Uploaded byDavide Di Fazio
Balanced Scorecard
Il documento analizza il metodo del balanced scorecard (BSC) come strumento strategico per la gestione delle performance aziendali, superando i limiti dell'approccio puramente finanziario. La BSC integra misure finanziarie e non, e considera diverse prospettive per garantire una visione olistica delle performance, con particolare attenzione all'importanza della soddisfazione del cliente e alla qualità dei processi. Viene anche discusso l'utilizzo della BSC nel settore pubblico, evidenziando la sua crescente diffusione e applicazione in contesti diversi.
Balanced Scorecard
- 1. UNIVERSITÁ DEGLI STUDIDI MODENA E REGGIO EMILIA FACOLTÁ DI SCIENZE DELLE COMUNICAZIONE E DELLʼECONOMIA LS COMUNICAZIONE PUBBLICITARIA E ISTITUZIONALE RELAZIONE SUL METODO “BALANCED SCORECARD” COME STRUMENTO DI MANAGEMENT AZIENDALE Programmazione e gestione dati Prof. Stefano Setti Presentata da Davide Di Fazio matricola n°34950 Andrea Lombardi matricola n°34891 1
- 2. Indice Introduzione 3 Il Metodo 5 Confronto con altri metodi 18 Un esempio pratico: la BSC nella sanità italiana 36 Conclusioni 39 Bibliografia 40 Sitografia 41 2
- 3. Introduzione Negli ultimi anni la misurazione delle performance aziendali è rivolta sempre più non solo verso una valutazione di fenomeni economici consolidati e caratterizzanti, ma soprattutto verso previsioni del valore futuro. Le performance finanziarie di unʼorganizzazione sono essenziali per il successo. Ciò nonostante nella gestione di unʼazienda, un approccio puramente finanziario soffre principalmente dal lato “storico”: se da un lato, infatti, descrive ciò che è accaduto allʼorganizzazione, dallʼaltro non dice nulla riguardo a ciò che sta accadendo attualmente. In sostanza non è un buon indicatore delle performance future. Il metodo denominato Balanced Scorecard (BSC) è uno strumento di supporto nella gestione strategica dell'impresa che permette di tradurre la mission e la strategia dell'impresa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità. Il BSC è volto alla costruzione del valore secondo le prospettive di crescita e innovazione, soddisfazione del cliente, qualità dei processi e risultati finanziari; si propone di individuare i fattori critici di successo utili per orientare l'azienda al raggiungimento degli obiettivi strategici e a creare le misure necessarie per controllarne l'evoluzione. Le finalità sono di disporre di misure attendibili e tempestive per individuare vie e modi più opportuni per la gestione e di permettere al management di valutare gli interventi migliorativi da attuare. Il BSC venne sviluppato da Robert Kaplan e David Norton in un articolo del 1992 (The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance, Harvard Business Review), in cui gli autori proposero un approccio olistico alla misurazione delle performance aziendali che permettesse il superamento dei limiti della contabilità economico-finanziaria tradizionale. Gli autori hanno usato questa definizione prendendo come riferimento i tabelloni utilizzati nelle gare di baseball e di pallacanestro, come integrazione del semplice punteggio della partita che si sta giocando. In questi due sport, infatti, il punteggio della partita deriva dalla combinazione di tali e tanti eventi e variabili che si rende necessario una loro attenta analisi per conoscere lʼesito finale della partita. Il modello impostato dagli autori, allo 3
- 4. stesso modo, segnail superamento di una visione monodimensionale, in modo da fornire una visione “bilanciata” delle diverse componenti della gestione aziendale. Gli autori sottolineano i possibili ostacoli alla concreta realizzazione degli obiettivi strategici dell'impresa: • La strategia non è condivisa e/o il suo grado di attuazione non misurabile; • Le risorse non sono allocate in funzione delle strategie; • I processi non sono progettati il linea con le priorità strategiche; • L'organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione non sono allineati alla strategia. Negli anni successivi (Kaplan e Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business Review, 1996) l'enfasi si spostò dalla misurazione alla gestione strategica, mentre la metodologia si arricchì con l'integrazione nei processi manageriali, l'allineamento strategico e la comunicazione. È possibile denominare questa fase come il passaggio dal BSC inteso come scheda di misurazione al BSC inteso come processo di management strategico. Nel 2002, Cobbold e Lawrie hanno sviluppato una classificazione dei design della BSC basati sul metodo dʼuso progettato allʼinterno di un organizzazione. Essi descrivono come la BSC può essere usata per supportare tre attività distinte della gestione. I primi due sono controllo della gestione e controllo strategico. Essi asseriscono che a causa delle differenze nei requisiti dei dati delle performance di queste applicazioni, lʼuso previsto dovrebbe influenzare il tipo di design di BSC adottato. Successivamente gli stessi autori hanno rivisto lo sviluppo della BSC, come strumento di gestione strategica (mappe strategiche), che riconosce tre generazioni distinte del design della BSC. Oggi il Balanced Scorecard conosce una rapida diffusione in tutti i settori, sia privati che pubblici, in particolar modo nel mondo anglosassone e nei paesi del nord Europa. Nel 2004 nel settore privato circa il 40% delle 1000 imprese di Fortune lo adottavano esplicitamente. Nel settore pubblico occorre tenere presente che le organizzazioni sono orientate esclusivamente dalla loro mission e non dalla produzione di profitto. Pertanto è stata ideata una versione di Balanced Scorecard che tiene conto di questa diversa impostazione. Questa versione del BSC viene usata per 4
- 5. rappresentare il pianostrategico e per misurarne i relativi risultati in ospedali, ministeri, organizzazioni non governative ed enti locali. Il Comune di Charlotte (North Caroline), già nei primi anni del 1990, ha impostato un sistema di pianificazione strategica e controllo con la BSC. Nel Pubblico le prospettive di valutazione, per adattarsi al diverso contesto, si trasformano in: 1. prospettiva della Comunità o degli utenti, 2. prospettiva dei processi interni, 3. prospettiva dellʼapprendimento e della crescita, 4. prospettiva economico-finanziaria. In Italia, lo strumento è stato spesso interpretato nella sua accezione originale di strumento di misurazione, il che ha contribuito a sminuirne la portata e a rallentarne la diffusione. Tuttavia, lo strumento riscuote unʼattenzione crescente nel settore pubblico come metodo per meglio rappresentare gli obiettivi strategici, articolarli allʼinterno della struttura organizzativa, misurarne lʼattuazione e sperimentare una nuova forma di democrazia partecipata. Obiettivo di questa tesina è illustrare al lettore il metodo della BSC tramite le sue caratteristiche principali; successivamente verrà illustrata la struttura, le metriche di risultato, le differenze con altri metodi di gestione manageriale. Infine sarà proposto come esempio lʼutilizzo della BSC nel settore sanitario. Il Metodo Il modello della BSC parte dalla premessa che affidarsi unicamente a misure di tipo economico-finanziario in un sistema di management possa indurre le organizzazioni in errore, in quanto tali misure sono indicatori ex post che forniscono informazioni relative ad azioni che sono state già realizzate. La tendenza ad affidarsi esclusivamente alle misure finanziarie incoraggia un comportamento a breve termine che sacrifica la creazione di valore a lungo termine in favore di una performance immediata. 5
- 6. L'introduzione della BSCconserva misure della performance finanziaria, i cosiddetti indicatori ex post, ma li integra con le misure dei “driver”, o lead, della performance finanziaria futura. Per spiegare meglio in che modo la BSC si approccia al management è utile citare alcune parole degli stessi Kaplan e Norton contenute allʼinterno dellʼarticolo contenuto nellʼHarvard Business 1 (1992, p.71): Think of the Balanced Score Card as the dials and indicators in an airplane cockpit. For the complex task of navigating and flying an airplane, pilots need detailed information about many aspects of the flight. They need information on fuel, air speed, altitude, bearing, destination, and other indication that summarize the current and predicted environment. Reliance on one instrument can be fatal. Similarly, the complexity of menaging an organization today requires that managers be able to view performance in several areas simultaneusly. Spiegata attraverso la metafora dellʼ “aeroplano”, la BSC crea un innovativo sistema di management in cui essa è in grado di collegare gli obiettivi operativi a breve termine con gli obiettivi strategici a lungo termine, ponendo a confronto misure finanziarie e non, indicatori ritardati e indicatori di tendenza, prospettive di performance interna e di quella esterna. Nelle intenzioni degli autori questa metodologia deve permettere di impostare un sistema di misure intorno alle quali implementare un sistema di controllo direzionale efficacemente collegato alle componenti della gestione aziendale, per poterne verificare la coerenza con le strategie poste in essere dallʼazienda. Se la BSC viene implementata sulla base di questa coerenza, essa può essere definita come un “sistema coerente di misurazione e controllo integrato”. La continua evoluzione degli scenari macroeconomici impone alle aziende la ricerca di modelli innovativi per fronteggiare le continue sfide di una concorrenza sempre più agguerrita, questo significa operare in un ambiente estremamente dinamico, dove per gestire la volatilità è indispensabile avere Strategie efficaci e Sistemi di Controllo efficienti. 1 Kaplar,R. Norton,D., The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance in <<Harvard Business Review>>. 6
- 7. In sostanza, perimporsi al meglio, unʼorganizzazione deve avere a disposizione un numero molto elevato di informazioni e di indicatori che segnalino i punti in cui intervenire e le conseguenze che questi interventi possono provocare allʼinterno e allʼesterno dellʼazienda. Eʼ necessario, quindi bilanciare in modo adeguato gli interventi per impedire che il beneficio ottenuto in un settore dellʼattività si trasformi in un danno per un altro, ciò allo scopo di garantire che la strategia perseguita venga efficacemente utilizzata. La BSC viene a “mettere ordine” tra gli indicatori, con lʼobiettivo di integrarli e “bilanciarli”, ossia di definire le connessioni logiche esistenti tra di essi in modo da conoscere in anticipo quali riflessi una determinata azione avrà sullʼintera gestione aziendale. Kaplan e Norton citano i seguenti benefici derivanti dallʼuso della BSC: • Focalizza lʼintera organizzazione sulle poche cose chiave di cui si ha bisogno per creare performance fuori dalla norma. • Aiuta a integrare vari programmi aziendali. Come ad esempio: la qualità, la riprogettazione e le iniziative e di customer service. • Suddivide le misure strategiche in livelli più bassi, di modo che manager, operatori ed impiegati della singola unità possono vedere cosa è richiesto al loro livello per realizzare performance generali eccellenti. La metodologia della BSC parte dal presupposto che, per avere una visione completa dellʼintera situazione aziendale, nessun indicatore di performance deve essere preso singolarmente, ma bisogna costruire un insieme organizzato di indicatori, che collegati tra loro consentano una valutazione globale dei risultati aziendali. La BSC allarga e cerca di rendere coerenti le quattro diverse prospettive di valutazione delle performance dell'impresa: 1. Prospettiva finanziaria (financial perspective). 2. Prospettiva del cliente (customer perspective). 3. Prospettiva del processo di business (business process perspective). 4. Prospettiva di sviluppo e apprendimento (learning an growth perspective). 1. Prospettiva finanziaria 7
- 8. Da questo puntodi vista la domanda chiave è: per avere successo dal punto di vista finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? Gli obiettivi sono quelli economici finanziari, misurati dai tradizionali indicatori di performance e redditività. Kaplan e Norton non ignorano il tradizionale bisogno dei dati finanziari. Eʼ necessario produrre dati finanziari esatti, e al momento i manager dovranno assicurarsi di poterli fornire. Infatti, cʼè spesso una più che sufficiente gestione ed elaborazione dei dati finanziari. Con lʼimplementazione di una banca dati aziendale, si spera che il più dellʼelaborazione posso essere centralizzato e automatizzato. Ma il punto è che lʼattuale enfasi sulle questioni finanziarie conduce ad una situazione sbilanciata rispetto alle prospettive. Cʼè forse la necessità di includere dati finanziari supplementari in questa categoria, quali la valutazione del rischio ed i dati dei costi- benefici. 2. Prospettiva del cliente La domanda chiave è: come dovremmo apparire ai nostri consumatori? Lʼobiettivo è il miglioramento dellʼofferta e del servizio per il cliente. La recente filosofia gestionale ha indicato una crescente consapevolezza dellʼimportanza dellʼattenzione sul cliente e della soddisfazione del cliente in qualsiasi azienda. Questi sono denominati indicatori principali: se i clienti non sono soddisfatti, probabilmente troveranno altri fornitori che soddisferanno le loro esigenze. Scarse performance in questa prospettiva sono indicatori principali di un futuro declino. Anche se lʼattuale immagine finanziaria può apparire (ancora) buona. Nello sviluppo della metrica per la soddisfazione, dovrebbero essere analizzati i clienti. In termini di tipi di clienti e di tipologie di processi per cui stiamo fornendo un prodotto o un servizio a quei gruppi di clienti. 3. Prospettiva del processo di business La domanda cui è necessario rispondere è: per soddisfare i consumatori, in cosa dovremmo eccellere? L'obiettivo è il miglioramento dei processi core. Questa prospettiva si riferisce ai processi interni del business. Le misure basate su questa prospettiva mostreranno ai manager come sta funzionando il loro business e se i loro prodotti e servizi rispondono ai requisiti del cliente. Questa metrica deve essere progettata con attenzione da quelli che conoscono più 8
- 9. intimamente questi processi.Oltre ai processi strategici della gestione, due generi di processi di business devono essere identificati: • Processi orientati verso la Mission. Molti problemi unici si incontrano in questi processi. • Processi di supporto. I processi di supporto sono più ripetuti in natura e quindi più facili da misurare e confrontare. Metodi generici di misura possono essere usati. 4. Prospettiva di sviluppo e apprendimento La domanda chiave è: Come manterremo le nostre capacità di apprendimento e miglioramento? L'obiettivo è l'apprendimento e sviluppo organizzativo. Questa prospettiva include la formazione degli impiegati e gli atteggiamenti culturali aziendali relativi allʼauto-miglioramento sia del singolo che dellʼazienda. In unʼorganizzazione di lavoratori che svolgono attività intellettuali, le persone sono la risorsa principale. Nel clima attuale caratterizzato da rapidi cambiamenti tecnologici sta diventando necessario, per i lavoratori che svolgono attività intellettuali, apprendere continuamente. Gli enti governativi spesso si trovano incapaci di assumere nuovi operai tecnici e allo stesso tempo stiamo assistendo ad un declino della formazione degli attuali impiegati. Kaplan e Norton sottolineano che “apprendere” è qualcosa di più di “formare”; esso include attività di tutoraggio allʼinterno dellʼorganizzazione, così come quella facilità di comunicazione fra gli operai che permette di ottenere prontamente lʼaiuto su un problema quando è necessario. Inoltre include gli strumenti tecnologici quale una rete Intranet. Per ciascuna prospettiva risultano così individuati: • Obiettivi: ciò che deve raggiungersi ed è critico per il successo. • Misure: gli strumenti che verranno utilizzati per quantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo. • Iniziative: le azioni chiave e i programmi che verranno attuati al fine del raggiungimento degli obiettivi. Lʼintegrazione delle quattro prospettive in unʼunica rappresentazione grafica, ha fatto sì che il metodo della BSC diventasse una metodologia di gestione di grande successo. Il diagramma che segue dovrebbe chiarire meglio il concetto. 9
- 10. La BSC, quindi,si differenzia dagli altri metodi di valutazione aziendale, proprio perché comprende, in un unico documento sintetico, una molteplicità dʼindicatori, scelti in funzione delle finalità e strategie dellʼimpresa e raccolti in schede allo scopo di fornire diverse prospettive, favorendo, in tal modo, una visione più completa della performance dellʼimpresa e offrendo la possibilità di approfondimenti, essendo collegato al sistema informativo. 10
- 11. Questo importante strumentosi caratterizza, infatti, per il suo orientamento alla gestione futura, senza peraltro tralasciare lʼanalisi delle performance passate, con il fine di monitorare continuamente gli obiettivi strategici dellʼazienda, in modo da creare un sistema unico, interrelato, in cui convergono strategie, reporting direzionale e performance manageriali. La BSC assume un ruolo centrale nel tradurre la Mission e le Strategie aziendali in una serie di misure oggettive, intervenendo nelle diverse fasi del processo strategico in particolare per: 1. Chiarire e tradurre la visione e la strategia 2. Comunicare e collegare gli obiettivi strategici e le misure 3. Pianificare, stabilire e adeguare le iniziative strategiche 4. Aumentare il feedback strategico e lʼapprendimento Lʼobiettivo principale delle società innovative, che utilizzano la BSC come struttura centrale e organizzativa per i loro processi manageriali, è senza dubbio, quello di ottenere chiarezza, consenso e messa a fuoco della loro strategia e, quindi, di comunicare quella strategia a tutta l'organizzazione, allo scopo di collegare obiettivi settoriali e individuali alla strategia, connettere obiettivi strategici con obiettivi a lunga scadenza, eseguire revisioni strategiche periodiche e sistematiche e ottenere un feedback informativo periodico per conoscere meglio e migliorare la strategia. La BSC dovrebbe essere impiegata come un sistema di comunicazione, informazione e apprendimento e non come un semplice sistema di controllo: • Nella formulazione della strategia, attraverso la valutazione dei fenomeni che caratterizzano lʼambiente competitivo, in cui lʼimpressa opera e si evolve, è possibile adeguare gli obiettivi alle opportunità di business e alle minacce del mercato che di volta in volta si presentano. La definizione di una visione di successo, la sua traduzione in piani strategici e di valutazione delle prestazioni è importante per pianificare metodicamente il loro incremento. Per avere significato tali piani devono comprendere obiettivi misurabili e tabelle dei tempi entro cui raggiungerli. Al fine di capire se lʼorganizzazione è seriamente orientata alla ricerca del miglioramento sarà, quindi, necessario, per ogni settore fissare dei target di 11
- 12. prestazione, ciò significaindividuare un livello dʼattività espresso tramite una misura tangibile con quale confrontare la prestazione effettiva, e dei principi di guida per collegare nel modo migliore i target ai piani annuali di prestazione. • Nella diffusione della strategia, la comunicazione della strategia aziendale deve interessare, in maniera chiara ed esplicita, tutti i livelli aziendali. Per ottenere completamente i benefici dalla BSC lʼapplicazione deve interessare tutta lʼorganizzazione in modo da ottenere una metodologia comune per tutte le attività di misurazione delle prestazioni ed il loro coordinamento, un “linguaggio” comune a tutti i dirigenti, una base comune per comprendere i risultati delle misure, un quadro integrato, infatti, dellʼorganizzazione nel suo insieme. Proprio perché le iniziative per il miglioramento delle prestazioni in unʼarea potrebbero, ad esempio, influenzare positivamente o negativamente le prestazioni in unʼaltra occorre promuovere il coordinamento trasversale tra le diverse funzioni con lʼintento di favorire lʼeliminazione dei cosiddetti “colli di bottiglia” nellʼorganizzazione. • Nella realizzazione della strategia, la strategia aziendale deve essere tradotta in termini operativi affinché ogni componente dellʼorganizzazione possa avere una visione dellʼorganizzazione quanto più possibile chiara e possa sentendosi coinvolto, contribuire con le proprie competenze al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Il sistema BSC può essere implementato attraverso: • la definizione dei livelli di controllo • la definizione della sua struttura • la definizione dei fattori critici di successo • lʼindividuazione degli imperativi per la creazione del valore • lʼelaborazione di misure di performance per ogni livello e area individuati. 12
- 13. Fig.2 Come è strutturatala Balanced Scorecard La BSC è strettamente collegata alle scelte strategiche dellʼorganizzazione e basata sullʼindividuazione dei corrispondenti fattori critici di successo; da questo presupposto deriva lʼimpossibilità di descrivere una struttura generica che possa essere utilizzata da qualsiasi impresa sulla base di parametri generici. Ogni organizzazione, in relazione alle quattro prospettive assunte come base di valutazione delle proprie prestazioni, deve essere in grado di arrivare ad una chiara percezione di come i processi organizzativi consentono il raggiungimento degli obiettivi economici - finanziari, e di motivare la struttura aziendale verso le scelte strategiche perseguite per mantenere o acquisire il proprio vantaggio competitivo. La BSC risponde ad una logica di tipo top-down, poiché è quanto definito a livello strategico che determina quello che viene elaborato ai livelli inferiori. Il punto di partenza è quindi rappresentato dalla definizione della strategia che deve essere tradotta in azioni attraverso lʼutilizzo di “mappe strategiche” in cui ogni misura della BSC viene inserita in una catena di rapporti di causa-effetto che collega i risultati attesi dalla strategia coi i driver (attività) che porteranno ai risultati strategici. Le mappe strategiche devono fornire un aiuto per il sistema di gestione diretto a mettere in atto la strategia in modo rapido ed efficace, individuando per ciascuna prospettiva una serie di obiettivi e attività che dovranno differenziare unʼimpresa dalla concorrenza e creare clientela e valore economico per lʼazionista a lungo termine. 13
- 14. Il processo hainizio col definire con chiarezza la strategia dalla prospettiva dellʼazionista e del cliente, individuando gli obiettivi economici-finanziari che contribuiranno a favorire la crescita e la produttività e le modalità attraverso cui ottenere successo presso il potenziale target di clienti destinato ad incrementare la crescita degli introiti e a favorire la realizzazione di un mix di prodotti più redditizio. Gli obiettivi della prospettiva economico-finanziaria e dei clienti rappresentano i risultati desiderati. La definizione dei risultati desiderati non è però sufficiente per capire come gli stessi potranno essere raggiunti. La creazione del valore sarà possibile solo attraverso unʼattenta gestione della produttività interna, intesa come progettazione del prodotto, sviluppo del marchio e del mercato, vendita dei servizi, miglioramento delle operazioni di logistica, diretta allʼindividuazione delle attività necessarie per creare la differenziazione e la proposta di valore desiderato da offrire al cliente, oltre che i risultati economici perseguiti. La quarta prospettiva tiene conto del fatto che la capacità di mettere in atto i processi aziendali interni attraverso modalità nuove e differenziate dipende dalle competenze, dalle capacità, e dalle conoscenze dei dipendenti. La Balance Scorecard come metodo per sviluppare un business plan Unʼ idea di business nasce quando osservando un particolare settore industriale, un imprenditore individua delle opportunità. Il processo normalmente continua con unʼanalisi approfondita del settore e con lo sviluppo di una “vision” che rappresenta il punto di partenza per lo sviluppo del business plan. Il business plan, naturalmente, documenta tutto il processo schematizzato e si sviluppa fornendo tutte le informazioni che sono ritenute utili al fine di ottenere lʼinteresse di uno o più investitori. 14
- 15. Fig.3 Le informazioni contenute nei business plan più “classici” risultano apparentemente complete; ma ad un esame più attento ci si accorge facilmente che molte delle informazioni vitali alla comprensione di una strategia di business risultino quasi del tutto, o del tutto mancanti. Lo stesso vale se tentassimo, partendo dal business plan originario, di ricostruire le relazioni “causa-effetto” tra obiettivi delle quattro prospettive. In sostanza, il vero difetto dei business plan tradizionali è proprio quello di esaltare lʼ idea di business, che viene tipicamente descritta da diversi punti di vista, sottovalutando il soggetto che dovrà poi farsi carico di attuare lʼ idea: lʼ azienda. Un altro difetto, conseguenza del primo, risiede nel fatto che un business plan compilato nel modo usuale determina la costruzione del sistema di gestione e controllo del business attorno ai soli indicatori finanziari che hanno notoriamente il difetto di indicare delle situazioni ormai già verificatesi e alle quali non può più essere posto rimedio. Il processo di definizione di un business plan dovrebbe quindi risultare strutturato secondo uno schema che ponga il piano di attuazione della strategia come elemento centrale di valutazione della effettiva opportunità di business: 15
- 16. La presenza delladescrizione della strategia sviluppata con il metodo della BSC dà al business plan definitivo una credibilità molto maggiore facilitandone, allo stesso tempo, la comprensione e la valutazione. A questo punto, tuttavia, sarebbe importante valutare le azioni da intraprendere per rendere la strategia operativa. Questa infatti è una fase che, a seconda della dimensione e organizzazione dellʼazienda, può richiedere uno sforzo alquanto significativo. Secondo quanto ampiamente documentato dagli autori della BSC, i rimanenti passi per creare la “Strategy Focused Oranization” sono infatti i seguenti: • Allineare lʼ organizzazione alla strategia • Rendere la strategia il lavoro quotidiano di tutti • Fare della strategia un processo continuo • Mobilitare il cambiamento attraverso la leadership 16
- 17. Appare evidente comelʼattuazione di una nuova strategia funzionale al perseguimento di un obiettivo di business sia un importante momento di cambiamento organizzativo dalla riuscita del quale dipende il successo (o il fallimento) di tutta lʼ iniziativa. La BSC è un potente metodo per descrivere una strategia e un ancor più potente strumento di gestione e controllo che pone la strategia stessa al centro dei processi di valutazione delle performance aziendali rimpiazzando in tale ruolo il budget. Usata nel contesto di definizione di un business, la BSC permette allʼimprenditore di approfondire tutti gli aspetti che riguardano la raggiungibilità dei suoi obiettivi di business e allʼinvestitore di valutare con attenzione se lʼ imprenditore è supportato da una struttura organizzativa in grado di attuare la strategia; o quanto meno permette allʼinvestitore di valutare quanto siano chiare le idee circa lʼattuazione del piano. Inoltre, la BSC diventa il principale strumento di controllo mettendo a disposizione del management una serie di indicatori attraverso i quali sarà possibile verificare in modo più attento i vari stati di avanzamento relativamente a tutte e quattro le prospettive. Come misurare il risultato Non si può migliorare ciò che non è possibile misurare. Di conseguenza la metrica deve essere sviluppata basandosi sulle proprietà del programma strategico, che fornisce i driver chiave di un business ed i criteri che la maggioranza dei manager deve guardare. I processi allora sono destinati a raccogliere informazioni relative a questa metrica e ridurli alla forma numerica per lʼimmagazzinamento, lʼesposizione e lʼanalisi. I decisori esaminano i risultati di vari processi e strategie misurati, e tracciano i risultati per guidare lʼazienda e fornire i feedback necessari. Così il valore della metrica è nella loro capacità di fornire una basa effettiva per definire: • Risposte strategiche per mostrare la condizione attuale dellʼorganizzazione ai decisori da molte prospettive. • Feedbak diagnostico nei vari processi per guidare i miglioramenti continuamente. 17
- 18. • Tendenze delleperformance nel tempo. • Risposte sui metodi di misura stessi. Quali misure dovrebbero essere tracciate? • Input quantitativi per i metodi previsti e per i sistemi di supporto decisionale. In definitiva lʼobiettivo della misurazione è di permettere ai manager di vedere la propria organizzazione più chiaramente - da molte prospettive - e quindi prendere decisioni a lungo termine più sagge. Confronto con altri metodi Nonostante oggi la BSC conosca una rapida diffusione in tutti i settori, sia privati che pubblici, in particolar modo nel mondo anglosassone e nella parte settentrionale dellʼEuropa, essa non è lʼunico metodo di gestione strategica dellʼimpresa. Esistono vari altri supporti che consentono di monitorare lʼandamento di un processo aziendale o misurarne la performance in base a criteri di diverso tipo. Tuttavia l'approccio di Kaplan e Norton è totalmente differente dagli altri modelli di sistemi informativi. Sebbene nel loro modello di BSC le misure finanziarie sono presenti come punto conclusivo, naturale e logico, di qualsiasi obiettivo e processo, sono anche affiancate da indicatori guida (leading indicators) con marcato orientamento al futuro che hanno carattere sia qualitativo che quantitativo. Un risultato positivo degli indicatori guida presupporrà un risultato positivo delle misure finanziarie con una differenza importante: l'orientamento a descrivere stati e situazioni future. L'attenzione quindi si focalizza su indicatori guida (drivers) che guardano la profittabilità futura del business e dell'impresa. Cʼè chi ha sostenuto che il vero difetto dei business plan tradizionali è proprio quello di esaltare lʼidea di business, che viene tipicamente descritta da diversi punti di vista, sottovalutando il soggetto che dovrà poi farsi carico di attuare lʼidea: lʼazienda. Un altro difetto, conseguenza del primo, risiede nel fatto che un business plan compilato nel modo usuale determina la costruzione del sistema di gestione e controllo del business attorno ai soli indicatori finanziari che hanno notoriamente il difetto di indicare delle situazioni ormai già verificatesi e alle quali non può più essere posto rimedio. 18
- 19. Nel corso diquesto capitolo verranno analizzate le differenze tra la BSC di Kaplan e Norton ed altri sistemi informativi per la gestione e il controllo in azienda. Ecco quali: • Dashboard • EIS – Executive information system • KPI – Key performance indicators • CSF – Critical success factors Dashboard Si può definire il dashboard un “oggetto tecnologico multitematico”. Il dashboard di per sé non è una soluzione finita: esso infatti va verticalizzato (può essere utilizzato a qualsiasi livello gerarchico, in qualsiasi funzione, ovviamente con livelli di dettaglio e contenuti diversi) e dal punto di vista architetturale è la ʻpunta dellʼicebergʼ, dato che serve sostanzialmente a presentare le informazioni e a consentirne lʼanalisi ed eventualmente la simulazione. Da un punto di vista di tecnologia il dashboard può essere realizzato con un tool di business intelligence (se le funzionalità disponibili lo permettono) oppure costruito con linguaggi di programmazione. Questo secondo approccio è assolutamente sconsigliato per il costo abnorme di sviluppo della logica applicativa sottostante (se necessaria), di fatto già presente in qualunque prodotto di business intelligence di mercato. Esiste una via di mezzo, che consiste nellʼespandere le funzionalità di presentazione (non di calcolo) di un tool di business intelligence tramite ambienti di sviluppo standard (tipicamente ASP o Javascript). Lʼutilizzo delle dashboard per la business intelligence è oggi comune: Microsoft, Siebel, IBM e molte altre compagnie offrono software di questo tipo per la gestione del business. Se ci sono elementi peculiari per ognuno di essi, altre caratteristiche ai quali tutti aspirano, per esempio la facilità dʼuso. Riportiamo come esempio le potenzialità di una dashboard Microsoft Office Sharepoint Server 2007. È possibile creare dashboard di business intelligence efficienti e interattivi per raccogliere e visualizzare le informazioni aziendali di diverse origini utilizzando web part integrate in cui sono inclusi indicatori di prestazioni chiave (KPI) dinamici, fogli di calcolo di Office Excel 2007, report di Microsoft SQL Server 2005 Reporting Services 19
- 20. e un insiemedi web part per la connettività dei dati business che consentono di visualizzare informazioni residenti nelle applicazioni line-of-business (LOB) di back- end. Fig.5 Dashboard personalizzato presentato in un Centro report con incluse web part per Excel. Grazie alle funzionalità di creazione di report e dashboard disponibili in Office Sharepoint Server 2007 è possibile: • gestire report, fogli di calcolo e connessioni dati in maniera coerente utilizzando il nuovo Centro report, un modello di sito pronto allʼuso e una raccolta documenti ottimizzati per lʼaccesso e la gestione dei report, che include una raccolta report, una raccolta connessioni dati e un modello di dashboard di business intelligence; • comunicare obiettivi e stato per ottenere i risultati utilizzando la nuova web part senza creare codice. La web part KPI consente di visualizzare indicatori di prestazione chiave da Microsoft SQL Server 2005 Analysis Service, fogli di calcolo di Office Excel 2007, elenchi di SharePoint o dati immessi manualmente. • accedere facilmente alle informazioni aziendali necessarie mediante la creazione di dashboard dinamici e personalizzati utilizzando web part di filtro integrate. I filtri consentono la personalizzazione dei dahboard mediante la comunicazione di parametri condivisi tra le web part su un 20
- 21. dashboard. Grazie alleweb part di filtro vengono presentate allʼutente le informazioni più pertinenti. EIS – Executive information system Si tratta di un sistema informativo a supporto delle decisioni aziendali a livello esecutivo. Il suo scopo è quello di facilitare e supportare il processo informativo e decisionale dei mangaer esecutivi, consentendo un facile accesso allʼinformazione rilevante sia interna ed esterna allʼazienda, in riferimento agli obiettivi strategici di questʼultima. La peculiarità dellʼEIS sta nella visualizzazione grafica e nellʼutilizzo di interfacce molto facili da usare per lʼutente. In generale lʼEIS sono sistemi di supporto decisionale per aziende che aiutano i dirigenti esecutivi di alto livello ad analizzare, confrontare e sottolineare i trend di importanti variabili, dimodochè essi possano monitorare le performance dellʼazienda e identificare le opportunità di mercato o i problemi organizzativi. Tradizionalmente, lʼinformazione esecutiva era sviluppata da programmi informatici principali. Lʼintento era quello di racchiudere i dati di una compagnia e di offrire le performance di vendita o le statistiche di ricerche di mercato per i dirigenti che avrebbero poi dovuto prendere le decisioni, come i direttori finanziari, i direttori marketing o i direttori esecutivi, che non erano necessariamente ferrati nellʼutilizzo dei software gestionali. Lʼobiettivo era quello di sviluppare applicazioni informatiche che potessere evidenziare lʼinformazione per soddisfare i bisogni di questi alti dirigenti: tipicamente, infatti, un EIS offre semplicemente lʼinformazione di cui cʼè bisogno a livello decisionale, non tutta lʼinformazione legata allʼazienda e al mercato di riferimento. Oggi, lʼapplicazione EIS non è più utilizzata solamente dagli alti dirigenti di grosse aziende, ma è diffusa a più livelli in una local area network (LAN). LʼEIS ora attraversa le piattaforme hardware dei terminali e integra lʼinformazione archiviata nei mainframe, nei personal computer, nei minicomputer. Nelle aziende che adottano i più recenti sistemi informativi gli impiegati possono utilizzare il proprio terminale per accedere allʼarchivio dati dellʼazienda stessa e decidere quali di essi sono rilevanti per le decisioni che devono prendere. Questa nuova configurazione rende possibile 21
- 22. a tutti gliutenti la personalizzazione del proprio accesso allʼarchivio dati aziendale e offre lʼinformazione rilevante sia ai livelli alti che ai livelli bassi nelle compagnie. I componenti di un EIS possono essere così classificati: • Hardware – esso deve essere scelto in accordo ai bisogni specifici dellʼutente. Il classico terminale di cui si ha bisogno per un tipico EIS è composto di 4 parti: 1) Dispositivi di input: permettono allʼutente di immettere, verificare ed aggiornare i dati in tempo reale; 2) Unità di processamento centrale: è il cervello perchè controlla gli altri componenti del terminale; 3) File di archivio dati: lʼutente può utilizzare questa parte per memorizzare importanti informazioni di lavoro. Essa è anche dʼaiuto per un rapido processo di ricerca delle informazioni precedentemente memorizzate; 4) Dispositivi di output: offrono allʼutente una registrazione visiva o permanente dei dati. Essi sono i dispositivi di raffigurazione visiva o stampanti. • Software – scegliere il software più adatto è fondamentale per costruire un buon EIS. Perciò i componenti software e come essi integrano i dati in un unico sistema sono molto importanti. Il classico software di cui si ha bisogno per un tipico EIS è composto di 4 parti: 1) Software di testo base: la forma di testo più comune sono i documenti; 2) Database: database eterogenei che risiedono su piattaforme di open- computer aiutano lʼutente ad accedere sia allʼinformazione interna che a quella esterna; 3) Grafica base: essa può convertire volumi di testo e statistiche in unʼinformazione visiva per lʼutente. Forme grafiche tipiche sono: tabelle, diagrammi, mappe, grafiche in movimento, grazie alle quali è possibile stabilire dei confronti tra diversi valori della stessa variabile, o tra diverse variabili; 4) Modello base: esso contiene routine e specifiche statistiche, finanziarie e altre analisi quantitative. Uno dei problemi maggiori per lʼutente è quello di scegliere il software più adatto tra una vasta gamma di scelta. I criteri da considerare sono la facilità dʼuso, il 22
- 23. grado di rispostaai bisogni dellʼutente e il prezzo. Inoltre occorre sempre considerare se il software può essere utilizzato sullʼhardware di cui si dispone. • Interfaccia utente – un EIS ha bisogno per essere efficiente di presentare i dati per le decisioni aziendali, perciò lʼinterfaccia utente è molto importante. Vari tipi di interfaccia sono compatibili per la struttura dellʼEIS, quali report a scheda, domande/risposte, menu, linguaggio di comando, linguaggio naturale, input/output. È cruciale che lʼinterfaccia rispecchi lo stile e il metodo di ragionamento e decisionale dellʼutente che la decisione la dovrà poi prendere. Se lʼutente non si trova a proprio agio con lo stile informativo domande/risposte, lʼEIS non sarà utilizzato appieno. Lʼinterfaccia ideale per lʼEIS deve essere facile da usare e molto flessibile: essa offre performance consistenti, riflettendo il mondo dellʼutente e contenendo le informazioni utili. • Telecomunicazione – dal momento che la decentralizzazione sta diventando il nuovo trend allʼinterno delle compagnie, le tecnologie di telecomunicazione giocheranno un ruolo centrale nei sistemi informativi aziendali sulla rete. Trasmettere i dati da un posto allʼaltro è diventato fondamentale per stabilire una rete affidabile. In più lo sfruttamento delle telecomunicazioni allʼinterno di un EIS può accelerare il bisogno di accesso allʼarchivio dati. LʼEIS è stato fino ad oggi utilizzato in molte aree, come per esempio: • Manifattura • Marketing • Finanza I vantaggi principali dellʼEIS sono: • Facile da utilizzare per gli alti dirigenti: una grande esperienza dei sistemi informativi e di computer non è richiesta per le operazioni che occorre svolgere. • Offre velocemente lʼinformazione principale sullʼazienda. • Lʼinformazione che viene presentata è più facilmente comprensibile. • Informazioni filtro per il management. • Aiuta a delinare i vari aspetti dellʼinformazione. • Efficienza. Gli svantaggi invece sono: • Le funzioni sono limitate, non è possibile effettuare complessi calcoli. 23
- 24. • È difficile quantificare i benefit e giustificare lʼimplementazione di un EIS. • Lʼutente potrebbe trovarsi di fronte ad un eccessivo carico di informazioni. • Il sistema potrebbe diventare lento, ingombrante e difficile da maneggiare. • È difficile mantenere i dati correnti. • Potrebbe condurre a dati meno affisabili e sicuri. • Per le piccole aziende i costi per lʼimplentazione di un EIS potrebbero presentarsi come eccessivi. Riportiamo come esempio le caratteristiche EIS di E3 e di Explorer. Gli oggetti e le funzioni di base di E3 possono essere assemblati liberamente per costruire applicazioni direzionali senza necessità di scrivere dei programmi. Queste applicazioni sono dotate della possibilità di navigazione interattiva e di drill-down (approfondimento) e danno un alto grado di flessibilità all'utente. Si possono così costruire con semplicità Tableau de bord o Cruscotti Direzionali contenenti in maniera strutturata e secondo la metodologia prescelta, gli Indicatori più importanti che regolano il funzionamento dell'azienda, Report grafici di varianza o per eccezioni in cui vengono evidenziati tramite l'uso dei colori e dei Range. Funzionalità EIS di E3 gli Indicatori o KPI (Key Performance Index) sono dei valori di Indicatori sintesi per valutare il funzionamento dell'azienda e dei diversi settori I Range per la valutazione dell'andamento degli indicatori rispetto Range all'obiettivo prefissato con un solo sguardo Cruscotti e per visione di sintesi delle diverse aree aziendali e per tenere Tableau de sotto controllo visivamente i fattori chiave di successo più bord importanti che regolano il funzionamento dell'azienda Mappe e Alle mappe tematiche e Piramidi Informative sono associati Piramidi Indicatori e strumenti di DSS/OLAP e di Reporting e Informative personalizzate con grafici per migliorare la leggibilità Un'altra modalità di analisi passa attraverso la creazione di mappe tematiche e Piramidi Informative a cui possono essere associati oltre che strumenti EIS anche strumenti di DSS/OLAP e di Reporting. Tali mappe possono essere personalizzate con i logo dell'azienda ed altri elementi grafici per migliorare la leggibilità. Caratteristiche EIS di EXPLORER Si disegna in maniera grafica ed intuitiva la propria applicazione Disegno grafico senza la necessità di dover scrivere dei programmi 24
- 25. possibilità completa diparametrizzare tutti gli elementi di Presentazione presentazione grafica per ottimizzare la visione e la comprensione delle informazioni possibilità di navigazione interattiva e di drill-down Drill-down (approfondimento) e danno un alto grado di flessibilità all'utente tutte le funzioni offerte sono semplicemente consultabili in Navigazione modalità grafica con il 'point and click' del mouse La strumentazione degli EIS può essere utilizzata con profitto in tutte le aree aziendali quali: Controllo di Gestione, Finanza, Vendite, Marketing, Acquisti, Produzione, Logistica, Risorse Umane. Tramite questi strumenti l'azienda governa le variabili principali del proprio business e può valutare con immediatezza le sue performance ed effettuare con semplicità benchmarking. Vedi l'esempio seguente di un Tableau de bord commerciale. Fig.6 Sono rappresentati sei indicatori corrispondenti a sei fenomeni diversi: Risultato Commerciale, Margine Lordo, Costi di Vendita, ecc. 25
- 26. KPI – Keyperformance indicators Gli indicatori di prestazione chiave sono indici che monitorano l'andamento di un processo aziendale. Sono principalmente di quattro tipi: 1. indicatori generali: misurano il volume del lavoro del processo; 2. indicatori di qualità: valutano la qualità dell'output di processo, in base a determinati standard ( p.e. rapporto con un modello di output, o soddisfazione del cliente); 3. indicatori di costo; 4. indicatori di servizio, o di tempo: misurano il tempo di risposta, a partire dall'avvio del processo fino alla sua conclusione. Solitamente i KPI vengono determinati da un analista, che esegue un'analisi top-down dei processi, a partire quindi dall'esigenza dei vertici piuttosto che dall'analisi del problema. Non tutti i processi si prestano per essere analizzati con i KPI, e, in generale, si valuta questa opportunità con una scala di robustezza, che prende in considerazione, tra gli altri, la facilità di comprensione, il costo dell'informazione, la significatività, la strutturazione e la frequenza di cambiamento del dato. Un altro modello di verifica della robustezza è dato dalla strutturazione di una particolare tabella, che mette in relazione i KPI con i CSF, aree di particolare rilevanza nel business. Riassumendo, potremmo dire che i KPI sono una serie di indicatori quali/ quantitativi che misurano i risultati aziendali conseguiti, con riferimento ad aspetti fondamentali come il conseguimento di una determinata quota di mercato, il raggiungimento di un certo standard qualitativo, le prestazioni di efficienza, il livello di servizio, il grado di fedeltà della clientela nel riacquisto. In un ambiente competitivo comʼè quello attuale, il sistema di misurazione delle performance deve comprendere una gamma molto ampia di prestazioni dei business process: per questo motivo i KPI sono focalizzati principalmente sui processi. 26
- 27. Dal punto divista dei KPI, il processo gestionale è un insieme di attività che, utilizzando tutta una serie di risorse, produce un output in risposta a richieste di servizio. Lʼobiettivo è quello di misurare lʼintera gamma di prestazioni di un processo, che nel loro insieme deve quantificare il valore dellʼoutput del processo per il cliente. Meglio il KPI è scelto e misurato, migliore può essere il controllo dei miglioramenti e la regolazione degli obiettivi. Nellʼottica KPI, il processo gestionale è un insieme di attività che produce un output in risposta a richieste di servizio, utilizzando una serie di risorse. Queste misure di prestazione verso il cliente possono essere integrate da altri indicatori che aggiungono informazioni sul contesto in cui le prestazioni stesse sono state fornite. Tali indicatori possono riguardare i volumi in input e in output, come il volume e lʼassortimento degli ordini dei clienti o il numero e lʼassortimento dei prodotti in output. Inoltre, in alcuni casi è rilevante caratterizzare il profilo dellʼinput con opportuni indicatori di qualità e di servizio, dal momento che può condizionare in modo decisivo le prestazioni del processo. Ad esempio, per unʼazienda di software sono molto rilevanti le modalità di formulazione delle domande da parte dei clienti: sono allora indicatori tipici la qualità di queste richieste, misurata attraverso la loro completezza e correttezza, e il sevizio al fornitore, misurato tramite la puntualità nei rapporti tra cliente e fornitore. Naturalmente lʼinsieme degli indicatori è specifico per ogni processo e cambia, per lo stesso processo, da azienda ad azienda; inoltre, non in tutti i processi è presente la gamma completa degli indicatori. La metodologia canonica di utilizzo dei KPI attraversa queste 6 fasi: 1. selezione dei processi 2. identificazione dei KPI 3. rifinitura degli indicatori 4. incrocio KPI/CSF 5. analisi dimensionale 6. rifinitura dei requisiti 1 – Selezione dei processi • identificazione dei processi aziendali • selezione dei processi da controllare 27
- 28. • per ciscunprocesso: – nome – descrizione – motivazione – priorità 2 – Identificazione dei KPI Con il metodo KPI si seleziona un insieme globale di informazioni che deve essere in grado di valutare le prestazioni competitive del processo sotto tutti gli aspetti, pur mantenendosi di numerosità ridotta. Un semplice approccio per individuare i KPI di un processo è rappresentato dal seguente schema: al centro del triangolo si indicano le principali risorse impegnate nel processo e i volumi di input e output e poi, per ognuno dei vertici, vengono annotati gli indici relativi agli input, alle risorse e agli output. Triangolo degli indicatori KPI efficienza Risorse Volumi input e output KPI servizio KPI qualità Fig.7 3 – Rifinitura degli indicatori • metrica • note su trasformazione/aggregazione • fonte 28
- 29. • consuntivo/preventivo 4 –Incrocio KPI / CSF Avando redatto separatamente: • elenco di CSF • elenco di KPI si verifica la “copertura dei CSF” con i KPI Una volta identificati i CSF con i loro indicatori ed i processi con i loro KPI, è possibile stabilire che relazione esiste tra le prestazioni di ogni processo ed il raggiungimento di risultati apprezzabili per i CSF: in questo modo si arriva a pesare lʼimportanza dei processi rispetto ai CSF, ovvero a definire quali processi sono più critici per la copertura delle aree CSF e, quindi, per il raggiungimento degli obiettivi di business. È necessario, allora, valutare in che misura ciascun KPI è correlato ad ogni indicatore, cioè in che misura le prestazioni di processo incidono sulle metriche dei CSF; sulla base di queste correlazioni si potrà quindi ponderare lʼimportanza di ciascun processo nel raggiungimento dei risultati in ogni area CSF. Lo scopo dellʼesame della copertura dei CSF è necessario per verificare la relazione tra KPI e CSF, poiché in caso contrario i processi sarebbero monitorati attraverso indicatori non correlati alle aree critiche di successo aziendale. 5 – Analisi dimensionale: Per ciascun KPI occorre individuare: • dimensioni applicabili Per ciscuna dimensione di un indicatore invece occorre individuare: • scopo • elementi del dominio • gerarchie applicabili 6 – Rifinitura dei requisiti Per ciascun indicatore occorre individuare: • fonti dati (sorgenti e specifiche tabelle) • processi di aggregazione / calcolo • descrizione delle proprietà (dimensioni) • mappa di utilizzo nellʼorganizzazione • correlazione con CSF 29
- 30. CSF – Criticalsuccess factors Il metodo dei critical success factors (CSF) è un metodo semplice ed economico per scegliere le informazioni prioritarie. I Critical Success Factors sono aree di eccellenza, quindi sono definiti come “quelle poche aree determinanti dove lʼazienda deve funzionare perfettamente per avere successo nel business”2 . In quanto aree di eccellenza, i CSF sono diversi dagli obiettivi aziendali che possono, in realtà, non fare riferimento esplicito alle aree di eccellenza: • gli obiettivi definiscono in termini ampi e qualitativi i risultati da conseguire e possono essere anche qualificati e tempificati; • i CSF indicano le aree in cui è necessario eccellere per raggiungere i risultati prefissati per ogni obiettivo. In questo senso, i CSF posso essere considerati come “mezzi” per raggiungere i “fini” definiti dagli obiettivi. Un sistema informativo direzionale orientato ai CSF controlla gli indicatori che misurano il conseguimento dei CSF stessi. Cʼè una chiara differenza tra obiettivi aziendali, traguardi e CFS: gli obiettivi sono i risultati da conseguire (ad esempio, essere leader in un dato segmento di mercato), i traguardi sono quantificazioni temporali degli obiettivi (ad esempio, ottenere una quota di mercato del 20% nel primo trimestre), mentre i CSF sono un supporto per la loro realizzazione, poiché indicano le aree dove eccellere per raggiungere i traguardi prefissati per ogni obiettivo. In unʼazienda, i CSF esistono a diversi livelli gerarchici. A livello aziendale i CSF abbracciano lʼintera gamma dei fattori competitivi dellʼazienda stessa. A livello di funzione, i CSF si riferiscono ai processi gestiti da ciascuna funzione aziendale e alla sua interazione con altre funzioni aziendali. A livello di singolo dirigente, i CSF riguardano fondamentalmente e responsabilità del dirigente stesso e prescindono dagli altri fattori competitivi dellʼazienda. Se consideriamo ad esempio, la gerarchia dei CSF in una generica azienda automobilistica, possiamo semplificare il tutto con la tabella sottostante: 2 Rockart, J. (1979). Chief Executives Define Their Own Information Needs. In: Harvard Business Review. 30
- 31. LIVELLO CSF Azienda • Rapporti con la stampa • Rete concessionari • Sicurezza delle vetture • Affidabilità del prodotto Funzione: produzione • Servizio post-vendita • Costi del processo • Qualità del prodotto • Rispetto dell’ambiente Ruolo: responsabile certificazione qualità • Immagine verso le altre funzioni aziendali • Professionalità dei tecnici • Certificazione processo • Tecnologia del controllo •Costo della certificazione Con lʼanalisi dei CFS si raggiungono, in sostanza, i seguenti obiettivi: • creare i presupposti per realizzare la correlazione tra le scelte strategiche, le attività operative e il sistema di controllo; • conferire al sistema un grado di apertura verso lʼesterno, indispensabile in chiave strategica; • sviluppare una cultura manageriale, in tutti i livelli e soggetti, sulle aree di gestione che determinano il successo o lʼinsuccesso dellʼimpresa, • estendere gli strumenti di rilevazione anche a parametri ed indicatori non monetari. Ma quali indicatori scegliere? Il metodo ha come primo obiettivo quello di selezionare le informazioni che veramente servono ai dirigenti (metodo topdown). Si devono coinvolgere i dirigenti attraverso le interviste ai manager. Le informazioni sono ricavate indirettamente, dalle priorità dei manager, chiedendo loro in quali aree pensano di dover eccellere per avere successo. Il metodo dei CSF si basa sulla derivazione delle informazioni dalle priorità del manager. La tabella raggruppa possibili tipologie di CSF: Tipo CSF Descrizione Esempi Struttura del settore di attività Rispecchiano le aree di • Aziende di consulenza: eccellenza comuni a tutte le “qualità del personale” aziende che operano in un dato • Vendor di computer: costo settore 31
- 32. Fattori • Rispecchiano la situazione • Compagnie aeree che competitivi competitiva dell’azienda perseguono strategie di nell’ambito del suo settore differenziazione: qualità del • Possono riferirsi alla servizio e gestione del strategia competitiva viaggiatore abituale (frequent dell’azienda, alla sua posizione flyer program) specifica nel settore, alla sua • Compagnie che perseguono collocazione geografica una strategia di costo: politica tariffaria, convenzioni con aziende Fattori Rispecchiano vincoli esterni • Rispetto delle norme ambientali all’azienda che ecologiche condizionano il successo • Certificazione dei prodotti aziendale Fattori Si riferiscono al superamento • Recupero dell’immagine temporali di una situazione contingente, • Successo di una fusione o specifica della particolare acquisizione azienda Per giungere alla definizione degli indicatori si procede come segue: Step 1. Identificazione. Pre-definizione dei CSF relativi allʼarea aziendale analizzata. In questo caso si usano tabelle quali: Area aziendale CSF individuali Tipo CSF Commenti La lista preliminare dei CSF è uno strumento utile perché riduce i tempi di intervista, in quanto focalizza lʼintervista direttamente sulle possibili aree di eccellenza. Non è detto che i manager abbiano capacità di sintesi. Da dove provengono i CSF preliminari? Dal settore, dal mercato/concorrenza, dai fattori ambientali e da quelli fattori temporali. Step 2. Definizione degli indicatori tramite intervista. Sottopasso A) la definizione delle proprietà degli indicatori è ottenuta tramite le interviste. In altre parole, i manager intervistati validano i CSF preliminari e ne individuano degli altri, definendone i relativi indicatori. Sottopasso B) I CSF devono essere misurati da una serie di indicatori di prestazioni. 32
- 33. Lʼanalista chiede almanager quali sono gli indicatori che meglio qualificano i CSF che egli ritiene essenziali. La metrica va definita durante lʼintervista stessa. Sottopasso C) Alle interviste, segue un lavoro di raffinamento e documentazione dei requisiti. Quello che si ottiene (output) è una tabella delle proprietà degli indicatori: Descrizione Metrica indicatore Fonti dati Motivazione indicatore Descrizione indicatore Metrica indicatore Fonti dati Motivazione Passo 2, Intervista. Esempio di output dopo le interviste al management. CSF Indicatori Metrica Fonte Motivazione (consuntivo) (consuntivo) (consuntivo) Costi Costo unitario Euro ERP Fattore determinante per la competitività del processo di produzione Difetti rilevati in Numero Misura del livello di produzione qualità oggettivo Giudizio clienti Scala qualitativa Interviste Misura livello qualità Qualità percepito Confronto con la Scala qualitativa Test e interviste Indica i gap effettivi concorrenza Confronto con Scala qualitativa Test Misura dei produzioni miglioramenti ottenuti passate Rifiuti prodotti Tonnellate Rilevazioni ad Immagine ecologica Rispetto hoc dell’azienda ambiente Consumo energia Kilowatt Certificazione elettrica dell’efficienza energetica Step 3. Verifica della robustezza degli indicatori. La robustezza è una proprietà qualitativa e soggettiva degli indicatori, e ha lo scopo di assicurare la realizzabilità e la utilizzabilità pratica degli indicatori selezionati con le interviste. I criteri di giudizio sono: 33
- 34. • Facilità di comprensione. Proporzionale allʼintuitività dellʼalgoritmo con cui lʼindicatore è calcolato. • Costo dellʼinformazione. Costo totale di produzione di un indicatore, come somma di costi e tempi (informatici e di personale). • Significatività. Contributo (in termini percentuali) dellʼindicatore alla misurazione del CSF corrispondente (non tutti gli ind. “centrano” il CSF). • Frequenza. Ovvero periodicità con cui lʼindicatore è aggiornato. • Strutturazione. Valutazione in termini relativi della determinatezza delle informazioni (gli indici sono misurabili e univoci o meno?). Il tutto devʼessere riassunto in una tabella per meglio inquadrare il giudizio complessivo. La robustezza è data dalla media dei valori attribuiti ai singoli criteri. La robustezza è un giudizio complessivo sulla qualità dellʼindicatore scelto. Gli indicatori non robusti, in quanto incomprensibili, costosi da calcolare o poco significativi, vanno scartati o modificati; qualora molti indicatori non risultino robusti, occorre ripetere le interviste. Step 3, robustezza: esempio di valutazione della robustezza dei CSF. I valori vanno da 1 a 5: più bassa è la robustezza, migliore è lʼindicatore. Indicatore Facilità Costo Significatività Frequenza Strutturazione Robustezza Costo unitario 1 2 2 1 1 1,4 diretto Difetti 2 1 2 2 2 1,8 riscontrati in produzione Giudizio dei 1 4 1 3 3 2,4 clienti ... ... ... ... ... ... ... Step 4. Rifinitura dei requisiti (in unʼottica di implementazione nel sistema informativo). La rifinitura dei requisiti è lʼattività svolta dal gruppo di lavoro, finalizzata a produrre gli output conclusivi dellʼanalisi CSF, che saranno input alle successive fasi di implementazione del sistema informativo a supporto del management (che può essere sofisticato - modulo SAP - o un file di Microsoft Excel). 34
- 35. I principali outputper un sistema di misurazione direzionale sono: • Ambito di azione e obiettivi generali del sistema (nel caso lʼanalisi abbia mandato di realizzare un nuovo sistema); • Lista dei CSF, condivisa dai dirigenti, che definisce gli obiettivi del sistema informativo direzionale da realizzare; • Descrizione delle proprietà degli indicatori utilizzati per misurare i CSF (proprietà: contenuti, processi aggregazione e trasformazione degli input da eseguire per il calcolo degli indicatori, descrizione delle dimensioni di analisi) • Mappa di utilizzo delle informazioni e flusso del processo • Lista, normalizzata e controllata, delle fonti dei dati in input agli indicatori (da cui la lista dei sistemi che forniscono i dati in input); • Funzionalità di presentazione e distribuzione delle informazioni (per es. tracciato pagina Web che presenta i CSF). Riportiamo questo esempio di CFS e le relative variabili chiave le quali possono essere della natura più diversa. CFS Area critica di gestione Variabile chiave Prezzo Produzione Costo di prodotto o servizio Tempestività delle Magazzino e spedizioni Rapidità evasione ordini consegne Puntualità delle consegne Produzione / Spedizioni Capacità di programmazione Qualità del servizio Produzione/erogazione Investimenti in qualità servizio Capacità di analisi del mercato Assistenza post-vendita Servizio di assistenza Costo assistenza tecnica Capacità di gestire i picchi Reti di sub-fornitori Elasticità produttiva di domanda Scarsa dipendenza dalle Logistica produzione Liquidità investita in banche Commerciale circolante Immagine di alta Gestione del personale Capacità di creare professionalità patrimonio umano Fonte: Adattamento da A.BUBBIO, Il controllo strategico, 1991, p.209 35
- 36. Un esempio pratico:la BSC nella sanità italiana Dal 1992, il modello proposto da Kaplan e Norton ha conosciuto una diffusione crescente e “universale”. Dimostrando eccellenti doti di flessibilità, la BSC ha trovato applicazione: • nei settori industriali più disparati (informatica, grande distrubuzione organizzata, automobili, trasporti, ecc.); • nelle aziende commerciali e di servizi (banche, assicurazioni, telecomunicazioni, ecc.); • in alcuni settori emergenti (e-business); • nella pubblica amministrazione e nelle differenti tipologie di strutture che lo compongono (difesa, sanità, scuola, sicurezza, ecc.); • nelle organizzazioni no-profit; • in differenti tipologie di contesti organizzativi, per quanto, comʼè facile intuire, abbia trovato maggiore riscontro in organizzazioni di grandi dimensioni. Tuttavia non sembrano esistere controindicazioni per un uso efficace della BSC in organizzazioni meno complesse; • nellʼambito di diverse culture nazionali e organizzative che, pur avendone influenzato le modalità di applicazione, non ne hanno condizionato lo sviluppo. LʼItalia risulta essere uno dei paesi europei in cui la BSC è più conosciuta ed utilizzata: 100 80 60 Conoscenza BSC 40 Utilizzo BSC 20 0 Germania Francia Italia Gran Bretagna Fig.8 36
- 37. La BSC risultaessere molto utilizzato nelle aziende sanitarie sia a livello internazionale, che a livello nazionale: INTERNAZIONALI IN ITALIA Yale University School of Medicine IEO University of Colorado Health ScienceAO San Carlo Borromeo Center Sunnybrook Health Science Centre Azienda USL Bologna Nord Ontario Acute Care Hospitals AO Universitaria San Martino PCT di Bradford City Aziende sanitarie toscane National Association for Women’s Health Azienda per I servizi sanitari isontina Peer Memorial Hospital Ente ospedaliero cantonale della svizzera italiana Duke Children Hospital Ospedale pediatrico Bambin Gesù Montefiore Medical Center AO di Busto Arsizio Dutch Health System NHS Performance Assessment Framework Lʼimpiego di strumenti di misurazione delle performance evoluti è indotto dallʼevoluzione del contesto ambientale (competizione, scarsità delle risorse, evoluzione della domanda, pressioni da parte dei finanziatori, evoluzioni delle tecnologie e delle conoscenze scientifiche, nuovi modelli organizzativi, ecc.). Le informazioni spesso e volentieri sono disponibili, ma non entrano nei processi manageriali: costruire e gestire BSC richiede tempo – in media 2 anni – e risorse. Il ruolo del sistema informativo è critico: la BSC diventa il punto di riferimento obbligato per tutti i processi decisionali allʼinterno dellʼazienda che lʼadotta. La BSC può rappresentare il punto di contatto ideale tra dimensione “economica” e “clinica” della gestione. Passiamo ai dati sulla conoscenza e utilizzo della BSC tra le aziende della sanità italiane. Intanto solo parte delle aziende italiane conosce la BSC. Ecco la tabella: 37
- 38. NESSUNA CONOSCENZA CONOSCENZA CONOSCENZA CONOSCENZA SUPERFICIALE PARZIALE ESAUSTIVA Esperienza diretta 1% 3% 2% Corsi di formazione 3% 15 % 11 % 39 % Libri, riviste 6% 9% 6% Curriculum di studi 1% 2% 3% La BSC è generalmente apprezzata come strumento evoluto di misurazione, in grado di superare i limiti di una visione monodimensionale delle performance aziendali. Un numero significativo di aziende comincia a vedere la BSC come un efficace strumento di allineamento dei comportamenti aziendali. La conoscenza relativa alla BSC è stata acquisita principalmente attraverso la leva della formazione, aziendale o legata al proprio curriculum di studi. La maggior parte delle aziende sanitarie italiane non ha ancora “visto” o non si è ancora posta il problema della misurazione delle proprie performance. Solo una piccolissima percentuale di esse si dichiara apertamente contraria o delusa rispetto allʼimpiego della BSC; mentre un numero significativo di aziende si dichiara favorevole allʼutilizzo della BSC ed intenzionato alla sua implementazione. Non sembrano esserci particolari ostacoli che siano in grado di inibire la diffusione della BSC nella sanità italiana. Fa eccezione una generica carenza di: • il giusto commitment da parte del vertice aziendale; • il clima organizzativo (stile partecipatorio, orientamento al teamwork, interdisciplinarietà, trasparenza, ecc.) più idoneo per sostenere lo sviluppo della BSC; • la disponibilità, da parte delle figure chiave allʼinterno dellʼazienda, di dedicare il tempo necessario allo sviluppo della BSC. 38
- 39. Conclusioni La recente proposta della BSC sembra una strada intelligente per dare migliore concretezza a questa esigenza di collegamento tra strategia e operazioni inserendo le misure del controllo ad ogni livello, ciò dovrebbe favorire sia la consapevolezza strategica dei vertici aziendali sia la diffusione nellʼazienda della conoscenza della strategia perseguita. La BSC può essere utilizzata efficacemente in aziende del settore privato o pubblico di ogni natura e complessità a condizione di descrivere in modo accurato l'attività e la priorità relativa tra le varie componenti d'influenza (stakeholders). Mentre nel settore privato la massima priorità sarà data al profitto, nel settore pubblico lʼelemento fondamentale sarà rappresentato dal servizio al cittadino. Le principali difficoltà per lo sviluppo della BSC possono essere: • di carattere culturale: interiorizzazione delle finalità e della logica della BSC, consenso in merito al suo reale utilizzo, comunicazione; • di carattere tecnico: - per lʼidentificazione degli indicatori di performance più adeguati; - per la mancanza di sistemi informativi in grado di “alimentare” efficacemente la BSC; • di carattere strategico: difficoltà nella formulazione delle strategie. 39
- 40. Bibliografia Kaplan, R. eNorton, D.: • 1992, The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance, Harvard Business Review. • 2000, Balanced scorecard. Tradurre la strategia in azione, Editore ISEDI. • 2002, L'impresa orientata dalla strategia. Balanced Scorecard in azione, Editore ISEDI. Rockart, J., 1979, Chief Executives Define Their Own Information Needs Harvard Business Review. 40
- 41.