休Ch02 swot
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本文介绍了SWOT分析的定义与应用，强调了其作为制定个人及组织发展策略的有效工具。SWOT分析涉及评估内外部环境的优劣势，并帮助个人和企业识别职业发展机会及威胁。文中还详细描述了SWOT分析的步骤、分类及实施策略。
休Ch02 swot
- 1. SWOT 分析與生涯規劃 2007/12/17 1
- 2. 何為 SWOT S --- Strength 強項 , 優勢 W--- Weakness 弱項 , 劣勢 O --- Opportunity 機會 , 機遇 T --- Threat 威脅 , 對手 2
- 3. SWOT 分析 定義： 主要是分析組織 & 個人內 部的優勢與劣勢以及 外部環境的機會與威脅，制定未來發展策略。 SWOT 是一個很有效率的工具，它的結構雖然 簡單，但是可以用來處理非常複雜的事務。 3
- 4. 何時要用 SWOT 分析 SWOT 是一種分析手法 制定公司發展戰略 競爭對手分析 市場定位 個人生涯規劃 4
- 5. SWOT 的作用 瞭解與您 企業 瞭解與您 企業 瞭解您 企業 指出您 的企 指出您 的企 瞭解您 企業 指出您 的企 指出您 的企 有關的外在環 有關的外在環 本身的內 在 業應該走向何 業能向何處 本身的內 在 業應該走向何 業能向何處 境 境 環境 環境 處 處 發展 發展 5
- 6. SWOT 分析步驟 對 SO 、 優勢、劣勢與 ST 、 WO 、 羅列組織的 機會、威脅相 WT 策略進行 內 部的優勢 組合 , 形成 甄別和選擇 , 和劣勢 , 外 SO 、 ST 、 確定組織目前 部可能的機 WO 、 WT 應採取的具體 會與威脅 策略 戰略與方針 6
- 7. SWOT 矩陣圖 內 部環境 優勢 劣勢 外 Strength Weakness 部 環 機會 威脅 境 Opportunity Threat 7
- 8. 建立 SWOT 表時可以考慮的問題 S ：優勢 W ：缺點 1. 擅長什麼？ 1. 什麼做不來？ 2. 組織有什麼新技術？ 2. 缺乏什麼技術？ 3. 能做什麼別人做不到的？ 3. 別人有什麼比我們好？ 4. 和別人有什麼不同的？ 4. 不能夠 滿足何種顧客？ O ：機會 T ：威脅 5. 顧客為什麼來？ 5. 最近因何失敗？ 1. 市場中有什麼適合我們的機會 1. 市場最近有什麼改變？ 6. 最近因何成功？ ？ 2. 競爭者最近在做什麼？ 2. 可以學什麼技術？ 3. 是否趕 不上顧客需求的改變 3. 可以提供什麼新的技術 / 服務 ？ 8
- 9. 優勢與劣勢分析 (SW) 內 部優勢和劣勢是指那些組織通常能够 控制的內 部因素 諸如組織的使命、財務資源、技術資源、研究發展能力、組織文 化、人力資源、產 品特色、行銷資源等等 競爭優勢：是指一個企業超越其競爭對手的能力 做優劣勢分析時必須從整個價值 鏈的每 個環節上，將企業 與競爭對手做詳細的對比 獲利率 市場佔有率 產品品質 影響競爭優 研發能力 勢的因素 服務水準 品牌形象 製程能力 成本優勢… 3. 競爭對手作出有 1. 建立這種優勢要 2. 能夠獲得的優勢 力反應需要多長時 多長時間 ? 有多大？ 間？ 9
- 10. 機會和威脅分析 (OT) 外部機會和威脅是指那些組織通常無法控制的外部因素 包括競爭、政治經濟、法律、社會、文化、科技、實體和人口環 境等等 這些外部因素通常是組織無法加以控制的，但卻對組織的營運有 重大的影響 2 種常用分析法 : PEST 分 麥可 . 波特 析法 五力分析法 産業 供應 買方 現有 政治 社會 替代 經濟 技術 新進 商的 的議 企業 /法 文化 品的 面 面 入的 議價 價能 的競 律面 面 威脅 威脅 能力 力 爭 10
- 11. 機會 - 優勢（ OS ）策略 狀 態：外部有機會，公司有優勢。 （任何公司都希望自己處于這種狀 態 . ） 策略：充分發揮公司內 部優勢，抓住機遇。 舉例： INTERNET 時代，資訊服務業務是一 個機遇，聯想發揮大規模產 品銷售和客戶 群 廣的優勢，采取捆綁 FM365 的措施，一方 面促進原有業務的成長，同時進入到資訊服 務業務領域。一箭雙雕。 11
- 12. 機會 - 劣勢（ OW ）策略 狀 態：存在一些外部機會，但公司有一些 內 部的劣勢妨礙著它利用這些外部機會。 策略：利用外部資源來彌補公司內 部劣勢。 舉例：聯想資訊服務要提供財經、教育服 務，但是聯想自身沒有優勢，于是利用贏 時通、新東方和北大附中的資源，采取資 本運作手段，從而彌補了自己的劣勢。 12
- 13. 威脅 - 優勢（ TS ）策略 狀 態：外部有威脅，公司有優勢。 策略：利用公司的優勢回避或減輕外部威 脅的影響，最終將威脅轉化為機遇。 舉例： 90 年代初用戶 親睞 國外品牌，聯想 發揮本土化和成本低的優勢，采取徹底分 銷，細分產 品（ E 、 G 、 P 系列機型）， 四次降價等措施， 96 年獲得市場份 額第一 ，國產 品牌超越國外品牌。 13
- 14. 威脅 - 劣勢（ TW ）策略 狀 態：外部有威脅，公司有劣勢。 策略：減少內 部劣勢同時回避外部環境威脅，即 不正面迎接威脅，最終置之死地而後生。 舉例：商務通在掌上電腦低端市場上優勢明顯， 聯想在品牌和市場份 額上都有劣勢，聯想先避開 對手熱銷的低檔產 品，從中高端產 品 （ WINCE ）切入（獲利），然後再進入低端市 場（借用聯想品牌優勢，價格持平，搶占市場份 額） 14
- 15. 策略選擇比較 WT 對策是一種最為悲觀的對策，是處在最 困難的情況下不得不采取的對策 WO 對策和 ST 對策是一種苦樂參半的對策 ，是處在一般情況下采取的對策 SO 對策是一種最理想的對策，是處在最為 順暢的情況下十分樂于采取的對策 15
- 16. 制定公司發展策略規劃流程 16
- 17. 如何做個人 SWOT 分析 分析是檢查個人技能、能力、職業 SWOT 、喜好和職業機會的有用工具 如你對自己做個細緻的 SWOT 分析，那麼 你會很明瞭地知道自己的個人優點和弱點 在哪里，並且你會仔細地評估出自己所感 興趣的不同職業道路的機會和威脅所在 17
- 18. 生涯發展的階段與活動 所得 走老運 高原期 衝刺期 就業摸索期 學習期 待退 創業 考慮期 就業、換工作 求學 兼職 年齡 20~22 歲 35 歲 45~50 歲 60~65 歲 Source: 『生涯發展與時間管理』一書，伍忠賢◎著 18
- 19. 職業生涯規劃的分類 類型 定義及任務 人生規劃 整個職業生涯的規劃，時間長至 40 年左右，設定整 個人生的發展目標。如規劃成爲一個有數億資産的 長期規劃 5—10 年的規劃，主要設定較長遠的目標。如規劃 公司董事 30 歲時成爲一家中型公司的部門經理，規劃 40 歲 中期規劃 時成爲一家大型公司副總經理等等 一般爲 2 ～ 5 年內的目標與任務。如規劃到不同業 務部門做經理，規劃從大型公司部門經理到小公司 短期規劃 2 年以內的規劃，主要是確定近期目標，規劃近期完 做總經理等等 成的任務。如對專業知識的學習， 2 年內掌握哪些 業務知識等等 19
- 20. 職業生涯影響因素的關係 知己： 知彼： 性格 組織環境 興趣 企業文化管理制度 特長 領導者素質和價值 觀 智慧 政治環境 情商 社會環境 氣質 經濟環境 價值 觀 抉擇： 職業抉擇 路綫抉擇 目標抉擇 行動措施 20
- 21. SWOT 分析的 4 步 驟 1. 評估自己 1. 評估自己 2. 找出職 2. 找出職 3. 列出今 3. 列出今 4. 列出一 4. 列出一 的長處和 的長處和 業機會和 業機會和 後 5 年內 後 5 年內 份 今後 5 份 今後 5 短處 短處 威脅 威脅 您 的職業 您 的職業 年的職業行 年的職業行 目標 目標 動計劃 動計劃 21
- 22. 1. 評估自己的長處和短處 1. 評估自己 1. 評估自己 2.. 找出職 2 找出職 3.. 列出今 3 列出今 4.. 列出一 4 列出一 的長處和 的長處和 業機會和 業機會和 後 5 年內 後 5 年內 份 今後 5 份 今後 5 短處 短處 威脅 威脅 您 的職業 您 的職業 年的職業行 年的職業行 做一份 表格 目標 目標 動計劃 動計劃 列出自己喜歡做的事情和長處所在和不喜歡做的事 情和短處所在 列出自認為所具備的很重要的強項和對你 的職業選 擇產 生影響的弱勢 然後再從中標出那些你 認為對你 很重要的強 、弱勢 兩種選擇 1. 是努力去改正您 常犯的錯誤，提高您 的技能 2. 是放棄那些對您 不擅長的技能要求很高的職業 22
- 23. 2. 找出職業機會和威脅 1. 評估自己 1. 評估自己 2.. 找出職 2 找出職 3.. 列出今 3 列出今 4.. 列出一 4 列出一 的長處和 的長處和 業機會和 業機會和 後 5 年內 後 5 年內 份 今後 5 份 今後 5 短處 短處 威脅 威脅 您 的職業 您 的職業 年的職業行 年的職業行 目標 目標 動計劃 動計劃 不同的行業（包括這些行業裏不同的公 司）都面臨不同的外部機會和威脅 請列出自己感興趣的一兩個行業，然後認 真地評估這些行業所面臨的機會和威脅。 23
- 24. 3. 列出今後 5 年內您 的職業目標 1. 評估自己 1. 評估自己 2.. 找出職 2 找出職 3.. 列出今 3 列出今 4.. 列出一 4 列出一 的長處和 的長處和 業機會和 業機會和 後 5 年內 後 5 年內 份 今後 5 份 今後 5 短處 短處 威脅 威脅 您 的職業 您 的職業 年的職業行 年的職業行 列出最想實現的 3~5 個目標 目標 目標 動計劃 動計劃 希望從事哪 一方面的工作 管理多少人 何種職位 薪水到哪 個級別 … 注意 : 必須竭盡所能地發揮出自己的優勢， 使之與行業提供的工作機會圓滿匹配 24
- 25. 4. 列出一份 今後 5 年的 職業行動計劃 1. 評估自己 1. 評估自己 2.. 找出職 2 找出職 3.. 列出今 3 列出今 4.. 列出一 4 列出一 的長處和 的長處和 業機會和 業機會和 後 5 年內 後 5 年內 份 今後 5 份 今後 5 短處 短處 威脅 威脅 您 的職業 您 的職業 年的職業行 年的職業行 目標 目標 動計劃 動計劃 列出要達成上述每 一目標的具體行動計劃 如何做 需要哪 些資源和幫 助 何時完成 階段性的評估條件 , 方式 例 : 進修求學 - 考 MBA 25
- 26. 個人 SWOT 分析 優勢 (S) 劣勢 (W) 高學歷 過於理想化 人際關係良好 主觀意識過強 正確價值 觀 能獨立自主 有專業知識 26
- 27. 個人 SWOT 分析 機會 (O) 威脅 (T) 就業市場愈來愈傾向高 無法屈就低職位、低薪 學歷 者 水 現今高科技就業市場蓬 所學科系和熱門產 業不 勃發展，高級人才卻不 符 足 熱門產 業競爭者眾 多 27
- 28. Q&A? THE END! 28
Editor's Notes
- #11: 一種簡明扼要的方法就是 PEST 分析：即從政治（法律）的、經濟的、社會文化的和技術的角度分析環境變化對本企業的影響： 政治的／法律的：壟斷法律；環境保護法；稅法；對外貿易規定；勞動法；政府穩定性； 經濟的：經濟周期； GNP 趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業率；可支配收入；能源供給；成本； 社會文化的：人口統比收入分配；社會穩定；生活方式的變化；教育水平；消費； 技術的；政府對研究的投入；政府和行業對技術的重視；新技術的發明和進展；技術傳播的速度；折舊和報廢速度。 哈佛大學教授邁克爾 · 波特的名著《競爭戰略》中，提出了一種結構化的環境分析方法，有時也被稱爲“五力分析”。他選取的五種環境要素是： 産業新進入的威脅：進入本行業有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？ 供應商的議價能力：供應商的品牌或價格特色，供應商的戰略中本企業的地位，供應商之間的關係，從供應商之間轉移的成本等，都影響企業與供應商的關係及其競爭優勢。 買方的議價能力：本企業的部件或原材料産品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯合的危險、本企業與買方是否具有戰略合作關係等。 替代品的威脅：替代品限定了公司産品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機會。企業必須分析，替代品給公司的産品或服務帶來的是“滅頂之災”呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以採取什麽措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？ 現有企業的競爭：行業內競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業産品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業內的競爭激烈程度。顯然，最危險的環境是進人壁壘、存在替代品、由供應商或買方控制、行業內競爭激烈的産業環境。