1.

**Introducción**

El 1 de mayo de 2017, James Quincey se convirtió en CEO de Coca-Cola (en adelante

llamada Coke). El empresario británico de 52 años había trabajado en Coke desde
1996. Había ocupado puestos de liderazgo en las operaciones de Coke en América
Latina y Europa antes de ser nombrado COO en 2015. No perdió tiempo en señalar
que impulsaría un cambio importante en la estrategia de Coke. Declaró que la
empresa de 130 años de antigüedad debe acelerar el desarrollo de productos más
allá de los refrescos para convertirse en una "compañía total de bebidas", y que la
empresa "necesita ser más grande que la marca principal". Para lograrlo, dijo, la
compañía no debe tener miedo de cometer errores.

Quincey se convirtió en CEO en un momento desafiante para Coke. El consumo de

refrescos carbonatados (CSD, por sus siglas en inglés), que aún representaban el
70% del negocio de Coke, había estado disminuyendo. En 2000, los estadounidenses
bebían 53 galones de CSD per cápita, frente a 23 galones per cápita en 1970. Para
2016, el consumo había caído a 38.5 galones per cápita. Declives similares estaban
ocurriendo en otras partes del mundo. Las ventas de la mega marca principal de Coke
(que incluía Coke y todas sus variantes) habían caído un 5% en los últimos tres años
en los Estados Unidos y un 1% en todo el mundo. En general, los CSD representaban
alrededor del 24% de todo el consumo de bebidas no alcohólicas en los Estados
Unidos en 2017, frente a aproximadamente el 37% en 2000. Las bebidas azucaradas
estaban siendo atacadas como una fuente importante de obesidad. En un posible
presagio de lo que vendría, varios gobiernos nacionales y locales habían impuesto
"impuestos al pecado" a las bebidas azucaradas en un esfuerzo por reducir su
consumo. Las marcas principales de Coke también estaban siendo presionadas por
su rival perpetuo, Pepsi Cola, y por numerosas compañías de bebidas boutique que
habían encontrado más fácil llevar nuevos productos de nicho al mercado. Algunas
de estas marcas más nuevas estaban utilizando stevia, un edulcorante natural de
origen vegetal y sin calorías, como una alternativa al edulcorante sintético aspartame
que se usa ampliamente en los CSD dietéticos. El crecimiento de tales alternativas
puede haber jugado un papel en la fuerte caída en el consumo de CSD dietéticos
como Diet Coke, cuyas ventas en volumen en los Estados Unidos han caído todos los
años desde 2006. Paralelamente a la caída en el consumo de CSD, en los Estados
Unidos el consumo de agua embotellada ha crecido dramáticamente de 13.2 galones
per cápita en 2000 a 39.3 galones per cápita en 2016, cuando por primera vez los
estadounidenses consumieron más agua embotellada que CSD.

Para complicar las cosas, Coke estaba en medio de una reorganización importante de
su red de embotellado. En 2010, Coke compró las operaciones de embotellado en
América del Norte de su embotellador de propiedad minoritaria, Coca-Cola
Enterprises. Hizo lo mismo con cientos de embotelladores alrededor del mundo.
Ahora estaba refranquiciando esas plantas embotelladoras bajo términos destinados
a hacer que las operaciones de embotellado y distribución, que eran intensivas en
activos, fueran más eficientes, mientras liberaba a Coke para centrarse en el
marketing y el desarrollo de productos.

Una de las primeras acciones de Quincey como CEO fue anunciar que la empresa
eliminaría 1,200 empleos en su sede en Atlanta, reduciendo el número de puestos
corporativos en un 20%. Los recortes eran parte de un plan para ahorrar $800
millones para 2019. El objetivo de Quincey era utilizar aproximadamente la mitad de
esos ahorros en costos para aumentar las inversiones en nuevos productos y
marketing. Su meta era aumentar el crecimiento de los ingresos y beneficios de Coke
entre un 4 y un 6% anual. Ese era un objetivo desafiante: las ganancias netas de Coke
habían alcanzado un máximo de $12 mil millones en 2010 y habían caído
constantemente a $6.5 mil millones para 2016.

2. **Descripción General del Negocio de Coke**

Coke es la compañía de bebidas más grande del mundo, con ventas anuales de $35
mil millones en 2017 (ver los estados financieros al final del caso). En los últimos
años, los segmentos no carbonatados han estado creciendo, representando el 30%
del volumen en 2017, frente al 20% en 2010. La compañía es una empresa global,
vendiendo sus productos en más de 200 países en todo el mundo. La compañía
afirma que las bebidas que llevan marcas registradas, propiedad o bajo licencia de
Coke, representan más de 1.9 mil millones de las aproximadamente 60 mil millones
de porciones de todas las bebidas consumidas en todo el mundo cada día.

La compañía posee o licencia más de 500 bebidas no alcohólicas agrupadas en cinco

"clusters de categorías":

- refrescos (bebidas carbonatadas);

- agua, agua mejorada y bebidas deportivas;

- jugo, lácteos y bebidas de origen vegetal;

- té y café; y

- bebidas energéticas.
Los refrescos carbonatados (CSDs) de Coke representan el 70% del volumen. Coke
posee cuatro de los cinco CSDs más vendidos en el mundo.

Para productos CSD como Coke, Diet Coke, Fanta y Sprite, Coke fabrica
concentrados de jarabe, que luego se venden a la red de más de 250 embotelladores
con licencia en todo el mundo. En los últimos años, los segmentos no carbonatados
han estado creciendo, representando el 30% del volumen en 2017, frente al 20% en
2010. La compañía es una empresa global, vendiendo sus productos en más de 200
países en todo el mundo. La compañía afirma que las bebidas que llevan marcas
registradas, propiedad o bajo licencia de Coke, representan más de 1.9 mil millones
de las aproximadamente 60 mil millones de porciones de todas las bebidas
consumidas en todo el mundo cada día.

Coke fabrica concentrados de jarabe, que luego se venden a la red de más de 250
embotelladores con licencia en todo el mundo. Los concentrados son ingredientes de
sabor y, dependiendo del producto, edulcorantes. Coke mantiene la propiedad de las
marcas y la fórmula, y es responsable del marketing nacional de la marca de
consumo. Los embotelladores fabrican, empaquetan, venden y distribuyen las
bebidas de marca a minoristas y socios de máquinas expendedoras, quienes luego
venden los productos a los consumidores finales. Los embotelladores también son
responsables del marketing y las promociones dentro de su territorio.

La fabricación de concentrados implica relativamente poco capital. Según algunas

estimaciones, una planta de concentrados de suficiente escala para servir a todo
Estados Unidos probablemente cuesta alrededor de $100 millones para construir. En
2017, Coke tenía 32 plantas de concentrados en todo el mundo, 11 de las cuales
estaban en América del Norte. En la parte del negocio de concentrados, Coke disfruta
de márgenes brutos de alrededor del 60%, con la mayoría de sus costos restantes en
forma de desarrollo de productos y marketing.

Históricamente, Coke ha confiado en una red de franquicias de embotellado

independientes para fabricar y distribuir sus productos, un sistema que la compañía
cree que le ha servido bien. Se informa que el costo de una planta moderna y
eficiente con múltiples líneas de embotellado y almacenamiento puede llegar a los
$250 millones. En 2010, Coke y Pepsi tenían cada uno alrededor de 100 plantas de
embotellado propias y de socios en los Estados Unidos. Aunque Coke ha dependido
durante mucho tiempo de embotelladores independientes para fabricar y distribuir su
producto, a principios de la década de 1980 comenzó a comprar embotelladores. Los
escindió en 1986 en una subsidiaria de propiedad minoritaria, Coca-Cola Enterprises,
pero comenzó a adquirirlos nuevamente en 2010, solo para reducir su exposición al
negocio de embotellado una vez más después de 2015. En 2015, Coke tenía 63
plantas de embotellado de propiedad de la compañía en América del Norte. Para
2017, este número se redujo a solo 9.

En 2015, el 63% de los ingresos operativos netos de Coke provenían de operaciones

de productos terminados (es decir, venta de bebidas embotelladas) y el 37% de
operaciones de concentrados. En 2017, como resultado de las escisiones de
embotelladores, el 49% provenía de operaciones de productos terminados y el 51%
de operaciones de concentrados. La reducción en la propiedad de embotelladoras
había reducido la cantidad de activos físicos en el balance general de Coke. Al 31 de
diciembre de 2017, el valor en libros de las propiedades, planta y equipo de Coke,
neto de depreciación, era de $8,203 millones, o el 9% de los activos totales, frente a
$12,571 millones, o el 14% de los activos totales en diciembre de 2015.

Aunque Coke depende de los embotelladores para gran parte de su distribución, en

los Estados Unidos ha reservado durante mucho tiempo el derecho de vender su
concentrado directamente a los propietarios de fuentes de soda, que incluyen
restaurantes, arenas deportivas y tiendas de conveniencia. Fuera de los Estados
Unidos, los embotelladores generalmente están autorizados a vender a los
propietarios de fuentes y mayoristas de fuentes.

3. La Historia Temprana de Coke

Coke fue inventado por un farmacéutico de Atlanta, John Pemberton, en 1886.

Pemberton, quien había sido herido en la Guerra Civil Americana y posteriormente se
volvió adicto a la morfina, estaba buscando una cura para su adicción. El producto
que concoció contenía dos ingredientes principales: coca (la base de la cocaína, que
permaneció como un ingrediente de Coke hasta 1904) y kola, una nuez tropical con
una alta concentración de cafeína, de ahí el nombre de Coke. Pemberton produjo un
jarabe concentrado, que vendía a las farmacias con fuentes de soda, que añadían
agua carbonatada y vendían la refrescante bebida como un tónico medicinal.
Pemberton afirmaba que la bebida era un valioso tónico cerebral y una cura para todo
tipo de afecciones nerviosas. Era particularmente valorada como una cura para la
resaca. Al hacer estas afirmaciones, Pemberton no era único. Todo tipo de bebidas
tónicas se vendían en las farmacias en ese momento.

Pemberton solicitó y obtuvo una patente de marca registrada para Coke en 1887. En
1888, un Pemberton enfermo vendió los derechos de Coke a uno de sus socios
comerciales, Asa Candler. Pemberton murió poco después. Candler continuó
transformando Coke en una bebida nacional. Candler incorporó formalmente Coke
en 1892. En lugar de vender su bebida directamente a los consumidores, Candler
continuó vendiendo el concentrado a distribuidores y propietarios de fuentes. Al igual
que Pemberton antes que él, mantuvo la fórmula del concentrado en secreto para
limitar la imitación, una táctica a la que la compañía todavía se adhiere. El
concentrado se vendía a un precio bajo, dando a los distribuidores un margen de
beneficio saludable.

En 1895, Frank Robinson, quien había trabajado primero para Pemberton y luego para
Candler, observó a Candler que al centrarse en los usos medicinales de Coke, la
compañía estaba limitando su mercado. Después de todo, argumentó, no todos se
enfermaban, pero todos tenían sed. Robinson había sido la persona que acuñó el
nombre de Coke, y también fue responsable del clásico logotipo de Coke con su
reconocible Escritura Spenceriana. Después de consultar con Candler, Robinson,
quien ahora estaba a cargo de la publicidad de Coke, hizo un movimiento táctico
brillante. Creó anuncios simples que enfatizaban lo refrescante que era Coke. Su
objetivo era anunciarse a las masas, en lugar de a unos pocos. Funcionó: las ventas
se aceleraron.

En 1899, dos abogados de Tennessee, Benjamin Thomas y Joseph Whitehead, fueron

a ver a Candler con una propuesta: querían embotellar Coke. Candler era escéptico;
pensaba que el negocio de las fuentes era donde estaba el dinero. Además, el
embotellado era una tecnología imperfecta con una reputación de sellos deficientes y
productos estropeados. Sin embargo, los abogados fueron persuasivos. ¿No sería
maravilloso, dijo uno, "si un tipo pudiera poner esta cosa en una botella y cerrarla
para que el gas no se escapara, y pudiera beberla cuando quisiera?" También
señalaron que una compañía llamada Crown Cork and Seal había desarrollado
recientemente una tapa de corona acanalada con un sello mucho más apretado,
resolviendo el problema del producto estropeado. Convencido por sus argumentos,
Candler firmó el contrato de 600 palabras que los abogados habían preparado. Fue
una decisión trascendental.

Aunque el contrato pasó por varias iteraciones a medida que Coke crecía, el contrato
original de embotellado con los dos abogados de Tennessee resultó ser un modelo
para las relaciones con los embotelladores durante los siguientes 80 años. Lo que en
esencia era un contrato de franquicia obligaba a los embotelladores a usar solo
jarabe de Coke, prohibiendo cualquier imitación de colas. El contrato excluía el
negocio de las fuentes de soda, que permanecería bajo la supervisión exclusiva de
Coke. Los embotelladores podían embotellar bebidas carbonatadas no cola hechas
por otras compañías, aunque había pocas de esas en evidencia en el momento en
que se redactó el contrato original. A cada embotellador se le daba un territorio
geográfico exclusivo. El contrato especificaba que si los embotelladores no
satisfacían la demanda en el territorio que abarcaban, el contrato se perdería. El
jarabe concentrado se vendía a los embotelladores a un precio fijo. No había ninguna
disposición para modificar el precio del jarabe si el costo de los ingredientes
aumentaba. Tampoco había ningún límite de tiempo especificado para el contrato. Si
los embotelladores cumplían con su parte del trato, el contrato era en efecto
permanente. Por su parte, los embotelladores acordaron ser responsables de la
publicidad y promoción en su territorio. Los embotelladores pagaron $1 por estos
derechos y obligaciones. Como lo veía Candler, había poco riesgo en el contrato. Si
los embotelladores tenían éxito, Coke ganaría mucho dinero vendiéndoles
concentrado. Si no lo tenían, la compañía no tenía dinero en riesgo, ya que los
embotelladores habían puesto el capital para construir sus plantas.

Para 1904, había más de 120 embotelladores, con embotelladores en casi todos los
estados de la Unión. Para 1919, había 1,200 plantas de embotellado de Coke en toda
América, poniendo casi a cada ciudad al alcance de un embotellador. El número de
franquiciados alcanzó su punto máximo en 1,263 en 1928, consolidándose
gradualmente en los siguientes 50 años a alrededor de 800. La eficiencia de
distribución de los embotelladores había aumentado enormemente con el desarrollo
del automóvil. Los camiones de Coke se estaban convirtiendo en una vista familiar en
la red de carreteras pavimentadas de rápida expansión de América. Los
embotelladores cubrieron sus territorios con el logotipo de Coke, colocando carteles
publicitarios dondequiera que pudieran. Como señaló un embotellador, el acuerdo de
embotellado puso a Coke en manos de miles de comerciantes en los suburbios y
distritos periféricos de cada ciudad, en las tiendas de cada pueblo y aldea, y en los
hogares de miles de personas donde no había sido posible poner a Coke. Como
resultado, "se abrió un campo enorme... y cientos de miles de personas que nunca
antes habían probado o visto a Coke fueron introducidas a este producto por primera
vez en botellas." A lo largo del camino, los embotelladores se convirtieron en los
hombres más ricos de sus comunidades.

A medida que la red de embotellado se expandía a un ritmo rápido, y Coke aparecía

por todas partes, también lo hicieron los imitadores. Pronto hubo una multitud de
ellos, muchos con nombres que jugaban con la marca Coke, como Coca and Cola,
Coca-Kola, Cola Coke, y Pepsi Cola. En 1905, el Congreso aprobó la Ley de Marcas
Registradas. Coke se registró bajo una cláusula que daba estatus legal a cualquier
marca registrada que hubiera estado en uso continuo desde 1895. Animado por el
estado seguro de la marca registrada, el abogado principal de Coke, Harold Hirsch,
comenzó a presentar casos contra los imitadores. Hirsch demandó a cualquier
bebida de cola que se atreviera a usar un logotipo de escritura, una etiqueta de
diamante como la de Coke, o barriles rojos. Si el nombre era demasiado similar,
Hirsch se oponía. Hirsch se opuso al registro de muchas colas en la Oficina de
Patentes de los EE. UU., eliminándolas de raíz. Fue Hirsch quien presionó por el
desarrollo de la botella distintiva de "falda Hobble" de Coke, un diseño que Coke
patentó, y alentó a todos los embotelladores a adoptar rápidamente el diseño único.

Para 1926, un reportero estimó que más de 7,000 imitadores habían sido enterrados
bajo el sostenido asalto legal de Hirsch. Hirsch fue implacable. Las decisiones
adversas fueron apeladas hasta la Corte Suprema si era necesario. Escribiendo para
la mayoría en un caso famoso, el juez de la Corte Suprema Oliver Wendell Holmes
señaló que Coke "era una cosa única que venía de una única fuente, y bien conocida
por la comunidad." Hirsch virtualmente creó la ley de marcas registradas en América,
presentando un promedio de un caso por semana. A pesar de sus esfuerzos, Hirsch
no pudo cerrar todos los rivales. Entre el puñado de sobrevivientes estaba Pepsi Cola.

En 1919, Asa Candler vendió Coke a un grupo de inversionistas. Ellos sacaron la

compañía a bolsa ese mismo año. Para 1923, el hijo de uno de los inversionistas,
Robert Woodruq, se convirtió en presidente de Coke. Solo tenía 33 años en ese
momento, Woodruq se mantendría en el cargo hasta 1954 y permaneció en la junta
directiva hasta 1984. Fue Woodruq quien articuló la visión de que Coke debería estar
"al alcance del deseo." Identificó la estación de servicio como un nuevo punto de
venta importante, y comenzó una iniciativa que llevó al desarrollo de los distintivos
refrigeradores abiertos y rojos de Coke, que se colocaron en estaciones de servicio y
tiendas de todo el país. Coke también fue uno de los primeros en adoptar la máquina
expendedora. Las primeras máquinas expendedoras de Coke comenzaron a aparecer
en la década de 1930, aunque tenían que ser atendidas por un empleado. Las
versiones operadas por monedas comenzaron a llegar después de la Segunda Guerra
Mundial.

Woodruq era un perfeccionista en cuanto a la estandarización del producto. Quería

que Coke supiera igual, y que se empaquetara y publicitara de la misma manera, sin
importar dónde se vendiera. En 1924, formó un comité de estandarización para
asegurarse de que los embotelladores adoptaran el mismo empaque. El comité
trabajó con embotelladores y establecimientos de fuentes para asegurarse de que el
sabor fuera consistente.

Bajo el liderazgo de Woodruq, la publicidad de Coke evolucionó en la dirección del

marketing de estilo de vida. La compañía había mostrado durante mucho tiempo un
talento para la publicidad. Para 1912, estaba gastando bien más de un millón de
dólares al año en publicidad. Coke ya era probablemente el producto mejor
publicitado en los Estados Unidos. Durante 1913, Coke se anunció en más de 100
millones de artículos, incluidos termómetros, recortes de cartón, letreros de metal,
calendarios, cajas de fósforos y tarjetas de béisbol. El logotipo de Coke comenzó a
permear todos los aspectos de la vida estadounidense. No importaba dónde
estuvieras, apenas podías evitar ver el logotipo. Las celebridades comenzaron a
promocionarlo. Las películas y Coke estaban hechas el uno para el otro. Buster
Keaton lo bebía en la pantalla. Las estrellas de cine aparecieron en anuncios de Coke
y había "chicas de Coke," que aparecían en anuncios o en calendarios sosteniendo
una botella de Coke. Como señaló un crítico, eran las "sirenas hechizantes que nos
atraen hacia Coke con su exhibición de encantos."

Durante los primeros años de Woodruq, el mensaje publicitario que resonaba era que
Coke siempre era agradable y podía disfrutarse en el trabajo o en el juego. El texto se
mantenía al mínimo, mientras que las imágenes transmitían el mensaje de que
hombres y mujeres jóvenes activos, contentos, atractivos y exitosos disfrutaban de la
bebida. Para 1929, la compañía había acuñado la frase de que Coke era "La pausa
que refresca," un eslogan que se usó de una forma u otra durante las siguientes tres
décadas. Cada vez más, los anuncios de Coke hacían un llamado a la nostalgia
estadounidense. Las imágenes incluían al Santa Claus de Coke, y anuncios de
Norman Rockwell con niños pecosos en el viejo agujero de pesca, completos con un
perro y una botella de Coke. A través de estos medios, Coke se entrelazó
estrechamente con el tejido de la vida estadounidense. Se convirtió en la bebida
americana.

Woodruq impulsó a Coke a establecer operaciones en el extranjero. Sus primeros

esfuerzos en la década de 1920 tuvieron un éxito limitado. Sin embargo, la entrada de
América en la Segunda Guerra Mundial después de Pearl Harbor le dio una
oportunidad de oro para extender el alcance de la compañía. Cuando América fue a
la guerra, Woodruq proclamó "Nos aseguraremos de que cada hombre en uniforme
obtenga una botella de Coke por cinco centavos, dondequiera que esté y sin importar
el costo para nuestra compañía." El compromiso de Woodruq rindió beneficios para la
compañía: Coke fue eximida de la racionamiento de azúcar en tiempos de guerra que
acosó a otras compañías de bebidas gaseosas (y casi llevó a la bancarrota a Pepsi).
Los empleados de Coke siguieron al ejército al extranjero, estableciendo 64 plantas
embotelladoras en el proceso en cada continente excepto la Antártida, en gran parte
a expensas del gobierno. Coke era aparentemente indispensable para el esfuerzo de
guerra. El general Patton supuestamente consideraba a Coke una necesidad, tal vez
porque él mismo lo bebía constantemente, y se aseguró de que Coke transportara
una planta embotelladora dondequiera que fuera. Cuando estaba en el norte de
África, el general Eisenhower pidió suficiente equipo de embotellado para llenar
20,000 botellas al día. En 1944, el jefe de estado mayor del ejército, George Marshall,
emitió una orden que permitía específicamente a los comandantes requisar plantas
de Coke por su nombre, junto con el personal de la compañía para instalarlas y
operarlas. Esta expansión sentó las bases para un auge en las ventas internacionales
de Coke después de la guerra.

4. El Período Posterior a la Guerra: Pepsi Contraataca

Coca-Cola emergió de la Segunda Guerra Mundial en una posición dominante a nivel

nacional, y con el beneficio de una presencia internacional en rápido crecimiento. La
compañía tenía el 70% del mercado doméstico de colas, muy por delante del
segundo lugar, Pepsi, que tenía el 20%. A diferencia de muchas otras compañías de
cola, Pepsi había logrado sobrevivir a pesar de tres encuentros cercanos con la
bancarrota y del asalto legal de Coca-Cola. Tras una avalancha de demandas y
contrademandas entre las dos compañías, en 1941, Robert Woodruq firmó un
acuerdo con Walter Mack, el presidente de Pepsi, bajo el cual Coca-Cola acordó
reconocer la marca registrada de Pepsi en los Estados Unidos. Mack, un viejo amigo
de Woodruq, había sido traído para dirigir Pepsi por inversores externos en 1938. La
amistad pudo haber influido en la decisión de Woodruq de llegar a un acuerdo. El
acuerdo fue redactado sin la participación o el conocimiento de los abogados de
Coca-Cola, quienes estaban furiosos cuando se enteraron.

La supervivencia de Pepsi durante la Gran Depresión se debió en gran medida a su

estrategia de promocionar una bebida embotellada de 12 onzas por el mismo níquel
que Coca-Cola obtenía por su botella de 6 onzas, lo que la convirtió en un éxito en los
vecindarios de clase trabajadora. Bajo el liderazgo de Mack, Pepsi redobló esta
estrategia. En 1939, la compañía comenzó a promocionar Pepsi utilizando un jingle de
radio de 30 segundos con una melodía pegajosa que inmediatamente se hizo popular:
“Pepsi-Cola hits the spot, twelve full ounces that’s a lot, twice as much for a nickel
too, Pepsi-Cola is the drink for you.” El jingle fue el primero de su tipo; la mayoría de
los anuncios de radio en ese momento duraban 5 minutos y estaban llenos de
verborrea de venta dura. En 1941, el jingle se tocó casi 300,000 veces en las ondas de
radio.

Mack también tenía una estrategia ingeniosa para construir la red de embotelladores
franquiciados de Pepsi. Descubrió que el embotellador de Coca-Cola siempre era el
embotellador más rico en cada región, por lo que se centró en embotelladores
pequeños bien gestionados que se habían perdido el tren de Coca-Cola, y trató de
persuadirlos para que se unieran a Pepsi. Mack otorgó territorios más grandes a los
embotelladores de Pepsi que Coca-Cola, ya que la primera compañía había
comenzado a construir su red de embotelladores franquiciados en un momento en
que un territorio se definía por la distancia que podía recorrer un carruaje tirado por
caballos.

Bajo el liderazgo de Mack, Pepsi comenzó a arrebatar cuota de mercado a Coca-Cola.

Los lugartenientes de Woodruq intentaron persuadirlo para que igualara la oferta de
Pepsi con botellas más grandes de Coca-Cola, pero él se negó. Uno de esos
lugartenientes era el audaz vicepresidente de marketing de Coca-Cola, Alfred Steele.
En 1949, Steele dejó Coca-Cola por Pepsi; en 1950, se convirtió en presidente de la
compañía. La visión de Steele para Pepsi era simple: "Vencer a Coca-Cola". Steele
redujo el contenido de azúcar de Pepsi y promovió la bebida como "el refresco ligero
que refresca sin llenar". Incursionó en el mercado de las máquinas expendedoras,
que Mack había cedido a Coca-Cola porque una botella de Pepsi de 12 onzas no
cabía en la máquina estándar. Steele creó una botella de 8 onzas que sí cabía.

Organizó préstamos a bajo interés para las máquinas, con el pago comenzando 6
meses después de la compra. Esto permitió a los embotelladores más pobres
comprar las máquinas de $1,000 a crédito y pagarlas con las ganancias. Steele
también instó a los embotelladores a centrar su atención en el mercado para llevar y
a construir distribución en supermercados, que estaban surgiendo rápidamente en
toda América, particularmente en los suburbios. Para apoyar el mercado para llevar,
Pepsi introdujo una botella de 26 onzas.

Steele era un maestro en motivar a los embotelladores de Pepsi, persuadiendo a los

franquiciados para que reinvirtieran dinero en sus negocios y en publicidad local.
"Puedes ahorrarte hasta la bancarrota", les decía, o "gastar hasta la prosperidad".
Practicando lo que predicaba, duplicó el presupuesto de marketing de Pepsi,
apuntando a 25 áreas metropolitanas para un gasto intenso. Steele también compró
embotelladores de Pepsi que no estaban promoviendo el producto con suficiente
fuerza y colocó a sus propios hombres.

En 1955, Steele se convirtió en el cuarto esposo de la icónica actriz estadounidense

Joan Crawford (fue su tercer matrimonio). Crawford, que irónicamente había sido una
chica de Coca-Cola en la década de 1930, no era un mero adorno. Lo acompañaba en
sus viajes, recorriendo más de 100,000 millas al año y abriendo nuevas plantas de
Pepsi en país tras país. En 1957, visitaron 20 países extranjeros, donde la actriz,
siempre sosteniendo una botella de Pepsi, fue recibida por fanáticos extasiados.
Después de la repentina muerte de Steele de un ataque al corazón en 1959, Joan
Crawford ocupó su lugar en la junta directiva. Continuó como embajadora de la
marca Pepsi y permaneció en la junta hasta 1973.

La renovación de Steele fue efectiva. La cuota de mercado de Pepsi en los EE.UU.

aumentó del 21% al 35% en cinco años. Pepsi también comenzó a expandirse
rápidamente fuera de los Estados Unidos, reduciendo la ventaja de Coca-Cola en la
cuota de mercado mundial de cinco a uno a tres a uno. La respuesta de Coca-Cola a
este advenedizo descarado fue decepcionante. La compañía fue acusada de estar
adormecida, de estar satisfecha con todos sus avances pasados, aunque para ser
justos, Coca-Cola estaba financieramente saludable y las ventas internacionales
estaban creciendo a un ritmo fuerte. Aún así, para algunos críticos, la compañía
estaba empezando a parecer vieja y gorda. Lo mismo se podía decir de algunos de los
embotelladores que ahora eran gestionados por propietarios de segunda o tercera
generación que daban por sentadas las ganancias.

Pepsi continuó avanzando contra su rival en las décadas de 1960 y principios de

1970. En 1961, Donald Kendall fue nombrado presidente de Pepsi. Kendall, quien
lideró Pepsi durante los siguientes 25 años, continuó en la trayectoria establecida por
Steele. En 1963, presidió la campaña de la Generación Pepsi, que apuntaba a los
"jóvenes y jóvenes de corazón". La década de 1960 fue una época de cambio social
liderada por los jóvenes. La campaña, que presentaba a personas jóvenes, enérgicas,
saludables y hermosas haciendo cosas exóticas, decía a los consumidores que los
bebedores de Pepsi estaban del lado del cambio. Si eras un bebedor de Pepsi, eras
joven (o joven de corazón), y el futuro estaba de tu lado. Esto contrastaba
notablemente con los mensajes de nostalgia de los anuncios de Coca-Cola de la era
de Norman Rockwell y representaba una ruptura abrupta con el tema "el doble por la
mitad del precio" de las campañas anteriores de Pepsi. En 1964, Pepsi introdujo Diet
Pepsi, una variante de cero calorías de su marca principal que atendía los cambiantes
hábitos alimenticios de la joven generación Baby Boom. Coca-Cola había introducido
su propia bebida dietética, Tab, el año anterior, pero a diferencia de Pepsi, Coca-Cola
eligió no asociar Tab con su marca principal Coca-Cola.

De 1962 a 1980, Coca-Cola fue liderada por Paul Austin, primero como presidente y
luego como CEO. Austin había dedicado gran parte de su atención a hacer crecer las
operaciones internacionales de Coca-Cola, donde la compañía había tenido éxito. En
los Estados Unidos, Austin tuvo dificultades para motivar a los embotelladores de
Coca-Cola a adoptar una postura más agresiva hacia Pepsi y a embotellar la
creciente cartera de bebidas no cola de Coca-Cola, que incluía Tab, Fanta, Fresca y
Sprite. Ambas compañías también tuvieron que lidiar con la Comisión Federal de
Comercio (FTC), que en 1972 alegó que los territorios exclusivos otorgados a los
embotelladores de Coca-Cola y Pepsi, al dar a los embotelladores un monopolio
territorial, violaban la Ley Sherman Antimonopolio. Coca-Cola y Pepsi
contraatacaron, haciendo lobby en el Congreso por una legislación específica que los
eximiera de la persecución. Estos esfuerzos fueron recompensados con la
aprobación de la Ley de Competencia Intermarca de Refrescos en 1980. Esta Ley
mantenía que la competencia intermarca entre Pepsi y Coca-Cola era tan fuerte que
este mercado particular podía ser exento de la Ley Sherman.

5. El Desafío Pepsi y Sus Consecuencias

Mientras Pepsi continuaba ganando participación de mercado frente a Coke en los

Estados Unidos, la compañía más grande permanecía enfocada en la expansión en el
extranjero. Esto parecía tener sentido. El consumo per cápita de bebidas
carbonatadas era mucho menor fuera de los Estados Unidos, mientras que el
mercado estadounidense parecía saturado. Sin embargo, Pepsi estaba a punto de
despertar a Coke de su complacencia al disparar los primeros tiros en lo que se
conocería como las “Guerras de Cola”.

El epicentro de esta nueva ronda de rivalidad entre las dos compañías de refrescos
fue Dallas, donde la participación de mercado de Pepsi era un miserable 4%. En un
intento por arreglar las cosas, el gerente de marca local contrató a la agencia de
publicidad de Dallas, Stanford Advertising Agency. Su propietario, Bob Stanford, había
descubierto que Pepsi superaba a Coke en una prueba de sabor a ciegas mientras
promocionaba una cola genérica de 7-Eleven. Sugirió que Pepsi probara una prueba
de sabor a ciegas. "El Desafío Pepsi" se lanzó por primera vez en Dallas en 1975.
Respaldada por anuncios de televisión que mostraban a bebedores habituales de
Coke asombrados de que preferían Pepsi a Coke, la campaña tuvo un impacto
dramático. La participación de mercado de Pepsi en Dallas se duplicó. El
embotellador local de Coke respondió bajando los precios y lanzando una campaña
publicitaria que se burlaba del desafío. Pepsi igualó las reducciones de precios y
continuó promoviendo el Desafío Pepsi. En dos años, la participación de Pepsi en
Dallas había aumentado al 14%.

Alentados por lo que estaba ocurriendo en Dallas, otros embotelladores de Pepsi

pronto adoptaron el desafío. La respuesta de Coke fue bajar los precios y lanzar
anuncios que cuestionaban la validez del Desafío Pepsi. Pepsi igualó las reducciones
de precios de Coke con reducciones propias, comenzando una guerra de precios que
deprimió los rendimientos tanto para las compañías de concentrado como para sus
embotelladores. Mientras tanto, en Atlanta, el personal técnico de Coke realizó su
propia versión del Desafío Pepsi. Para su consternación, encontraron que los
consumidores preferían Pepsi a Coke por una diferencia de 58 a 42. Al final de la
década, Pepsi había superado a Coke en ventas de supermercados en los Estados
Unidos, aunque gracias a su fuerte posición en ventas de fuentes y máquinas
expendedoras, Coke seguía siendo el líder del mercado en general. En 1980, Pepsi
subió aún más las apuestas cuando lanzó el Desafío Pepsi a nivel nacional. A este
punto, los descuentos en los precios al por menor se estaban volviendo la norma, y
los consumidores comenzaban a esperarlos.

La presión de las “Guerras de Cola” empujó a Coke a revisar su arcaico contrato de

embotellado, que había fijado el precio del concentrado y no permitía aumentos de
costos con la excepción del azúcar. Después de negociaciones contenciosas, en
1979, Coke y sus embotelladores acordaron que el costo del concentrado podría
aumentarse para igualar los aumentos en los precios del azúcar y el costo de otros
ingredientes según lo medido por el Índice de Precios al Consumidor.

En 1980, Roberto Goizueta fue nombrado presidente de Coke, y en 1981 se convirtió

en CEO y presidente. El reemplazo de Paul Austin era muy esperado. Ya en 1975,
algunos de sus asociados comenzaron a notar que Austin estaba desarrollando
problemas de memoria. Para 1978, estaba claro para quienes lo rodeaban que algo
andaba mal. Inicialmente, la gente atribuía sus lapsos de memoria e irritabilidad
creciente a la afición de Austin por el alcohol, pero en realidad estaba desarrollando
Alzheimer. Goizueta, un cubanoamericano, había ascendido en las filas de Coke.
Goizueta, fumador empedernido, tenía fama de ser muy inteligente, dedicado a Coke,
con un buen conocimiento del negocio y un ojo para los detalles. Aunque tenía una
manera afable, también podía ser despiadado, responsabilizando a las personas,
pero también recompensaba buenos resultados y estaba abierto a puntos de vista
diferentes a los suyos.

Goizueta se movió rápidamente para despertar a Coke de su letargo. En 1980,

supervisó el reemplazo del azúcar de caña en los Estados Unidos por jarabe de maíz
de alta fructosa (HFCS), un edulcorante menos costoso. El precio del azúcar de caña
en los Estados Unidos era más alto que en el resto del mundo debido a las cuotas de
azúcar que limitaban el suministro extranjero. En junio de 1980, anunció un plan para
refranquiciar las operaciones de embotellado en los Estados Unidos. En la década de
1970, Coke todavía tenía hasta 800 embotelladores en los Estados Unidos. Muchos
embotelladores más pequeños carecían de los recursos de capital para invertir en
nuevas líneas, nuevos empaques y actividades agresivas de ventas y promoción. Bajo
Goizueta, la compañía promovería activamente la consolidación entre sus
embotelladores, a veces comprando una participación intermedia mientras buscaba
nuevos propietarios. Esto culminó en 1986, cuando Coke compró una participación
mayoritaria en dos grandes embotelladores que salieron al mercado por $2.4 mil
millones. Junto con los embotelladores que Coke ya poseía, esto le dio a la compañía
el control de más de un tercio de las operaciones de embotellado en los EE. UU.

El problema con la compra de embotelladores era que agregaban múltiples activos

físicos al balance de Coke y llevaban a la compañía al negocio de embotellado de
bajos márgenes y capital intensivo. La solución de Coke, primero sugerida por el CFO
Douglas Ivester, fue escindir los embotelladores adquiridos en una subsidiaria en la
que tomara una participación del 49%, garantizando el control sobre la operación, lo
que desplazaba la intensidad de capital fuera del balance de Coke. La subsidiaria de
embotellado, conocida como Coca-Cola Enterprises (CCE), continuó adquiriendo
embotelladores más pequeños después de la escisión, convirtiéndose en el
embotellador más grande del mundo. Coke también continuó comprando
embotelladores más pequeños y vendiéndolos a CCE. Coke se refería a CCE como un
“embotellador ancla”. Ivester se desempeñó como presidente de la junta de CCE,
mientras continuaba como CFO en Coke. CCE consolidó territorios, introdujo nuevas
líneas de embotellado automatizadas y, con el tiempo, impulsó nuevos productos de
Coke a través de su sistema de distribución. Para 2009, CCE era responsable de tres
cuartas partes del volumen de botellas y latas de Coke en América del Norte. Al
mismo tiempo, debido a que mantenía un control efectivo sobre CCE, Coke podía
vender concentrado a CCE a un precio relativamente alto e influir en la estrategia de
CCE. Esta estrategia fue tan exitosa para Coke que durante las siguientes dos
décadas la compañía buscó replicarla fuera de los Estados Unidos, alentando a los
embotelladores en un país o región a fusionarse para lograr economías de escala y
luego tomando una participación minoritaria en muchos de ellos para poder ejercer
un grado de control.

Goizueta también impulsó a Coke a desarrollar una mejor bebida dietética para
responder al éxito de Diet Pepsi y aprovechar su marca insignia Coke. El resultado fue
Diet Coke. Introducido en 1982, el producto superó todas las expectativas de la
compañía, superando en ventas a Diet Pepsi y convirtiéndose en la tercera bebida
carbonatada más vendida en los Estados Unidos a finales de la década. La
introducción de Diet Coke allanó el camino para otras bebidas que utilizaban el
nombre de Coke, incluyendo Caqeine Free Coke (introducido en 1983) y Cherry Coke
(introducido en 1985). Pepsi también introdujo nuevas bebidas carbonatadas, y
ambas compañías introdujeron una variedad de diferentes empaques y tamaños.

Aunque Coke parecía estar ganando vigor bajo Goizueta, quedaba un problema: Su
marca insignia todavía estaba luchando en los Estados Unidos contra Pepsi. Goizueta
también tenía una solución para esto: New Coke, una reformulación de su marca
clásica. New Coke salió al mercado en 1985. Al presentar el producto en una
conferencia de prensa para 700 periodistas en febrero, Goizueta explicó que el nuevo
sabor se había descubierto como resultado de experimentación con Diet Coke. El
presidente de Coke, Donald Keough, afirmó que la nueva fórmula superaba a la Coke
antigua por 55-44 en 190,000 pruebas de sabor a ciegas, y que su margen aumentaba
a 61-39 cuando ambas bebidas se identificaban. Los periodistas no se tragaron la
historia. Uno preguntó: “¿Cambiaron la fórmula en respuesta al Desafío Pepsi?” “Oh,
por Dios no”, respondió Goizueta, “el Desafío Pepsi, ¿cuándo sucedió eso?” Mientras
tanto, Pepsi afirmó que New Coke imitaba el sabor de Pepsi. A pesar de la publicidad
negativa, Goizueta y sus lugartenientes confiaban en que New Coke ganaría. Lo que
no anticiparon fue la reacción violenta de los consumidores leales a Coke. La
compañía fue asediada por cartas, 40,000 de ellas para junio, quejándose del sabor.
Como dijo un escritor de cartas, “Cambiar Coke es como romper el sueño americano,
como no vender hot dogs en un partido de béisbol.” Otro señaló, “No bebo bebidas
alcohólicas, no fumo. No persigo a otras mujeres; mi único vicio ha sido Coke. Ahora
me han quitado ese placer.”

Tres meses después de la introducción de New Coke, Goizueta cedió y declaró que
Coke reintroduciría su antigua fórmula, vendiéndola junto a New Coke como “Coke
Classic”. Tres meses después, Coke anunció que trataría a Coke Classic como su
marca insignia, y New Coke comenzó a desaparecer de las estanterías de las tiendas.
Había sido un desastre, ¿o no? Como dijo Donald Keough más tarde, la experiencia
enseñó a la administración de Coke una lección útil: Sus clientes aún valoraban el
producto original. A pesar de todo, la marca estaba viva y bien en América. De hecho,
aunque costó a Coke $4 millones investigar y desarrollar New Coke, la formulación
original de Coke obtuvo mucho más de $4 millones en publicidad gratuita. La
formulación clásica resurgió para recuperar su posición como el refresco
estadounidense principal. Coke había arrebatado una improbable victoria de las
fauces de la derrota. El “fiasco” había cementado la importancia de la marca Coke en
la psique estadounidense.

Mientras tanto, Pepsi había estado integrándose verticalmente hacia adelante en el

negocio de fuentes, un área donde Coke había mantenido una ventaja durante mucho
tiempo. Pepsi adquirió Pizza Hut, Taco Bell y luego, en 1985, Kentucky Fried Chicken.
Coke volvió esta estrategia contra Pepsi, diciendo a otras cadenas de comida rápida
que Pepsi ahora era su rival. Wendy’s y Domino’s Pizza estuvieron entre las que
cambiaron a servir Coke. Para 1995, Coke tenía más del 60% de las ventas de
concentrado de alto margen a restaurantes, tiendas de conveniencia y compañías de
servicio de alimentos, mientras que la participación de Pepsi estaba por debajo del
25%. En 1997, Pepsi anunció que escindiría su negocio de restaurantes, una medida
que esperaba revitalizara sus ventas de fuentes en declive.

6. El Fin de una Era y el Nuevo Milenio

Para 1997, Goizueta había sido CEO durante 16 años. Bajo su liderazgo, Coke se
había transformado de un gigante adormecido con una red de embotelladores
ineficiente y un enfoque deficiente que estaba perdiendo participación de mercado
frente a Pepsi, en una máquina de marketing eficiente. Coke aumentó su
participación de mercado doméstica de bebidas carbonatadas del 35 al 44%. A nivel
mundial, la participación de mercado de Coke había crecido del 35 al 50%. En este
punto, el 80% del negocio de Coke estaba fuera de los Estados Unidos. El valor de
mercado de la compañía había aumentado de $4.3 mil millones a $145 mil millones.
Si bien no había sido derrotado, Pepsi había sido relegado al segundo lugar. Y
entonces, en el apogeo de su éxito, a Goizueta le diagnosticaron cáncer de pulmón.
Seis semanas después, había muerto.

Su reemplazo fue Douglas Ivester, el genio financiero que fue el cerebro detrás de la
compra y escisión de los embotelladores de la compañía en 1986. Irónicamente,
Ivester ascendió al puesto de CEO justo cuando los inversores y periodistas
comenzaban a cuestionar la estrategia de Coke de comprar y luego escindir
embotelladores. Los críticos señalaron que Coke había transferido su deuda de
adquisiciones de embotelladores a CCE y, además, había extraído altos beneficios de
CCE al aumentar los precios del concentrado, dejando al embotellador ancla para
sobrevivir con márgenes extremadamente reducidos. Sin CCE, argumentaban, los
beneficios de Coke habrían sido mucho más bajos.

Para entonces, Coke tenía otros problemas de los que preocuparse. La crisis
económica asiática de 1997 fue seguida por una desaceleración en el negocio
internacional de Coke. Esto se vio agravado por un dólar estadounidense fuerte, que
comprimió los beneficios internacionales de Coke al traducirlos de vuelta a dólares.
Además, había crecientes preocupaciones sobre el impacto en la salud de las sodas
carbonatadas. La cafeína, el jarabe de maíz de alta fructosa, el azúcar y los
edulcorantes artificiales estaban bajo fuego. Se culpaba a las sodas de la obesidad y
la diabetes, ambas en aumento en los Estados Unidos y en otros lugares. El consumo
de sodas carbonatadas finalmente parecía haber alcanzado su pico. La demanda de
agua embotellada, bebidas de frutas, bebidas especializadas y bebidas deportivas
estaba creciendo, tomando participación del mercado tradicional de Coke.

La respuesta de Coke fue acelerar su diversificación hacia bebidas no carbonatadas.

En 1999, la compañía lanzó su propia marca de agua embotellada, Dasani. Pepsi
había estado en el negocio del agua embotellada desde 1994 con su marca Aquafina.
Coke también adquirió marcas de bebidas establecidas que podían aprovechar la
habilidad de marketing y los sistemas de distribución de Coke. Las adquisiciones
notables incluyeron Odwalla Inc (fabricante de jugos frescos de frutas y vegetales),
Planet Java (bebidas de café), Mad River Traders (tés de nueva era, jugos, limonadas y
sodas) y Energy Brands (fabricantes de VitaminWater). Pepsi también hizo varias
adquisiciones, incluyendo Quaker Oats (fabricantes de la bebida deportiva más
vendida, Gatorade) y SoBe (tés, jugos de frutas y bebidas mejoradas).

Para 2006, Coke estaba lidiando con otro problema: la relación de la compañía con
sus embotelladores estaba nuevamente bajo tensión. Un desencadenante fue una
solicitud de Wal-Mart para que Coke entregara su bebida deportiva Powerade
directamente a los centros de distribución de Wal-Mart. Hasta ese momento, los
embotelladores individuales siempre habían entregado a las tiendas de Wal-Mart y
abastecían las estanterías ellos mismos para asegurarse de que sus productos
estuvieran bien exhibidos. Preocupado de que Wal-Mart desarrollara su propia marca
de bebida deportiva si Coke no aceptaba, la compañía accedió, pidiendo a CCE que
entregara directamente a los centros de distribución de Wal-Mart. Cincuenta y seis
embotelladores más pequeños de Coke, temiendo que la práctica se extendiera a
otras bebidas, demandaron a Coke y a CCE, alegando que el acuerdo violaba el
contrato de distribución con los embotelladores que les otorgaba el derecho de
entregar directamente a las tiendas dentro de sus propios territorios exclusivos. En
respuesta, Coke intentó comprar los derechos de distribución de Powerade a los
embotelladores, pero el precio fue supuestamente demasiado alto. Finalmente, la
demanda se resolvió fuera de los tribunales, con los embotelladores acordando
permitir la entrega de Powerade a los almacenes de Wal-Mart, pero también
recibiendo parte de los beneficios.

También hubo desacuerdos entre Coke y CCE, que en ese momento todavía era 36%
propiedad de Coke. CCE estaba insatisfecho con las ventas de los productos de té
embotellado Golden Leaf de Coke y decidió llevar productos no Coke en su lugar.
Coke pensó que la ejecución de CCE era muy pobre y presionó a la junta de CCE para
remover al CEO de la compañía, John Alm, lo cual hicieron en 2005. Pero el nuevo
CEO de CCE, John Brock, continuó irritando a Coke al aumentar los precios de los
productos de Coke, lo que erosionó la participación de mercado de Coke. Coke
respondió aumentando los precios del concentrado.

Las tensiones entre Coke y sus embotelladores hirvieron a fuego lento durante unos
años más. Luego, a principios de 2010, Coke anunció que adquiriría los territorios
norteamericanos de CCE por $12.4 mil millones. Los territorios adquiridos
representaban alrededor del 80% del negocio norteamericano de Coke. El acuerdo se
produjo solo unos meses después de que Pepsi anunciara un acuerdo similar para
comprar sus dos embotelladores más grandes. Al explicar su razonamiento, los
ejecutivos de Coke señalaron que el objetivo era cerrar algunas plantas de
embotellado, modernizar otras y crear una huella nacional de fabricación que le
permitiera introducir nuevos productos más rápidamente para satisfacer a los
consumidores con gustos en rápido cambio. Bajo la antigua estructura, cada vez que
Coke quería introducir un nuevo producto, tenía que negociar con sus
embotelladores. La nueva estructura también estaba destinada a ayudar a Coke a
negociar directamente con los grandes minoristas.

Después de la adquisición, Coke creó un nuevo negocio de embotellado propiedad

de la compañía, Coca-Cola Refreshments (CCR). En 2013, CCR comenzó a
“refranquiciar” sus territorios en los Estados Unidos, parcelando derechos de
distribución y vendiendo sus plantas embotelladoras a socios de confianza bajo un
nuevo acuerdo de franquicia conocido como el Acuerdo Integral de Bebidas. El
acuerdo otorga a los embotelladores territorios exclusivos, les exige tomar productos
principales de Coke y los compromete a la producción, marketing y distribución de
esos productos. Como antes, Coke ganaría dinero vendiendo concentrado a los
embotelladores. Los acuerdos se estructuraban típicamente para durar 10 años y
eran renovables por términos sucesivos de 10 años. Podrían ser terminados por Coke
si el embotellador no cumplía con los requisitos de rendimiento clave bajo el
contrato. Como con los antiguos acuerdos, la compañía retenía el derecho de
fabricar y vender jarabes para fuentes a mayoristas de fuentes autorizados y algunos
minoristas de fuentes.

El proceso de refranquiciamiento, completado a fines de 2017, involucró 60

transacciones que transfirieron 350 centros de distribución, 51 instalaciones de
producción, más de 55,000 empleados y más de 1.3 mil millones de cajas físicas de
volumen. Al final de este proceso, a fines de 2017, Coke se quedó con 70
embotelladores independientes en los Estados Unidos, 10 de los cuales eran muy
grandes, tenían territorios que cubrían múltiples estados y representaban la mayor
parte del volumen de Coke en los EE. UU. Los embotelladores más pequeños eran en
su mayoría embotelladores más antiguos que habían permanecido independientes a
través de las dos incursiones de Coke en el negocio de embotellado. Algunos de ellos
todavía operaban bajo su acuerdo de franquicia original, que otorgaba derechos a
perpetuidad para el trademark de Coke u otras bebidas con sabor a cola. La
compañía afirmaba que el refranquiciamiento servía mejor al cambiante panorama
de clientes y consumidores en los Estados Unidos y creaba una red de
embotelladores más alineada, ágil y eficiente.

Fuera de los Estados Unidos, Coke también ha impulsado la consolidación de

embotelladores. Por ejemplo, en 2013, tres embotelladores de Coke en Europa
acordaron fusionarse en 13 países como parte de un impulso de la compañía para
reducir costos y acelerar la introducción de nuevos productos en el contexto de
ventas decrecientes de productos tradicionales. Los embotelladores fuera de los
Estados Unidos han operado durante mucho tiempo bajo contratos de duración
determinada que están sujetos a terminación si el embotellador no cumple, o si
ocurren otros eventos especificados.

7. Mirando hacia Adelante

Con la refranquiciación de los embotelladores completa, la presión recae sobre el

nuevo CEO, James Quincey, para elaborar una estrategia que permita un crecimiento
rentable de las ventas de Coke en el futuro. Su estrategia emergente parece centrarse
en la innovación de productos. Más notablemente, ha dirigido a las subsidiarias
globales de Coke a lanzar más sabores locales y reducir el tiempo de llegada al
mercado. En el primer año de esta iniciativa, la compañía lanzó 500 nuevas bebidas,
un récord y un aumento del 25% respecto al año anterior. La subsidiaria india de la
compañía creó un jugo de mango con pulpa, una soda picante con sabor a comino y
una bebida de guayaba con textura. En Japón, los lanzamientos recientes incluyen un
Sprite laxante y la primera bebida alcohólica de la compañía, una bebida
carbonatada de limonada. La subsidiaria rusa lanzó Sprite Pepino; se introdujo una
línea de batidos de suero en Brasil, una bebida de sésamo y nuez en China, y un
tónico de limón salado en Francia. Este aumento de innovación local representó una
ruptura con la práctica establecida, que en gran medida consistía en que las
subsidiarias extranjeras lanzaran bebidas desarrolladas primero para los
estadounidenses. Quincey sabía que algunas de estas nuevas ofertas fracasarían,
pero también creía que algunas no solo tendrían éxito localmente, sino que también
podrían crecer hasta convertirse en bebidas regionales o globales. ¿Estaría en lo
correcto? Solo el tiempo lo diría.