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(Ebook) Cultures and Organizations: Software of The Mind by Hofstede, Geert Hofstede, Gert Jan ISBN 9780071439596, 0071439595

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the mind by Hofstede, Geert; Hofstede, Gert Jan
ISBN 9780071439596, 0071439595

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Second edition published in Great Britain in 2009
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Contents

About the authors vii


Publisher’s acknowledgements viii
Preface x
Using the book xiii

PART ONE Strategic models 1

1 Ansoff’s product / market grid 3


2 The BCG matrix 8
3 Blue ocean strategy 11
4 Competitive analysis: Porter’s five forces 14
5 Core competencies 20
6 Greiner’s growth model 25
7 Kay’s distinctive capabilities 30
8 Market-driven organisation 35
9 Off-shoring / outsourcing 38
10 Road-mapping 41
11 Scenario planning 46
12 Strategic dialogue 50
13 Strategic HRM model 56
14 Strategic human capital planning 60
15 SWOT analysis 64
16 The value chain 70
17 Value-based management 74
18 The value disciplines of Treacy and Wiersema 77

PART TWO Tactical models 81

19 The 7-S framework 83


20 Activity-based costing 87
21 Beer and Nohria – E and O theories 90
22 Benchmarking 93
23 Business process redesign 97
24 Competing values of organisational effectiveness 100
25 Core quadrants 104
26 Covey’s seven habits of highly effective people 107

v
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27 Curry’s pyramid: customer marketing and relationship


management 111
28 The DuPont analysis 114
29 Factory gate pricing 117
30 Henderson and Venkatraman’s strategic alignment model 121
31 Hofstede’s cultural dimensions 125
32 House of purchasing and supply 129
33 The innovation circle 132
34 Kotler’s 4Ps of marketing 136
35 Kotter’s eight phases of change 140
36 Kraljic’s purchasing model 144
37 Lean thinking / just-in-time 147
38 MABA analysis 151
39 Milkovich’s compensation model 155
40 Mintzberg’s configurations 158
41 Monczka’s purchasing model 162
42 Overhead value analysis 166
43 Quick response manufacturing 170
44 Senge – The fifth discipline 173
45 Six sigma 177
46 The EFQM excellence model 180
47 The theory of constraints 184
48 Vendor managed inventory 188

PART THREE Operational models 193

49 The balanced scorecard (BSC) 195


50 Belbin’s team roles 199
51 The branding pentagram 203
52 Change quadrants 207
53 Discounted cashflow 210
54 Kaizen / Gemba 213
55 Mintzberg’s management roles 217
56 Risk reward analysis 221
57 Root cause analysis / Pareto analysis 224
58 The six thinking hats of de Bono 227
59 The Deming cycle: plan–do–check–act 230
60 Value stream mapping 234

Appendix: Model matrix / categorisation of models 237


Index 242

vi CONTENTS
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About the authors

Marcel van Assen (1969) is a senior consultant within the operations management
group at Berenschot, and assistant professor of manufacturing management at the
department of management of technology and innovation of RSM Erasmus
University. He has a deep understanding of the issues that affect manufacturing,
supply chain and strategic management, resulting from his extensive consulting
experience, which encompasses operational excellence, outsourcing and contract
manufacturing and value-innovation, using tools such as strategic conversation,
road-mapping and foresight.
He holds an MSc in mechanical engineering from the University of Twente, an
MSc in business administration (strategy and organisation) from the Open
University, and a Ph.D. in business administration from the Erasmus University
Rotterdam. As an associate member of ERIM (Erasmus Research Institute of
Management), his research interests focus on both strategic innovation manage-
ment and operations management in knowledge-intensive (high-tech)
manufacturing firms, clusters and networks. In addition, he is co-author of several
books and articles on operations and innovation management.
Gerben van den Berg (1979) is a senior strategy consultant for the business strat-
egies group at Berenschot. He advises the boards of directors and management of
start-ups and established companies industry-wide on strategic business planning
and organisational restructuring issues, such as M&A, reorganisation and out-
sourcing. An alumnus from the University of Groningen, where he read business
administration (with two majors), he is also a co-author of Excellence ⫽
Optimisation and Innovation; and co-author of The Strategy Book II, a leading title on
strategy published in Dutch. He has also published several articles on strategy and
business planning.
Paul Pietersma (1965) MSc, BA, is a senior strategy consultant and managing
director of Business Strategies at Berenschot. He has more than 10 years’ experi-
ence in the consultancy business, during which time he has advised many CEOs
and boards of directors on various strategic issues. He won the Dutch Professionals
Award for Management Consultancy in 2006. He has published several articles on
strategy and is the co-author of two leading books on strategy – The Strategy Book
I and The Strategy Book II, both published in Dutch.

vii
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Publisher’s Acknowledgments

We are grateful to the following for permission to reproduce copyright material:


Figure 1.1 and Figure 1.2 reproduced with permission of the Ansoff Family Trust;
Figure 2.1 from the Product Portfolio Matrix, © 1970, The Boston Consulting Group;
Figures 3.1 from Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space
and Make Competition Irrelevant by W. Chan Kim and Renée Mauborgne. Harvard
Business School Publishing Corporation, Boston 2005. With permission of
Berenschot; Figure 4.1 and Figure 4.2 reprinted with the permission of The Free
Press, a Division of Simon & Schuster Adult Publishing Group, from COMPETITIVE
STRATEGY: Techniques for Analyzing Industries and Competitors by Michael E.
Porter. Copyright © 1980, 1998 by The Free Press; all rights reserved.; Figure 5.1
from Jay Barney, Journal of Management (Volume 17, Issue 1), pp. 99-120, copy-
right © 1991 by (Southern Management Association) Reprinted by permission of
SAGE publications; Figure 6.1 reprinted by permission of Harvard Business
Publishing. From “Evolution and Revolution as Organizations Grow” by Larry E.
Greiner, Harvard Business Review, issue 5/1/98. Copyright © (1998). All rights
reserved; Figure 8.1 and Figure 9.1 with permission of Berenschot; Figure 18.1 from
Treacy, M. and Wiersema, F. (1995) The Discipline of Market Leaders: Choose your
customers, narrow your focus, dominate your market. New York: Perseus Books.
Reprinted by permission of Basic Books, a member of Perseus Books Group;
Figure 22.1 and Figure 22.2 from Operational Excellence, nieuwe stijl, Marcel van
Assen, Roel Notermans, Joes Wigman. Academic Service, The Hague 2007. With
permission of Berenschot; Figure 26.1 from The 7 Habits of Highly Effective People,
The Free Press, (Covey, Stephen R., 1989); Figure 27.1 reprinted with the permis-
sion of The Free Press, a Division of Simon & Schuster Adult Publishing Group, from
CUSTOMER MARKETING METHOD: How to Implement and Profit from Customer
Relationship Management by Jay Curry with Adam Curry. Copyright © 2000 by The
Customer Marketing Institute BV. All rights reserved.; Figure 30.1 from Henderson,
J.C. and Venkatraman, N. (1991) ‘Understanding strategic alignment’. Business
Quarterly 55 (3): 72. Copyright © (1991) Ivey Management Services. One time per-
mission to reproduce granted by Ivey Management Services on October 2008;
Figure 31.1 is based on Geert Hofstede and Gert Jan Hofstede, “Cultures and
Organizations: Software of the Mind”. Revised and Expanded 2nd Edition. New York:
McGraw-Hill USA, 2005, ISBN 0-07-143959-5. Reproduced with permission from
the authors and copyright holder; Figure 32.1 from The House of Purchasing and
Supply, Copyright A.T. Kearney, Inc, 2002. All rights reserved. Reprinted with per-
mission.; Figure 33.1 from Van kiem tot cash, Marcel van Assen, Joost Krebbekx,
Wilma Schreiber. Berenschot, Utrecht 2006. With permission of Berenschot; Figure
34.1 from KOTLER, PHILIP; KELLER, KEVIN LANE, MARKETING MANAGEMENT:
ANALYSIS, PLANNING, IMPLEMENTATION AND CONTROL, 12th Edition, © 2006,

viii
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p.27. Reprinted by permission of Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.;
Figure 35.1 reprinted with the permission of The Free Press, a Division of Simon &
Schuster Adult Publishing Group, from A FORCE FOR CHANGE: How Leadership
Differs From Management by John P. Kotter. Copyright © 1990 by John P. Kotter, Inc.
All rights reserved.; Figure 36.1 from reprinted by permission of Harvard Business
Publishing. From “Purchasing Must Become Supply Management” by Peter Kraljic,
Harvard Business Review, issue 9/1/83. Copyright © (1983); all rights reserved.;
Figure 39.1 from Compensation by Milkovich, G.T. and Newman, J.M. (New York:
McGraw-Hill, 2007) © The McGraw-Hill Companies, Inc; Figure 40.1, MINTZBERG,
HENRY; STRUCTURE IN FIVES DESIGNING EFFECTIVE ORGANIZATION, 2nd
Edition, © 1992, p.154. Reprinted by permission of Pearson Education, Inc., Upper
Saddle River, NJ. Reprinted with kind permission from Henry Mintzberg; Figure 41.1
from “The Global Procurement and Supply Chain Benchmarking Initiative”,
Monczka, Robert M., Michigan State University, Unpublished. With kind permission
from Robert M. Monczka, Ph.D., Michigan State University; Figure 43.1 from QUICK
RESPONSE MANUFACTURING: A COMPANYWIDE APPROACH TO REDUCING
LEAD TIMES by Rajan Suri. Copyright 1998 by Taylor & Francis Group LLC – Books.
Reproduced with permission of Taylor & Francis Group LLC – Books in the format
Tradebook via Copyright Clearance Center.; Figure 44.1 from THE FIFTH DISCI-
PLINE by Peter M. Senge, copyright © 1990, 2006 by Peter M. Senge. Used by
permission of Doubleday, a division of Random House, Inc; Figure 46.1 from The
EFQM Excellence Model for self-appraisal. EFQM: Brussels, Belgium; Figure
49.1 from reprinted by permission of Harvard Business Publishing. From “The
Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance (HBR Classic)” by Robert
S. Kaplan; David P. Norton, Harvard Business Review, issue 7/1/05. Copyright ©
(2005); all rights reserved.; Figure 55.1 and Figure 55.2 reprinted with kind permis-
sion from Henry Mintzberg
In some instances we have been unable to trace the owners of copyright material,
and we would appreciate any information that would enable us to do so.

PUBLISHER’S ACKNOWLEDGEMENTS ix
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Preface

Management models are not only tools for professionals and managers but essen-
tially they are a way of communicating. Management models bridge differences in
abstraction and provide comprehensiveness. Berenschot has a long lasting tra-
dition of both application and development of management models. This started in
1938. The year our company was founded and continued over the years. The
models show the variety of academic disciplines from which they originated.
Elements of the early engineers approaches as just as much visible as influences
of social sciences.
This new edition of Key Management Models reflects the scope of Berenschot and
its consultants. And it shows the necessity of keeping on track when it comes to
new developments.
I thank all our consultants who provided input for this Key Management Model
edition and extend these feelings to the authors of the previous edition, Frans
Stevens, Wouter ten Have and Steven ten Have. I’m confident that we will continue
this tradition in the future.
Prof. Dr. Theo Camps
Chairman Berenschot Group
Management models are designed to resolve common problems and challenges in
business. At best they will provide a new way of seeing a situation that will result in
positive change. The models may be applied strategically, tactically or operationally;
some are problem-solving tools, designed to improve efficiency and effectiveness;
most are designed to solve specific problems arising out of a specific situation.
Unfortunately, no management model, or group of models, can guarantee that a
manager or consultant will deal with an organisational problem objectively and to
the best of their ability; and the vast array of management models on offer can be
bewildering, for managers and consultants alike. Models can none the less provide
valuable insights and a sound framework for making appropriate business choices.
Management models and theories can help managers and consultants to gain
clarity in business by reducing the complexities and uncertainties involved – nothing
more, but definitely nothing less.
The first edition of Key Management Models was published in 2003. At that time
our highly respected colleagues (Steven ten Have, Wouter ten Have and Frans
Stevens) rose to the challenge of imposing some sense of order on the range of
models available, and drew up an overview of the most frequently used and quoted
management models. In the present edition, we have revised and further developed
their overview. We have revisited the world’s classic and best-known models, and
have discovered that not all of them are used as frequently in daily practice as we
had thought. Some are too theoretical or outdated; whereas other, lesser-known or
new models are now in common use. We have therefore updated the previous

x
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edition with up to 60 of the management models that are in most frequent use. In
addition to a brief description of each model and suggestions as to its application,
we include a description of how to use it. For the ‘diehards’ among our readers, we
have added recommended reading and, where appropriate, have drawn attention
to the potential limitations or shortcomings of each model.
We arrived at the final selection of management models by asking managers and
consultants from various disciplines which models they use in their work. For this
purpose, we defined a model as a tool that can be employed (either for process and /
or analytical purposes) to enhance the daily functioning of the business, by
improving both management methods and the performance of the organisation; or
to solve related problems. As a result, our compilation reflects ideas and insights
that are ‘proven technology’ and is largely the result of practical rather than literary
research. The criterion for inclusion, therefore, was not whether the models selected
are scientifically or technically profound, but whether they actually work.
This book is intended neither as a ‘top 60’ of popular or ‘hyped’ management
models, nor as a prescription for ‘good’ management and organisation. In order to
identify more clearly the variety and function of the models and the differences in
their scope, we have grouped the models into six distinct and sometimes overlap-
ping categories (see ‘Using the book’); in this way we aim to put each individual
model into perspective, and into the context of management models in general.
Descriptions of each model, and an overview of how and when to use it has also
been included, to reduce the risk of managers being tempted to view the next
popular model that happens to be ‘hyped’ as being the ultimate solution for their
organisational malfunctions.
Some of the models stand up to a high degree of scientific scrutiny, but many
are simply memory aids. The majority provide useful ways of ordering reality. They
offer a common language with which to compare performances and challenges,
and solve problems. They contain inspiring characterisations, but above all, they are
of great practical value (and are used on a daily basis) when it comes to analysing
situations and identifying possible courses of action.
It is with both pleasure and pride that we present this compilation. We are confi-
dent that the managers and consultants who use it will possess the necessary
maturity, intelligence and discernment to place the models we have included into
perspective, and will use them to act on sound, creative, consistent management
and advice. It was never our intention to produce a comprehensive overview of all
management models; our aim is rather to supplement the readers’ existing knowl-
edge by providing additional ideas and insights, and sound, easily comprehensible
descriptions of actual and frequently used models. Thus enriched, managers and
consultants will be able to determine quickly which model is most appropriate for a
given situation, while also recognising its limitations. This ties in neatly with our daily
field of work, where we face the extremely difficult task of successfully managing,
changing and providing contingent advice simultaneously. We view this book as a
means of not only giving expression to this complexity, but also of making it more
manageable, by providing models to reduce complexity and visualise reality, so that
management issues can be discussed based on a ‘common language’.
It is impossible to thank personally all of those who have been involved in the

PREFACE xi
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publication of this book. Invaluable work was carried out behind the scenes by
Catherine Zijlstra, Noortje de Lange and Charlotte van der Heyden. Without their
efforts, getting this book to publication would have been a very different story. Bart
Koops, Jeroen Nijzink, Karin Stalenhoef, Klaas de Gier, Laurens Friso, Lotte van der
Veer, Luddo Oh, Maartje Elderhuis, Marijke ten Have, Mark Nijssen, Michiel Baldal,
Rob de Groot, Tim Krechting, Titia Tamminga, Vera van Vilsteren and Wouter de
Wolf have also helped to describe some of the models. We would like to thank these
colleagues for their valuable efforts and commitment. Special thanks go to Luc
Steenhorst for his support. Finally, we would like to thank our employer, Berenschot,
for the time and support given to revise Key Management Models. The company has
remained the innovative front-runner among Dutch consultancy firms since its foun-
dation in 1938.
We wish all who read this book, much energy and many constructive results from
applying the models. Use the models wisely in your own specific context: struc-
turing reality is completely different from managing reality.
Marcel van Assen
Gerben van den Berg
Paul Pietersma

xii
A01_VANA9106_02_SE_PRE.QXP:A01_VANA9106_02_SE_PR 17/10/08 15:18 Page xiii

Using the book

Key Management Models describes 60 contemporary management tools and prac-


tices and explains how each can be used and applied in business management.
There are many different ways in which business models could be categorised; we
have chosen two broad classifications that focus on their use and function, namely:
management decision-making (strategic, operational, tactical), and business func-
tion (e.g., finance or marketing). For the purposes of the book we have grouped the
models into three sections, according to the area of management where their use
is most appropriate:
l Part 1: Strategic (positioning / aims). These models are valuable when
analysing and planning the strategic position of a company and help to
answer strategic questions.
l Part 2: Tactical (design / organisation). These models can be used to
organise company processes, resources and people. They address
important ‘how to’ questions when analysing and designing excellent
organisations.
l Part 3: Operational (implementation / execution). These models can be
used to change organisations and help to implement best practices. They
address the ‘who, what, when’ questions that are asked when analysing and
improving implementation in excellent organisations. Models that help to
optimise the effectiveness of operational processes and activities are
included in this category.
The models in each section are listed alphabetically and marked with one or more
icons that represent six functional areas and levels of management decision-
making:

Strategy and organisation. Models used for formulating strategy and


designing organisational structures.

Finance and governance. Models used to design governance


mechanisms and related performance metrics, including financial
instruments.

Marketing and sales. Models used to formulate marketing and sales


policies, to structure marketing and sales departments, and to develop
operational marketing and sales instruments.

USING THE B OOK xiii


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Operations, supply chain management and procurement. Models used


to formulate operations, supply chain and procurement policies, and
methods to design, optimise and implement best practices for
operations, supply chains and procurement.

Innovation and technology management. Models related to innovation


management. Models used to formulate R&D and technology policies, to
align R&D technology objectives with corporate strategy, to develop R&D
instruments.

HRM, leadership and change. Models used to formulate HR policies,


and to design and implement HRM practices and instruments. Models
and methods related to change management are also included in this
category.
For ease of use, each entry is divided into:
l The big picture – the essence and purpose of each model.
l When to use it – its usefulness and applicability.
l How to use it – a description of how to apply the model using a step-by-
step approach.
l The final analysis – the models’ limitations and the potential pitfalls with
regard to their use.
Should you require more information on a specific management model, please refer
to the reference section at the end of each section. Each entry includes one or more
examples of how to apply the model and, where useful, includes case studies to
describe how the models can be used in a specific situation. Where relevant we also
refer to alternative, but equally applicable models.

xiv KEY MANAGEMENT MODELS


M01_VANA9106_02_SE_C01.QXP:M01_VANA9106_02_SE_C01 16/10/08 08:13 Page 1

[ PA R T O N E ]
Strategic models
These models help to analyse and plan a company’s strategic
position and provide answers to strategic questions.

1
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Ansoff’s product /
market grid 1

The big picture


The Ansoff product/market grid offer a logical way of determining the scope and
direction of a firm’s strategic development in the marketplace. The firm’s strategic
development consists of two related types of strategy: portfolio strategy and com-
petitive strategy.
The portfolio strategy specifies the objectives for each of the firms product /
market combinations. It points the dots on the horizon. The competitive strategy
specifies the route to reach those objectives.
In the Ansoff product / market grid setting the objectives (portfolio strategy) was
introduced as choosing a growth vector, specifying the ultimate future scope of
business. The growth vector is expressed on two dimensions: products and
markets.
Later, Ansoff introduced the geographical growth vector, replacing the growth
vector from his product/market grid. The geographical growth vector has three
dimensions, which the firm can use to define its desired future business scope:
l the market need (such as need for personal transportation or need for
amplification of electric signals)
l the product/service technology (such as integrated circuit technology)
l the market geography (such as regions or nation states)

3
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Product
Present New
Mission

Market Product
Preset
penetration development

Market
New Diversification
development

Figure 1.1 Ansoff’s growth vector components products and markets

B
New
Market geography

w s
Ne ce
vi s
e r
/s ie
Present

A c ts log
t u n o
en od ch
es Pr te
Pr

Present New

Market need

Figure 1.2 Ansoff’s dimensions of the geographic growth vector: market need,
product/services technology and market geography

These three dimensions together form a cube. They offer a variety of combinations
and strategic directions for a firm. Extreme choices are on the one hand to continue
serving current regions with existing technologies to fulfil traditional needs or on the
other hand to enter new regions with new technologies to fulfil new needs.

4 KEY MANAGEMENT MODELS


M01_VANA9106_02_SE_C01.QXP:M01_VANA9106_02_SE_C01 16/10/08 08:13 Page 5

When to use it
Deciding a direction and a strategy for corporate growth depends upon a number
of factors, including: the level of risk involved, the current set of products and
markets, and whether the organisation wants to develop new or existing products
or markets. In order to plan for the future in a systematic way, it is vital that man-
agers understand the gap between the firm’s current and desired position. The
Ansoff product / market grid and the Ansoff cube can be used as a framework to
identify the direction and opportunities for corporate growth.
Ansoff introduced four components that cover the portfolio strategy and help
specify the desired future business scope:
1 Geographical growth vector
2 Competitive advantage;
3 Synergies;
4 Strategic flexibility.
The geographical growth vector can be determined with Ansoff’s cube, by con-
necting the current scope of business with the desired future business scope.
A competitive advantage is needed to both to enable the chosen scope, but also
to be able to sustain en route towards it. The competitive advantage can be any-
thing from a core competence or a patented technology to offering better after sales
service to clients than your competitors.
As a third strategy component, Ansoff suggests taking account of the synergy
between the firm’s competencies. This not only enables economies of scale but
also can strengthen the firm’s competitive position.
The fourth, and final, strategic component is the strategic flexibility. It is aimed at
minimizing the impact of unforeseen events and seeks to discard all unnecessary
‘ballast’.
The four components are interlinked. Optimizing one of the components is likely
to depress the firm’s performance on the others. In particular, maximizing synergies
is very likely to reduce flexibility. The process of selecting and balancing the stra-
tegic objectives is a complex matter.

How to use it
To use the product / market grid in practice, an organisation must first assess its
existing product–market combinations and corresponding levels of competitive
advantage. Then, its desired future business scope is to be chosen as the geo-
graphical growth vector within the Ansoff cube.
Next, the feasibility of the chosen scope and direction should then assessed with
an analysis of the combination of the intended direction and extent of corporate
growth and the firm’s distinctive competitive advantages (core competences). Not
only should there be the means that enable the chosen scope, those means should
also provide the firm with a sustainable competitive advantage.

ANSOFF’S PRODUCT / MARKET GRID 5


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haben. Du hast soeben gesagt, daß es besser mit mir geht.«
»Besser allerdings, Eugen, aber man kann für nichts stehen. Alles
hängt vom Willen Gottes ab, und um eine Pflicht zu erfüllen …«
»Ich will noch warten,« entgegnete Bazaroff, »du sagst ja selber,
daß die Krise eben begonnen habe. Wenn wir uns täuschen, was
liegt daran! Man gibt ja den Kranken die Absolution, auch wenn sie
bewußtlos sind.«
»Ums Himmels willen, Eugen …«
»Ich will vorerst warten! ich möchte gern schlafen; laß mich …«
Und er legte den Kopf wieder aufs Kissen. Der Greis erhob sich,
setzte sich in seinen Lehnstuhl, stützte das Kinn in die Hand und
zernagte sich die Finger.
Das Geräusch eines Wagens in Federn, dies Geräusch, welches
man in der ländlichen Stille so deutlich unterscheidet, schlug
plötzlich an das Ohr des Alten. Das Rollen leichter Räder kam immer
näher; man konnte schon das Schnauben der Pferde hören … Wassili
Iwanowitsch sprang aus dem Lehnstuhl auf und lief ans Fenster. Ein
zweisitziger Reisewagen mit vier nebeneinandergespannten Pferden
fuhr in den Hof seines kleinen Hauses ein. Ohne sich Rechenschaft
zu geben, was dies bedeute, und unwillkürlich von einem freudigen
Gefühl durchzuckt, lief er vor die Tür. Ein Livreebedienter öffnete den
Wagen, und eine verschleierte Frau in schwarzer Mantille stieg aus.
»Ich bin Frau Odinzoff,« sagte sie. »Lebt Eugen Wassiliewitsch
noch? Sie sind sein Vater? Ich habe einen Arzt mitgebracht.«
»Gottes Segen über Sie!« rief Wassili Iwanowitsch aus, ergriff ihre
Hand und drückte sie krampfhaft an seine Lippen, während der Arzt,
von dem Frau Odinzoff gesprochen, ein kleiner Mann mit Brille und
einer deutschen Physiognomie, langsam den Wagen verließ. – »Er
lebt noch, mein Eugen, und wird jetzt gerettet werden! Frau! Frau!
es ist ein Engel vom Himmel zu uns gekommen …«
»Was gibts! großer Gott!« stammelte Arina Vlassiewna, welche
aus dem Wohnzimmer gelaufen kam und, gleich im Vorzimmer zu
den Füßen Anna Sergejewnas sinkend, wie eine Wahnsinnige den
Saum ihres Kleides küßte.
»Was machen Sie, was machen Sie!« sagte Frau Odinzoff zu ihr;
aber Arina Vlassiewna hörte sie nicht, und Wassili Iwanowitsch
wiederholte fortwährend: »Ein Engel! ein Engel vom Himmel!«
»Wo ist der Kranke?« fragte endlich auf deutsch der Arzt mit
ungeduldiger Miene.
Diese Worte brachten Wassili Iwanowitsch wieder zur Vernunft.
»Hier! hier! wollen Sie mir gefälligst folgen, ›wertester Herr
Kollega‹,« fügte er gleichfalls auf deutsch und in Gedanken an
seinen früheren Rang hinzu.
»Ah!« sagte der Deutsche mit bitterem Lächeln.
Wassili Iwanowitsch führte ihn in sein Arbeitszimmer.
»Da ist ein Arzt, den Anna Sergejewna Odinzoff schickt,« sagte er,
indem er sich zum Ohr seines Sohnes niederbeugte, »und sie selbst
ist gleichfalls hier.«
Bazaroff öffnete sogleich die Augen.
»Was sagst du?«
»Ich habe dir die Nachricht gebracht, daß Anna Sergejewna
Odinzoff hier ist und dir diesen ehrenwerten Doktor hier mitgebracht
hat.«
Bazaroff ließ die Augen durchs Zimmer laufen.
»Sie ist hier? … ich will sie sehen …«
»Du sollst sie sehen, Eugen … zuvor aber müssen wir ein wenig
mit dem Herrn Doktor reden. Ich will ihm deine ganze
Krankheitsgeschichte erzählen, weil Sidor Sidoritsch (so hieß der
Distriktsarzt) weggegangen ist; dann können wir eine kleine
Konsultation halten.«
Bazaroff blickte den Arzt an.
»Gut, machs so schnell wie möglich mit ihm ab, aber sprecht nicht
Lateinisch, denn ich verstehe, was es heißt: iam moritur.«
»Der Herr scheint des Deutschen mächtig zu sein,« sagte der
Schüler Äskulaps wieder auf deutsch, zu dem Alten gewandt.
»Ick … abe … sprechen Sie Russisch, das wird besser sein,«
antwortete Wassili Iwanowitsch.
»Aha, so stehts … gut!« Und die Konsultation begann.
Eine Viertelstunde später trat Anna Sergejewna in Begleitung
Wassili Iwanowitschs in das Zimmer. Der Doktor hatte Zeit gefunden,
ihr ins Ohr zu flüstern, daß der Zustand des Kranken hoffnungslos
sei.
Sie richtete ihre Augen auf Bazaroff und blieb an der Tür stehen,
einen solch schrecklichen Eindruck machte auf sie das gerötete,
obgleich schon sterbende Gesicht, diese irren Augen, die sie starr
ansahen. Sie fühlte sich von einer eisigen Kälte und von einer
erdrückenden Angst ergriffen; der Gedanke, daß sie etwas ganz
anderes fühlen würde, wenn sie ihn wirklich geliebt hätte,
durchzuckte sie.
»Danke!« sagte er mit Anstrengung, »ich hoffte es nicht. Das ist
eine gute Handlung. Wir sehen uns noch einmal wieder, wie Sie es
mir vorhergesagt haben.«
»Anna Sergejewna hat die Güte gehabt …«
»Mein Vater, laß uns allein … Anna Sergejewna, Sie erlauben es?
ich glaube, daß jetzt …«
Sie nickte mit dem Kopfe, als ob sie sagen wollte, daß sie von
einem Sterbenden nichts zu fürchten habe.
Wassili Iwanowitsch verließ das Zimmer.
»Nun! ich danke!« wiederholte Bazaroff, »das ist wahrhaft
königlich. Man sagt, die Könige begeben sich so an das Lager der
Sterbenden.«
»Eugen Wassiliewitsch, ich hoffe …«
»Nein, Anna Sergejewna, wir wollen uns nicht täuschen; für mich
ist alles aus. Ich bin unter das Rad gefallen. Sehen Sie wohl, daß ich
recht hatte, mich nicht im voraus mit der Zukunft zu beschäftigen.
Das Sterben ist eine alte Geschichte, doch bleibt sie immer neu für
jeden. Bis jetzt habe ich keine Angst … Dann werde ich das
Bewußtsein verlieren, und ft (dabei machte er ein leichtes Zeichen
mit der Hand). – Aber was könnte ich Ihnen noch sagen? … daß ich
Sie geliebt habe? Das hatte früher keinen Sinn, und jetzt weniger als
je. Die Liebe ist eine Form, und meine eigene Form ist in der
Auflösung begriffen. Ich will Ihnen lieber sagen … wie schön Sie
sind! So, wie ich Sie da vor mir sehe …«
Anna Sergejewna zitterte unwillkürlich.
»Es ist nichts, beunruhigen Sie sich nicht … nehmen Sie da unten
Platz … nähern Sie sich mir nicht; die Krankheit, die ich habe, ist
ansteckend.«
Anna Sergejewna durchschritt das Zimmer rasch, um sich ihm zu
nähern, und setzte sich in einen Lehnstuhl neben dem Ruhebett.
»Welche Großmut!« sagte Bazaroff halblaut; »wie nah sie ist! so
jung, so frisch, so rein in diesem garstigen Zimmer! … Nun, leben
Sie wohl, leben Sie lange, es ist das beste, was man tun kann, und
genießen Sie das Leben, solang es nicht zu spät ist. Sehen Sie,
welch häßliches Schauspiel: ein halbzertretener Wurm, der sich noch
krümmt! Ich glaubte sicher, noch vieles zu leisten; sterben, ich? ah!
bah! ich habe eine Mission, ich bin ein Riese! Und zu dieser Stunde
besteht die ganze Mission des Riesen darin, mit Anstand zu sterben,
obgleich das keinen Menschen interessiert … Was liegt daran, ich will
nicht kuschen wie ein Hund.«
Bazaroff schwieg und suchte mit der Hand nach seinem Glas.
Anna Sergejewna gab ihm zu trinken, ohne die Handschuhe
abzuziehen, und mit verhaltenem Atem.
»Sie werden mich vergessen,« fuhr er fort; »die Toten sind nichts
mehr für die Lebenden. Mein Vater wird Ihnen sagen, daß Rußland
einen Mann verliert, der sehr kostbar für dasselbe war! … Das sind
Prahlereien, doch lassen Sie dem Greise diese Illusionen … Sie
wissen … für ein Kind ist jeder Zeitvertreib recht45 … Trösten Sie ihn
und auch meine Mutter. In Ihrer großen Welt werden Sie dergleichen
Leute nicht finden, und wenn Sie mit der Laterne in der Hand
suchten … Ich für Rußland notwendig! … Nein, es scheint nicht! Wer
ist ihm denn notwendig? Ein Schuster ist ein notwendiger Mensch,
ein Schneider ist notwendig, ein Metzger … er verkauft Fleisch … ein
Metzger … Halt! ich verwirre mich … Hier ist ein Brett …« Bazaroff
legte die Hand auf die Stirn.
Frau Odinzoff neigte sich zu ihm herab.
»Eugen Wassiliewitsch, ich bin noch immer da …«
Er zog die Hand zurück und richtete sich mit einmal auf.
»Leben Sie wohl!« sagte er mit plötzlichem Nachdruck, und seine
Augen glänzten zum letztenmal. »Leben Sie wohl! … hören Sie … ich
habe Sie an jenem Tage nicht geküßt … blasen Sie die sterbende
Lampe aus, und sie erlösche …«
Frau Odinzoff drückte ihre Lippen auf die Stirn des Sterbenden.
»Genug!« hauchte er, und sein Haupt sank zurück … »jetzt die
Finsternis …« Frau Odinzoff verließ das Zimmer lautlos.
»Nun? …« fragte sie Wassili Iwanowitsch mit gedämpfter Stimme.
»Er ist eingeschlafen,« antwortete sie noch leiser.
Bazaroff sollte nicht wieder erwachen. Er wurde gegen Abend
gänzlich bewußtlos und starb am andern Morgen. Der Pater Alexis
übte an ihm die letzten Pflichten. Als man ihm die Letzte Ölung gab,
und das geweihte Öl auf seine Brust träufelte, öffnete sich eins
seiner Augen, und es war, als ob beim Anblick dieses Priesters in
seinem geistlichen Ornat, des rauchenden Weihgefäßes und der vor
den Heiligenbildern brennenden Kerzen etwas wie ein schauerndes
Entsetzen über das entstellte Gesicht hinging … das dauerte aber
nur einen Augenblick. Als er den letzten Seufzer ausgehaucht hatte,
und das Haus von Wehklagen ertönte, wurde Wassili Iwanowitsch
von plötzlichem Wahnsinn ergriffen. – »Ich habe gelobt, mich zu
empören,« schrie er mit heiserer Stimme, mit erhitztem, verstörtem
Gesicht und mit geballten Fäusten, als ob er jemand drohte; »und
ich werde mich empören! ich werde mich empören!«
Aber Arina Vlassiewna hing sich, in Tränen aufgelöst, an seinen
Hals, und sie fielen zusammen mit dem Gesicht auf den Boden,
»ganz wie zwei Lämmer«, erzählte nachher Anfisuschka im
Vorzimmer, »wie zwei Lämmer in der ärgsten Hitze«; zu gleicher Zeit
und nebeneinander sanken sie nieder.
Aber die Hitze des Tages vergeht, und der Abend kommt, und
dann die Nacht, die Nacht, welche alle Hartgeprüften und Müden in
ein stilles Asyl geleitet …
Sechsundzwanzigstes Kapitel
S
echs Monate waren vergangen, und der Winter war gekommen;
der starre Winter mit dem grausamen Schweigen seines Frostes,
wo der dichte Schnee knistert, die Zweige der Bäume leis
angehaucht sind von rosig schimmerndem Reif, wo Kuppeln dicken
Rauchs über den Schornsteinen vom blaßblauen, wolkenlosen
Himmel sich abheben, Wirbel warmer Luft aus den geöffneten
Haustüren hervorbrechen, die roten Gesichter der Vorübergehenden
wie gezwickt erscheinen und die vor Kälte zitternden Pferde in
raschem Lauf dahintraben. Ein Tag des Monats Januar neigte sich zu
Ende; die Abendkälte verdichtete die unbewegliche Luft noch mehr,
und die blutrote Dämmerung erlosch mit reißender Schnelle. Die
Fenster des Herrenhauses zu Marino erhellten sich nacheinander;
Prokofitsch in schwarzem Frack und weißen Handschuhen legte mit
besonderer Würde fünf Gedecke auf die Tafel im Speisesaal. Acht
Tage zuvor hatten in der kleinen Kirche des Sprengels zwei
Hochzeiten stattgefunden, still und beinahe ohne Zeugen; Arkad
hatte sich mit Katia, Kirsanoff mit Fenitschka verbunden, und
Kirsanoff gab seinem Bruder, der in Geschäften nach Moskau ging,
einen Abschiedsschmaus. Anna Sergejewna war gleichfalls nach
jener Stadt gereist, nachdem sie den Neuvermählten reiche
Geschenke gemacht hatte.
Man setzte sich Punkt drei Uhr zu Tische; Mitia war unter den
Gästen; er hatte bereits ein Kindermädchen mit einem
›Kokosschnik‹46 von goldgestickter Seide; Paul Petrowitsch hatte
seinen Platz zwischen Katia und Fenitschka; die jungen Ehemänner
saßen neben ihren Frauen. Unsere alten Freunde hatten sich in
letzter Zeit etwas verändert; sie waren hübscher oder doch
wenigstens stärker geworden, nur Paul Petrowitsch war magerer,
was aber das Vornehme seiner Züge noch erhöhte. Auch Fenitschka
war nicht mehr dieselbe. Im schwarzseidenen Kleid, eine breite
Samtschleife in den Haaren, eine goldene Kette um den Hals, saß sie
mit achtunggebietender Unbeweglichkeit da, nicht weniger
achtunggebietend für sich selber als für ihre ganze Umgebung, und
lächelte, als ob sie sagen wollte: »Entschuldigen Sie, ich bin nicht
umsonst hier.« Übrigens hatten die andern Gäste alle ein Lächeln auf
den Lippen, als ob sie ebenfalls um Entschuldigung bitten wollten;
alle fühlten sich ein wenig befangen, ein wenig traurig, und doch
vollkommen glücklich. Jedes war gegen seinen Nachbar von der
freundlichsten Zuvorkommenheit, man schien sich das Wort gegeben
zu haben, eine Art Komödie voll gutmütigen Wohlwollens
miteinander zu spielen. Katia war die Ruhigste von allen; sie blickte
zuversichtlich umher, und man konnte leicht bemerken, daß Kirsanoff
schon ganz in sie vernarrt war. Er erhob sich gegen das Ende der
Tafel, ein Glas Champagner in der Hand, und sprach zu Paul
Petrowitsch gewendet:
»Du verläßt uns … du verläßt uns, lieber Bruder; hoffentlich für
kurze Zeit, doch kann ich dem Wunsche nicht widerstehen, dir
auszudrücken, was … ich … was wir … wie sehr ich … wie sehr wir …
das Unglück ist, daß wir Russen keinen ›Speech‹ zu halten
verstehen. Arkad, rede du an meiner Stelle.«
»Nein, Papa, ich bin nicht darauf vorbereitet.«
»Du bist immer noch besser vorbereitet als ich! Kurz, lieber
Bruder, erlaube mir, dich einfach zu umarmen und dir alles denkbare
Glück zu wünschen; komm so bald als möglich wieder zu uns
zurück.«
Paul Petrowitsch umarmte sämtliche Mitglieder der Gesellschaft,
ohne, wohlverstanden, Mitia auszunehmen; er küßte zudem
Fenitschka die Hand, die sie ihm ziemlich linkisch darreichte; dann
trank er ein zweites Glas Champagner aus und rief mit einem tiefen
Seufzer:
»Seid glücklich, Freunde! Farewell!«
Dieses englische Wort blieb unbeachtet, die Gäste waren alle zu
bewegt.
»Dem Andenken Bazaroffs!« flüsterte Katia ihrem Manne ins Ohr
und stieß mit ihm an. Arkad drückte ihr die Hand, wagte aber nicht,
den Toast auszubringen.
Damit, dünkt mich, ist die Geschichte zu Ende. Vielleicht aber
wünschen einige unserer Leser zu wissen, wie sich die
verschiedenen Personen unserer Erzählung augenblicklich befinden.
Es macht uns Vergnügen, diesem Wunsche zu entsprechen.
Anna Sergejewna hat sich ganz kürzlich verheiratet; sie hat eine
Vernunftheirat geschlossen. Der, den sie zum Gemahl genommen, ist
einer unserer zukünftigen Aktionsmänner, ein bedeutender
Rechtsgelehrter, von ausgesprochen praktischem Sinn, mit starkem
Willen und großer Redegewandtheit begabt; übrigens noch ziemlich
jung, brav, aber von eisiger Kälte. Sie führen eine musterhafte Ehe
und werden es schließlich zu häuslichem Glück, vielleicht gar bis zur
Liebe bringen. – Die Fürstin X ist tot und seit dem Tage ihres
Hinscheidens vergessen. Vater und Sohn Kirsanoff haben sich in
Marino eingerichtet; ihre Geschäfte fangen an, etwas besser zu
gehen; Arkad ist ein tüchtiger Landwirt geworden, und das Gut wirft
bereits eine ziemlich beträchtliche Rente ab. Nikolaus Petrowitsch
wurde zum Friedensrichter47 erwählt und erfüllt seine Amtspflichten
mit dem größten Eifer, er durchreist unaufhörlich den ihm
angewiesenen Bezirk, hält lange Reden, denn er ist der Ansicht, daß
dem Bauern »Vernunft beigebracht«, das heißt, ihm dieselbe Sache
bis zum Überdruß wiederholt werden müsse; indessen, um die
Wahrheit zu gestehen, gelingt es ihm weder die aufgeklärten Herren
Edelleute, welche über die »mancipation« bald geziert, bald
schwermutsvoll diskutieren, noch die ungebildeten gnädigen Herren
vollständig zu befriedigen, welche diese unglückselige
»mouncipation« offen verfluchen; die einen wie die andern finden
ihn zu lau. Katharina Sergejewna hat einen Sohn bekommen, und
Mitia ist schon ein kleiner drolliger Kerl, welcher artig genug läuft
und schwatzt. Fenitschka, jetzt Fedosia Nikolajewna, liebt nach
ihrem Gatten und Sohn niemand auf der Welt so sehr wie ihre
Schwiegertochter, und wenn sich diese ans Pianino setzt, würde sie
gern den ganzen Tag an ihrer Seite bleiben. Noch dürfen wir Peter
nicht vergessen; er ist ganz stupid und von Wichtigkeit
aufgeblasener als je geworden; das hat ihn aber nicht verhindert,
eine ziemlich vorteilhafte Heirat zu schließen; er hat die Tochter
eines Gärtners aus der Stadt geheiratet, die ihn zwei anderen
Verlobten vorgezogen hat, weil diese keine Uhr hatten, während er
nicht nur eine Uhr, sondern auch lackierte Halbstiefel besaß!
Auf der Brühlschen Terrasse in Dresden kann man zwischen zwei
und drei Uhr, der fashionabelsten Promenadenzeit, einem ganz
weißköpfigen Mann in den Fünfzigen begegnen, der an der Gicht zu
leiden scheint, aber noch schön ist, elegant gekleidet, und von
jenem besonderen Stempel, den die Gewohnheit der großen Welt
aufprägt. Dieser Spaziergänger ist kein anderer als Paul Petrowitsch
Kirsanoff. Er hat Moskau aus Gesundheitsrücksichten verlassen und
sich in Dresden angesiedelt, wo er vornehmlich mit den englischen
und russischen Fremden umgeht. Ersteren gegenüber beobachtet er
ein einfaches, beinahe bescheidenes, aber immer würdiges
Benehmen; sie finden ihn ein wenig langweilig, halten ihn aber für
»a perfect gentleman«. Im Umgang mit den Russen fühlt er sich
behaglicher, läßt seinem galligen Humor die Zügel schießen,
verspottet sich selbst und schont die andern nicht; er tut aber dies
alles mit liebenswürdigem Sichgehenlassen und ohne jemals die gute
Lebensart zu verletzen. Er bekennt sich überdies zu den Ansichten
der Slawophilen, und bekanntlich gilt diese Anschauungsweise in der
hohen russischen Welt für besonders vornehm. Er liest kein
russisches Buch, aber man sieht auf seinem Schreibtisch einen
silbernen Aschenbecher in der Form eines bäuerlichen »Lapot«48.
Von unseren Touristen wird er häufig aufgesucht. Matthias Ilitsch
Koliazin, der augenblicklich in die Reihen der »Opposition« getreten
ist, hat ihm auf einer Reise in die böhmischen Bäder seine
Aufwartung gemacht, und die Bewohner Dresdens, mit denen er
übrigens keinen näheren Verkehr hat, scheinen eine Art Verehrung
für ihn zu haben. Niemand kann so leicht wie der »Herr Baron von
Kirsanoff« eine Eintrittskarte in die Hofkapelle, eine Theaterloge
usw. erhalten. Er tut Gutes, soviel er kann, und immer etwas
geräuschvoll; nicht umsonst ist er einst ein »Löwe« gewesen, aber
das Leben ist ihm zur Last, mehr als er selber ahnt. Es genügt, ihn in
der russischen Kirche zu sehen, wenn er, zur Seite an die Mauer
gelehnt und den Ausdruck der Bitterkeit auf den festgeschlossenen
Lippen, unbeweglich dasteht und träumt, dann plötzlich den Kopf
schüttelt und sich fast unmerklich bekreuzt.
Frau Kukschin hat schließlich auch das Land verlassen. Sie ist
gegenwärtig in Heidelberg, und studiert nicht mehr die
Naturwissenschaften, sondern die Architektur, und hat da, wie sie
sagt, neue Gesetze entdeckt. Wie ehemals verkehrt sie mit den
Studenten, und besonders mit den jungen russischen Physikern und
Chemikern, von denen Heidelberg wimmelt und die, wenn sie die
naiven deutschen Professoren in der ersten Zeit ihres Aufenthalts
durch die Richtigkeit ihres Urteils in nicht geringes Erstaunen gesetzt
haben, dieselben kurz darauf durch ihren vollständigen Müßiggang
und ihre beispiellose Faulheit in noch viel größeres Erstaunen setzen.
Mit zwei oder drei Chemikern dieser Gattung, welche den
Unterschied zwischen Sauerstoff und Stickstoff nicht kennen, aber
alles kritisieren und sehr zufrieden mit sich selber sind, treibt sich
Sitnikoff in Petersburg umher und setzt in Begleitung des »großen«
Eliewitsch und mit dem Bestreben, diesen Ehrentitel gleichfalls zu
verdienen, Bazaroffs »Werk«, wie er sich ausdrückt, fort. Man
versichert, daß er kürzlich geprügelt wurde, jedoch nicht, ohne sich
Genugtuung zu verschaffen; er hat in einem obskuren Artikel, der in
einem obskuren Blatt erschien, zu verstehen gegeben, daß sein
Gegner eine feige Memme sei. Er nennt das Ironie. Sein Vater läßt
ihn laufen wie gewöhnlich; seine Frau heißt ihn einen Schwachkopf
und Literaten.
In einem der fernsten Winkel Rußlands liegt ein kleiner Kirchhof.
Wie beinahe alle Kirchhöfe unseres Landes bietet er einen höchst
traurigen Anblick dar; die Gräben, welche ihn einhegen, sind seit
lange vom Unkraut überwuchert und ausgefüllt, die hölzernen
Kreuze liegen auf der Erde oder halten sich kaum noch, geneigt
unter den einst bemalt gewesenen kleinen Dächern, welche über
ihnen angebracht sind; die Leichensteine sind von der Stelle gerückt,
als ob sie jemand von unten weggestoßen hätte; zwei oder drei fast
blätterlose Bäume geben kaum ein wenig Schatten; Schafe weiden
zwischen den Grabhügeln. Einer jedoch ist da, den die Hand des
Menschen verschont und die Tiere nicht mit Füßen treten; die Vögel
allein kommen und setzen sich auf ihn nieder, und singen da jeden
Morgen beim ersten Tageslicht. Ein Eisengitter umgibt ihn, und an
den Enden stehen zwei junge Tannen. Es ist das Grab Eugen
Bazaroffs. Zwei Leute, ein Mann und eine Frau, gebeugt von der Last
der Jahre, kommen oft dahin aus einem Dörfchen der
Nachbarschaft; eins aufs andere gestützt, nähern sie sich langsamen
Schritts dem Gitter, sinken auf die Knie und weinen lang und
bitterlich, die Augen auf den stummen Stein geheftet, der ihren
Sohn deckt; sie wechseln einige Worte, wischen den Staub ab, der
auf der Platte liegt, richten einen Tannenzweig auf, fangen wieder an
zu beten und können sich nicht entschließen, diesen Ort zu
verlassen, wo sie ihrem Sohn, wo sie seinem Andenken näher zu
sein glauben. Ist es möglich, daß ihre Gebete, ihre Tränen vergeblich
wären? Ists möglich, daß reine, hingebende Liebe nicht allmächtig
sei? O nein! Wie leidenschaftlich, wie rebellisch das Herz auch war,
das in einem Grabe ruht, die Blumen, die darauf erblühen, sehen
uns freundlich mit ihren unschuldigen Augen an; sie erzählen uns
nicht allein von der ewigen Ruhe, von der Ruhe der »gleichgültigen«
Natur; sie erzählen uns auch von der ewigen Versöhnung und von
einem Leben, das kein Ende haben soll.
Nachwort von Paul Ernst
I
n der klassischen Periode des russischen Schrifttums sind vier
Dichter die hervorragendsten: Gogol, Turgenjeff, Dostojewski und
Tolstoi. Von diesen vier wurde im nichtrussischen Europa
Turgenjeff zuerst berühmt, da er am wenigsten fremdartig war. Eine
Weile trat er dann in dem europäischen Interesse zurück gegenüber
den größeren Dostojewski und Tolstoi; aber heute scheint die Zeit
gekommen zu sein, wo man ihn auch bei uns endgültig einreihen
wird, nachdem einerseits die politisch-sozialen Tendenzen,
anderseits die literarische Mode seiner und seiner Genossen Zeit für
uns historisch geworden ist.
Turgenjeff wurde aus einer alten adligen und wohlhabenden
Familie 1818 geboren, erhielt seine höhere Bildung zum Teil in
Deutschland, verließ bald den russischen Staatsdienst und brachte
einen sehr großen Teil seines Lebens in Paris zu, im Kreise der
Goncourt, Flauberts und der andern großen französischen Dichter
der Zeit; er starb 1883.
Man teilt seine schriftstellerische Arbeit in mehrere Perioden; für
uns möge eine Zweiteilung genügen. Die eine Hälfte bilden die
kleineren Schilderungen und Erzählungen, deren poetisches
Hauptinteresse in der Darstellung der russischen Natur liegt. Hier ist
er der auch von seinen großen Zeitgenossen unübertroffene Meister;
durch ihn hat die russische Landschaft ihre poetische Verklärung
erhalten, und in einer Weise wie kaum in irgendeiner andern
neueren Literatur ist hier der Nation das Vaterland geschaffen. Selbst
der Fremde wird durch den Zauber seiner Schilderungen so
gefesselt, daß fast Heimatsgefühle wach werden, wenn man nach
längeren Jahren solche Darstellungen von ihm wieder liest. Als
zweiten Teil seines poetischen Gesamtwerkes muß man seine
Zeitromane auffassen. In diesen stellt er in die russische Landschaft
und gesamte Umwelt die wichtigen Typen seiner Zeit, dargestellt
nicht mit der düsteren Leidenschaft Dostojewskis, nicht mit der
ethischen Kraft und sittlichen Klarheit Tolstois, nicht mit dem
leidenden Humor Gogols, sondern mit dem fast uninteressierten,
ästhetenhaften Ernst der damaligen Franzosen. Von diesen Werken
bringen wir in der Bibliothek der Romane zunächst »Väter und
Söhne«.
Der Roman erschien im Jahre 1861 und wurde sofort in die
Kultursprachen übersetzt. Er erzeugte damals merkwürdige
Freundschaften und Feindschaften. In Rußland erklärten die unruhig
gesinnten jungen Leute, er sei ein Pasquill auf ihre Bewegung; in
seiner Hauptfigur habe Turgenjeff sie verhöhnen, ja der Polizei
denunzieren wollen. Im übrigen Europa traf die Personen des
Romans das entgegengesetzte Urteil. Man fand sie und ihre
Probleme sympathisch und höchst wertvoll und glaubte neue und
wichtige Einsichten in die Lebensgestaltung aus dem Buch schöpfen
zu können. Das Wort »Nihilist«, von Turgenjeff geprägt, noch nicht
mit der Vorstellung von Attentaten und Verschwörungen verknüpft,
umfaßte für das junge Europa die schönsten Empfindungen und
Gedanken einer neuen, endlich vernünftigen, endlich gerechten
Welt.
Seitdem sind vierzig Jahre vergangen, und es ist sehr merkwürdig,
wie das Buch uns heute erscheint. Der Held Bazaroff ist ein offenbar
tüchtiger, fleißiger und intelligenter junger Mann, der ein
übermäßiges Selbstbewußtsein hat und öfters nicht ganz taktvoll ist;
aber man kann ihm schon einige kleine Schwächen nachsehen, und
er ist ja doch noch so jung! Sein Freund ist gleichfalls sehr
sympathisch, aber doch wohl etwas mittelmäßig. Die Herren der
alten Generation sind etwas zu weichherzig und indolent, aber im
Grunde doch auch prächtige Menschen. Die Probleme – ja, wo sind
denn eigentlich die Probleme? Für was wird denn eigentlich
gekämpft? Es scheint, daß die ältere Generation aus sentimentalen
Ästheten besteht, die nichts Rechtes zu tun haben, und daß die
jüngere Generation tüchtiger und praktischer sein will und auch wohl
sein wird, wenn sie auch freilich nicht gerade die Welt wird auf den
Kopf stellen können, wie sie sich, da sie ja nun einmal jung ist,
natürlich einbildet. Das ist alles. Man kann das nicht als Versuch
einer allgemeinen Neuordnung aller Dinge betrachten.
Der Roman war für die Zeit aus der Zeit geschrieben, enthielt alle
Anschauungen, Theorien und Gefühle der Zeit; Turgenjeff, der sich
hatte kritisch gegen die neue Generation stellen wollen, versichert
glaubhaft, daß er während der Arbeit selbst für sie warm geworden
ist. Und jene Zeit damals hatte noch dazu die Illusion, daß sie
absolut richtige, unwiderlegliche Theorien gebaut habe, nach denen
von nun an alle Menschen leben müßten. Und heute hat das alles
gar nichts mehr zu bedeuten.
Was heute den Roman noch – oder erst – anziehend macht, das
ist der zeitlose dichterische Gehalt: die reizend naive Jugendlichkeit
des Helden, das Idyll seiner Eltern, das liebenswürdige alte
Brüderpaar und die schön empfundene, so tief geliebte Landschaft
des Dichters.
Turgenjeff begleitete den ersten Druck der vorliegenden
Übersetzung (1869) mit folgendem Vorwort:
Statt jeder Vorrede erlaube ich mir dem geneigten Leser zur
Kenntnis zu bringen, daß ich die vollkommene Treue vorliegender
Übersetzung aufs nachdrücklichste garantiere. – Das ist eine
Genugtuung, die mir noch selten oder auch wohl gar nicht zuteil
geworden ist. – So wird man wenigstens nach dem gerichtet, gelobt
oder verdammt, was man eben getan hat, nach seinen eigenen,
nicht nach fremden Worten.
Daß mir ein solches Verhältnis gerade dem deutschen Publikum
gegenüber doppelt erwünscht ist, brauche ich nicht zu sagen. Ich
verdanke Deutschland zu viel, um es nicht als mein zweites
Vaterland zu lieben und zu verehren. – Vor dem aber, was man liebt
und verehrt, ist der Wunsch: in seiner eigenen Gestalt auftreten zu
dürfen, wohl natürlich.
Fußnoten
1 Ein Bodenmaß.
2 In Rußland küßt jedermann am Schluß der Messe das Kreuz.
3 Diminutiv von Arkad.
4 In Rußland bedient man sich selten des Wortes »Herr«, wenn man
seinesgleichen anspricht. Man redet sich mit dem Taufnamen an, dem man den
Taufnamen des Vaters mit der Endsilbe off oder eff oder, was höflicher ist, witsch
anheftet. Diese letzte Endung, die sonst nur dem höheren Adel angehörte, ist
vulgär geworden, so daß man sich jetzt nur noch Geringeren gegenüber der
Endsilben off und eff bedient.
5 Schafpelz.
6 Ein seltsamer Gebrauch der russischen Bauern.
7 Im häuslichen Dienst verwendete Leibeigene.
8 Französisch im Original.
9 Nach einem Ukas des Kaisers Alexander I. sind alle Hauptstraßen in Rußland mit
Weiden eingefaßt.
10 Es war kurz vor Aufhebung der Leibeigenschaft.
11 Eine Art kurzes Mäntelchen, das man über die Schultern zu werfen pflegt.
12 Russisches Sprichwort.
13 Im Winter wird es in Petersburg um 3 Uhr dunkel.
14 Ein russisches Sprichwort sagt: Wer sich mit heißer Milch verbrannt hat, bläst
das kalte Wasser.
15 Kommandierender General im Kaukasus im ersten Kriege.
16 Nach einem russischen Aberglauben bringt Lob den Kindern Unglück.
17 Bekanntlich eine populäre Darstellung der Grundsätze der neuen
materialistischen Schule in Deutschland.
18 Ein in den ersten Regierungsjahren Alexanders II. zur Bezeichnung der
damaligen literarischen Bewegung üblicher Name.
19 Russisches Sprichwort.
20 Bekanntlich ist derzeit noch das Gesamteigentum an Grund und Boden die
Basis der russischen Gemeinde.
21 Vor einigen Jahren wurden unter den Bauern Mäßigkeitsvereine errichtet; allein
sie waren von kurzem Bestand.
22 Ein Bauer, welcher das Amt des Ortsvorstehers versieht.
23 Ein dem Mönch Silvester zugeschriebenes Werk aus dem 17. Jahrhundert mit
sehr merkwürdigen Schilderungen der damaligen häuslichen Sitten.
24 Berühmter Staatsmann unter Alexander I.
25 Weil er mit Blut raffiniert wird.
26 Ein russisches Sprichwort.
27 Russisches Sprichwort.
28 Ein unbedeutendes medizinisches Journal.
29 Anspielung auf die Verschwörung vom 14. Dezember 1825.
30 Die russischen Jurodivi sind etwas Ähnliches wie die »innocents« des
Mittelalters, Wichtelmänner.
31 Von den Lampen, die vor den Heiligenbildern brennen.
32 Eine Art Whist.
33 Ein feiner Fisch.
34 Russisches Sprichwort.
35 »Allein wie ein Finger« ist ein russisches Sprichwort.
36 Freier Bauer von adeliger Abkunft.
37 Russisches Sprichwort.
38 Das russische Wort hat Ähnlichkeit mit dem, welches »durchsichtig« bedeutet.
39 Russisches Sprichwort.
40 Kohl- und Rübensuppe.
41 Das Wort bedeutet: die Welt und die Gemeindeversammlung; die alte Legende
sagt, die Welt ruht auf drei Fischen.
42 Überzieher von grobem Tuch.
43 Kopfputz der russischen Bäuerinnen.
44 Eiterblutvergiftung.
45 … wenns nur nicht weint. (Russisches Sprichwort.)
Druck der Spamerschen
Buchdruckerei in Leipzig
Im Insel-Verlag zu Leipzig erschien:

Iwan Turgenjeff
Gedichte in Prosa.
Übertragen von Th. Comichau. Mit Titel und Zierleisten
von Heinrich Vogeler-Worpswede.
Zweite Auflage.
Geheftet M. 2.–; in Leinen M. 3.–; in Leder M. 3.50.
Nicht das klare Filigranwerk der scharfen psychologischen
Beobachtung oder das hohe künstlerische Können in der knappen
Darstellung nimmt an Turgenjeffs »Gedichten in Prosa« gefangen
(das sind hier beinahe nur nebensächliche technische Vorzüge), aber
jene umfassende, ich möchte sagen russische Liebe gibt diesen
kleinen Kunstwerken Farbe, Grundton und Seele. Die Liebe zu allem
Geschauten ist die Signatur reifer und echter Künstler. Es ist die
Liebe eines feinen Menschen, in dem ein beständiges stilles Schauen
lebt, ein schwermutvolles Schauen über graue, weite Gefilde; er liebt
diese Gefilde und alle Kreatur, die auf ihnen leidet und lebt, weil sie
auf ihnen lebt. Das ist eine seltsame Erscheinung bei diesen
russischen Künstlern, daß sie ihre Menschen lieben um des Bodens
willen, auf dem sie geboren sind.
(Die schöne Literatur.)
… Dichtungen eines Greises, die wundersam übergoldet sind von
den letzten milden Strahlen einer zur Rüste gehenden Lebenssonne.
Der Grundakkord all dieser feinen Skizzen, zarten Stimmungsbilder,
epigrammatischen Beobachtungen und verschwebenden Phantasien
ist die Wehmut, die sich mit Tönen statt mit festen Gestalten
begnügt. … Doch wer tiefer zu blicken weiß, sieht hinter diesen
Nebeln um so reiner die Schönheit und die verklärte Weisheitsfülle
eines Menschen leuchten, der auch als Greis nicht aufhörte, ein
großer Dichter zu sein, ja der gerade in seinen letzten Tagen die alte
Romantikerlust wiedergewann, das Ziel, das dem Menschengeiste in
seiner Erkenntnis gesetzt ist, mit der Phantasie zu überfliegen, und
sich auf den lockenden Irrgängen des traumhaft Unbewußten zu
ergehen.
(Westermanns Monatshefte.)
Romane aus dem Insel-Verlag
Lermontoff, Michael: Ein Held unserer Zeit. Ein Roman. Deutsche
Übertragung aus dem Russischen von Michael Feofanoff. Mit
Titel- und Einbandzeichnung von Walter Tiemann. Geheftet M.
3.–; in Leinen M. 4.–; in Leder M. 5.–.
Der russische Dichter des Weltschmerzes hat im
Charakterschicksal seines Helden Petschorin vorahnend
eigenes Schicksal (Tod im Duell nach unstetem
Genußleben) und zugleich einen Typus seines schwer zu
enträtselnden Volkstumes geschaffen. Feofanoff hat das
nachdenklich stimmende Werk, ein Meisterstück
rückgreifender Erzählungsweise, musterhaft verdeutscht.
(Hochland.)
Huch, Ricarda: Vita somnium breve. Roman. Mit Initialen von
Heinrich Vogeler-Worpswede und einem Titelbilde nach Arnold
Böcklin in Heliogravüre. Vierte Auflage. Geheftet M. 6.–; in
Leder M. 8.
Der Roman »Vita somnium breve« von Ricarda Huch ist
mir zu einem wundersamen Erlebnis geworden. Gebannt
las ich die ruhig, klar und schön hinflutenden Sätze,
gebannt sah ich dem Leben der Menschen zu, die hinter
dem köstlichen Gespinst der fein verwebten Worte
aufstanden, deutlich wurden und hinzogen. Seitdem ich
Jens Peter Jacobsens Romane gelesen habe, bin ich nicht
wieder so stark von einem Roman entzückt und
erschüttert worden, höher entzückt und tiefer erschüttert
als vom Leben selbst.
(Münchener Zeitung.)
Huch, Ricarda: Das Leben des Grafen Federigo Confalonieri. 3. bis 5.
Tausend. Geheftet M. 4.50; in Leinen M. 6.–; in Leder M. 7.50.
Der neue Roman von Ricarda Huch ist vor allem eine
erschütternde Seelentragödie von machtvoller und
zugleich feinster Gestaltung. Was Kraft, Leidenschaft,
Gefühl und besonnene Vernunft eines reifen, zur
Meisterschaft gelangten Dichtergeistes mit einem so
bedeutenden Stoffe ausrichten können, das ist hier so
geschehen, daß wir in dem Roman ein vollendetes
Kunstwerk bewundern dürfen. Und nun die Schönheit der
sprachlichen Darstellung, ein beseelter Stil von klassischer
Reinheit auf Grundlage realistischen Denkens!
(Der Bund.)
Pontoppidan, Henrik: Hans im Glück. Ein Roman in zwei Bänden.
Übertragen von Mathilde Mann. Dritte Auflage. Geheftet M. 8.–;
in Leinen M. 10.–.
Als Henrik Pontoppidans Roman erschien, war er das
Ereignis seines Jahrgangs. Inzwischen ist eine Flut von
Romanen an uns vorübergezogen, und immer noch ist
Hans im Glück das Buch, das den stärksten und
geschlossensten Eindruck von ihnen allen macht. Seit dem
Niels Lyhne hat das kleine Dänemark kein so
vollgewichtiges Werk mehr dem übrigen Europa gegeben.
(Münchener Neueste Nachrichten.)
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