Capitale intellettuale anno 7 n. 1 febbraio 2016 paper 1 pp

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  Capitale Intellettuale Editoriale Risorse Umane Organizzazione Strategia Marketing Redazionale Redazionale Redazionale Redazionale Strategia Intervista ProcessiProduttivi Sostenibilità e Ambiente Information Technology Qualità e Sicurezza Capitale Intellettuale Rivista di cultura aziendale ISSN 2281-860X www.capitale-intellettuale.it Periodicità: quadrimestrale, in vendita solo con abbonamento. Direttore Responsabile: Massimo Franchi [email protected] Direzione Artistica: Maria Mazzali Silvia Zanichelli Redazione: Federica Bonardi [email protected] Abbonamenti: [email protected] Pubblicità: pubblicità@capitale-intellettuale.it Proprietà/Editore: AAC Consulting Srl a s.u., Via G. Carducci, 24 43121 Parma. www.aac-consulting.it mail: [email protected] Stampa: Pixartprinting Srl Via 1° Maggio, 8 30020 Quarto d’Altino (VE) Abbonamento cartaceo e telematico annuale 3 numeri: euro 49,00 Abbonamento telematico (non previsto per aziende) annuale 3 numeri: euro 30,00 Registrazione al Tribunale di Parma n. 3/2010 del 08/03/2010 Tutti i testi ivi contenuti sono riproducibili previa autorizzazione scritta da parte dell’editore e citando la fonte. Tutti i diritti sono riservati. Informativa ex D.lgs 196/03: AAC Consulting Srl a s.u. titolare del trattamento tratta i dati personali liberamente conferiti per fornire i servizi indicati (n.d.r. gli abbonamenti). Per i diritti di cui all’art. 7 del D.Lgs n. 196/03 e per l’elenco di tutti i responsabili del trattamento previsto rivolgersi al responsabile del trattamento, che è il titolare. I dati potranno essere trattati da incaricati preposti agli abbonamenti, al marketing, all’amministrazione e potranno essere co- municati a società esterne per la spedizione della rivista e per l’invio di materiale promozionale. Il responsabile del trattamento dei dati raccolti in banche dati ad uso redazionale è il direttore responsabile cui, presso l’ufficio di AAC Consulting Srl in Via G. Carducci, 24 – 43121 Parma tel. 0521/532631, ci si può rivolgere per i diritti previsti dal D.Lgs 196/03. Sommario Innovazione e Ricerca per crescere Massimo Franchi Executive & Business Coaching Marzia Pieri Il metodo di diagnosi avanzata UMIQ Gian Franco Poggioli Allineamento strategico come leva competitiva e creazione di valore – Part #1 Paolo Petrucciani Il marketing e le imprese agroalimentari italiane Ilaria Mazzoli Packaging attivo contro lo spreco alimentare: i coating antimicrobici a rilascio controllato Giuseppe Vignali e Andrea Lorenzi Food Packaging: ricerca ed industria verso l’innovazione Giovanni Basile Dalle bucce dei pomodori una vernice per lattine alimentari L’innovazione tecnica nell’industria agroalimentare e il ruolo dei brevetti Silvia Dondi Investimenti industriali ad alto ritorno economico: la nuova flotta navale Massimo Franchi e Alberto Caruso De Carolis Intervista al Direttore di Rivista Marittima, Capitano di Vascello Stefano Romano Massimo Franchi Lean Organization Giuliano Ghillani e Giampaolo Ferrari Il Bilancio del Capitale Intellettuale di Lapam Federimpresa – Part #1 Paolo Bigotto La miniera di informazioni strategiche a disposizione dell’azienda Andrea Treggia La nuova norma ISO 9001 del 2015: un’importante opportunità per il miglioramento dell’organizzazione Pier Alberto Guidotti e Pier Alberto Mari 3 4 6 9 14 16 19 22 23 28 30 34 36 40 42 In copertina illustrazione iStock.com/Bobboz DossierIndustriaAgroalimentareDossierDifesa 1
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  Capitale Intellettuale -1/2016 9 Allineamento strategico come leva competitiva e creazione di valore part #1 Comprendere e considerare la cultura aziendale nei suoi costituenti elementari per individuarli, può risultare di estremo vantaggio per il mantenimento di una posizione nel mercato o per modificare la propria strategia o per poter intraprendere un cambiamento, piccolo o grande, e mantenere la sopravvivenza e la successione storica nel contesto in cui si opera Strategia Oggi esistono semplici strumenti diagnostici dedicati che permettono un allineamento strategico tra il top management e il resto della popolazione aziendale, e che sono in grado di garantire: a. efficaci sessioni di confronto e riflessione con i titolari interessati per lo sviluppo e il sostegno del business aziendale; b. fine-tuning dei comportamenti del Vertice aziendale (Proprietà, Soci fondatori, Presidente, Amministratore Delegato/CEO, Consiglio di Amministrazione, Board, ecc.) e della «prima linea» (Direttore Generale, Direttori, Primi riporti), che insieme formano il Top Team o Management Team, con i loro collaboratori diretti e il resto del personale aziendale; c. individuazione delle specifiche fonti di vantaggio competitivo e delle core competence riconosciute in azienda, legate sia al contesto del mercato di riferimento in cui opera l’impresa, sia ai dettati degli azionisti di riferimento o ai mandati della proprietà. Questi diagnostici sono basati sull’analisi della cultura e dei valori aziendali, attraverso un percorso di «consensus building» e un confronto tra la situazione attuale e la situazione futura desiderata/ideale dell’a- zienda, e permettono di identificare in modo preciso: • gli elementi utili da attivare per il cambiamento necessario/richiesto (change requirement); • le priorità di azione su una serie di categorie gestionali (managerial/management driver); • gli specifici attributi della cultura e dei valori aziendali su cui investire, disinvestire e da mantenere (Company specific value-added item/ attribute). È diffusa consapevolezza infatti che la semplice enun- ciazione e definizione della strategia di business, anche guidata da forti leader, da una risoluta riduzione di costi e spese e da risparmi diffusi, in momenti di forte cambiamento e discontinuità, non è sufficiente da sola a sostenere il percorso tracciato di miglioramen- to aziendale, o di riposizionamento sul mercato, o di sviluppo e consolidamento competitivo. Paolo Petrucciani Matematico con specializzazione in cibernetica socio-comportamentale, è un consulente di direzione certificato, socio qualificato CMC (Certified Management Consultant)
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  Ci potremmo chiederese la cultura aziendale possa creare valore per l’azienda, specie in un momento storico dove l’immediatezza e la strategia a breve e brevissimo termine la fanno da padrone. La risposta a mio avviso è sì ed è forse il più importante, anche se intangibile. La motivazione della risposta risiede nella consapevo- lezza che ogni ambiente aziendale è prevalentemente connotato da valori, linguaggi, usanze, tradizioni, costumi e consuetudini che siamo costretti, nel bene e nel male, ad accettare o rifiutare, e che costituiscono un’asse portante del business o servizio creato e creabile. Alcune di queste caratteristiche possono creare valore – benefici, vantaggi economici, maggiore efficienza e produttività – o distruggere valore (generare costi, produrre sprechi e inefficienza) per l’azienda. Comprendere e considerare quindi la cultura aziendale nei suoi costituenti elementari per individuarli, può risultare di estremo vantaggio per il mantenimento di una posizione nel mercato o per modificare la propria strategia o per poter intraprendere un cambiamento, piccolo o grande, e mantenere la sopravvivenza e la successione storica nel contesto in cui si opera. Cultura aziendale come ∑ di Cultura del lavoro e Cultura organizzativa In effetti quando parliamo di cultura aziendale (Company Culture) dovremmo distinguere tra i suoi due ingredienti principali: la cultura del lavoro e la cultura organizzativa, che singolarmente costituiscono un mix di fattori diversi (vedi Fig.1): • da un lato gli elementi tipici di competizione, che si esprimono in strategie e azioni, tecnologie e modelli di business, guidate, anticipate o, a volte, inseguite, composte da tutto l’insieme di competenze e know-how che le aziende mettono in campo per so- pravvivere e prosperare nel mercato (se vogliamo il lato hard del business – Organizational Culture); • dall’altro gli elementi tipici dei processi gestionali, che rivolgono la loro attenzione alle persone che nelle aziende vivono e agiscono, e che seguono lo stile ed i comportamenti dell’azionista, di chi guida l’azienda, e rappresentano le modalità di convivenza nella comunità socio-organizzativa (se vogliamo il lato soft del business – Work Culture o cultura del lavoro). La prima, cultura organizzativa o Organizational Culture, nel settore industriale di appartenenza, (vedi Fig.2), si sviluppa e si consolida come risultato diretto: • delle prassi; • dei sistemi; • dei processi; • delle strutture; • e del personale di un’organizzazione. Fig. 1 – La cultura aziendale come mix di ingredienti diversi, guidata dalla strategia Fig. 2 – I cinque elementi della cultura organizzativa (Organizational Culture) StrategiaStrategia VisioneVisione MissioneMissione sistemi e strumenti di gestione dell’organizzazione e delle risorse umane caratteristiche e competenze tipiche del settore di competizione e del modello di business cultura organizzativa cultura organizzativa cultura organizzativa “organizatio- nal culture” cultura organizzativa “organizatio- nal culture” Capitale Intellettuale - 1/2016 10
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  E può esseremodificata mutando gli stessi elementi che la compongono. Sul fronte delle attrezzature a disposizione, nel contesto di business in cui l’azienda si colloca – ciclo di vita, fase di competizione – gli elementi di riferimento che carat- terizzano la cultura organizzativa, e che reciprocamente influenzano e sono influenzati da parte della cultura del lavoro, sono rappresentati in Fig. 2. La seconda, cultura del lavoro o Work Culture, (vedi Fig. 3) è l’insieme: • delle regole organizzative; • delle caratteristiche o attributi; • e dei sistemi gestionali e premianti che costituiscono l’ambiente dell’impresa e ne orientano le azioni. Si esprime quindi come un insieme collettivo di compor- tamenti, valori, aspettative e attitudini delle persone che la compongono, in un dato momento storico, ed è guidata dalla strategia. Sul fronte delle risorse umane e dell’organizzazione sono illustrati in Fig. 3 i macro-processi fondamentali e i sistemi gestionali che caratterizzano e danno forma alla cultura del lavoro o, meglio, la sostengono e, come prima ricordato, sono influenzati e influenzano la cultura organizzativa. Così distinguere tra le due sottoclassificazioni ed effettuare specifiche analisi e diagnosi porta utilmente a capire quali elementi possono risultare patologici e quali invece fisiologici, e apportare quindi le necessarie azioni correttive, nell’evoluzione e nel dinamico adattamento al contesto che l’azienda opera nel tempo. Cultura aziendale e cambiamento Oggi viviamo una fase storica di grande turbolenza socio- economico-politica, questo cambiamento altera la natura del lavoro attraverso i suoi tre agenti principali: tecnologia, modifica della composizione della forza lavoro e delle sue competenze, globalizzazione dell’economia. Alcuni tra i principali driver del cambiamento in atto sono: • l’economia globale stabilisce il costo del lavoro; • i design e le strategie organizzative sono sempre più determinate dai clienti/consumatori; • le organizzazioni e le aziende sono oggi più conosciute per le loro competenze che per i loro prodotti; • le persone sono sempre di più i principali investimenti reali delle organizzazioni; • la velocità e la semplicità stanno diventando le risorse- chiave del vantaggio o della coesistenza competitiva. I contesti di mercato sono in continuo mutamento e comprendere quindi dove e come operare eventuali variazioni di rotta diventa sicuramente un driver di valore, specie in momenti di grande incertezza come quelli che stiamo vivendo negli ultimi decenni (vedi Fig.4). Così un’organizzazione di successo deve disegnare e riallineare accuratamente i suoi sistemi e processi sulla base dell’evoluzione del mercato, dei bisogni dei consumatori e degli utenti ed allo stesso tempo deve adattare i programmi e i meccanismi di gestione interna – ruoli, strutture, sistema premiante – per sostenere le sfide e gli obiettivi che si è posta. L’analisi della cultura aziendale diventa così un elemento imprescindibile per allineare valori, sentimenti, obiettivi e comportamenti, per migliorare ed allineare la performance aziendale ed individuale, per creare una maggiore armonia tra la domanda di prestazione e l’offerta interna di motivazione e ricompensa che l’azienda offre al suo personale nel suo ciclo di vita. In questo modo il paradigma dell’allineamento strategico tramite la cultura aziendale, quale derivata e risultante della sintonizzazione della cultura del lavoro e della cultura organizzativa, diventa di sicuro successo per l’azienda perché maggiormente rispondente ai seguenti assunti di base e fondamentali di una convivenza socio- organizzativa di successo: • i dipendenti aziendali normalmente pensano e agiscono in modi distintivi e a volte unici per essere efficaci nei propri ambiti di competenza e nell’ese- cuzione di strategie differenti e dinamiche, dandosi un’identità; • i dipendenti sentono naturalmente la necessità di modificare il modo in cui pensano ed agiscono nell’organizzazione di appartenenza, in risposta ad un ambiente di business in cambiamento, che richiede e sollecita risposte diverse; Fig. 3 – I cinque macro-processi della cultura del lavoro (Work Culture) Fig. 4 – Il contesto ambientale di riferimento, in cambiamento Capitale Intellettuale - 1/2016 11
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  • l’assessment dellacultura aziendale, essendo questa una combinazione di tutti i segnali che l’organizza- zione invia ai propri dipendenti, intesi come modi appropriati di pensare e agire, Company Culture Blueprint, permette di riorientare e riordinare con- tinuamente le regole di funzionamento interno e le «policy» per mantenere quattro obiettivi irrinunciabi- li: sopravvivenza, benessere, partecipazione e soddi- sfazione dell’appartenenza. Dalla cultura al valore: ingredienti, requisiti, percorso In questo quadro trasformare la cultura in valore richiede unosforzoprevalentementediimpostazionemetodologica: • pensare meno all’apparenza e di più ad una maggiore sostanza, attraverso un’analisi approfondita e non superficiale; • guardare i risultati ottenuti ed i trend di medio-lungo periodo, basandosi su quelli più promettenti e meno costosi; • progettare il futuro dello sviluppo aziendale in funzione di quello che si ha o che si presume si avrà e sostenere il suo raggiungimento in modo socialmente e industrialmente consapevole e respon- sabile, attraverso una continua sostenibilità delle competenze (saper essere, saper gestire/relazionarsi) e del know-how (sapere, saper fare) a disposizione. Così la forma e l’architettura dei programmi e dei sistemi aziendali del XXI secolo richiedono come elementi critici di successo e beneficio: • una chiara comprensione dell’organizzazione attuale e delle sue caratteristiche – valori, struttura, obiettivi, cultura e vision – e dei suoi trend di evoluzione; • la determinazione della posizione di partenza e della posizione di arrivo desiderata, per disegnare il percorso di cambiamento finalizzato all’allineamen- to e alla sincronizzazione tra obiettivi aziendali e obiettivi individuali, per aumentare la performance; • la ricerca, l’individuazione e l’utilizzazione degli strumenti diagnostici più appropriati (organizzativi e culturali) sull’organizzazione e sui sistemi premianti, per avere un percorso definito di confronto, program- mabile/revisionabile nel tempo, allineato costante- mente alla vision e alla strategia aziendale. Una buona sintesi del percorso e dei benefici che derivano dall’utilizzo di efficaci diagnostici di allineamento strategico, tramite assessment della cultura e dei valori aziendali, è semplificato qui di seguito (vedi Fig. 5) Nella Seconda Parte affronteremo l’analisi delle carat- teristiche di 4 diversi tipi di modelli e ambienti/contesti organizzativi che costituiscono alcuni «standard» di riferimento per confrontare la propria cultura aziendale: Modello Gerarchico-Funzionale, Modello per Processi, Modello Network, Modello Time-based. ■ Fig. 5 – Sintesi di un percorso di valutazione della cultura (culture assessment) • aumentare la performance aziendale e quelle individuale, allineandola alla strategia • migliorare continuamente i risultati allineandoli ai bisogni del mercato Culture Assessment (valutazione della cultura e dei valori) Culture Assessment (valutazione della cultura e dei valori) Percorsodiallineamentostrategico Dynamic Change (cambiamento dinamico) Dynamic Change (cambiamento dinamico) Capitale Intellettuale - 1/2016 12