabla 1.3 da ejemplos de operaciones con su dominante transformada.
recursos.

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 15

Machine Translated by Google

Cuadro 1.3 Insumos de recursos transformados dominantes de diversas operaciones

Procesamiento predominante de Procesamiento predominante de Procesamiento predominante de

insumos de materiales. entradas de información. entradas de clientes.

Todas las operaciones de fabricación Contadores Peluquería

Compañías mineras Sede del banco Hoteles

Operaciones minoristas empresa de investigacion de mercado hospitales

Almacenes Analistas financieros Transportes masivos rápidos
servicios postales Servicio de noticias Teatros

Línea de transporte de contenedores unidad de investigación universitaria Parques tematicos

Empresas de transporte empresa de telecomunicaciones Dentistas

El otro conjunto de entradas a cualquier proceso operativo son los recursos transformadores . Estos son los recursos
que actúan sobre los recursos transformados. Hay dos tipos que forman los "elementos básicos" de todas las operaciones:

• instalaciones – los edificios, equipos, plantas y tecnología de procesos de la operación; • personal : las personas
que operan, mantienen, planifican y gestionan la operación. (Tenga en cuenta que utilizamos
el término 'personal' para describir a todas las personas en la operación, en cualquier nivel.)

La naturaleza exacta tanto de las instalaciones como del personal diferirá según las operaciones. Para un hotel de cinco
estrellas, sus instalaciones consisten principalmente en edificios, muebles y accesorios de "baja tecnología". Para un
portaaviones de propulsión nuclear, sus instalaciones son generadores nucleares de "alta tecnología" y equipos
electrónicos sofisticados. El personal también diferirá entre operaciones. Es posible que la mayoría del personal
empleado en una fábrica que ensambla refrigeradores domésticos no necesite un nivel
Principio de operación muy alto de habilidades técnicas. Por el contrario, es de esperar que la mayoría del

Todos los procesos cuentan con personal empleado por una empresa de contabilidad esté altamente capacitado en su
recursos transformadores de propia habilidad "técnica" particular (contabilidad). Sin embargo, aunque las habilidades
instalaciones (equipos, tecnología, etc.) y personas. varían, todo el personal puede contribuir. Un trabajador de ensamblaje que constantemente
ensambla mal refrigeradores no satisfará a los clientes y aumentará los costos con la
misma seguridad que un contador que no sabe sumar. El equilibrio entre instalaciones y personal también varía.
Una empresa fabricante de chips de computadora, como Intel, tendrá una inversión significativa en instalaciones físicas.
Una sola planta de fabricación de chips puede costar más de 4 mil millones de dólares, por lo que los gerentes de
operaciones dedicarán gran parte de su tiempo a administrar sus instalaciones. Por el contrario, una empresa de
consultoría de gestión depende en gran medida de la calidad de su personal. En este caso, la gestión de operaciones
se ocupa en gran medida del desarrollo y despliegue de las habilidades y conocimientos de los consultores.

Resultados del proceso

Los productos y servicios son diferentes. Los productos suelen ser cosas tangibles, mientras que los servicios son
actividades o procesos. Un automóvil, un periódico o una comida en un restaurante son un producto, mientras que un
servicio es la actividad del cliente que utiliza o consume ese producto. Algunos servicios no involucran productos. El
asesoramiento o un corte de pelo es un proceso (aunque se pueden suministrar algunos productos como apoyo al
servicio, como un informe o una gomina). Además, si bien la mayoría de los productos se pueden almacenar, al menos
por un corto tiempo, el servicio solo ocurre cuando se consume o usa. Así, por ejemplo, el alojamiento en una habitación
de hotel perecerá si no se vende esa noche; la mesa de un restaurante permanecerá vacía a menos que alguien la use
esa noche.

La mayoría de las operaciones producen tanto productos como servicios. Algunas

operaciones crean y entregan solo servicios y otras solo productos, pero la mayoría de las operaciones combinan ambos
elementos. La figura 1.5 muestra una serie de operaciones (incluidas algunas descritas como ejemplos en este capítulo)
ubicadas en un espectro que va desde productos "puros" hasta servicios "puros".
Los productores de petróleo crudo se preocupan casi exclusivamente por el producto que proviene de sus

16 PRIMERA PARTE INTRODUCCIÓN

Machine Translated by Google

Producción de petróleo crudo Productos puros

fundición de aluminio

Máquina herramienta especializada IKEA (ver caso de ejemplo)

producción
Pret A Manger (ver caso
ejemplo) Mezcla de productos y
Restaurante
servicios

Proveedor de sistemas de información Caja de antorchas (ver caso

ejemplo)

Consultoría gerencial MSF (ver caso de ejemplo)

Fórmula 1 / Hotel resort

clínica de psicoterapia (ver ejemplo de caso) Servicios puros

Figura 1.5 La producción de la mayoría de las operaciones es una combinación de productos y servicios.
Aquí se muestran algunos ejemplos generales junto con algunas de las operaciones presentadas como ejemplos
en este capítulo.

pozos de petróleo. También lo son las fundiciones de aluminio, pero también podrían prestar algunos
servicios, como asesoramiento técnico. Los servicios en estas circunstancias se denominan servicios de
facilitación. En una medida aún mayor, los fabricantes de máquinas herramienta ofrecen servicios de
facilitación, como asesoramiento técnico e ingeniería de aplicaciones. Los servicios que ofrece un
restaurante son una parte esencial de lo que paga el cliente. Es a la vez una operación de fabricación que
crea y entrega comidas y un proveedor de servicios en el asesoramiento, el ambiente y el servicio de la
comida. Un proveedor de sistemas de información puede crear 'productos' de software, pero principalmente
está brindando un servicio a sus clientes, con productos facilitadores. Sin duda, una consultoría de gestión,
aunque produzca informes y documentos, se consideraría ante todo un proveedor de servicios. Por último,
los servicios puros únicamente crean y prestan servicios (una clínica de psicoterapia, por ejemplo). De los
breves casos y ejemplos de este capítulo, IKEA y Pret A Manger crean y entregan productos y servicios,
pero los clientes de IKEA probablemente estén más interesados en los "productos" que recogen de la tienda
que en cualquier idea de "servicio". Torchbox produce "productos" intangibles y
"servicios" de asesoramiento en diseño web en estrecha colaboración con sus Principio de operaciones La
clientes, al igual que MSF. La Fórmula 1 y el hotel resort están cerca de ser mayoría de las operaciones producen una
puros servicios, aunque ambos tienen algunos elementos tangibles como la comida. combinación de productos tangibles y
La distinción entre servicios y productos es cada vez más difícil de definir y servicios intangibles.

no resulta particularmente útil. El software es a la vez un producto (vendido en

un disco) y un servicio cuando se vende a través de Internet o lo utiliza el cliente.
Una comida en un restaurante es a la vez un producto y también un servicio tal
Principio de operaciones Si
como se entrega y se consume. De hecho, diríamos que todas las operaciones
una operación produce productos tangibles o
son proveedores de servicios que pueden crear y entregar productos como parte
servicios intangibles es cada vez más
de la oferta a sus clientes. Esta es la razón por la que la gestión de operaciones
irrelevante. En cierto sentido, todas las
es importante para todas las organizaciones. Que se vean a sí mismos como
operaciones producen servicios para sus clientes.
fabricantes o proveedores de servicios es en gran medida una cuestión secundaria.

Clientes
Los clientes pueden ser un insumo para muchas operaciones (ver antes), pero también son la razón de su
existencia. Si no hubiera clientes (ya sean empresas, usuarios o consumidores), no habría operación. Por
eso es fundamental que los gerentes de operaciones sean conscientes de

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 17

Machine Translated by Google

5
CASO CORTO Atención al cliente en Pret A Manger

Pret A Manger está orgulloso de su servicio al

cliente. 'Nos gustaría pensar que reaccionamos a
los sentimientos de nuestros clientes (los buenos,
los malos, los feos) con prisa y absoluta
'
sinceridad' , Los
afirman.
clientes de Pret tienen derecho a ser
escuchados. Llame o envíe un correo electrónico.
Nuestro Director General del Reino Unido está
disponible si desea hablar sobre Pret con él.
Alternativamente, nuestro CEO no tiene mucho que hacer; ¡molestarlo!'
Es un enfoque audaz del servicio al cliente,
pero Pret siempre ha sido innovador.
Pret A Manger, descrito por la prensa como
"revolucionador del concepto de hacer y comer

Shutterstock.com/
sándwiches", abrió su primera tienda en Londres
y ahora cuenta con más de 260 tiendas en el

Fuente:
Food
Reino Unido, Nueva York, Hong Kong y Tokio.

Pics
Dicen que su secreto es centrarse continuamente
en la calidad de su comida y de su servicio. Evitan los químicos y reuniones y de los briefings diarios del equipo en cada tienda.
conservantes comunes en la mayoría de las comidas "rápidas". Además, el personal de Pret recibe recompensas en efectivo por
'Muchos minoristas de alimentación se centran en prolongar la vida ser amable con los clientes. Cobran bonificaciones por brindar un
útil de sus alimentos, pero eso no nos interesa. Vendemos excelente servicio al cliente. Cada semana, cada punto de venta de
alimentos inigualables en cuanto a frescura. Pret's es visitado por un comprador secreto que califica la tienda en
Al final del día, donamos todo lo que no hemos vendido a organizaciones función de medidas de desempeño como velocidad del servicio,
benéficas para ayudar a alimentar a quienes de otro modo pasarían hambre.' disponibilidad de productos y limpieza. Además, el comprador
Las tiendas Pret A Manger tienen su propia cocina donde se misterioso califica el "nivel de compromiso" del personal; Las
entregan ingredientes frescos todas las mañanas y la comida se preguntas incluyen: "¿Los servidores se conectaron con contacto
prepara durante todo el día. Los miembros del equipo que atienden visual, una sonrisa y algunos comentarios amables?" Los
en las cajas a la hora del almuerzo habrán estado preparando evaluadores obtienen una puntuación de 50. Si la tienda obtiene 43
sándwiches en la cocina esa mañana. 'Estamos decididos a no puntos o más, cada miembro del equipo recibe un pago extra por
olvidar nunca que nuestra gente trabajadora marca la diferencia. cada hora trabajada; y si el comprador misterioso menciona a una
Son nuestro corazón y nuestra alma. Cuando a ellos les importa, persona por brindar un servicio excepcional, recibe un pago extra.
nuestro negocio es sólido. Si les deja de importarles, nuestro Murphy de la Future ness ha sido un éxito", afirmó James
negocio se irá por el desagüe. En un sector minorista donde la alta Foundation, un consultor de gestión.
'
rotación de personal es normal, nos complace decir que es mucho En el altamente
más probable que nuestra gente se quede. Trabajamos duro para competitivo mercado de los sándwiches, esto ha contribuido en
formar grandes equipos. Nos tomamos muy en serio nuestros gran medida a su éxito.' Pero no todo el mundo está de acuerdo con
planes de recompensas y oportunidades profesionales. ¡No el uso de compradores misteriosos. "Es el equivalente a preguntarle
trabajamos de noche a un cliente en una tienda qué pensó en ese momento exacto y
(generalmente), usamos jeans, salimos de fiesta!' En Pret se luego planificar toda una estrategia de mejora de la tienda en torno
consideran especialmente importantes los comentarios de los a ese único comentario", dice Jeremy Michael, de Service
clientes. Examinar los comentarios de los clientes en busca de ideas deManagement
mejora es unaGroup, otra consultora.
parte clave . semanal.
de la gestión

necesidades del cliente, tanto actuales como potenciales. Esta información determinará qué tiene que
hacer la operación y cómo tiene que hacerlo (los objetivos estratégicos de desempeño de la operación),
lo que a su vez define la oferta de servicio/producto que se diseñará, creará y entregará.

LA JERARQUÍA DEL PROCESO

Hasta ahora hemos analizado la gestión de operaciones y el modelo insumo­transformación­producto,

al nivel de "la operación". Por ejemplo, hemos descrito "el diseñador web", "el banco", "la tienda de
sándwiches", "la operación de socorro en casos de desastre", etc. Pero mira dentro de cualquier

18 PARTE UNO INTRODUCCIÓN

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de estas operaciones y se verá que todas las operaciones consisten en una colección de procesos
(aunque estos procesos pueden denominarse "unidades" o "departamentos") que se interconectan
entre sí para formar una red. Cada proceso actúa como una versión más pequeña de toda la
operación de la que forma parte, y entre ellos fluyen recursos transformados. De hecho, dentro de
cualquier operación, los mecanismos que realmente transforman los insumos en productos son estos procesos .
Un proceso es una disposición de recursos que crean una combinación de servicios y productos.
Son los "elementos básicos" de todas las operaciones y forman una "red interna" dentro de una
operación. Cada proceso es, al mismo tiempo, proveedor interno y cliente interno de otros procesos.
Este concepto de "cliente interno" proporciona un modelo para analizar las actividades internas de
una operación. También es un recordatorio útil de que, al tratar a los clientes internos con el mismo
grado de atención que a los clientes externos, se puede mejorar la eficacia de toda la operación. El
cuadro 1.4 ilustra cómo se puede describir de esta manera una amplia gama de operaciones.
Dentro de cada uno de estos procesos hay otra red de unidades individuales de recursos, como
personas individuales y elementos individuales de tecnología de proceso (máquinas, computadoras,
instalaciones de almacenamiento, etc.). Nuevamente los recursos transformados fluyen entre cada
unidad de recurso transformador. Entonces, cualquier negocio u operación se compone de una red
de procesos y cualquier proceso se compone de una red de recursos.
Pero también cualquier negocio u operación puede verse en sí mismo Principio de operaciones
como parte de una red mayor de negocios u operaciones. Tendrá Una perspectiva de proceso se puede
operaciones que le suministrarán los servicios y productos que necesita y, utilizar en tres niveles: el nivel de la
a menos que trate directamente con el consumidor final, suministrará a operación en sí, el nivel de la red de
clientes que a su vez podrán abastecer a sus propios clientes. Además, suministro y el nivel de los procesos individuales.
cualquier operación podría tener varios proveedores, varios clientes y
podría competir con otras operaciones que creen servicios o productos similares. Esta red de
operaciones se llama red de suministro. De esta manera, el modelo insumo­transformación­producto
puede utilizarse en varios "niveles de análisis" diferentes. Aquí hemos utilizado la idea para analizar
los negocios en tres niveles: el proceso, la operación y la red de suministro. Pero se podrían definir
muchos "niveles de análisis" diferentes, desde procesos pequeños a procesos más grandes, hasta
llegar a la enorme red de suministro que describe toda una industria.

Tabla 1.4 Algunas operaciones descritas en términos de sus procesos

Operación Algunos de los insumos de la Algunos de los procesos de Algunos de los resultados de la
operación la operación operación

Aerolínea Aeronave registrar pasajeros en Pasajeros y mercancías transportados.

Pilotos y tripulación aérea. Pasajeros a bordo
Personal de tierra Vuele con pasajeros y
Pasajeros y mercancías mercancías por todo el mundo.
Atención a los pasajeros

grandes almacenes Productos a la venta Obtener y almacenar productos Clientes y productos 'ensamblados'
Personal de ventas Mostrar productos juntos.
Sistemas de información dar consejos de ventas
Clientes Vender productos

Policía Oficiales de policía Prevención del crimen Sociedad legal, público con sensación
Sistemas informáticos Detección de delitos de seguridad.
Sistemas de información Recopilación de información
Público (respetuosos de la ley y Detener sospechosos
delincuentes)

fabricante de Comida fresca Fuente de materias primas Alimentos congelados

alimentos congelados Operadores Prepara comida

Tecnología de procesamiento congelar comida

Instalaciones de almacenamiento en frío Empacar y congelar alimentos

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 19

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Esta idea se llama jerarquía de operaciones y se ilustra para una empresa que produce
programas de televisión y videos en la figura 1.6. Contará con insumos de producción, personal
técnico y administrativo, cámaras, equipos de iluminación, sonido y grabación, etc. Los transforma
en programas terminados, vídeos musicales, etc. A un nivel más macro, el negocio en sí es parte
de toda una red de suministro, adquiriendo servicios de agencias creativas, agencias de casting y
estudios, actuando de enlace con agencias de promoción y atendiendo su transmisión. ­ing
clientes de la empresa. A un nivel más micro, dentro de esta operación global hay muchos procesos
individuales; talleres de fabricación de decorados; procesos de marketing que sirven de enlace con
clientes potenciales; procesos de mantenimiento y reparación que cuidan, modifican y diseñan
equipos técnicos; unidades de producción que filman los programas y videos; etcétera. Cada uno
de estos procesos individuales puede representarse como una red de procesos aún más pequeños,
o incluso unidades individuales de recursos. Así, por ejemplo, el proceso de fabricación del
decorado podría comprender cuatro procesos más pequeños: uno que diseña los decorados, uno
que los construye, uno que adquiere el atrezzo y uno que termina (ensambla y pinta) el decorado.

Figura 1.6 La gestión de operaciones y procesos requiere un análisis en tres niveles: la red de suministro,
la operación y el proceso.

20 PRIMERA PARTE INTRODUCCIÓN

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Comentario crítico

Algunos consideran que la idea de la red interna de procesos es demasiado simplista.

En realidad, la relación entre grupos e individuos es significativamente más compleja que la que existe
entre entidades comerciales. No se puede tratar a los clientes internos y
proveedores exactamente como lo hacemos con clientes y proveedores externos. Los clientes y
proveedores externos suelen operar en un mercado libre. Si una organización cree que a largo plazo
puede obtener un mejor trato comprando servicios y productos de otro proveedor, lo hará. Pero los
clientes y proveedores internos no se encuentran en un "mercado libre". Por lo general, no
pueden mirar hacia afuera ni para comprar insumos ni para vender sus servicios y productos (aunque
algunas organizaciones están avanzando en esta dirección). Se argumenta que en lugar de adoptar la
perspectiva "económica" de las relaciones comerciales externas, los modelos basados en el
comportamiento organizacional son más apropiados.

La gestión de operaciones es relevante para todas las partes del negocio.

El ejemplo de la Figura 1.6 demuestra que no es sólo la función de operaciones la que gestiona los procesos;
todas las funciones gestionan procesos. Por ejemplo, la función de marketing tendrá procesos que creen
pronósticos de demanda, procesos que creen campañas publicitarias y procesos que creen planes de
marketing. Estos procesos en las otras funciones también necesitan gestionarse utilizando principios similares
a los de la función de operaciones. Cada función tendrá su conocimiento 'técnico'. En marketing, se trata de
la experiencia en diseñar y dar forma a planes de marketing; en finanzas, es el conocimiento técnico de la
información financiera. Sin embargo, cada uno también tendrá una función de 'gestión de procesos' de
producción de planes, políticas, informes y servicios.
Las implicaciones de esto son muy importantes. Como todos los gerentes tienen
alguna responsabilidad en la gestión de los procesos, son, hasta cierto punto, Principio de operaciones
gerentes de operaciones. Todos deberían querer dar un buen servicio a sus Todas las partes del negocio gestionan
clientes (a menudo internos), y todos querrán hacerlo de manera eficiente. Por lo procesos, por lo que todas las partes del
tanto, la gestión de operaciones es relevante para todas las funciones, y todos negocio tienen una función operativa y
los gerentes deberían tener algo que aprender de los principios, conceptos, necesitan comprender los principios de
enfoques y técnicas de la gestión de operaciones. También significa que debemos gestión de operaciones.
distinguir entre dos significados de "operaciones":

• 'operaciones' como función, es decir, la parte de la organización que crea y entrega servicios y productos
para los clientes externos de la organización; • 'operaciones' como actividad ,
es decir, la gestión de los procesos dentro de cualquiera de los
funciones de la organización.

La Tabla 1.5 ilustra sólo algunos de los procesos que están contenidos dentro de algunas de las funciones no
operativas más comunes, los resultados de estos procesos y sus 'clientes'.

Procesos de negocio
Siempre que una empresa intenta satisfacer las necesidades de sus clientes utilizará muchos procesos, tanto
en sus operaciones como en sus otras funciones. Cada uno de estos procesos contribuirá en parte a satisfacer
las necesidades del cliente. Por ejemplo, la empresa productora de programas de
televisión y vídeos, descrita anteriormente, crea y entrega dos tipos de "producto". Principio de operaciones Los
Ambos implican una combinación ligeramente diferente de procesos dentro de la
procesos se definen por cómo la
empresa. La empresa decide reorganizar sus operaciones para que cada producto organización elige trazar los límites del
sea creado de principio a fin mediante un proceso dedicado que contenga todos proceso.
los elementos.

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 21

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Tabla 1.5 Algunos ejemplos de procesos en funciones no operativas

Función organizacional Algunos de sus procesos Resultados de su proceso Cliente(s) para sus productos

Marketing y ventas Proceso de planificación Planes de marketing Gerencia senior

Proceso de previsión Las previsiones de ventas Personal de ventas, planificadores, operaciones.

Proceso de toma de pedidos Pedidos confirmados operaciones, finanzas

Finanzas y Contabilidad Proceso de presupuestación Presupuestos Todos

Procesos de Evaluaciones de solicitudes de capital Alta dirección, solicitantes
aprobación de capital Facturas

Procesos de facturación Clientes externos

Recursos humanos Procesos de nómina Declaraciones de salario Empleados

Nuevas contrataciones
gestión Procesos de reclutamiento Todos los demás procesos
Procesos de formación Empleados capacitados Todos los demás procesos

Proceso de revisión de sistemas de tecnología de la información. Evaluación del sistema Todos los demás procesos
Proceso de mesa de ayuda Consejo Todos los demás procesos
Procesos del proyecto de Sistemas de trabajo Todos los demás procesos
implementación del sistema. implementados y cuidados posteriores.

necesario para su producción, como en la Figura 1.7. De modo que las necesidades de los clientes para
cada producto se satisfacen completamente desde lo que se denomina un proceso empresarial "de extremo
a extremo". Estos a menudo trascienden los límites organizacionales convencionales. Reorganizar (o
'reingeniería') los límites de los procesos y las responsabilidades organizacionales en torno a estos procesos
de negocios es la filosofía detrás de la reingeniería de procesos de negocios (BPR), que se analiza más
adelante (consulte el Capítulo 18).

Figura 1.7 La empresa de televisión y vídeo dividida en dos procesos de negocio 'de extremo a extremo',
uno dedicado a la creación de programas y el otro dedicado a la creación de vídeos musicales.

22 PRIMERA PARTE INTRODUCCIÓN

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LOS PROCESOS DE OPERACIÓN TIENEN DIFERENTES CARACTERÍSTICAS

Aunque todos los procesos de operaciones son similares en el sentido de que todos transforman los insumos,
difieren en varios aspectos, cuatro de los cuales, conocidos como las cuatro V, son particularmente importantes:

• El volumen de su producción;
• La variedad de su producción;
• La variación en la demanda de su producción;
• El grado de visibilidad que tienen los clientes de la creación de su producción.

La dimensión del volumen.

Tomemos un ejemplo familiar. El epítome de la producción de hamburguesas en gran volumen es McDonald's, que
sirve millones de hamburguesas en todo el mundo todos los días. El volumen tiene implicaciones importantes para
la forma en que se organizan las operaciones de McDonald's. Lo primero que se nota es la repetibilidad de las tareas
que realizan las personas y la sistematización del trabajo donde se establecen procedimientos estándar que
especifican cómo se debe realizar cada parte del trabajo.
Además, debido a que las tareas están sistematizadas y repetidas, vale la pena desarrollar freidoras y hornos
especializados. Todo esto da como resultado costos unitarios bajos. Consideremos ahora una pequeña cafetería
local que sirve algunos platos de "pedido corto". La variedad de elementos en el menú puede ser similar a la
operación más grande, pero el volumen será mucho menor, por lo que la repetición también será mucho menor y la
cantidad de personal será menor (posiblemente solo una persona) y, por lo tanto, individual. Es probable que el
personal realice una gama más amplia de tareas. Esto puede resultar más gratificante para el personal, pero menos
abierto a la sistematización. Además, es menos viable invertir en equipos especializados. Por lo tanto, es probable
que el costo por hamburguesa servida sea mayor (incluso si el precio es comparable).

La dimensión de la variedad
Una empresa de taxis ofrece un servicio relativamente variado. Está preparado para recogerlo desde casi cualquier
lugar y dejarlo en casi cualquier lugar. Para ofrecer esta variedad debe ser relativamente flexible.
Los conductores deben tener un buen conocimiento de la zona y la comunicación entre la base y los taxis debe ser
efectiva. Sin embargo, el coste por kilómetro recorrido será mayor en un taxi que en un medio de transporte menos
personalizado, como un servicio de autobús. Si bien ambos brindan el mismo servicio básico (transporte), el servicio
de taxi tiene una mayor variedad de rutas y horarios para ofrecer a sus clientes, mientras que el servicio de autobús
tiene unas rutas bien definidas, con un horario establecido.
Si todo va según lo previsto, se requerirá poca o ninguna flexibilidad por parte de la operación del autobús. Todo
está estandarizado y regular, lo que resulta en costos relativamente bajos en comparación con el uso de un taxi para
el mismo viaje.

La dimensión de variación
Considere el patrón de demanda de un exitoso hotel de vacaciones de verano. No en vano, más clientes quieren
quedarse en época de vacaciones de verano que en pleno invierno. En plena "temporada", el hotel podría estar lleno
hasta su capacidad. Sin embargo, la demanda fuera de temporada podría representar una pequeña fracción de su
capacidad. Una variación tan marcada en la demanda significa que la operación debe cambiar su capacidad de
alguna manera, por ejemplo contratando personal adicional para el verano. El hotel debe intentar predecir el nivel
probable de demanda. Si se equivoca, podría resultar en demasiada o muy poca capacidad. Además, los costos de
contratación, los costos de horas extras y la subutilización de sus habitaciones tienen el efecto de aumentar los
costos de operación del hotel en comparación con un hotel de nivel similar con una demanda nivelada. Un hotel
que tiene una demanda relativamente nivelada puede planificar sus actividades con mucha antelación. Se puede
programar el personal, comprar comida y limpiar las habitaciones de forma rutinaria y predecible . Esto da como
resultado una alta utilización de recursos y costos unitarios que probablemente sean más bajos que los de aquellos
hoteles con un patrón de demanda de alta variación.

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 23

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La dimensión de la visibilidad
La visibilidad es una dimensión de las operaciones un poco más difícil de prever. Significa qué parte de las
actividades de la operación experimentan sus clientes, o cuánto está expuesta la operación a sus clientes.
Generalmente, las operaciones de procesamiento de clientes están más expuestas a sus clientes que las
operaciones de procesamiento de materiales o información. Pero incluso las operaciones de procesamiento
de clientes tienen alguna opción en cuanto a qué tan visibles desean que sean sus operaciones. Por ejemplo,
un minorista podría operar como una operación "física" de alta visibilidad o como una operación basada en la
web de menor visibilidad. En la operación "física" y de alta visibilidad, los clientes experimentarán directamente
la mayoría de sus actividades de "valor añadido". Los clientes tendrán una tolerancia de espera relativamente
ance, corta y podrán retirarse si no se les atiende en un tiempo razonable. También serán importantes las
percepciones de los clientes, más que los criterios objetivos. Si perciben que un miembro del personal de la
operación es descortés con ellos, es probable que se sientan insatisfechos (incluso si el miembro del personal
no quiso ser descortés), por lo que las operaciones de alta visibilidad requieren personal con buenas
habilidades de contacto con el cliente. Los clientes también podrían solicitar servicios o productos que
claramente no se venderían en una tienda de este tipo, pero como los clientes están realmente en la operación,
¡pueden preguntar lo que quieran! A esto se le llama variedad de alta recepción. Esto dificulta que las
operaciones de alta visibilidad logren una alta productividad de los recursos, por lo que tienden a ser operaciones de costo relat
Por el contrario, un minorista basado en la web, si bien no es una operación puramente de bajo contacto, tiene
una visibilidad mucho menor. Detrás de su sitio web, puede parecer más "de fábrica". El tiempo que transcurre
entre la realización del pedido y la recuperación y envío de los artículos solicitados por el cliente no tiene por
qué ser de minutos como en la tienda, sino que puede ser de horas o incluso días. Esto permite que las tareas
de encontrar los artículos, empaquetarlos y enviarlos sean estandarizadas por
Principio de operaciones La forma personal que necesita pocas habilidades de contacto con el cliente. Además, puede
en que se deben gestionar los procesos está haber una utilización relativamente alta del personal . La organización basada en la
influenciada por el volumen, la variedad, la variación web también puede centralizar sus operaciones en un sitio (físico), mientras que la
y la visibilidad. tienda física necesita muchas tiendas cerca de los centros de demanda. Por lo
tanto, la operación basada en web de baja visibilidad tendrá costos más bajos que la tienda.

CASO CORTO Dos hoteles muy diferentes

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Subbotina
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Anna
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Los hoteles de ¿Una cadena exitosa de hoteles asequibles evita los

Fórmula 1 son operaciones de alto contacto: requieren mucho personal y costos agobiantes del alto contacto con el cliente? Formule
tienen que hacer frente a una variedad de clientes, cada uno con una variedad 1, filial del grupo francés Accor, logra ofrecer un valor
de necesidades y expectativas. Entonces, ¿cómo puede una persona altamente excepcional adoptando dos principios no siempre asociados con

24 PARTE UNO INTRODUCCIÓN

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Operaciones hoteleras: estandarización y uso innovador de la libertad, movimiento y armonía que son el espíritu de la 'experiencia
tecnología. Los hoteles de Fórmula 1 suelen estar situados cerca de Anantara'. El Anantara Bangkok Riverside Resort and Spa, miembro
carreteras, cruces y ciudades, lo que los hace visibles y accesibles de la exclusiva 'Small Luxury Hotels of the World', se encuentra
para los posibles clientes. Los propios hoteles están construidos con rodeado de 11 acres de jardines tropicales junto al río Chao Phraya,
prefabricados volumétricos de última generación. a sólo 3 kilómetros del centro de Bangkok. . Su concepto consiste en
Las unidades prefabricadas están dispuestas en varias configuraciones brindar a los huéspedes un lujo relajado, un servicio sensible y una
para adaptarse a las características de cada sitio individual. Todas experiencia de la cultura local. Los propietarios del complejo dicen
las habitaciones miden nueve metros cuadrados y están diseñadas que obtiene su fortaleza de las ricas tradiciones culturales, el
para ser atractivas, funcionales, cómodas e insonorizadas. patrimonio histórico y la belleza natural de su destino; cada experiencia
Lo más importante es que están diseñados para que sean fáciles de del cliente es un "viaje único de descubrimiento e inspiración que es
limpiar y mantener. Todas cuentan con el mismo equipamiento, que claramente Anantara".
incluye una cama doble, una cama adicional tipo litera, un lavabo,
una zona de almacenamiento, una mesa de trabajo con asiento, un
armario y un televisor. La recepción de un hotel de Fórmula 1 sólo Emplea a más de 550 personas y cuenta con 407 espaciosas
está abierta de 6.30 a 10.00 horas y de 17.00 a 22.00 horas. Fuera habitaciones y suites decoradas al estilo tailandés con coloridas
de este horario una máquina automática vende habitaciones a crédito sedas tailandesas, pisos de madera y muebles finos.
usuarios de tarjetas, proporciona acceso al hotel, entrega un código Todas las habitaciones tienen acceso a Internet, televisores y
de seguridad para la habitación e incluso imprime un recibo. La reproductores de DVD con base para iPod y balcones privados con
tecnología también se hace evidente en los baños. Las duchas y los vistas espectaculares de la ciudad, el jardín o el río. Los diez
baños se limpian automáticamente después de cada uso mediante el restaurantes y bares del hotel sirven cocina local, internacional y de
uso de boquillas y elementos calefactores para rociar la habitación fusión. La piscina tropical al aire libre y el jacuzzi brindan áreas para
con una solución desinfectante y secarla antes de volver a usarla. el disfrute y la relajación. Si algún huésped desea aventurarse fuera
Para simplificar aún más las cosas, los hoteles de Fórmula 1 no del lujo, el hotel también ofrece cruceros por el río en barcazas
incluyen restaurante, ya que suelen estar situados cerca de los arroceras reconvertidas, actividades supervisadas para niños y clases
existentes. Sin embargo, hay un desayuno continental disponible, de cocina tailandesa. Un servicio frecuente de barco gratuito lleva a
normalmente entre las 6.30 y las 10.00 horas, ¡y por supuesto en régimenlos
de huéspedes
"autoservicio"!
al Sky Train y al corazón de la ciudad. Una alternativa
a las compras en el centro de la ciudad se ofrece en el centro
Anantara Bangkok Riverside Resort & Spa comercial adyacente al hotel.
En sánscrito la palabra significa "sin fin", y
Anantara realmente evoca, como dice su publicidad, la

Procesos mixtos de alta y baja visibilidad Algunas

operaciones tienen procesos tanto de alta como de baja visibilidad dentro de la misma operación. En un
aeropuerto, por ejemplo, algunas actividades son totalmente "visibles" para sus clientes, como los
mostradores de información que responden a las consultas de la gente. Este personal opera en lo que se
denomina un ambiente de front­office. Otras partes del aeropuerto tienen poca o ninguna "visibilidad" para
los clientes, como los encargados de los equipajes. Este personal rara vez visto realiza tareas vitales pero
de bajo contacto, en lo que se llama la parte administrativa de la operación.

Las implicaciones de las cuatro V de los procesos operativos Las cuatro

dimensiones tienen implicaciones para el costo de creación y entrega de servicios y productos. En pocas
palabras, un gran volumen, poca variedad, poca variación y poco contacto con el cliente ayudan a mantener
bajos los costos de procesamiento. Por el contrario, un volumen bajo, una gran variedad, una gran variación
y un alto contacto con el cliente generalmente conllevan algún tipo de penalización
en el costo de la operación. Esta es la razón por la que la dimensión del volumen
Principio de operaciones
se dibuja con su extremo "bajo" a la izquierda, a diferencia de las otras
dimensiones, para mantener todas las implicaciones de "bajo costo" a la derecha. Las operaciones y los procesos pueden
Hasta cierto punto, la posición de una operación en las cuatro dimensiones está (en igualdad de condiciones) reducir sus
costos al aumentar el volumen, reducir la
determinada por la demanda del mercado al que atiende. Sin embargo, la
variedad, reducir la variación y
mayoría de las operaciones tienen cierta discreción para moverse en las
reducir la visibilidad.
dimensiones. La figura 1.8 resume las implicaciones de tal posicionamiento.

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 25

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Figura 1.8 Tipología de operaciones

¿QUÉ HACEN LOS GERENTES DE OPERACIONES?

Los detalles exactos de lo que hacen los gerentes de operaciones dependerán, hasta cierto punto, de la
forma en que una organización define los límites de la función. Sin embargo, existen algunas clases
generales de actividades que se aplican a todos los tipos de operaciones, independientemente de si son
de servicios, de manufactura, del sector público o privado, y sin importar cómo se defina la función de las
operaciones. Clasificamos las actividades de gestión de operaciones en cuatro encabezados: dirigir, diseñar,
entregar y desarrollar.

• Dirigir la naturaleza y estrategia general de la operación. Una comprensión general de las operaciones y
procesos y su propósito estratégico y desempeño, junto con una apreciación de cómo el propósito
estratégico se traduce en realidad, es un requisito previo para el diseño detallado de operaciones y
procesos. Esto se trata en los Capítulos 1 a 3.
• Diseño de los servicios, productos y procesos de la operación. El diseño es la actividad de determinar la
forma física, la figura y la composición de las operaciones y procesos junto con los servicios y productos
que crean. Esto se trata en los Capítulos 4 a 9.
• Planificación y control de la entrega del proceso. Una vez diseñado, se debe planificar y controlar la
entrega de servicios y productos desde los proveedores y, a través de la operación total, a los clientes.
Esto se trata en los Capítulos 10 a 17.
• Desarrollar el desempeño del proceso. Cada vez se reconoce más que los gerentes de operaciones, o
incluso cualquier gerente de procesos, no pueden simplemente entregar rutinariamente servicios y
productos de la misma manera que siempre lo han hecho. Tienen la responsabilidad de desarrollar las
capacidades de sus procesos para mejorar el desempeño del proceso. Esto se trata en los Capítulos 18 al 21.

26 PRIMERA PARTE INTRODUCCIÓN

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Ejemplo resuelto

La Figura 1.9 ilustra las diferentes posiciones en las dimensiones de la cadena hotelera Formule 1 y el
Anantara Bangkok Riverside Resort & Spa ( ver el breve caso sobre 'Dos hoteles muy diferentes', p. 24).
Ambos brindan el mismo servicio básico que cualquier otro hotel. Sin embargo, se trata de un hotel lujoso
e íntimo cuyos clientes suelen permanecer durante periodos relativamente largos. Su variedad de servicios
es casi infinita en el sentido de que los clientes pueden realizar solicitudes individuales en cuanto a comida
y entretenimiento. La variación es alta y muchos clientes evitan la temporada de lluvias.
El contacto con el cliente y, por tanto, la visibilidad, también es muy elevado (para conocer sus necesidades
y satisfacerlas). Todo ello muy diferente de los hoteles de la marca Formule 1, cuyos clientes suelen alojarse
una noche, donde la variedad de servicios está estrictamente limitada y los clientes de negocios y de
vacaciones utilizan el hotel en horarios diferentes, lo que limita la variación.
Sin embargo, lo más notable es que el contacto con el cliente se mantiene al mínimo. El hotel resort
Anantara tiene niveles de servicio muy altos pero los ofrece a un costo elevado (y por lo tanto a un precio elevado).
Por el contrario, Formule 1 ha organizado su funcionamiento de tal manera que proporcione un servicio
altamente estandarizado a un coste mínimo.

Figura 1.9 Los perfiles de las cuatro V de dos operaciones hoteleras muy diferentes

El modelo de gestión de operaciones.

Ahora podemos combinar dos ideas para desarrollar el modelo de gestión de operaciones y procesos
que se utilizará a lo largo de este libro. La primera es la idea de que las operaciones y los procesos
Los sistemas que conforman tanto las operaciones como otras funciones
del negocio son sistemas de transformación que toman entradas y utilizan
Principio de operaciones
recursos de proceso para transformarlos en salidas. La segunda idea es
que los recursos, tanto en las operaciones de una organización en su Las actividades de gestión de operaciones
se pueden agrupar en cuatro categorías
conjunto como en sus procesos individuales, deben gestionarse en ,
amplias: dirigen la estrategia general
términos de cómo se dirigen, cómo se diseñan , cómo se planifica y controla
de la operación, diseñan los productos,
la entrega y cómo se desarrollan y gestionan. mejorado. La figura 1.10
servicios y procesos de la
muestra cómo estas dos ideas van juntas. Este libro utilizará este modelo operación, planifican y controlan la
para examinar las decisiones más importantes que deberían ser de interés entrega y desarrollan el desempeño.
para todos los gerentes de operaciones y procesos.

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 27

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Capítulo 4 Diseño de procesos

Capítulo 5 Innovación y diseño en servicios
y productos
Capítulo 6 Diseño de la red de suministro Capítulo 1 Gestión de operaciones
Capítulo 7 diseño y flujo Capítulo 2 Desempeño de operaciones
Capítulo 8 Tecnología de procesos Capítulo 3 Estrategia de operaciones
Capítulo 9 Personas, empleos y organización

Directo
Dirigir operaciones y
procesos
transformado
recursos
• Materiales
• Información •
Clientes
Diseño Desarrollar
Dar forma a procesos, Jefe de Mejorar las
productos y operaciones capacidades
servicios. de la operación. Productos Valor agregado
Aporte
recursos y servicios de para los clientes
salida.
Entregar
Planificar y
controlar las operaciones
Transformando en curso.
recursos
• Instalaciones

• Personal

Capítulo 10 La naturaleza de la planificación y el control. Capítulo 18 Mejora de las operaciones

Capítulo 11 Gestión de la capacidad Capítulo 19 Gestión de riesgos
Capítulo 12 Planificación y control del inventario Capítulo 20 Organizar para mejorar
Capítulo 13 Gestión de la cadena de suministro Capítulo 21 Responsabilidad social corporativa
Capítulo 14 Planificación de recursos empresariales (ERP) (RSE)
Capítulo 15 Sincronización ajustada
Capítulo 16 Gestión de proyectos
Capítulo 17 Gestión de la calidad

Figura 1.10 Un modelo general de gestión de operaciones

Para ser un gran gerente de operaciones necesitas... . .6

Entonces, está considerando una carrera en gestión de operaciones y quiere saber: "¿es para usted?" ¿Qué habilidades y
cualidades personales necesitará para tener éxito en el trabajo y disfrutar a medida que avanza en la profesión? Bueno, lo
primero que hay que reconocer es que hay muchos roles diferentes comprendidos dentro de la categoría general de "gestión
de operaciones". Alguien que sea un gran diseñador de sistemas de control de riesgos en un banco de inversión puede no
prosperar como gerente de obra en una mina de cobre. Un director de proyectos de videojuegos tiene un conjunto de tareas
diarias diferente al de un director de compras de un hospital. Entonces, la primera habilidad que necesita es comprender la
gama de responsabilidades relacionadas con las operaciones que existen en diversas industrias; ¡Y no hay mejor manera de
hacerlo que leyendo este libro! Sin embargo, también existen algunas habilidades genéricas que debe poseer un gerente de operaciones eficaz.
Éstos son algunos de ellos. ¿Cuántos de ellos compartes?

28 PRIMERA PARTE INTRODUCCIÓN

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• Le gusta hacer las cosas: la gestión de operaciones

se trata de hacer cosas. Se necesita energía y/o
compromiso para terminar las tareas. Significa
cumplir con los plazos y no defraudar a los
clientes, ya sean internos o externos.

• Entiende las necesidades del cliente: la gestión de

operaciones consiste en agregar valor para los
clientes. Esto significa comprender plenamente lo
que significa "valor" para los clientes. Significa
ponerse en el lugar del cliente: saber cómo es ser
cliente y saber cómo garantizar que sus servicios

Shutterstock.com/
o productos mejoren la vida del cliente.

Fuente:
Markus
• Comunica y motiva: la gestión de operaciones consiste en dirigir recursos para producir servicios o productos de manera eficiente y efectiva. Esto
significa articular lo que se requiere y persuadir a la gente para que lo haga.
Las habilidades interpersonales son vitales. Los gerentes de operaciones deben ser "gente

gente". • Aprende todo el tiempo: cada vez que un gerente de operaciones inicia una acción (de cualquier tipo) existe la oportunidad de aprender del
resultado. La gestión de operaciones se trata de aprendizaje, porque sin aprendizaje no puede haber mejora, y la mejora es un imperativo para
todas las operaciones.

• Comprometidos con la innovación: la gestión de operaciones siempre busca hacer las cosas mejor. Esto significa crear nuevos
formas de hacer las cosas, ser creativo, imaginativo y (a veces) poco convencional.

• Conoce su contribución: la gestión de operaciones puede ser la función central de cualquier organización, pero no es la única. Es importante que los
directores de operaciones sepan cómo pueden contribuir al funcionamiento eficaz de otras funciones.

• Capaz de análisis: la gestión de operaciones consiste en tomar decisiones. Es necesario evaluar cada decisión (a veces con muy poco tiempo). Esto
implica observar tanto los aspectos cuantitativos como cualitativos de la decisión. Los gerentes de operaciones no necesariamente tienen que ser
genios matemáticos, ¡pero tampoco deben tener miedo a los números!

• Se mantiene tranquilo bajo presión: los gerentes de operaciones a menudo trabajan en situaciones de presión. Necesitan poder
Mantenga la calma sin importar los problemas que ocurran.

Comentario crítico
La idea central de este capítulo introductorio es que todas las organizaciones tienen procesos
operativos que crean y entregan servicios y productos y que todos estos procesos son
esencialmente similares. Sin embargo, algunos creen que al tratar de caracterizar los procesos
de esta manera (quizás llamándolos "procesos") se pierde o distorsiona su naturaleza, se
despersonaliza o se elimina la "humanidad" de la forma en que pensamos sobre la
organización. Este punto se plantea a menudo en organizaciones sin fines de lucro, especialmente
por parte del personal "profesional". Por ejemplo, el jefe de una "Asociación Médica" europea
'
(un sindicato de médicos) criticó a las autoridades hospitalarias por esperar fábrica de salchichas
un servicio basado en objetivos de productividad . Se argumenta que por muy similares que
parezcan sobre el papel, un hospital nunca puede verse de la misma manera que una fábrica.
Incluso en las empresas comerciales, los profesionales, como el personal creativo, a menudo
expresan su malestar por el hecho de que su experiencia sea descrita como un "proceso".

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 29

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RESUMEN DE RESPUESTAS A PREGUNTAS CLAVE

Compruebe y mejore su comprensión de este capítulo utilizando preguntas de autoevaluación y un plan de

estudio personalizado, un estudio de caso en vídeo y un texto electrónico, todo en www.myomlab.com .

¿Qué es la gestión de operaciones?

• La gestión de operaciones es la actividad de gestionar los recursos que se dedican a la creación y entrega de
servicios y productos. Es una de las funciones principales de cualquier negocio, aunque en algunas industrias
no se le llama gestión de operaciones. • La gestión de operaciones se ocupa de la gestión de

procesos. Y todos los procesos cuentan con clientes y proveedores internos. Pero todas las funciones de gestión
también tienen procesos.
Por tanto, la gestión de operaciones tiene relevancia para todos los directivos.

¿Por qué es importante la gestión de operaciones en todo tipo de organización?

• La gestión de operaciones utiliza los recursos de la organización para crear resultados que cumplan con los
requisitos definidos del mercado. Esta es la actividad fundamental de cualquier tipo de empresa.

• La gestión de operaciones es cada vez más importante porque el entorno empresarial actual
requiere una nueva forma de pensar por parte de los gerentes de operaciones.

¿Cuál es el proceso insumo­transformación­producto?

• Todas las operaciones pueden modelarse como procesos de entrada­transformación­salida. Todos ellos tienen
entradas de recursos transformadores, que generalmente se dividen en "instalaciones" y "personal", y
recursos transformados, que son una mezcla de materiales, información y clientes.

• La mayoría de las operaciones crean y entregan una combinación de servicios y productos, en lugar de ser
una operación "pura" de servicio o "producto".

¿Cuál es la jerarquía de procesos?

• Todas las operaciones forman parte de una red de suministro más amplia que, a través del aporte individual,
ciones de cada operación, satisface los requerimientos del cliente final.

• Todas las operaciones se componen de procesos que forman una red de relaciones internas cliente­proveedor.
relaciones dentro de la operación.

• Los procesos de negocio de extremo a extremo que satisfacen las necesidades de los clientes a menudo trascienden funcionalmente
procesos basados.

¿En qué se diferencian los procesos operativos?

• Las operaciones difieren en términos del volumen de sus productos, la variedad de productos, la variación
la demanda de sus productos y el grado de "visibilidad" que tienen.

• El alto volumen, la poca variedad, la baja variación y la baja "visibilidad" del cliente suelen estar asociados
con bajo costo.

30 PRIMERA PARTE INTRODUCCIÓN

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¿Qué hacen los gerentes de operaciones?

• Las responsabilidades se pueden clasificar en cuatro categorías: dirigir, diseñar, entregar y desarrollar.

• Directo incluye comprender los objetivos de desempeño relevantes y establecer una estrategia de operaciones.
estrategia.

• Diseño incluye el diseño de la operación y sus procesos y el diseño de sus servicios.

y productos.

• La entrega incluye la planificación y control de las actividades de la operación. • Desarrollar

incluye la mejora de la operación a lo largo del tiempo.

Asociaciones de casas de diseño en Concept Design

CASO DE ESTUDIO
Servicios 7

'No puedo creer cuánto hemos cambiado en un tiempo relativamente

corto. De ser un fabricante que mira hacia adentro, pasamos a ser una
operación de “diseño y fabricación” centrada en el cliente.
Ahora somos un proveedor de servicios integrados. La mayor parte de
nuestro nuevo negocio proviene de las asociaciones que hemos formado
con casas de diseño. En efecto, diseñamos productos conjuntamente
con casas de diseño especializadas que cuentan con una marca
reconocida, y les ofrecemos un servicio completo de fabricación y distribución.
En muchos sentidos, ahora somos una empresa de “negocio a negocio”
en lugar de una empresa de “negocio a consumidor”. (Jim Thompson,
director ejecutivo, servicios de diseño conceptual (CDS))
CDS se había convertido en una de las empresas de artículos para
el hogar más rentables de Europa. Fundada originalmente en los años
60, la empresa había pasado de fabricar molduras industriales,
principalmente en el sector aeroespacial, y algunos artículos baratos para
el hogar, como cubos y recogedores, vendidos bajo la marca "Focus", a
fabricar productos de muy alta calidad. Artículos para el hogar (caros)
elegantes y con un alto "valor de diseño".

El paso a productos 'conceptuales' El

paso a artículos para el hogar de mayor margen había sido
ideado por Linda Fleet, directora de marketing de CDS, que
Images/
Threlfall
Fuente:
Alamy
Hugh

anteriormente había trabajado para una gran cadena minorista

'
de pintura y papel pintado.
La experiencia en la industria de productos
decorativos me había enseñado la importancia de la moda y el desarrollo
de productos, incluso en productos mundanos como la pintura. Al lanzar nuestra primera nueva gama de artículos de cocina para el
Los colores de precio premium y las nuevas texturas se volverían hogar bajo la marca 'Concept', contamos con más de 3.000 puntos de
populares durante uno o dos años, respaldados por una promoción venta registrados, provistos de instalaciones de exposición en el punto de venta.
adecuada y artículos en revistas de estilo de vida. Los fabricantes y La cobertura de prensa generó un enorme interés que se vio reforzado
minoristas que crearon y respaldaron estos productos fueron por la colocación del producto en varios programas televisivos de cocina
dramáticamente más rentables que aquellos que simplemente ofrecieron y "estilo de vida". Pronto desarrollamos un mercado completamente nuevo
gamas estándar. Instintivamente sentí que esto también debía aplicarse y en dos años los productos "conceptuales" proporcionaban más del 75
a los artículos para el hogar. Decidimos desarrollar una gama completa por ciento de nuestros ingresos y el 90 por ciento de nuestras ganancias.
coordinada de estos artículos y abrir una nueva red de distribución para El precio de realización de los productos Concept es muchas veces mayor
que atiendan a tiendas de lujo, equipos de cocina y minoristas que el de la gama Focus. Para mantenernos a la vanguardia, lanzamos
especializados. Dentro de un año de nuevas gamas a intervalos regulares.'

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 31

Machine Translated by Google

El paso a las asociaciones de casas de diseño. color. Podríamos hacer esto gracias a nuestra experiencia derivada de años

'Durante los últimos cuatro años, hemos estado diseñando, fabricando y fabricando productos aeroespaciales. Además, al estandarizar las máquinas

distribuyendo productos para algunas de las casas de diseño más prestigiosas. individuales de gran tamaño, cualquier molde podría adaptarse a cualquier

Es probable que este tipo de negocio crezca, especialmente en Europa, donde máquina. Esta era una situación ideal desde el punto de vista de la planificación,

las casas de diseño aprecian nuestra capacidad de ofrecer un servicio completo. ya que a menudo nos pedían que hiciéramos pequeñas tiradas de productos

Podemos diseñar productos junto con su propio personal de diseño y ofrecerles Concept en poco tiempo.' (Grant Williams, Gerente de Operaciones de CDS)

un nivel de experiencia en fabricación que no pueden conseguir en ningún otro El aumento del volumen y el deseo de reducir costos habían llevado a CDS

lugar. Más importante aún, podemos ofrecer un servicio de distribución que se a subcontratar gran parte de sus productos Focus a otras empresas de moldeo
adapte a sus necesidades. De la costumbre­ (generalmente más pequeñas). 'Nunca lo haríamos con ningún producto complejo

Desde el punto de vista de er, los arreglos de distribución parecen pertenecer a o de un socio de diseño, pero debería permitirnos reducir el costo de fabricar

la propia casa de diseño. De hecho, se basan exclusivamente en nuestro propio productos básicos y, al mismo tiempo, liberar capacidad para los de mayor
centro de llamadas, almacén y recursos de distribución.' margen. Sin embargo, ha habido bastantes "problemas iniciales". Actualmente,
La colaboración más exitosa fue con Villessi, los diseñadores italianos. En la coordinación de los programas de producción es un problema, al igual que

general, lo que resultaba atractivo para los socios de las "casas de diseño" era acordar los estándares de calidad. Hasta cierto punto es culpa nuestra. No nos

la experiencia en diseño de CDS. CDS no sólo empleaba diseñadores respetados dimos cuenta de que la subcontratación era una habilidad en sí misma. Y aunque

profesionalmente, sino que también se había ganado la reputación de ser capaz hemos superado algunos de los problemas, todavía no tenemos una relación

de traducir diseños técnicos difíciles en productos fabricables y vendibles. Las satisfactoria con todos nuestros subcontratistas.' (Grant Williams, Gerente de

asociaciones con casas de diseño generalmente implicaban plazos de entrega Operaciones de CDS)

relativamente largos, pero producían productos únicos con márgenes muy

altos, que casi siempre llevaban la marca de la casa de diseño. 'Este tipo de
relación juega con nuestros puntos fuertes. Nuestra experiencia en diseño nos
Servicios de planificación y distribución.
permite ingresar a la asociación, pero pronto se nos valora igualmente por
El departamento de servicios de distribución de la empresa se consideraba el
nuestra competencia en marketing, distribución y fabricación.' (Linda Fleet,
centro del servicio de atención al cliente de la empresa. Su propósito era integrar
directora de marketing)
los esfuerzos de diseño, fabricación y ventas planificando el flujo de productos
desde la producción, pasando por el centro de distribución, hasta el cliente.
Sandra White, gerente de planificación, reportaba a Linda Fleet y era
Operaciones de manufactura responsable de la programación de toda la fabricación y distribución, y de
Toda la fabricación se llevó a cabo en unas instalaciones situadas a 20 km de la mantener los niveles de inventario de todos los artículos almacenados.
sede central. Su área de moldeo albergaba grandes máquinas de moldeo por
inyección, la mayoría con capacidades robóticas de manipulación de materiales.
Los productos y componentes pasaban a la sala de empaque, donde eran 'Intentamos seguir una secuencia de producción preferida para cada máquina y
ensamblados e inspeccionados. Los productos más nuevos y complejos a molde para minimizar los tiempos de preparación, comenzando con un color
menudo tenían que pasar del moldeo al ensamblaje y luego regresar para seguir claro y avanzando a través de una secuencia hasta el más oscuro.
moldeándolos. Todos los productos siguieron la misma ruta de proceso amplia, Podemos cambiar de color en 15 minutos, pero como nuestros moldes son
pero como más productos necesitaban varias etapas progresivas de moldeo y grandes y técnicamente complejos, los cambios de molde pueden tardar hasta
ensamblaje, hubo un aumento en el "reciclaje del flujo de proceso", lo que añadió tres horas. Una buena programación es importante para mantener una alta
complejidad. Una idea era dedicar una celda separada a los productos más utilización de la planta. Con una mayor variedad de productos complejos, el
nuevos y complejos hasta que estuvieran "integrados". Esta celda también tamaño de los lotes se ha reducido y la utilización promedio ha disminuido.
podría utilizarse para probar nuevos moldes. Muchas veces no podemos ceñirnos a los horarios. Los cambios a corto plazo
son inevitables en el mercado de la moda. Ciertamente, mejores pronósticos
Sin embargo, necesitaría inversiones en capacidad adicional que no siempre se ayudarían. . . pero incluso nuestras propias promociones a veces se organizan
utilizaría en su totalidad. Después de la fabricación, los productos se con tan poca antelación que a menudo nos encontramos con desabastecimientos.
empaquetaban y almacenaban en el centro de distribución adyacente. Los nuevos productos en particular son difíciles de pronosticar, especialmente
'Cuando pasamos a fabricar los productos 'Concept' de mayor margen, nos cuando son artículos de "moda" y/o de temporada. Además, tengo que programar
deshicimos de la mayoría de nuestras máquinas de moldeo por inyección el tiempo de producción para las pruebas de moldes de nuevos productos;
pequeñas y antiguas. Tener todas las máquinas más grandes nos permitió Normalmente damos 24 horas para probar cada nuevo molde recibido, y esto
utilizar moldes de múltiples cavidades de gran tamaño. Esto aumentó la debe realizarse en máquinas de producción. Incluso si tenemos pedidos
productividad al permitirnos producir varios productos o componentes en cada urgentes, las necesidades de los diseñadores siempre tienen prioridad.' (Sandra Blanca)
ciclo de la máquina. También nos permitió utilizar moldes complejos y de alta Los pedidos de los clientes para productos de la asociación Concept y
calidad que, aunque engorrosos y más difíciles de cambiar, dieron un producto Design House fueron atendidos por el centro de atención telefónica de ventas
de muy alta calidad. Por ejemplo, con la misma mano de obra podríamos fabricar de la empresa ubicado al lado del almacén. Los pedidos individuales se enviarían

tres artículos por minuto en las máquinas antiguas y 18 artículos por minuto en entonces utilizando la propia flota de vehículos de distribución medianos y
las modernas usando moldes múltiples. Esto supone un aumento del 600 por pequeños de la empresa para los pedidos del Reino Unido, pero utilizando
ciento en la productividad. También logramos una alta precisión dimensional, un transportistas para el mercado de Europa continental. Se utilizó un calendario
excelente acabado superficial y una consistencia extrema de de entrega estándar y se ofreció un servicio de "entrega urgente" para aquellos
clientes dispuestos a pagar una pequeña entrega.

32 PRIMERA PARTE INTRODUCCIÓN

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de primera calidad. Sin embargo, un estudio reciente había demostrado que lograríamos una utilización muy alta, un mejor servicio al cliente y, creo,
casi el 40 por ciento de las entregas urgentes eran iniciadas por la empresa ahorros de costos significativos”.
y no por los clientes. Normalmente, esto sería para cumplir con las entregas Sin embargo, Linda Fleet vio las cosas de otra manera. 'Mira, entiendo
de pedidos que contienen productos agotados en el momento de realizar el la frustración de Grant, pero después de todo, esto es un negocio de moda.
pedido. El servicio de entrega urgente no era necesario para los productos Por definición, es imposible hacer pronósticos con precisión. En términos de
Focus porque casi todas las entregas se realizaban a cinco grandes clientes. volúmenes de ventas mes a mes, de hecho somos bastante precisos, pero
El tamaño de cada pedido solía ser muy grande y las entregas se realizaban tratar de hacer un pronóstico para cada semana y cada producto es casi
en los propios depósitos de distribución de los clientes. imposible de hacer con precisión. Lo siento, esa es la naturaleza del negocio
Sin embargo, aunque la organización de la entrega de Focus fue en el que estamos. De hecho, aunque Grant se queja de nuestra falta de
relativamente sencilla, las consecuencias del fracaso fueron grandes. Perder precisión en los pronósticos, siempre hace un gran trabajo respondiendo a
una entrega significaba molestar a un cliente importante. la demanda inesperada de los clientes.'
Jim Thompson, el director general, resumió su visión de la situación
Desafíos para CDS actual. 'Particularmente significativas han sido nuestras alianzas con casas
Aunque la empresa tenía éxito financiero y estaba muy bien considerada en de diseño italianas y alemanas. De hecho, nos estamos posicionando como
la industria de artículos para el hogar, sabía que tendría que abordar una un socio de servicio completo para los diseñadores. Tenemos una capacidad
serie de problemas y desafíos. El primero fue el papel del departamento de de diseño de clase mundial junto con servicios de fabricación, procesamiento
diseño y su influencia sobre el desarrollo de nuevos productos. de pedidos, toma de pedidos y distribución. Estas capacidades nos permiten
desarrollar asociaciones realmente igualitarias que nos integran en las
El desarrollo de nuevos productos se había vuelto particularmente actividades de toda la industria.'
importante para CDS, especialmente desde que habían formado alianzas
con casas de diseño. Esto había llevado a un crecimiento sustancial tanto Linda Fleet también vio un papel cada vez más importante para los
en el tamaño como en la influencia del departamento de diseño, que acuerdos de colaboración. 'Puede ser que estemos viendo un cambio
dependía de Linda Fleet. 'Desarrollar y conservar la experiencia en diseño fundamental en la forma en que hacemos negocios dentro de nuestra
será la clave de nuestro futuro. La mayor parte de nuestro crecimiento industria. Siempre nos hemos visto principalmente como una empresa que
provendrá del negocio que se generará gracias a la creatividad y el estilo de satisface los deseos de los consumidores mediante la prestación de un buen
nuestros diseñadores. Aquellos que puedan combinar la creatividad con la servicio a los minoristas. Los nuevos acuerdos de asociación nos sitúan más
comprensión de las necesidades comerciales y de diseño de nuestros en el sector "empresa a empresa". En principio no tengo ningún problema
socios, ahora podrán conseguir contratos sustanciales. con esto, pero me preocupa un poco hasta qué punto esto nos permitirá
Por supuesto, el negocio existente es importante, pero el crecimiento vendrá acceder a áreas de negocio más allá de nuestra especialización principal.'
directamente de las capacidades de estas personas.' (Flota Linda) El último tema que se estaba debatiendo en la empresa era a más
Pero no todos se mostraron tan optimistas sobre el ascenso del largo plazo y particularmente importante. 'Los dos grandes cambios que
departamento de diseño. Es innegable que las relaciones entre los hemos realizado en esta empresa se produjeron porque aprovechamos
diseñadores y otras partes de la empresa han estado tensas últimamente. una fortaleza que ya teníamos dentro de la empresa. Pasar a los productos
Supongo que es, hasta cierto punto, inevitable. Después de todo, realmente Concept sólo fue posible porque llevamos nuestra experiencia en precisión
necesitan la libertad de diseñar como quieran. Puedo entenderlo cuando se de alta tecnología que habíamos desarrollado en el sector aeroespacial al
sienten frustrados por algunas de las limitaciones con las que tenemos que sector de artículos para el hogar, donde ninguno de nuestros nuevos
trabajar en las partes de fabricación o distribución del negocio. También competidores podía igualar nuestra excelencia en fabricación. Luego, cuando
deberían poder esperar de nosotros un nivel de servicio profesional. Sin nos asociamos con casas de diseño, lo hicimos porque teníamos un grupo
embargo, la verdad es que ellos mismos causan la mayoría de los problemas. de diseñadores que podían inspirar el respeto de las casas de diseño de
A veces no parecen entender las consecuencias o implicaciones de sus clase mundial con las que nos asociamos. Entonces, ¿cuál es el próximo
decisiones de diseño o las promesas que hacen a las casas de diseño. Lo paso para nosotros? ¿Nos expandimos globalmente? Somos fuertes en
que es más grave es que no entienden realmente que podríamos ayudarles Europa pero en ningún otro lugar del mundo. ¿Ampliamos nuestro alcance
a hacer mejor su trabajo si cooperaran un poco más. De hecho, ahora veo a de diseño a otros mercados, como el del mueble? Si es así, eso nos llevaría
los diseñadores de algunos de nuestros socios de casas de diseño más que a áreas donde no tenemos experiencia en fabricación.
a nuestros propios diseñadores.

Somos excelentes en el moldeo por inyección de plástico, pero si probáramos

Los diseñadores de Villessi siempre están en mi fábrica y hemos desarrollado otros procesos de fabricación, no seríamos mejores, y probablemente
muy buenas relaciones”. (Conceder Williams) peores, que otras empresas con más experiencia. Entonces, ¿cuál es el
La segunda cuestión importante se refería a la previsión de ventas y futuro para nosotros? (Jim Thompson, director ejecutivo de CDS)
nuevamente había dos puntos de vista diferentes. Grant Williams estaba
convencido de que era necesario mejorar las previsiones. 'Todos los viernes
PREGUNTAS
por la mañana diseñamos un cronograma de producción y distribución para
1 ¿Por qué es importante la gestión de operaciones en CDS?
la semana siguiente. Sin embargo, normalmente antes del martes por la
mañana, ha tenido que cambiarse significativamente debido a pedidos 2 Dibuje un perfil de cuatro V para los productos de la empresa y
servicios.
inesperados provenientes de las ventas de fin de semana de nuestros
clientes. Esto causa una tremenda perturbación tanto en las operaciones 3 ¿Qué recomendaría a la empresa si
de fabricación como en las de distribución. Si las ventas pudieran pronosticarse con¿Le pidió
mayor que los asesorara para mejorar sus operaciones?
precisión

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 33

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PROBLEMAS Y APLICACIONES

Estos problemas y aplicaciones le ayudarán a mejorar su análisis de operaciones. Puede encontrar más problemas de
práctica, así como ejemplos resueltos y soluciones guiadas en MyOMLab en www.myomlab.com .

1 Lea el caso breve sobre Pret A Manger (p. 18) y ( a ) identifique los procesos en una tienda típica de Pret A Manger
junto con sus entradas y salidas. ( b ) Pret A Manger también ofrece almuerzos de negocios (de sándwiches y
otros alimentos para llevar). ¿Cuáles son las implicaciones para la forma en que gestiona sus procesos dentro
del taller? ( c ) ¿Cuáles serían las ventajas y desventajas si Pret A Manger introdujera 'cocinas centrales' que
prepararan los sándwiches para varias tiendas en un área?

2 Compare y contraste Torchbox y Pret A Manger en términos de la forma en que necesitan gestionar sus operaciones.

3 Visita una tienda de muebles (que no sea IKEA) y una tienda de bocadillos o snacks (que no sea Pret A Manger).
Observe cómo funciona cada tienda, por ejemplo, adónde van los clientes, cómo interactúa el personal con ellos,
qué tamaño tiene, cómo ha elegido la tienda utilizar su espacio, qué variedad de productos ofrece, etc. Piense
en qué se parecen estas tiendas a IKEA y Pret A Manger, y en qué se diferencian.

4 Visita y observa tres restaurantes. Compárelos en términos de las cuatro Vs. Piense en el impacto del volumen,
variedad, variación y visibilidad en la gestión diaria de cada una de las operaciones y considere cómo cada
operación intenta hacer frente a su volumen, variedad, variación y visibilidad.

5 (Avanzado) Busque una copia de un periódico financiero ( Financial Times, Wall Street Journal, The , etc.) e
Economista identifique una empresa que se describe en el periódico ese día. Utilizando cuál cree usted que sería
lista de problemas identificados en la Tabla , la nueva agenda de operaciones para

1.2 ¿esta empresa?

LECTURA ADICIONAL SELECCIONADA

Brandon­Jones, A. y Slack, N. (2008) Análisis cuantitativo en la gestión de operaciones , FT Prentice Hall, Harlow. Un
libro breve y útil que cubre algunos de los aspectos cuantitativos más avanzados de la gestión de operaciones.

Chase, RB , Jacobs, FR y Aquilano, Nueva Jersey (2004) Gestión de operaciones para una ventaja competitiva (10ª
ed.), McGraw­Hill/Irwin, Boston, MA. Hay muchos buenos libros de texto generales sobre gestión de operaciones. Éste
es bueno, aunque está escrito en gran medida para una audiencia estadounidense.

, Deshmukh, S., Van Mieghem, J. , Flujos Zemel E. y Anupindi R. (2005) Gestión empresarial Chopra, S.
de procesos: principios de gestión de operaciones , Prentice Hall, Upper Saddle River, Nueva Jersey. Adopta una vista
de "proceso" de las operaciones. Matemático pero gratificante.

Hall, JM y Johnson, ME (2009) ¿Cuándo un proceso debería ser arte y no ciencia?, Harvard Business Review
, Marzo. Uno de los pocos artículos que analiza los límites de la teoría de procesos convencional.

Hammer, M. y Stanton, S. (1999) Revisión de cómo funcionan realmente las empresas de , Negocios de Harvard
procesos, Nov. Hammer es uno de los gurús del diseño de procesos. Este artículo es típico de su enfoque.

34 PARTE UNO INTRODUCCIÓN

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R. 4.ª ed., Pearson,

, Clark,
Harlow.
E. y Shulver,
¡Qué podemos
M. (2012)
decir!
Gestión
Un excelente
de operaciones
tratamiento
de servicios
de las operaciones
, Johnston, de servicio del mismo
establo que este libro de texto.

Slack, N. y Lewis, MA (eds) (2005) Diccionario enciclopédico de operaciones de Blackwell , segunda ed., Blackwell Business,
Oxford. Para quienes gustan de las descripciones técnicas y de Gestión , definiciones.

PÁGINAS WEB ÚTILES

www.myomlab.com Prueba qué secciones dominas y cuáles necesitas repasar, con preguntas, un plan de estudio personalizado,
videoclips, consejos de revisión y casos.

www.opsman.org Materiales útiles.

http:// Operationsroom.wordpress.com/ La versión de la Universidad de Stanford sobre historias de operaciones de actualidad.

www.iomnet.org.uk El sitio del Instituto de Gestión de Operaciones. Uno de los principales organismos profesionales de la
materia.

www.poms.org Una sociedad académica estadounidense para la gestión de producción y operaciones. Material académico,
pero útil, incluido un enlace a una enciclopedia de términos de gestión de operaciones.

http://sites.google.com/site/tomiportal/home Uno de los portales más antiguos sobre el tema. Útil tanto para académicos como
para estudiantes.

www.ft.com Bueno para investigar temas y empresas.

www.economist.com/ El sitio de The Economist , material bien escrito e interesante sobre negocios en general.

Ahora que ha terminado de leer este capítulo, ¿por qué no visita MyOMLab en www.myomlab.com
donde encontrará más recursos de aprendizaje que le ayudarán a aprovechar al máximo sus
estudios y obtener una mejor calificación?

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 35

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2 Desempeño de operaciones

INTRODUCCIÓN
Preguntas clave
Las operaciones se juzgan por la forma en que se realizan. Sin
¿Por qué el desempeño de las operaciones es
embargo, hay muchas maneras de juzgar el desempeño y hay
vital en cualquier organización?
muchos individuos y grupos diferentes que juzgan. Por eso, en
¿Por qué es importante la calidad? este capítulo comenzamos describiendo un enfoque muy amplio
para medir el desempeño de las operaciones que utiliza el 'triple
¿Por qué es importante la velocidad?
resultado' para juzgar el impacto social, ambiental y económico de
¿Por qué es importante la confiabilidad? una operación. También presentamos las ideas relacionadas de las
"partes interesadas" de la operación y cómo juzgan el desempeño y la
¿Por qué es importante la flexibilidad?
responsabilidad social corporativa (RSE, un tema que se trata con
¿Por qué es importante el costo? mucho más detalle en el Capítulo 21). Luego, el capítulo analiza los
aspectos del desempeño más directamente relacionados con las
¿Cómo se compensan entre sí los
operaciones: calidad, velocidad, confiabilidad, flexibilidad y costo.
objetivos de desempeño de las
operaciones? Finalmente examinamos cómo los objetivos de desempeño se
compensan entre sí. En nuestro modelo general de gestión de
operaciones, los temas cubiertos en este capítulo están representados por el área marcad

Operaciones
gestión

Operaciones Operaciones Directo

actuación estrategia

Operaciones
Diseño Desarrollar
gestión

Tema tratado en
Este capítulo Entregar

Figura 2.1 Este capítulo cubre el papel y los objetivos estratégicos de la gestión de operaciones.

Compruebe y mejore su comprensión de este capítulo utilizando preguntas de

autoevaluación y un plan de estudio personalizado, un estudio de caso en vídeo y un texto
electrónico, todo en www.myomlab.com .