《日立改革2000日 v型反轉》導讀與反思
3 likes1,557 views
该文档讨论了日立公司在2000年代的改革过程，重点介绍了川村隆的领导角色及其团队如何推动公司结构调整与策略转型。通过引入社长机制、实施社会创新战略和公司制改革，他们成功应对了重组难题。文中还提到具体的改革计划和团队关键成员的分工。
《日立改革2000日 v型反轉》導讀與反思
- 2. 導讀者簡介 邱立基 (Lee) 華宇企管顧問公司 人才與組織績效 顧問總監 曾任華宇企管顧問公司總管理處副總經理、Accenture 顧問公司 大中華區人才與組織績效部門副總裁、臺北分公司的顧問/經理/ 協理/副總經理及中國鋼鐵公司資訊系統處的制度工程師。 專長包括：人才管理、組織績效、集團管控、共享服務、知識管 理與變革管理。 聯絡方式：[email protected]; lee.chiu (Line 帳號) FB粉絲專頁：人才管理與發展粉絲專頁 2
- 3. 與會者交流 自我介紹：希望大家怎麼稱呼自己、公司名稱 或工作性質 對此次讀書會的1~2點期待 導讀者的三個提問（請參閱提問單；將於導讀後討論） 1) 您同意川村所提的「社長機關裝置理論」嗎？ 2) 日立改革成功的關鍵為何？請依重要性列舉前三項。 3) 您所屬公司或組織是否也面臨日立在改革前諸多議 題中的一、兩項？日立改革成功的經驗對您有什麼 啟發？ 補充說明：簡報檔案在會後會寄發給大家 3
- 7. 內容架構 篇 章 標 題 推薦序 陳世鴻、黃葉寶鳳、林信義、詹文男、許書揚、林呈綠 前言 1999年7月23日發生於日本的全日空61班機的劫機事件 人物介紹 書中提到的主要人物的簡介 第一章 六十九歲再度上場 第二章 「不沉戰艦」的黃昏 第三章 赤裸的經營團隊 第四章 「三巨頭」的脫胎換骨 第五章 鐵腕--中西宏明的凱旋 第六章 輸出基礎設施的前導車 第七章 全球化需當仁不讓 第八章 日立的承先啟後者 後記 有關「日立、三菱重工合併」的影響及作者的一些想法 7
- 9. 前言 (1/2) 9
- 10. 前言 (2/2) • 拯救全機乘客的老練機長山內純二非該班次機組人員， 而是勤務外的機組人員，在業界稱為「Dead Head」， 因為其不在機組人員名單中，也不在旅客名單中。 • 日立製作所副社長川村隆出差前往北海道，搭上此班飛 機，親身經歷此事； 2009年4月，非社內主流幹部的川 村隆接任會長兼社長，成功拯救日立企業。 10
- 11. • 庄山 悅彥 日立製作所顧問、前董事會長。人稱「日 立首位改革者」，雖然以切割半導體與液晶面板事業推 動前所未有的事業組織改革， 仍然無法在任內重振日立。 2009年3月與社長古川一夫同時卸任。 • 古川 一夫 原日立製作所社長。緊接庄山之後進行經 營改革，卻面臨核能電廠渦輪損壞事故、硬碟事業的鉅 額虧損、雷曼風暴等各種事件衝擊。目前為新能源、產 業技術綜合開發機構（NEDO）理事長。 主要人物介紹—原經營團隊 (1/4) 11
- 12. 主要人物介紹—新團隊六人小組 (2/4) • 川村 隆 日立製作所顧問。前任董事會長。當初以副社長 身分轉調集團子公司會長，在日立創下史上最高額的7873 億日圓最終虧損之際，於2009年4月回任執行會長兼社長 職務，於69歲就任社長一職，坐鎮指揮日立的整頓與重建。 • 中西 宏明 日立製作所執行會長兼CEO （執行長）。雖 然是人稱「未來社長後備人選」，卻先上任為業績低迷不 振的日立GST的CEO。後以副社長身分與川村同時回到總 公司復職，共同推動日立的組織重建與改革。2010年就任 為日立社長。 • 三好 崇司 日立製作所董事。過去擔任子公司日立系統 與服務公司（現為日立解決方案）執行社長。2009年隨著 川村社長上任，同時回到總公司擔任副社長。在川村改革 團隊中，主要負責經營改革與財務。 12
- 13. • 八丁 地隆 日立製作所董事。與三好一樣，過去曾轉調到 日立集團的智庫「日立綜研」擔任社長，2009年回任總公 司擔任副社長。長期任職於企劃部門與日立綜研，主要負 責經營企劃、公關及投資人關係(IR)。 • 森 和廣 原日立製作所執行副社長。庄山．古川體制下的 副社長，是唯一同職等轉調新體制的成員。以業務統籌身 分進行業務改革，為使集團發揮協同增強效用，重新建構 集團組織下散亂的業務體制。現為日立高科技公司會長。 • 高橋 直也 原日立製作所執行副社長。資訊．通信系統部 門的王牌，隨著川村社長上任， 升職為專務。在川村改革 行動中，負責推動與電力．電機部門的融合事業，致力於 跨越部門領域事業的創立。目前負責集團內的系統整合， 並擔任日立系統公司社長。 主要人物介紹—新團隊六人小組 (3/4) 13
- 14. • 川村 隆 總指揮 • 三好 崇司 經營改革、財務、集團經營 • 八丁 地隆 經營企劃、法務、公關．IR、人事 • 中西 宏明 電力、基礎設施、製造 • 森 和廣 業務、國際 • 高橋 直也 資訊事業、研究開發 主要人物介紹—六人小組分工 (4/4) 14
- 16. 第一章 六十九歲再度上場 (1/3) 日立的合併損益在2009年時到達谷底：虧損接近八千 億日圓(相當於2600億台幣) 。(P.35 ) 16
- 18. 第一章 六十九歲再度上場 (3/3) 庄山邀請川村接任社長，川村提出兩個條件，庄山都 同意了。(P.54、56 ) 川村接任社長的兩個條件 ①第一年同時兼任社長與會長職務。 ②重要決策由六人小組決定。 18
- 20. 第二章 「不沉戰艦」的黃昏 (2/3) 六人小組每週舉行「經營會議」以制訂重要決策；同 樣成員另組成一個「副社長會」，會中可以坦誠地交 流。六人小組提出四條規劃路線。(P.78) 四條規劃路線 針對虧損事業的結構重整與縮編。明確區分應該拉近 與應該疏遠的事業。 以社會創新(Social Innovation)事業進軍世界的成長戰 略。 上市子公司的收編，將流出公司外的獲利拉回。 以分公司制(Company System)讓各事業部門獨立自主 (其權限較「事業部制」更大) 。 20
- 21. 五項計畫 全力貫注於社會創新事業。 數位家電與汽車電子裝置兩部門於2009年七月進行子公 司化，加速結構重整與縮編。 藉著撤出赤字連連的事業、整合或廢除國內外據點，於 2009年度刪減二千億日圓的固定費用。 以集團集中採購等等方式，將2009年度的材料費減少約 三千億日圓。 連結子公司數由2008年三月底的910家至2010年三月底 將刪減為700家。 第二章 「不沉戰艦」的黃昏 (3/3) 川村在事業結構改革計畫記者會將四條規劃路線進一 步推展為五項計畫。(P.79) 21
- 23. 第三章 赤裸的經營團隊 (2/4) 為了突破所謂「日立時間」的限制，川村提出「百日 計畫」，計畫先從五家上市公司的100%子公司化切入。 (P.96) 上市子公司的收編 日立資訊系統(Hitachi Information Systems) 日立軟體工程(Hitachi Software Engineering) 日立系統與服務(Hitachi Systems & Services) 日立麥克賽爾(Hitachi Maxell) (川村回歸總公司 前，擔任會長一職的公司) 日立工業設備技術(Hitachi Plant Technologies) (在海外負責工廠建設或水處理事業的的公司) 23 資 訊 類 公 司
- 24. 第三章 赤裸的經營團隊 (3/4) 針對四條規劃路線中的「社會創新事業」，必須盡速 提出一個「範本」；這項任務交給高橋負責，獲得很 好的成效。(P.105-107) 社會創新事業的「範本」 融合電力、社會公共建設與IT，建立「綠色 節能數據中心」，節省了50%以上的能源！ 將硬碟的監測裝置應用於鐵路的預防維護上 ，日立準備將其應用於英國城際高速鐵路訂 單中。 24
- 25. 第三章 赤裸的經營團隊 (4/4) 為了強化公司的財務，日立決定辦理「公募增資」； 在海外向投資者說明增資的目的時，受到他們嚴酷的 檢視與批判，也帶來了強大的改革動力。(P.115, 126) 自有資本比率的演變 25
- 26. 第四章 「三巨頭」的脫胎換骨 (1/5) 針對「分公司制」的改革，主要是讓「總公司」的機 能減到最小，純粹以控股公司的方式來經營。(P.129) 分公司制的變革 • 包括上市子公司在內共成立了四十多家公司。 • 對總公司來說，以下六家是主要的分公司(享有與上市子公 司同等地位，可以獨立核算並經營事業) ： – 資訊與通信系統公司 – 電力系統公司 – 社會．產業系統公司 – 交通系統公司 – 都市開發系統公司 – 防禦系統公司 • 上市子公司則包括俗稱「三巨頭」的日立金屬、日立電線(現與日 立金屬合併)、以日立化成，以及日立建機、日立高科技、日立物 流等子公司。 26
- 28. 第四章 「三巨頭」的脫胎換骨 (3/5) 基於公募增資時「巡迴說明會」的經驗，川村認為各 分公司也應接受外部的檢驗及對目標做出承諾，因而 推動「Hitachi IR Day(日立業務說明會)」。(P.134, 136) Hitachi IR Day 的說明 • 參與者包括：電機業界專業分析師、各單位投資者、記者 等。 • 由總公司六家分公司領導人以及主要子公司的社長上台答 覆專業分析師的提問。 • 各公司說明時間約一至一個半小時。所提供書面資料中明 確列載三年後的營業額、營業利益率、海外營業額比率。 • 藉由對外公開各事業部門的目標數值，使得它們不單單只 是目標，而是一種承諾(必達目標)。 28
- 29. 第四章 「三巨頭」的脫胎換骨 (4/5) 川村利用不同的方式將號稱「三巨頭」中的兩家公司 整合到日立製作所中。(P.141-157) 三巨頭 整合方式 日立金屬 社長持田農夫男轉任日立總公司的副社 長 日立電線 (現與日立金 屬合併) 總公司先派高橋擔任日立電線的社長； 日立金屬的藤井社長在一樹會(集團內公 司社長、分公司社長的定期聚會)中向日 立電線的高橋社長提出合作建議，之後 進行合併，由藤井擔任社長、高橋擔任 副社長(之後升任為社長兼營運長) 日立化成 書中並未提及 29
- 30. 川村．中西體制下的主要經營改革 (P.130-131) 第四章 「三巨頭」的脫胎換骨 (5/5) 30
- 31. 第五章 鐵腕—中西宏明的凱旋 (1/2) 川村在接任執行會長兼社長一年後，為專心於會長職 務，從2010年4月1日起將社長一職交給中西宏明。 (P.160) 31 川村改革元年的初步成效 • 自有資本比率站上13%，但依然不在安權範圍內。 • 2009年10-12月的最終損益是盈餘218億日圓。 • 原本是巨額虧損主因的薄型電視和汽車零件事業，也都各自出 現20億日圓的盈餘。 「止血行動已經達到一定的效果！」
- 33. 第六章 輸出基礎設施的前導車 (1/2) 2014年3月20日英國金融時報電子版的一則獨家新聞 標誌著日立全球化的拓展。(P.180) 33 英國金融時報電子版獨家新聞的標題： 「日立製作所將鐵路事業的全球指揮中心移 至英國倫敦 (Hitachi to make London its global rail HQ) 」
- 34. 第六章 輸出基礎設施的前導車 (2/2) 日立的鐵路事業為了在英國正式上軌道，花費了近十 年的時間，其過程相當曲折與艱辛。(P.181-202) 34 編號 發生時間 重大事件 1 1999 年10 月5日 帕丁頓的火車對撞的事故造成31名乘客死亡、259人受傷， 引發英國人對鐵路民營化帶來各種問題的反思。 2 1999-2000年 受邀參與大量鐵路車輛的標案(MK1)，政府標案最後無疾而 終。 3 2001年 參與康內克斯的通勤電車標案；日立技術雖受好評，但缺少 實績；最後標案取消。 4 2002年 聘請英國海軍出身的亞利斯塔．多爾梅負責英國業務的拓展。 5 2003-2007年 參與Class 395(歐洲之星國際列車)標案，贏得標案，並於 2007年11月順利交車、啟用，並獲英國首相讚賞：「準時交 車、合乎預算」。 6 2007年迄今 參與IEP(城際高速鐵路計畫)標案，取得優先談判權；經歷漫 長的銀行團評估及226事件(英國內閣重組後的複審)，終於 2012年7月24日正式簽約；計畫於2020年全數交車完畢。 日立鐵路事業英國發展大事記
- 35. 第七章 全球化需當仁不讓 (1/3) 川村認為日立的問題根源在於公司的治理方式，故改 革的矛頭指向監督經營的「董事會」。(P.205) 35 董事會的兩大變革 引進外部董事：14名董事中，外部董事有八位， 其中外國人占四位。 引進「委員會設置公司」制度：在董事會中設置 「提名委員會」、 「監察委員會」、 「報酬委員 會」來監督經營。
- 38. 第八章 日立的承先啟後者 (1/3) 日立於2016年1月8日舉行記者會宣布：川村辭去董事 會長，由中西上任董事、代表執行會長兼CEO，東原 敏昭擔任執行社長兼COO。(P.240) 38 日立變革歷程中川村的職務變化 • 2009年4月 執行會長兼社長 • 2009年6月 董事 執行會長兼社長 • 2010年4月 董事 執行會長 • 2011年4月 董事會長 • 2016年4月 顧問
- 39. 第八章 日立的承先啟後者 (2/3) 有關中西．東原體制的接班在記者會前的董事會的討 論中，雖然有人認為在時間上太早了些，但因為繼任 人選在一年前即有規劃，所以得以順利產生。(P.250) 39 董事會中規劃的社長人選 • 資訊通信部門的齊藤裕 • 電力系統部門的石塚達郎 • 基礎設施事業的東原敏昭
- 40. 第八章 日立的承先啟後者 (3/3) 有關中西．東原體制的接班也呼應了川村所提出的 「社長機關裝置理論」；日立所追求的就是這樣的機 制，也是唯一必須傳承下去的理念。(P.251) 40 社長機關裝置理論 • 社長不過是扮演某種角色，不是憧憬嚮往、畏 懼恐怖、令人忌妒或爭權奪位的對象，單單只 是個「機關裝置」而已。 • 應依透明的方式與過程，選出一個對於企業邁 進的方向最適合的領導者。
- 42. 後記 (1/2) 42 • 川村擔任日立工廠設計課長時的廠長綿森力： 「如果有一天這間工廠要沉沒了，你們就先下船 吧。等到確認大家都走光了，我就會踹破這扇窗 戶往下跳。這就是最後一人。」 • 2009年4月，川村之所以執掌了眼看著要沉沒的 日立舵輪，或許是因為從綿森或全日空的山內的 身上學習到「最後一人」的精神。
- 43. 後記 (2/2) 43 • 川村在接受作者訪問時表示： 「能夠基於個人意志樂觀積極、指引應該前行的 道路、抱持希望面帶微笑來牽引整個集團的力量 ，才是領導者必備的條件。」 • 川村上述看法係基於法國哲學家阿蘭(E.C. Alain) 在《幸福論》中的名言： 「悲觀純屬心情，樂觀憑靠意志。」
- 45. 提問及反思 45 您同意川村所提的「社長機關裝置理論」嗎？ 日立改革成功的關鍵為何？請依重要性列舉前三 項。提示：日立改革成功關鍵包括：1)六人決策小組、2)組織調整/縮編、 3)推動社會創新事業 、4)先進的公司治理、5)不改即沉沒的時機、6)因應局勢選擇適合的領導人、7)川村的局外人觀點 、8)川村的能力、9)川村的心態與決心、 10)川村的急流勇退、11 )其他(請說明)。 您所屬公司或組織是否也面臨日立在改革前諸多 議題中的一、兩項？日立改革成功的經驗對您有 什麼啟發？提示：日立改革前面臨的議題包括： 1)決策緩慢、 2)各事業部的業務活動缺 少整合、 3)公司獲利外流、 4)大家都曉得公司問題卻無力改革、5 )其他(請說明) 。
- 47. 參考資料：日立製作所簡歷 • 1910年，小平浪平成立「久源礦業日立礦山電機修理 廠」，為日立前身。 • 1920年，該公司從久源礦業中脫離，變成「株式會社 日立製作所」，並沿用至今。 • 原以生產重型電機為主，後經過多元發展，成立多家子 公司，製造家用電器、電腦產品、半導體、產業機械等 產品。 • 目前的產品及服務包括：空調、冰箱、電視/高清晰度 電視、錄影機/DVD播放機、DVD/硬碟數碼攝錄機、家 庭小電器、行動電話、電動扶梯/升降機、超級電腦、 鐵路車輛、產業系統、電動工具、半導體、汽車零件、 金融服務、商業顧問。 47