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Editor's Notes

• #4: 在于没有正式参与或游离于战略决策之外，这意味着它们在行动中缺乏充足的信息 人力资源部门目标与企业战略几乎背离的例子却比比皆是。它们惟一关心的是如何完成现有流程，根本不管任何外界变化， 对于 HR 部门批评者来说，大部分 HR 部门容易出现以下问题： 1 、不以数据为导向； 2 、无法证明自身的价值增值； 3 、只是提供建议，但是却不直接对结果负责。
• #5: 战略人力资源管理思想的主要原理就是通过人力资源管理与企业战略的整合，而不是把人力资源独立的作为一个优先战略， 注意寻找平衡点； 人力资源管理价值的前提首先是 “ 充分了解别人的需求，而不是强加于自己的 ”
• #6: 员工 员工（包括领导）被聘用时，他们带来了什么样的技术和能力 ? 通过培训和经验的积累，发展了什么样的技术和能力 ? 他们的资历如何，在多大程度上体现公司专有型和通用型人力资本 ? 工作过程 如何完成的 ? （比如，多大程度上工作是以小组为单位完成的） 生产和服务方面的灵活性，机构中各个部分相互依赖的程度 技术因素如何影响工作绩效？ 管理结构 如何平衡员工的判断力和管理部门的指示与控制？ 管理部门控制的程度高可以通过以下事情显示出来，如强调绩效回顾和管理（比如，经常回顾）、员工的控制权很小、工作步骤的大规模标准化 信息和知识 如何传递信息和知识？ 在员工之间交流的信息和知识有多少？ 与其周围环境信息交流的程度 例：对员工进行大规则培训的公司中的员工净销售额比不对员工进行培训的公司多差不多 20 ％； 决策 如何制定重大的商业决策？谁做决定？ 决策的自由化（即，把做决定的责任推给下层）、参与性和及时性 奖励 如何运用货币和非货币形式给予激励？ 动力的来源？包括：工资风险程度 / 是否可控 / 谁的绩效（个人或集体）得到奖励、奖励被 “ 推迟 ” 与时时此地兑现的对比状况 / 多大程度上工作本身就是动力的源泉。 例：对员工进行大规则培训的公司中的员工净销售额比不对员工进行培训的公司多差不多 20 ％； 管理部门控制的程度高可以通过以下事情显示出来，如强调绩效回顾和管理（比如，经常回顾）、员工的控制权很小、工作步骤的大规模标准化
• #7: RE 技术：好员工定义为第 85 ％的百分点，差员工定义为第 15 ％的百分点。当标准差较小时，员工的工作效率差异较小，测评在选拔中的价值就小，反之亦同。，因此好员工与差员工的效率或产品值的差异就是 2 个标准差。 例：某公司年薪平均值是 1000 英镑，第 1 法则告诉该公司员工价值差异的标准差高达 700 英镑；第 3 法则得知该公司平均产值为 2000 英镑。如果某个员工的工作效率或产值低于正态分布平均数的 3 个标准差，每一个这样员工给企业带来 1000 英镑的亏损。
• #8: 人力资源招聘越来越像市场营销， IBM 广告从来没有自己的产品 系统性风险与个体性风险。标准差越小，个体性风险越小。 加大求职者欺骗行为的成本； 出台制度：对求职者的重大欺骗行为给予制裁；向求职者暗示强硬信息：诚信可能被录用，说谎将失去机会；询问有关专业技术知识方面的问题，如果工作是技术性的，求职者的欺骗行为很容易暴露；采用多种手段甄选：申请表、笔试、绩效模拟和测验、工作抽样、面谈、专门的测评中心、履历调查、体检检查等；实行 “ 降格录用 ” ，即高学历低就业，比如研究生行作为本科生使用，本科生先作为专科生使用；当其能力得到核实后再给予升格；约定低报酬的考察期，有能力和绩效方正式录用；正式录用后给予经济补偿；让求职者明白，每一雇员都会面临历史调查，一旦发现隐瞒和欺诈行为，将受到处理；健全内部劳动力市场，规范内部晋升、报酬等制度。 信息欺骗付出成本、从信息欺骗中得到的预期收益；收益大于成本，求职者即有动力。信号传递：求职者展示代表其类型的信号；（企业低成本）信息获取：企业主动收集有关求职者的信息；（企业高成本） 必要条件：必须与工作绩效高度相关的 充分条件：根据职位说明书 重要职位或高级职员必须测试；测试成本越高，则测试价值就越小；测试有效性越高，则测试价值就越高；
• #9: r ：测评方法的有效性或信度系数； Sdy: 以金额为单位的员工工作效率或产值标准差； Z ：员工在素质测评中的标准分；（好员工＝ 1 ） C: 组织在每个求职者身上花费的成本； P: 为素质测评通过率。 利亚德技术初级员工年薪 40000 ，标准差 70 ％，即 28000 ， DISC 信度 0.8 ，招聘新人标准分为 0.8 ，每人成本为 25000/100 ＝ 250 ，通过率 30 选 3 即 0.1 。计算得每人节省 15420 ，共 9 人 138380 。保守在 0.7 估计即 96866 ，近 10 万收益。 虽然乐观估计，但大多数组织 1993 年 Terpstra 和 Rozell 对 201 个组织进行调查，发现这种测评活动与利润增长等方面的相关性基本表现为 0.7 ～ 0.8 之间，但生产制造部门却不够明显。选择最昂贵的素质测评方法，其最高成本也只是员工每年为企业增加价值的 1/5 面试主要内容：仪表风度、知识广度和深度、实践经验与专业特长、工作态度与求职动机、事业进取心、反应能力与应变能力、分析判断与综合概括能力、兴趣爱好与活力、自我控制能力与情绪稳定性、口头表达能力 面试类型：问答基本式与操作综合式（交谈、辩论、演讲、情景模拟、实践操作等）、压力面试、结构面试、半结构与随意式、小组面试、依序面试（初试、复试）、逐步面试（基层、中层、高层）
• #10: 关键的薪酬问题所关注的是个人的价值是什么，而不是工作！ 员工具有市场价值，工作没有；工作不会放弃企业，不会被其它企业所雇佣，员工离开企业却因为知识、技能和人力资源而获得更高报酬；工作并不是能做出优秀或差劲绩效的区别因素，而员工是；员工个人决定去哪里投资他们自己的人力资源，工作不会这样。 传统的基本工资 当员工对工资感到满意时，没有明确的证据表现工资还有激励作用。员工对工资的不满通常反映的是工作环境中缺少强化　而不是绝对绝对的钱数的多少。 有效应用强化就能使企业在吸引和留念员工方面具有竞争优势。如果员工感到企业成功时自己工作的价值，那么企业留住员工所花的钱就会比那些“买”员工的公司来得少。强化的水平将决定吸引和留住人才所需花费。 过高的劳动力成本。当劳动力成本占据企业支出费用的一大部分时，企业不得不小心谨慎加以管理其工资职能；
• #11: 基于成果的奖励机制，我们就要付出成果考核的成本；基于努力可观察的激励机制，我们需要付出对过程监督的成本。 设计报酬合同是考核成本和监督成本的权衡。
• #12: 工作结果基于团队？防止搭便车。个人能力基于业绩目标的衡量，可以引申为部门内部能力矩陈。
• #13: A 、基本的刚入门职员； B 、经验丰富的骨干或项目经理； C 、部门或小组的管理者或高级专家 有价值的观点：第一清晰地确定新员工的资源，他们在什么地方进入系统，他们在什么地方被提升以更高级别。第二，人们能清晰地确认什么地方是系统是最薄弱的环节。最好的结果是企业期望的还是非期望的？第三，人们能清楚地确定什么地方卡壳了（哪些人没有在预定的标准上工作），甚至可以查明哪些成为人才源泉的组织。分析的内容让人们能够回答关于人力资源流动的关键问题
• #14: 为什么留在公司和离开公司？ 新雇员 30 天、 60 天、 90 天跟踪采访。 基本问题： 谁被招聘？ 谁被留了下来？ 谁晋升了？ 谁的业绩高？ 实际上谁获得了奖励？ 奖励是如何分配的？ 人才是如何发展的？
• #16: 期望理论： 如果员工清楚地了解到，他们所看重的奖励将与某一特定的绩效行为挂钩的话，那么，企业就很可能更多地收获到这种行为。 正是预期的满意度而不是当前的满意度，推动了动力的形成！因为预期的满意度就是奖励重要性的全部！ 科学的解释行为的推动力量，有 3 种要素推动行为并塑造我们的习惯： 前提（做什么）。包括：政策、目标、指示、公告、计划、章程、结构等； 能力（怎么去做）。知识、技能和才干。 后果（为什么去做）。可以是积极的或是消极的，取决于影响。它们决定一个人是否重复行为。 传统的模式是着重于前二种动力：前提和能力。制定计划告诉员工们改变某些事情的重要性和必须做什么。召开各种培训会议。 80 ％花在发展前提和能力，而认为后果难于管理。当人们认识到可以获得期望行为的最初增长时，他理解这种过程，但努力会不会最终被延续下来，以及会不会起到作用都取决于后果。 激励问题产生： 如果业主和员工之间存在利益冲突，激励问题会产生，否则就不会发生； 如果员工行为可很好地观察到，则激励冲突可以由固定工资合同加以克服和解决，这个固定工资合同规定了员工必须提供的努力程度，否则，员工得不到工资；如果员工行为不可观察，而生产又受到随机因素影响，则固定合同就会导致员工的偷懒，业主需要寻找其它激励因素； 晋升激励动力＝晋升机会 * 报酬差距； 上下级报酬差距越大，则下级员工越有动力谋求晋升； 只要竞赛结果尚未明确，下级员工就有动力谋求晋升； 如果两个人争夺同一职位，低能力会主动放弃，高能力也不会 100 ％努力； 影响成本存在。政治游说、行贿或者设置障碍，以争取自己胜出；避免上可以规定业绩作为惟一标准，同时对合作规定（包括不合作的降级）； 如果晋升取决于运气，员工大多数愿意等待，而不是全身心投入。 外部引入人才的竞争，造成内部晋升不确定性加大 ; 级差差距小对员工也会产生激励； 奖励仅仅因为取得更好工作而进行的学习。 横向学习是不会得到奖励的 ; 在专业性强的工作上增加更专业的技术也不会得到奖励； 奖励和满意的真理： 奖励必须是重要的，并成为一个激励因素； 个人对奖励所给予的重要性各不相同； 当个人相信他们能够通过良好的绩效来获取他们看重的奖励时，他们就会受到激励并努力去达到绩效（目标）； 个人将被提供他们所看重的奖励的工作与企业所吸引； 工作满意度的决定因素是，个人 实际获得 的奖励与他们感觉到的 应该获得 的奖励相比较的情况以及奖励分配的方式； 对企业满意的雇员不大可能离开企业或旷工； 4 种行为后果是如何影响行为的： 积极强化：得到有价值的回报（内在的或外在的）； 消极强化：防止不利的后果； 惩罚； 消除：当某种行为没有得到强化，就会很少继续这种行动； 有效积极强化的因素： 明确的。如何做才能获得期望的后果。 业绩评估标准和反馈是这种联系的本质 ； 个性化。后果必须是对个人有意义的，必须反映参加者的需要、要求和期望。参与者对他们取得的成绩感到有价值，有现实意义； 可能发生的。强化需要有所收获。表现的水平必须是能达到的； 真诚的。员工很容易看穿被安排的、计划或操纵的反应。只有诚实的、应得的并且发自内心才会产生有力的影响； 立即的。及时性能使表现者所做的和所得的联系起来。
• #17: 绩效考核的原则：主要是权衡收益和成本 专有人力资本：专有人力资本的分享已具有努力的动力，二是生产率和报酬之间没有什么明显的直接联系； 考核频率与经验成反比。积累经验越多，则专有人力资本也越多，即在职业早期需要更多的考核，有助于发现是否适合，以便辞退或培训。员工担任职位初期也需要加强考核。即便资深员工一般来说也不会解聘，如果显示绩效低下，他在另外的职位也会更低，企业可以通过支付低工资来避免企业利益损失，他不会因为得到低工资而离开，因为其它企业也不会支付高工资； 员工行为对企业的长期经营影响越大，则考核期应越长。如 CEO 任期内，经理在一年内，研发在半年内； 考核的目的是发现，激励根据发现来支付报酬。 资深员工重在考核结果，而不是能力。企业关心的是资深员工的努力程度，因为能力给定，则努力程度就决定了一个人的绩效； 员工在本企业与在其他企业价值相当，则考核其能力的价值不高。如打字员在第一次考核中知道的能力，在以后没有考核的必要，其工作态度和积极性通过报酬体制和随机的监督来解决。 绩效考核效果差的原因，并不是因为绩效设计体系没有充分考虑实际情况，而是有更丰富的原因： 考核的维度所诱导的行为没有向提高企业绩效的目标前进。如果只考核可见部分，则不可见部分将不运转，企业整体 2 个车轮将原地打转； 考核与报酬相联系作为激励手段。考核的目的是发现能力，而不是激励，激励员工是根据发现的能力而设计相应的报酬合同来达到的，以为设计绩效，其结果就 OK ，则忽略并缺乏其他制度的配合，须知企业绩效是诸多因素共同作用的结果。 考核本身是有成本的，不对成本和收益进行平衡就难以得到理想效果。考核对象是有区别的； 考核者本身缺乏作为考核者的素质，或不懂得，或缺额公正，或考核主被体关系错位。如 360 度中怎样加强考核者的责任心？上下级串谋？
• #19: 受训的目的？ 原是为了解决他们所面临的问题，可是他们常常会错误地判断问题的根源 合适的员工？ 要合理关注他们并且注意他们的价值，关注他们的成长和发展，这样才会提高企业的产品和服务价值；如果企业管理方式或技术导致大多数员工几乎没有机会增加价值，那么鼓励获取技能和知识并不会提高企业的效率，相反，只会增加成本； 评估者角色的能力？ 业绩差距的评估能力； 对照组织目标分析结果的能力； 制定标准的能力； 分析对文化构成影响的能力； 对为劳动力业绩改进而实施的培训项目的审查能力； 提供反馈意见的能力。 管理人员培训最常见的失败原因？ 培训项目与公司战略、面临挑战以及具体问题没有关联； 培训项目设计的目的是为了个人，而不是整个机构的运营； 培训项目设计的目的是为了让人们了解和理解某种所学的内容，并不是要提高他们的竞争能力； 学员参加是为了某种原因，而不是出于个人或公司的需要； 培训项目不能帮助学员面对现实。横向学习是不会得到奖励的，在专业性强的工作上增加更专业的技术也不会得到奖励；结论：奖励仅仅因为取得更好工作而进行的学习。 额外教育？ 通常反映员工具有更高的内在素质 ; 资助员工额外教育将吸引内在素质高的员工，但减少其现金工资。减少流失成本； 设立工休时间和茶座。 员工之间沟通远比文献中的大出 5 倍的创新价值。
• #20: 合约剩余： 　　　在人力资源管理合约中，如果增加信息将能够增加合占的剩余收益，那么合约双方就都会有动力促进信息的对称程度，然后双方分享合约的剩余。如果只有一方独占合约的剩余，那么另一方就没有动力信息对称。最重要的就是谋求合约剩余的分享中达到某种平衡。
• #21: 知识重要的不是知道什么，而是利用做什么。
• #22: 需要遵照循序渐进的方法，以确保成功。 顾问技术是人力资源专家技能的一个重要的部分。在某些方面同样的工作对内部顾问可能要比对外部顾问来说更难，因为你要保持一个长期的关系来维持一系列对你的职能的期望，这或许会帮助你或者阻碍你。内部顾问要想取得成功是很不容易的。 人力资源重构的两种主要方法。一种是技术驱动型，在该方法中，使用 “ 现货供应 ” 体系，并且人力资源过程相应进行；另一种是过程驱动型，该办法从过程重构开始，接着建立客户系统来支持该过程。