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Uploaded byumberto fossali
Controllo di gestione
Il documento tratta il controllo di gestione focalizzandosi sulla contabilita' industriale, l'analisi dei costi e la programmazione aziendale. Esamina categorie di costi, come fissi e variabili, e strumenti di gestione, come il budget e l'analisi di break even, per supportare decisioni aziendali strategiche. Inoltre, discute l'allocazione dei costi e l'importanza di centri di costo per il monitoraggio delle performance aziendali.
Controllo di gestione
- 1. IL CONTROLLO DIGESTIONE 1
- 2. LA CONTABILITA’ INDUSTRIALE PROGETTAZIONE SCOPI ORGANIZZATIVA GESTIONE DEI COSTI DI CAPACITA’ COSTI DI GESTIONE COSTI COSTI FISSI COSTI VARIABILI COSTI COSTI DIRETTI INDIRETTI MARGINE DI CONTRIBUZIONE DIRECT COSTING DIRECT COSTING FULL COSTING PURO EVOLUTO ANALISI DI BREK EVEN LOGICA LOGICA LOGICA GERARCHICO CAUSALE FUNZIONALE PER ATTIVITA’ LEVA OPERATIVA ANALISI DIFFERENZIALE ELIMINAZIONE DECISIONI MAKE OR BUY 2 DI PRODOTTI DI PREZZO
- 3. IL CONTROLLO DIGESTIONE LA GESTIONE AZIENDALE E’ SOTTO CONTROLLO QUANDO SONO EFFICACI 4 AREE L’AZIENDA E’ IN GRADO DI SVILUPPO CRESCERE? L’AZIENDA E’ IN GRADO DI ASSORBIRE SITUAZIONI DI DIFFICOLTA’? EQULIBRIO ECONOMICO SOLIDITA’ FINANZIARIO REDDITIVITA’ E PATRIMONIALE L’AZIENDA GENERA REDDITIVITA’? L’AZIENDA RIESCE A FAR FRONTE AGLI IMPEGNI DI LIQUIDITA’ CASSA? 3
- 4. IL MODELLO IMPRENDITORIALE COSTI E RICAVI NASCONO DAL I CLIENTI MODELLO DI BUSINESS I PRODOTTI L’ORGANIZZAZIONE SERVIZI DIREZIONE FUNZIONE A FUNZIONE B FUNZIONE C IL SISTEMA 4 PRODOTTO
- 5. LE DECISIONI INAZIENDA 5
- 6. GLI OBIETTIVI AZIENDALI PERFORMANCE FINANZIARIA OBIETTIVI AZIONI RISULTATI PROCESSI INTERNI INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO OBIETTIVI AZIONI RISULTATI OBIETTIVI AZIONI RISULTATI VISIONE E STRATEGIA PERFORMANCE DI MERCATO OBIETTIVI AZIONI RISULTATI 6
- 7. REDIGERE UN BUDGET LAREDAZIONE DEL BUDGET HA LO SCOPO DI GESTIRE L’AZIENDA, CIOE’…. PIANIFICARE PROGRAMMARE GESTIRE ORGANIZZARE LA LEADERSHIP CONTROLLARE 7
- 8. LA GESTIONE DELL’IMPRESA SI SVOLGE IN TRE FASI: SIGNIFICA ANTICIPARE IL FUTURO PER GLI PREVISIONE ELEMENTI CHE CONDIZIONANO I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PIANO STRATEGICO DEFINISCE IL FUTURO DESIDERATO E LE PIANIFICAZIONE RISORSE NECESSARIE PER CONSEGUIRLO STABILISCE IL PIANO DI AZIONE E BUDGET L’ASSEGNAZIONE DELLE RISORSE ALLE PROGRAMMAZIONE AREE DI GESTIONE 8
- 9. PROGRAMMAZIONE E CONTROLLODEI COSTI OPERATIVI PROGRAMMAZIONE VUOL DIRE SCEGLIERE DEGLI OBIETTIVI, PREVEDERE I RISULTATI CONNESSI ALLE VARIE ALTERNATIVE E DECIDERE COME RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI CONTROLLO VUOL DIRE VALUTARE LE PERFORMANCE DELL’AZIENDA E DELLE AZIONI POSTE IN ESSERE 9
- 10. IL BUDGET STRUMENTO DIDIREZIONE DEFINISCE GLI OBIETTIVI STRUMENTO DI PROGRAMMAZIONE DEFINISCE LE RISORSE DA IMPIEGARE) STRUMENTO DI COORDINAMENTO PERMETTE DI ORGANIZZARE FUNZIONI, REPARTI, SERVIZI, ECC. STRUMENTO DI CONTROLLO PERMETTE IL CONFRONTO TRA RISULTATI RAGGIUNTI E OBIETTIVI PRESTABILITI STRUMENTO DI MOTIVAZIONE E VALUTAZIONE 10
- 11. I COSTI COSTI FISSI COSTI DIRETTI COSTI DI IL COSTO E’ UN COSTI DI CAPACITA’ CONSUMO GESTIONE DI RISORSE COSTI VARIABILI COSTI INDIRETTI 11
- 12. I COSTI Costi variabili Costi fissi Costo Costo Volume di produzione Volume di produzione Costi “misti”: semivariabili Costi “misti”: a gradini Costo Costo Volume di produzione Volume di produzione 12
- 13. ANALISI DI BREAKEVEN PUNTO DI PAREGGIO UNITARIO Q = COSTI FISSI MDC UNITARIO P PREZZO 29 CV COSTO VARIABILE UNITARIO 19 MDC MARGINE DI CONTRIBUZIONE UNITARIO 10 CF COSTI FISSI 300.000 Q QUANTITA' DI PAREGGIO 30.000 13
- 14. ANALISI DI BREAKEVEN FATTURATO DI PAREGGIO F = COSTI FISSI MDC % P PREZZO 29 CV COSTO VARIABILE UNITARIO 19 MDC% MARGINE DI CONTRIBUZIONE % 34,5% CF COSTI FISSI 300.000 F FATTURATO DI PAREGGIO 870.000 14
- 15. IL PUNTO DIPAREGGIO punto di pareggio costi fissi 670.605,30 reddito desiderato margine di contribuzione 22,16% punto di pareggio 3.026.856,85 ricavi 3.026.856,85 costi variabili 2.356.251,55 margine di contribuzione 670.605,30 costi fissi 670.605,30 reddito operativo 0,00 15
- 16. LA LEVA OPERATIVA LEVAOPERATIVA = FATTURATO FATTURATO-FATTURATOBE fatturato 50.648.696,00 reddito operativo 287.017,00 LEVA OPERATIVA 12,65 inc fatturato 10,0% inc RO 127% punto di pareggio ricavi 55.713.565,60 costi variabili 51.718.672,98 margine di contribuzione 3.994.892,62 costi fissi 3.344.703,56 costi fissi 3.344.703,56 reddito desiderato reddito operativo 650.189,06 363.172,06 margine di contribuzione 7,17% punto di pareggio 46.645.899,94 16
- 17. I COSTI COSTI DIRETTI Materie prime P 1 La relazione di causalità tra fattore ed oggetto di Manodopera costo è chiara ed univoca il costo può Materiali imballi essere riferito in modo “oggettivo” all’oggetto Energia P2 Ammortamenti di costo: Trasporto P3 misurazione del fattore impiegato Provvigioni attribuzione esclusiva del fattore all’oggetto di … costo COSTI INDIRETTI La relazione di causalità tra fattore ed P1 Stipendi impiegati oggetto di costo non è definibile in modo Spese amministrative P2 “oggettivo”: Fitti passivi non è possibile misurare il contributo Interessi Passivi P3 (consumo) del fattore impiegato …………. non è conveniente misurare il contributo (consumo) del fattore impiegato PROCEDIMENTO DI RIPARTIZIONE 17
- 18. I COSTI NEL CASOIN CUI L'OGGETTO DI RIFERIMENTO SIA IL PRODOTTO SONO COSTI DIRETTI IL COSTO DELLE MATERIALE PRIME IL COSTO DEL PERSONALE Entrano direttamente nel prodotto SONO COSTI INDIRETTI IL COSTO DELL’ENERGIA ELETTRICA IL COSTO DEI MATERIALI AUSILIARI IL COSTO DEL CONTROLLO QUALITÀ Non entrano direttamente nel prodotto 18
- 19. I COSTI COSTO DI PRODOTTO Solo i DIRECT COSTING ATTRIBUZIONEcosti variabili Materie prime Mod fabbricazione Energia Fitti passivi COSTO DI PRODOTTO Spese generali …….. ATTRIBUZIONE Tutti i costi FULL COSTING 19
- 20. SCHEMA DI FUNZIONAMENTODEL DIRECT COSTING Costi rilevati per natura Prodotti Diretti Personale Materie Quantità Servizi consumata Energia per valore Ammortamenti unitario Indiretti Costi indir. ind.li Costi gen. comm.li Costi gen. amm.vi Conto economico di contabilità analitica 20
- 21. DIRECT COSTING CONTO ECONOMICO DI Prodotto X Prodotto Y Prodotto Z TOTALE CONTABILITA' ANALITICA Ricavi 10.000 15.000 12.500 37.500 - costi variabili 7.500 12.000 10.500 30.000 Margine di contribuzione 2.500 3.000 2.000 7.500 - costi fissi 5.000 Risultato economico 2.500 21
- 22. DIRECT COSTING EVOLUTO Lavanderia Tintoria Totali a secco Ricavi 32.400 9.600 42.000 Costi variabili: Salari 7.800 4.200 12.000 Forniture varie 9.000 1.800 10.800 Energia di trasformazione 1.500 300 1.800 Totale costi variabili 18.300 6.300 24.600 I° Margine di contribuzione 14.100 3.300 17.400 Costi fissi diretti: Ammortamento macchinari 3.600 1.200 4.800 II° margine di contribuzione 10.500 2.100 12.600 Costi fissi comuni: Stipendi 7.800 Illuminazione e riscaldamento 600 Pubblicità 1.200 Affitto 4.200 Altro 1.800 Totale costi fissi comuni 15.600 22 Perdita -3.000
- 23. IL MARGINE DICONTRIBUZIONE PER FATTORE SCARSO SITUAZIONE: l’azienda si trova nella condizione di dover rifiutare uno o più ordini ai propri clienti perché non dispone di tutta la capacità produttiva necessaria: quali sono i prodotti più redditizi sui quali puntare? ESEMPIO: fattore scarso manodopera specializzata (numero limitato di persone non incrementabile per ragioni di politica di assunzioni oppure per non sostituibilità causa elevate capacità/professionalità) Prodotto Prodotto Prodotto A B C Prezzo di vendita 100 70 80 Costo variabile 60 40 55 Mdc 40 30 25 Mdc % sul px 40% 43% 31% Ore mod specializzata per 2 3 1 unità 23
- 24. IL MARGINE DICONTRIBUZIONE PER FATTORE SCARSO SITUAZIONE: l’azienda si trova nella condizione di dover rifiutare uno o più ordini ai propri clienti perché non dispone di tutta la capacità produttiva necessaria: quali sono i prodotti più redditizi sui quali puntare? ESEMPIO: fattore scarso manodopera specializzata (numero limitato di persone non incrementabile per ragioni di politica di assunzioni oppure per non sostituibilità causa elevate capacità/professionalità) Prodotto Prodotto Prodotto A B C Prezzo di vendita 100 70 80 Costo variabile 60 40 55 Mdc 40 30 25 Mdc % sul px 40% 43% 31% Ore mod specializzata per 2 3 1 unità Mdc per ora mod 20 10 25 24
- 25. IL MARGINE DICONTRIBUZIONE L’ANALISI DEL MARGINE DI CONTRIBUZIONE (LOGICA DIRECT COSTING) TROVA IMPIEGO A SUPPORTO DELLE SEGUENTI SCELTE: VALUTAZIONE DELLA PROFITTABILITÀ (REDDITIVITÀ) DELLE DIVERSE PRODUZIONI (NEL BREVE PERIODO) VALUTAZIONE DELL’OPPORTUNITÀ DI ACCETTARE O RESPINGERE UN ORDINE COMPOSIZIONE DEL MIX DI PRODUZIONE OTTIMALE (NEL BREVE PERIODO): SENZA VINCOLI DI CAPACITÀ PRODUTTIVA IN PRESENZA DI CAPACITÀ PRODUTTIVA NON SUFFICIENTE AD EVADERE TUTTI GLI ORDINI DECISIONI DI MAKE OR BUY DECISIONE RELATIVE ALL’ELIMINAZIONE DI LINEE DI PRODOTTO, TIPOLOGIE DI COMMESSE, REPARTI O DIVISIONI AZIENDALI 25
- 26. L’ALLOCAZIONE DEI COSTI SIPOSSONO USARE 4 CRITERI PER LA RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTI: CAUSA EFFETTO Si identificano le variabili che determinano il consumo delle risorse ( es le ore di prova come variabile per ripartire ai prodotti i costi dell’area dei test di qualità) BENEFICI RICEVUTI si identificano i beneficiari degli output dell’oggetto di costo: i costi sono ripartiti tra i beneficiari in proporzione ai benefici che ciascuno riceve (es programma aziendale di pubblicità; i costi vengono ripartiti sulla base dei ricavi di vendita delle divisioni; il principio sottostante è che la divisione con i più alti ricavi ha beneficiato maggiormente della pubblicità) 26
- 27. L’ALLOCAZIONE DEI COSTI CORRETTEZZA O EQUITA’ L’allocazione dei costi è vista come un mezzo per stabilire un prezzo di vendita ragionevole ed equo rispetto a due parti contraenti (es nei rapporti con i clienti pubblici) CAPACITA’ DI ASSORBIMENTO L’allocazione dei costi viene effettuata in proporzione alla capacità degli oggetti di costo a sopportarla ( es allocazione degli stipendi dei dirigenti sulla base del reddito operativo divisionale) 27
- 28. ESEMPI DI CRITERIDI IMPUTAZIONE Centri di costo criteri C.C. Ausiliari Movimentazione Volumi movimentazione (in-out) laboratorio ore analisi/anno Programmazione Produzione numero prodotti/impianto Produzione energie Consumo energie corrispondenti Trattamento scarichi Volumi trattati impianto Assicurazione infortuni numero addetti Manutenzione ore di manutenzione/anno CC Comuni Direzione stabilimento numero addetti Opere generali Superficie occupata Servizi pulizia generali Superficie occupata Vigilanza numero addetti Sicurezza Grado di pericolosità impianti Personale/Organizzazione numero addetti 28
- 29. L’IMPUTAZIONE DEI COSTI comuni fabbricazione bdr costi del personale 34.000,00 coefficiente di ripartizione 0,46 ripartizione costi amministrativi 15.704,39 tot centro di costo 103.494,779 SI SCEGLIE COME BASE DI IMPUTAZIONE LE ORE MACCHINA PARI A 58.200 COEFFICIENTE DI ALLOCAZIONE TOTALE COSTO 103.494,779 = 1,778 ORE MACCHINA 58.200 29
- 30. LA CHIUSURA DELCENTRO DI COSTO telai uncinetto Rep tuft 1 rep tuft 2 rep tele ore telaio disponibili 7500 17000 15000 18700 58.200,00 coeff 1,778260813 1,778260813 1,778260813 1,778260813 chiusura 13.336,96 30.230,43 26.673,91 33.253,48 103.494,78 24.896 23.651 8.357,83 tot 145.458,54 160.052,99 139.806,03 245.594,94 690.912,50 30
- 31. CONTO ECONOMICO CONALLOCAZIONE DI COSTI COMUNI Lavaggio Tintoria Totale Ricavi 32.400 9.600 42.000 Contribuzione 10.500 2.100 12.600 Costi comuni allocati 12.034 3.566 15.600 Utile (perdita) (1.534) (1.466) (3.000) 32.400/42.000 _ in base ai ricavi 15.600 31
- 32. ALLOCAZIONE CON ILSISTEMA ABC IL METODO DI CALCOLO DEI COSTI VOLUME DI DRIVER IMPIEGATO AREE DI ATTIVITA' BASE DI BIBITE PRODOTTI FRESCHI ALIMENTI ALLOCAZIONE DEI CONFEZIONATI COSTI ORDINAZIONE 100 PER ORDINE 12 28 12 CONSEGNA 80 PER CONSEGNA 10 73 22 STOCCAGGIO 20 PER ORA 18 180 90 SCAFFALI SUPPORTO AL 0,20 PER PEZZO 4.200 36.800 10.200 CLIENTE VENDUTO 32
- 33. ALLOCAZIONE CON ILSISTEMA ABC AMMORTAMENTI STIPENDI SALARI CONSUMI DI MATERIALI ORDINAZIONE SUPPORTO AL STOCCAGGIO CONSEGNA CLIENTE 33
- 34. REDDITIVITA’ CON ILSISTEMA ABC BIBITE PRODOTTI FRESCHI ALIMENTI TOTALE CONFEZIONATI RICAVI 26.450 70.202 40.330 136.800 COSTO DEL VENDUTO 20.000 50.000 30.000 100.000 VUOTI 400 0 0 400 ORDINAZIONE 1.200 2.800 1.200 5.200 CONSEGNA 800 5.840 1.760 8.400 STOCCAGGIO 360 3.600 1.800 5.760 SCAFFALI SUPPORTO AL 840 7.630 2.040 10.240 CLIENTE COSTI TOTALI 23.600 69.700 36.800 130.000 REDDITO OPERATIVO 2.850 420 3.530 6.800 RAPPORTO TRA 10,77 % 0,60 % 8,75 % 4,97 % REDDITO OPERATIVO E VENDITE 34
- 35. PROGRAMMAZIONE E CONTROLLODEI COSTI OPERATIVI I DATI RELATIVI ALLA PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO VENGONO DAL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE 35
- 36. CONTABILITA' DIREZIONALE (OGESTIONALE) PIANIFICAZIONE E CONTROLLO E' COMPOSTA DAI SEGUENTI SOTTOSISTEMI; CONTABILITÀ OPERATIVA BUDGET CONTROLLO DI GESTIONE E RAPPORTI INFORMATIVI (REPORTING) SCOPI: NON SOLO PER INFORMARE MA SOPRATTUTTO PER INFLUENZARE PER AIUTARE LA CORRETTA VALUTAZIONE DEI RISULTATI NEL 36 BREVE E NEL LUNGO PERIODO
- 37. I CENTRI DICOSTO NELLE AZIENDE SULLA BASE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA ESISTENTE VIENE COSTITUITA UNA SERIE DI: CENTRI DI COSTO/CENTRI DI RESPONSABILITA’ A QUESTI CENTRI VENGONO IMPUTATI CON APPOSITI SISTEMI CONTABILI/STATISTICI TUTTI I COSTI SOSTENUTI DALL'AZIENDA. 37
- 38. I CENTRI DICOSTO IL CENTRO DI COSTO/CENTRO DI RESPONSABILITÀ É UNA UNITÀ ORGANIZZATIVA INDIVIDUATA CHE SVOLGE UNA DETERMINATA ATTIVITÀ OPERATIVA CON ATTRIBUZIONE DIRETTA DI RISORSE ASSORBITE (COSTI) SOTTO IL CONTROLLO E RESPONSABILITÀ DI UN OPERATORE GESTIONALE 38
- 39. TIPOLOGIA DEI CENTRIDI COSTO/RESPONSABILITA' IL CENTRO DI COSTO DEVE SODDISFARE I SEGUENTI REQUISITI OMOGENEITA’ DEVE POTER ACCOGLIERE SENZA EQUIVOCITÀ I COSTI DI PROPRIA COMPETENZA POSSIBILITÀ DI ATTRIBUZIONE TOTALE ED ESCLUSIVA DI TUTTE LE VOCI DI SPESA PERTINENTI; RESPONSABILITÀ: È NECESSARIO INDIVIDUARE IN UN UNICO INTERLOCUTORE FISICO LA POSSIBILITÀ DI ESAMINARE L'ANDAMENTO ECONOMICO DEL CENTRO; MISURABILITÀ: IL CENTRO PUÒ ESSERE VALUTATO ECONOMICAMENTE SOLO SE I COSTI AD ESSO RELATIVI SONO FACILMENTE MISURABILI. 39
- 40. CENTRI DI COSTO/RESPONSABILITA' DOPOAVER SUDDIVISO L’AZIENDA IN CENTRI DI COSTO, OCCORRE CALCOLARE IL COSTO DI CIASCUNO DI ESSI IL COSTO DEL SINGOLO CENTRO SI OTTIENE ASSEGNANDO A OGNUNO DI ESSI LE QUOTE DI COMPETENZA DELLE SPESE IVI SOSTENUTE IN UN DETERMINATO PERIODO E TOTALIZZANDO GLI IMPORTI ADDEBITATI COSTO 1 CENTRO DI COSTO ______________ ______ COSTO 2 ______________ ______ ______________ ______________ ________ COSTO 3 40
- 41. CONTABILITA’ ANALITICA LO SCHEMALOGICO SECONDO IL QUALE SI SVILUPPA E SI ARTICOLA LA CO.AN. CON RIFERIMENTO ALLA STRUTTURA AZIENDALE È IL SEGUENTE: RIPARTIZIONE DELL'AZIENDA IN CENTRI DI COSTO RILEVAZIONE ED IMPUTAZIONE DELLE VOCI DI SPESA ELEMENTARI CALCOLO DEL COSTO DEI SINGOLI CENTRI CALCOLO DEL COSTO TOTALE (DI FUNZIONAMENTO) DEI CENTRI OPERATIVI CALCOLO DEI COSTI PER: UNITÀ DI PRODOTTO COMMESSA PROCESSO 41
- 42. TIPOLOGIA DEI CENTRIDI COSTO/RESPONSABILITA' OGNI CENTRO DI RESPONSABILITÀ ALL'INTERNO DELL'IMPRESA PUÒ ESSERE STRUTTURATO (IN FUNZIONE DEL MAGGIORE O MINORE LIVELLO DI DECENTRAMENTO E AUTONOMIA) COME SEGUE: 1) CENTRO DI COSTO DISCREZIONALE O DI ATTIVITÀ SPECIALI 2) CENTRO DI COSTO DI PRODUZIONE E SERVIZI 3) CENTRO DI RICAVO 4) CENTRO DI PROFITTO O DI REDDITO 5) CENTRO DI INVESTIMENTO 6) CENTRO DI PROGETTO 42 IL CENTRO DI COSTO É LA MODALITÀ PIÙ DIFFUSA
- 43. TIPOLOGIA DEI CENTRIDI COSTO/RESPONSABILITA' 1) CENTRO DI COSTO DISCREZIONALE O DI ATTIVITÀ SPECIALI CARATTERISTICHE IMPOSSIBILITÀ DI QUANTIFICARE IN TERMINI QUANTITATIVO MONETARI I RISULTATI NON ESISTE UNA DEFINIZIONE OGGETTIVA E PRECISA DELLA RELAZIONE TRA RISORSE IMPIEGATE E RISULTATI OTTENUTI RESPONSABILITA'/OBIETTIVO: OPERARE ENTRO IL LIMITE DI SPESA ASSEGNATO RAGGIUNGERE OBIETTIVI QUALITATIVI PROFESSIONALITA’/(QUALITÀ DEL SERVIZIO) LEVE: LEVE ECONOMICHE PRATICAMENTE INESISTENTI UTILIZZARE AL MEGLIO LE RISORSE DISPONIBILI (ECONOMICHE, TECNOLOGICHE, UMANE) PER FORNIRE "SERVIZI UTILI PER L'ORGANIZZAZIONE NEL SUO INSIEME ESEMPI RICERCA E SVILUPPO, PERSONALE, FORMAZIONE, AMMINISTRAZIONE, 43 PUBBLICITÀ, PUBBLICHE RELAZIONI
- 44. TIPOLOGIA DEI CENTRIDI COSTO/RESPONSABILITA' 2) CENTRO DI COSTO DI PRODUZIONE E SERVIZI CARATTERISTICHE: I RISULTATI DI CENTRO POSSONO ESPRIMERSI IN TERMINI DI COSTO DEI FATTORI PRODUTTIVI IMPIEGATI, IN PARTICOLARE COME: COEFFICIENTE DI IMPIEGO DELLE RISORSE PER UNITÀ DI PRODOTTO/SERVIZI OTTENIBILI PREZZO UNITARIO DELLE RISORSE VOLUME DI PRODOTTO/SERVIZIO RESPONSABILITA'/OBIETTIVO: RISPETTO DEI COSTI "PROGRAMMATI" PER ENTITÀ DI PRODOTTO/SERVIZIO EFFICIENZA (RAPPORTO TRA RISORSE IMPIEGATE E RISULTATI OTTENUTI) LEVE: COEFFICIENTE DI IMPIEGO DEI FATTORI PRODUTTIVI PER UNITÀ DI SERVIZIO E/O DI TEMPO VOLUMI DI PRODUZIONE ESEMPI 44 TUTTI I CENTRI DI COSTO DI EROGAZIONE DI UN SERVIZIO O DI PRODUZIONE
- 45. TIPOLOGIA DEI CENTRIDI COSTO/RESPONSABILITA' 3) CENTRO DI RICAVO CARATTERISTICHE: I RISULTATI DI CENTRO POSSONO ESPRIMERSI IN TERMINI QUANTITATIVO- MONETARI DI RICAVO RESPONSABILITA'/OBIETTIVO: RISPETTO DEI COSTI E DEI RICAVI PROGRAMMATI EFFICACIA (GRADO CON CUI SI UTILIZZANO LE RISORSE PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI LEVE VOLUMI DI VENDITA PREZZI DI VENDITA MIX DEI PRODOTTI ESEMPI: UFFICI VENDITE, FILIALI COMMERCIALI, RESPONSABILITÀ DI AREE DI VENDITA 45
- 46. TIPOLOGIA DEI CENTRIDI COSTO/RESPONSABILITA' 4)CENTRO DI PROFITTO CARATTERISTICHE: ASSOMMA LE CARATTERISTICHE CONSIDERATE DISTINTAMENTE NEI CENTRI DI RESPONSABILITÀ GIÀ ESAMINATI È DOTATO DI AMPIA AUTONOMIA DECISIONALE LE SUE AZIONI INFLUISCONO SIGNIFICATIVAMENTE SUL RISULTATO ECONOMICO RESPONSABILITA'/OBIETTIVO: REALIZZARE LA MIGLIORE COMBINAZIONE POSSIBILE TRA COSTI E RICAVI PER OTTENERE IL MASSIMO PROFITTO EFFICACIA + EFFICIENZA (PROFITTO COME PARAMETRO DI MISURAZIONE) LEVE: PREZZI DI VENDITA MIX DI PRODOTTI VOLUMI DL PRODUZIONE E DI VENDITA COEFFICIENTE DI IMPIEGO DEI FATTORI PRODUTTIVI COSTI D'ACQUISTO DEI FATTORI PRODUTTIVI POLITICHE DI MARKETING E PUBBLICITARIE 46 ESEMPI: DIREZIONE GENERALE, DIREZIONE DI UNITÀ
- 47. TIPOLOGIA DEI CENTRIDI COSTO/RESPONSABILITA' 5) CENTRO DI INVESTIMENTO CARATTERISTICHE: IL RESPONSABILE È TENUTO NON SOLO A CONSEGUIRE UN DETERMINATO RISULTATO DI REDDITIVITÀ, MA ANCHE A RISPETTARE UN DATO VOLUME DI CAPITALE INVESTITO (IMMOBILIZZI TECNICI, CREDITI) RESPONSABILITA'/OBIETTIVO: REALIZZARE LA MIGLIORE COMBINAZIONE POSSIBILE TRA REDDITO E CAPITALE ASSEGNATO PER OTTENERE IL MASSIMO RITORNO SULL'INVESTIMENTO EFFICACIA + MOTIVAZIONE (PROFITTO SODDISFACIENTE DAL CAPITALE IMPIEGATO) LEVE: TUTTE QUELLE CONNESSE ALLA GESTIONE AZIENDALE CONTROLLO ECONOMICO-FINANZIARIO DEGLI INVESTIMENTI ESEMPI: SOSTANZIALMENTE LA DIREZIONE GEN ERALE E LE UNITÀ PRODUTTIVE 47 SPESSO COINCIDE CON L’AZIENDANEL SUO COMPLESSO
- 48. TIPOLOGIA DEI CENTRIDI COSTO/RESPONSABILITA' 6) CENTRO DI PROGETTO SONO UNITÀ ORGANIZZATIVE DI STAFF, SOLITAMENTE RISCONTRABILI NELLE "STRUTTURE A MATRICE", TIPICAMENTE RIFERIBILI AD IMPRESE DI MEDIO- GRANDI DIMENSIONI. NORMALMENTE SONO COMPOSTE DAL "RESPONSABILE DEL PROGETTO" (PROJECT MANAGER) E DA UN NUMERO LIMITATO DI COLLABORATORI, CON L'OBIETTIVO DI COORDINARE LA REALIZZAZIONE DI UNO SPECIFICO "PROGETTO" UTILIZZANDO LE RISORSE DELLE AREE FUNZIONALI. A VOLTE IL CAPO DEL PROGETTO PUÒ ESSERE RESPONSABILIZZATO ANCHE SUL PROFITTO DEL PROGETTO STESSO. 48
- 49. IL BUDGET: ALCUNEAVVERTENZE PRIMA DELL’USO DECIDERE IL SIGNIFICATO CHE SI VUOLE DAR AL BUDGET E AI SUOI SCOPI AVERE ACQUISITO UN PO’ DI ESPERIENZA ( ALMENO DUE ANNI) A LIVELLO DI CONSUNTIVAZIONE: NON SI PUO’ FARE UN BUDGET EFFICACE SE NON SI HA UN MINIMO DI CONTABILITA’ ANALITICA DECIDERE IL CONTENUTO DA DARE AL BUDGET DEFINIRE L’ ORIZZONTE TEMPORALE SU CUI PROIETTARE IL BUDGET FISSARE I LIVELLI DI ATTIVITA’ SU CUI FARE LE IPOTESI DI BUDGET AVVIARE IL PROCESSO DEFINENDO DEGLI OBIETTIVI ECONOMICO FINANZIARI OPERATIVO ANCHE SE MOLTO SEMPLICI E GREZZI. E’ NECESSATIO UN PUNTO DI RIFERIMENTI PER CAPIRE SE IL BUDGET E’ COSTRUITO IN MODO ADEGUATO O MENO STABILITE CHI DEVE FORNIRE QUALI INFORMAZIONI NEL PROCESSO DI BUDGET FISSARE I TEMPI DI BUDGETING: IL CALENDARIO PREDISPORRE UN PRE-CONSUNTIVO PATRIMONIALE ED ECONOMICO A CHIUDERE PER L’ANNO IN CORSO 49
- 50. IL BUDGET E’UN PROGRAMMA DI AZIONE ESPRESSO IN TERMINI QUANTITATIVO-MONETARI A) COME STRUMENTO PER EFFETTUARE PROIEZIONI ECONOMICO-FINANZIARIE ( UN PREVENTIVO) B) COME STRUMENTO DI PROGRAMMAZIONE E DI INFORMAZIONE ALL’ INTERNO DELL’ AZIENDA C) COME STRUMENTO DI INDIRIZZO E DI MOTIVAZIONE DEI COMPORTAMENTI DI TUTTI GLI OPERATORI AZIENDALI 50
- 51. PERCHE’ IL SISTEMADI BUDGETING POSSA INDIRIZZARE IL COMPORTAMENTO E MOTIVARE LE PERSONE IN MODO EFFICACE E’ NECESSARIO FARE CHIAREZZA IN AZIENDA SU QUATTRO VARIABILI SISTEMA DELLE RESPONSABILITA’ MECCANISMI OBIETTIVI DI RICOMPENSA CRITERI DI 51 VALUTAZIONE
- 52. IL CONTENUTO DELBUDGET LA PROCEDURA DI BUDGET SI ARTICOLA IN TRE TAPPE FONDAMENTALI: PREVISIONE, BUDGETIZZAZIONE, (DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI E DEI MEZZI) CONTROLLO, 52
- 53. IL CONTENUTO DELBUDGET LA PREVISIONE É L'ESPRESSIONE DI UNA SCELTA, DI UNA POLITICA, DI UN IMPEGNO, DI UNA SCOMMESSA SULL'AVVENIRE. DEVE ESSERE BASATA SUL METODO SCIENTIFICO; IL FIUTO E L'INTUITO NON SONO RIFIUTATI A PRIORI MA DEVONO ESSERE ESERCITATI ALL'INTERNO DI UN QUADRO BEN DEFINITO. LE PREVISIONI VENGONO FATTE SULLA BASE DI STATISTICHE 53
- 54. IL CONTENUTO DELBUDGET BUDGET OPERATIVI CHE CONFLUISCONO NEL BUDGET ECONOMICO E CHE POSSONO ESSERE PER NATURA, PER DESTINAZIONE. IL BUDGET ECONOMICO D’ IL RISULTATO DEL CONSOLIDAMENTO DEI COSTI E DEI RICAVI DEI SINGOLI BUDGET BUDGET DEGLI INVESTIMENTI DEFINISCE GLI EFFETTI ECONOMICI DELLE POLITICHE DI INVESTIMENTO BUDGET FINANZIARI TUTTI QUESTI BUDGET CONFLUISCONO E SI INTEGRANO NEL BUDGET PATRIMONIALE 54
- 55. IL CONTENUTO DELBUDGET BUDGET OPERATIVI BUDGET DEGLI INVESTIMENTI BUDGET FINANZIARI RENDICONTO CONTO ECONOMICO STATO PATRIMONIALE FINANZIARIO 55
- 56. IL CONTENUTO DELBUDGET BUDGET OPERATIVI BUDGET DEGLI INVESTIMENTI * BUDGET COMMERCIALE * INVESTIMENTI COMMERCIALI * BUDGET DI PRODUZIONE * INVESTIMENTI DI PRODUZIONE * BUDGET DEGLI ACQUISTI * INVESTIMENTI DI R&S * BUDGET DELLE SCORTE * INVESTIMENTI IN STRUTTUR * BUDGET DI RICERCA & SVILUPPO INVESTIMENTI STRATEGICI * BUDGET DEI SERVIZI CENTRALI (INDIRETTI) INVESTIMENTI OPERATIVI * BUDGET DEL PERSONALE BUDGET FINANZIARI * FONTI E IMPIEGHI * CASSA (O TESORERIA) * COMPOSIZIONE DEL CCN STATO PATRIMONIALE 56
- 57. I LIVELLI DIATTIVITA’ SU CUI COSTRUIRE LE IPOTESI DI BUDGET * UNICA BUDGET FISSO * DIVERSI LIVELLI DI ATTIVITA' BUDGET FLESSIBILE (VOLUMI DI PRODUZIONE/VENDITA) * DIFFERENTI SCENARI MACRO BUDGET A SCENARI MULTIPLI * SITUAZIONI DI EMERGENZA CONTINGENCY BUDGET 57
- 58. LE OTTO FASIDEL PROCSSO DI FORMULAZIONE DEL BUDGET 1 ANALISI SITUAZIONE AZIENDALE 2 PREVISIONE EVOLUZIONE DEL 3 ESPLICITAZIONE DELLA STRATEGIA MERCATO E DELL'AMBIENTE ESTERNO AZIENDALE 4 QUANTIFICAZIONE DEGLI OBIETTIVI GENERALI 7 REVISIONE 5 ELABORAZIONE DEI PROGRAMMI DI AZIONE E BUDGET, CON QUANTIFICAZIONE DEGLI OBIETTIVI DEI VARI CENTRI DI RESPONSABILITÀ 6 VERIFICA, ATTRAVERSO CONSOLIDAMENTO DEI BUDGET, DELLA RAGGIUNGIBILITÀ DEGLI OBIETTIVI NON RAGGIUNGIBILITÀ RAGGIUNGIBILITÀ DEGLI OBIETTIVI DEGLI OBIETTIVI 8 APPROVAZIONE DEL "PIANO COMPLETO DEI BUDGET" (MASTER BUDGET)E DEFINITIVA QUANTIFICAZIONE DEGLI OBIETTIVI 58 DELLE SINGOLE UNITÀ ORGANIZZATIVE
- 59. LE FASI DIFORMULAZIONE DEL BUDGET OBIETTIVIGENERALI SIMULAZIONI MODELLI ECONOMICI DEL PIANO BUDGET DELLE QUANTITA’ VENDUTE E DEI RICAVI OBIETTIVIGENERALI DEL BUDGET BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI BUDGET BUDGET DELLE QUANTITA’DI PRODUZIONE COMMERCIALE BUDGET DEI COSTI DI PRODUZIONE BUDGET BUDGET BUDGET DEL DEI DEGLI MAGAZZINO PRODOTTI FINANZIAMENTI INVESTIMENTI BUDGET DELLE ACQUISIZIONI DI PERSONALE E MATERIE BUDGET DI PRODUZIONE BUDGET DELLE MANUTENZIONI BUDGET DEI COSTI DI: BUDGET - DIREZIONE GENERALE DELLE ALTRE AREE - RICERCA E SVILUPPO - GESTIONE DEL PERSONALE - AMMINISTRAZIONE - FINANZA, ECC BUDGET GLOBALE AZIENDALE - ECONOMICO - FINANZIARIO -PATRIMONIALE VERIFICA DEL PROFILO 59 ECONOMICO FINANZIARIO
- 60. BUDGETING E’ UNPROCESSO CONTINUO DI VERIFICA DELLA FATTIBILITA’ DEI PROGRAMMI RISPETTO AGLI OBIETTIVI La verifica della compatibilità degli obiettivi e dei programmi delle singole unità organizzative (centri di responsabilità) con il disegno economico-finanziario preventivo e con le risorse finanziarie disponibili... richiede che vengano fissati in partenza degli obiettivi economico-finanziari operativi A ’ PIANI E PROGRAMMI TA RI A I OPERATIVI VA IL ZI STATO PATRIMONIALE TI TIB AN * Commerciale DI BUDGET UT T N * Produzione D A FI IT I O IF IL D * Investimenti A’ PR AD IB CA TT IFI C FI FA ER RI V VE O BUDGET OPERATIVI RI A IB * Commerciale IC IL M * Produzione U O EQ N * Scorte O E/ EC ZI I * Ricerca eSviluppo IT I N RA D IL D O A’ G CA IB CA * Strutture Centrali TE FI TT IFI * Acquisti BUDGET DI TESORERIA FINANZIARIA IN ERI FA ER * Personale CONTO ECONOMICO FONTI E IMPIEGHI V V * Investimenti DI BUDGET BUDGET DI CASSA 60
- 61. I RUOLI EIL CALENDARIO DI BUDGET INFORMAZIONI CONSEGNA RITORNO E CONSEGNA AL AREA RICHIESTE INFORMAZIONI PRIMA VERIFICA CONTROLLER Quantità vendute per tipologia di prodotto Listino di vendita per prodotto Costi variabili di vendita Costi commerciali variabili e fissi Vendite Condizioni medie di Incasso 30 giugno 31 luglio 31 agosto Numero di agenti Promozioni particolari Quantità di produzione per tipo di prodotto Materie prime impiegate Costi variabili di produzione Altri costi dl produzione costi di manutenzione Numero di addetti diretti Produzione Tempi e cicli di lavorazione 31 agosto 15 settembre 30 settembre Capacità produttiva impianti Tipo di automazione Lavorazione esterne Costi di ricerca e sviluppo Prezzi di acquisto materie prime e semilav. Prezzi di acquisto Lavorazioni esterne Quantità versate a magazzino Rotazione magazzino Acquisti e Livelli di stock per categoria merceologica 15 ottobre Condizioni medie di pagamento fornitori 30 settembre 31 ottobre Logistica Tempi medi di consegna Costi di logistica Numero di addetti 61
- 62. I RUOLI EIL CALENDARIO DI BUDGET INFORMAZIONI CONSEGNA RITORNO E CONSEGNA AL AREA RICHIESTE INFORMAZIONI PRIMA VERIFICA CONTROLLER Costo del lavoro per centro di costo Programma carriere e documenti 15 ottobre 31 ottobre 31 ottobre Programmi di assunzioni per qualifica Personale Licenziamenti previsti Pensionamenti previsti Servizi Costi di gestione dei servizi 31 agosto 15 settembre 30 settembre Generali Numero addetti Tipologia di beni strumentali ne zio Costi amministrativi tra Software e hardware impiegati 31 agosto 15 settembre 30 settembre nis Oneri finanziari su capitale circolante mi Am Controller Costi controllo di gestione Stesura BUDGET ECONOMICO 31 ottobre Stesura BUDGET FINANZIARIO Controller e BUDGET Dl TESORERIA Amminist Stesura BUDGET INVESTIMENTI 30 novembre Elaborazione manuale Direzione Riunione di approvazione delle proposte Generale Riunione di presentazione 10 dicembre Budget approvato 15 dicembre 62 5 dicembre
- 63. IL MASTER BUDGET Programma di azione Budget dei costi Budget economico Budget finanziari Marketing Ricavi di vendita Investimenti Distribuzione Costi gestione Pubblicità/Promo economica Produzione z. Amministrazione caratteristica Sistemi Informativi Fonti e Ricerca e Reddito operativo impieghi . Sviluppo Fabbricazione Oneri finanziari Budget di cassa Imposte sul Investimenti in reddito immobilizzazioni materiali e risorse umane Reddito netto Situazione patrimoniale 63
- 64. IL BUDGET ELA PROGRAMMAZIONE STRATEGICA OBIETTIVI STRATEGICI POLITICA INTEGRATA POLITICA STRUTTURE POLITICA DI R&S VENDITE-PRODUZIONE-SCORTE CENTRALI POLITICA POLITICA POLITICA STRUTTURE POLITICA POLITICA COMMERCIALE R&S CENTRALI PRODUTTIVA SCORTE BUDGET BUDGET BUDGET SC BUDGET BUDGET COMMERCIALE R&S DI PRODUZIONE SCORTE Fabbisogno di POLITICA BUDGET DEL Ricercatori ASSUNZIONI E Fabbisogno di PERSONALE POLITICA DEL POLITICA POLITICA INCENTIVI impiegati Fabbisogno di PERSONALE Fabbisogno ASSUNZIONI E ASSUNZIONI E di manodopera INCENTIVI Venditori STRAORDINARI Fabbisogno di POLITICA Materiali per Fabbisogno di ACQUISTI POLITICA BUDGET la Ricerca Materiali diversi Fabbisogno POLITICA ACQUISTI DEGLI POLITICA di materie prime ACQUISTI ACQUISTI PUBBLICITARIA E SCORTE Fabbisogno pubblicitario Fabbisogno di POLITICA attrezzature per POLITICA Fabbisogno di POLITICA Fabbisogno BUDGET IMPIANTI E la Ricerca IMPIANTI attrezzature IMPIANTI POLITICA di ore macchina DEGLI MANUTENZIONI INVESTIMENTI INVESTIMENTI COMMERCIALI Fabbisogno Investimenti commerciali 64
- 65. IL REPORTING BUDGET OPERATIVI BUDGET PATRIMONIALE BUDGET ECONOMICO BUDGET FINANZIARIO MENSILE TRIMESTRALE 65
- 66. BUDGET DELLE VENDITE PIANO OPERATIVO DEI VOLUMI DI VENDITA DISTINTE COMMERCIALI PRODOTTO A GENNAIO FEBBRAIO MARZO LISTINO 50 80 90 100 SCONTO 10% CONDIZIONI DI PAGAMENTO A 30 GG PIANO DI CONTABILIZZAZIONE DEL FATTURATO GENNAIO FEBBRAIO MARZO FATTURATO 3.600 4.050 4.500 IVA 720 810 900 FATTURATO LORDO 4.320 4.860 5.400 BUDGET DELLE ENTRATE IMPATTO GENNAIO FEBBRAIO MARZO CREDITI INIZALI CREDITI INIZIALI 3.000 560 ECONOMICO DELL'ES PRECEDENTE FATTURATO LORDO 4.320 4.860 3560 FATTURATO LORDO PATRIMONIALE E 3.000 4.880 4.860 FINANZIARIO DEL BUDGET DEI CREDITI GENNAIO FEBBRAIO MARZO BUDGET DELLE CREDITI INIZIALI 3.560 4.880 4.860 VENDITE FATTURATO 4.320 4.860 5.400 ENTRATE 66 3.000 4.880 4.860 CREDITI FINALI 4.880 4.860 5.400
- 67. IL BUDGET DIPRODUZIONE BUDGET DELLE VENDITE POLITICA SCORTE BUDGET DI PRODUZIONE FATTIBILITA’ TECNICA VINCOLI LAVORAZIONI ESTERNE COSTI DIRETTI INVESTIMENTI COSTI INDIRETTI 67
- 68. IL BUDGET DIPRODUZIONE BUDGET CONSUMI DI MATERIE PRIME BUDGET COSTI DEL PERSONALE INDUSTRIALE IL BUDGET DI BUDGET AMMORTAMENTI INDUSTRIALI PRODUZIONE BUDGET COSTI ENERGETICI BUDGET ALTRE SPESE INDUSTRIALI BUDGET PRODUZIONE INTERNA BUDGET INVESTIMENTI 68
- 69. IL PROGRAMMA DIPRODUZIONE SCADENZE INDICATE FABBISOGNI DI DALL’AREA PRODOTTI FINITI COMMERCIALE ANALISI FABBISOGNI DEFINIZIONE •COMPONENTI OPERAZIONI PRODUTTIVE •SEMILAVORATI ELEMENTARI DEFINIZIONE IMPIEGO DIMENSIONAMENTO DI RISORSE PER LA PRODUZIONE RELATIVA DEI LOTTI DI AL PRODOTTO/LINEE DI ACQUISTO PRODOTTO DIAGRAMMI DI CARICO PER REPARTO ANNUA DIMENSIONAMENTO DEFINIZIONE DEL DIAGRAMMI DI CARICO DEI LOTTI DI CARICO DI LAVORO PER PER PRODUZIONE REPARTO/PRODOTTO REPARTO/PRODOTTO PER PERIODI ELEMENTARI ALLESTIMENTO CAPACITA’ NECESSARIA DISPONIBILITA’ Doppi CAPACITA’ DEL SISTEMA turni/straordinari/investi PRODUTTIVO 69 menti
- 70. IL BUDGET DIPRODUZIONE 70
- 71. IL BUDGET DIPRODUZIONE: LA DETERMINAZIONE DEI FABBISOGNI DI RISORSE DIRETTE RISORSE DIRETTE DOCUMENTI BASE SEQUENZA OPERAZIONI DISTINTA BASE 1-CALCOLO DEL FABBISOGNO TEORICO UNITARIO MATERIE PRIME COMPOSIZIONE DI CIASCUN 2-PREVISIONI PRODOTTO A LIVELLO DI: DIRETTE •MATERIE PRIME CALCOLO DEL FABBISOGNO EFFETTIVO UNITARIO •COMPONENTI 3-CALCOLO DEL FABBISOGNO COMPLESSIVO CICLO DI LAVORAZIONE 1-CALCOLO DEL FABBISOGNO TEORICO UNITARIO SEQUENZA DELLE 2-PREVISIONI DI SCARTO OPERAZIONI PER LA PRODUZIONE E IL EFFETTIVO UNITARIO MONTAGGIO DEL PRODOTTO 3-CALCOLO DEL FABBISOGNO RFFETTIVO UNITARIO 4- CALCOLO DEL FABBISOGNO COMPLESSIVO TEMPI DI LAVORAZIONE 5- CALCOLO DELI ORGANICI MANODOPERA DIRETTA TEMPO OCCORRENTE PER SVOLGERE CIASCUNA FASE DI CICLO 71
- 72. IL BUDGET DIPRODUZIONE 72
- 73. IL BUDGET DIPRODUZIONE BUDGET DI PRODUZIONE M.O.D MATERIE PRIME M.O INDIRETTA COMPONENTI ENERGIE AMMORTAMENTI O A I R M F C N Z I A A Q D A M C B U U O P C B A S M L I H R CAT A1 CAT A2 CAT A3 COD 08 COD 09 COD 10 CAT B1 CAT B2 CAT B3 COD 37 COD 38 T O I A I I E R T O N N C I R T A A G A I I R T A L C I O S E E REPARTO 1 BUDGET REPARTO 1 DI PRODUZIONE REPARTO 2 BUDGET REPARTO 2 C E REPARTO 3 BUDGET REPARTO 3 N T REPARTO BUDGET REPARTO R MONTAGGIO MONTAGGIO I BUDGET TRASPORTI TRASPORTI INTERNI INTERNI D AUSILIARI BUDGET I MAGAZZINO MAGAZZINO C CENTRALE BUDGET CENTRALE O ELETTRICA ELETTRICA MANUTENZIO BUDGET S NE MANUTENZIONE T DI SERVIZI SUPERVISIO BUDGET O NE SUPERVISIONE BUDGET CONTROLLO CONTROLLO QUALITA' QUALITA' BUDGET M.O.D BUDGET MATERIE BUDGET M.O BUDGET BUDGET ENERGIE BUDGET AMMORTAMENTI PRIME INDIRETTA COMPONENTI BUDGET DEI COSTI VARIABILI BUDGET DEI COSTI INDIRETTI VARIABILI E FISSI 73
- 74. IL BUDGET DIPRODUZIONE 74
- 75. IL COSTO DIPRODUZIONE DEL VENDUTO 75
- 76. IL CONTROLLO ATTRAVERSO ILBUDGET É POSSIBILE FARE UN CONFRONTO TRA PREVISIONI E REALIZZAZIONI: PREVISIONI - REALIZZAZIONI =SCOSTAMENTI 76
- 77. IL CONTROLLO SE L’IMPRESA OPERA A COSTI STANDARD PS X QS X VS LE DIFFERENZE DI COSTO POTRANNO ESSERE: DI VOLUME PS X QS X VS - PS X QS X VE UNA VARIAZIONE DEI VOLUMI DI PRODUZIONE HA DETERMINATO UNA VAZIONE DEL COSTO A PARITA’ DI VALORI STANDARD 77
- 78. IL CONTROLLO DI QUANTITA’ PS X QS X VE - PS X QE X VE UNA VARIAZIONE NELLO STANDARD DI EFFICIENZA HA DETERMINATO UNA VARIAZIONE DEL COSTO A PARITA’ DI PREZZI STANDARD DI PREZZO PS X QE X VE - P E X QE X V E LA VARIAZIONE DI COSTO E’ DETERMINATA DALLA VARIAZIONE DEL PREZZO A PARITA’ DI QUANTITA’ EFFETTIVE 78
- 79. OBIETTIVI DELLA FINANZAAZIENDALE OBIETTIVO SPECIFICO MASSIMIZZARE IL VALORE ATTUALE DELL'IMPRESA OBIETTIVI COMPLEMENTARI SODDISFARE LE ESIGENZE DI COPERTURA DEL FABBISOGNO FINANZIARIO (PER TEMPI E LIVELLI) ASSICURARE IL RISPETTO DI CONDIZIONI DI SUFFICIENTE EQUILIBRIO NEI FLUSSI MONETARI IN ENTRATA ED IN USCITA GARANTIRE CHE LE DECISIONI FINANZIARIE A TUTTI I LIVELLI SIANO CONFORMI AGLI OBIETTIVI STRATEGICI STABILITI DALLA DIREZIONE AZIENDALE 79
- 80. LA STRATEGIA ECONOMICO-FINANZIARIA DECISIONI DI INVESTIMENTO VARIAZIONE DEL CRESCITA CAPITALE GRADO DI INVESTITO INDEBITAMENTO DECISIONI DI FINANZIAMENTO VARIAZIONE DEI MEZZI PROPRI DECISIONI DI DIVIDENDO 80
- 81. LA VALUTAZIONE DELLASTRATEGIA ECONOMICO- FINANZIARIA UN’IMPRESA DI SUCCESSO SI CARATTERIZZA PERCHE’. LA DINAMICA DEL GRADO DI INDEBITAMENTO E’ VOLUTA E CONSAPEVOLE L’AUMENTO DEL GRADO DI INDEBITAMENTO E’ LEGATO ALLA VOLONTA’ DI SOSTENERE TEMPORANEAMENTE UN TASSO DI CRESCITA PIU’ ELEVATO DI QUELLO CONSENTITO DALLA CAPACITA’ DI AUTOFINANZIAMENTO L’AUMENTO DEL COSTO DEI MEZZI DI TERZI E’ BILANCIATO DA UN AUMENTO DELLA REDDITIVITA’ DEGLI INVESTIMENTI LA COMPOSIZIONE DEI MEZZI DI TERZI E’ EQUILIBRATA E FUNZIONALE ALLE ESIGENZE FINANZIARIE DI IMPRESA L’ATMOSFERA DELLA COMUNITA’ FINANZIARIA E’ DI FIDUCIA 81
- 82. LA VALUTAZIONE DELLASTRATEGIA ECONOMICO- FINANZIARIA UN’IMPRESA PROBLEMATICA SI CARATTERIZZA PERCHE’. LA DINAMICA DEL GRADO DI INDEBITAMENTO E’ SUBITA L’AUMENTO DEL GRADO DI INDEBITAMENTO E’ CONSEGUENTE A PERDITE O A UNA CRESCITA NON SOSTENUTA DA UNA ADEGUATA CAPACITA’ DI AUTOFINANZIAMENTO L’AUMENTO DEL COSTO DEI MEZZI DI TERZI E’ SUBITO PASSIVAMENTE LA COMPOSIZIONE DEI MEZZI DI TERZI E’ SQUILIBRATA E INCOERENTE RISPETTO ALLE ESIGENZE FINANZIARIE DI IMPRESA L’ATMOSFERA DELLA COMUNITA’ FINANZIARIA E’ DI FIDUCIA EVENTUALI RISERVE LIQUIDE SONO MALE INVESTITE O ECCESSIVE RIPSETTO A QUELLE NECESSARIE PER MANTENERE UNA ADEGUATA FLESSIBILITA’ FINANZIARIE 82
- 83. LA PIANIFICAZIONE FINANZIARIA LAPIANIFICAZIONE FINANZIARIA' E' UN PROCESSO VOLTO A VERIFICARE L'ESISTENZA NEL MEDIO-LUNGO PERIODO DI CONDIZIONI DI EQUILIBRIO NEI FLUSSI FINANZIARI GENERATI DALLE DECISIONI DI POLITICA AZIENDALE. PERFORMANCE FINANZIARIA OBIETTIVI AZIONI RISULTATI PROCESSI INTERNI RISORSE UMANE OBIETTIVI AZIONI RISULTATI OBIETTIVI AZIONI RISULTATI VISIONE E STRATEGIA QUALITA’ E CLIENTI OBIETTIVI AZIONI RISULTATI E’ LEGATA ALLE DECISIONI PRESE A LIVELLO STRATEGICO DI PORTAFOGLIO ECONOMICO FINANZIARIE ORGANIZZATIVE SOCIALI 83
- 84. PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE ECONTROLLO DELLA GESTIONE FINANZIARIA GLI STRUMENTI OPERATIVI STATO PATRIMONIALE STATO PATRIMONIALE T RICAVI COSTI T+1 IMPIEGHI FONTI IMPIEGHI FONTI RISULTATO STRUMENTI OPERATIVI STATICI •BILANCI PREVENTIVI PER LA PROGRAMMAZIONE •BILANCI CONSUNTIVI PER IL CONTROLLO •INDICI DI BILANCIO CALCOLATI SU BILANCI CONSUNTIVI •INDICI DI BILANCIO CALCOLATI SU BILANCI PREVENTIVI STRUMENTI OPERATIVI DINAMICI DISP INIZ PER INCASSI TOT ESBORSI DISP FIN PER GEN 20 256 276 246 30 FEB 30 248 278 310 -32 •ANALISI DEI FLUSSI FINANZIARI MAR -32 272 240 256 -16 •BUDGET DI CASSA 2°TRIM -16 814 798 870 -72 3°TRIM -72 853 781 729 52 4°TRIM 52 844 896 871 25 D IS P IN IZIO 20 DISP FINE 4° 25 GEN TRIM 3307 3307 84
- 85. ANALISI DEI FLUSSIFINANZIARI IL BUDGET DI CASSA IL BUDGET DI CASSA RISULTA PARTICOLARMENTE IDONEO IN UN'OTTICA DINAMICA A SUPPORTARE L'ATTIVITA' DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELLA SITUAZIONE Dl TESORERIA NEL BREVISSIMO TERMINE. IL BUDGET Dl CASSA RICOPRE GENERALMENTE L'INTERO ARCO TEMPORALE RELATIVO ALL'ESERCIZIO CORRENTE, RILEVANDO IL SALDO Dl TESORERIA IN DETERMINATE FRAZIONI TEMPORALI (LA SETTIMANA, IL MESE, IL TRIMESTRE) LA CUI ESTENSIONE RISPECCHIA LE SPECIFICHE ESIGENZE AZIENDALI. gen feb gen mar gen apr ENTRATE SALDO INIZIALE - - - - - FATTURE IVA FATTURE ESENTI IVA FINANZIARIE ALTRO TOT ENTRATE - - - - - - USCITE IVA TASSE RITENUTE FORNITORI MUTUO ALTRO TOTALE USCITE - - - - - - SALDO FINALE - - - - - - 85
- 86. ANALISI DEI FLUSSIFINANZIARI DALLA LETTURA DEGLI EFFETTIVI SALDI (POSITIVI O NEGATIVI) RILEVATI IN CIASCUNA FRAZIONE TEMPORALE, SI POSSONO TRARRE LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER RAZIONALIZZARE L'IMPIEGO DEGLI EVENTUALI SURPLUS MONETARI, O AL CONTRARIO PER PREDETERMINARE L'ENTITA' E IL MOMENTO IN CUI SI VERIFICANO I FABBISOGNI FINANZIARI. 86
- 87. I FLUSSI DICASSA STATO PATRIMONIALE STATO PATRIMONIALE INIZIALE FINALE IMPIEGHI FONTI IMPIEGHI FONTI FLUSSI TOTALI NUOVI DISINVESTIMENTI INVESTIMENTI ACQUISIZIONE RIMBORSO DI NUOVE FONTI FONTI DI TERZI O DI TERZI PROPRIE PROPRIE DIVIDENDI ANALISI DEL ANALISI DEI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO FLUSSI DI CASSA FLUSSI ESTERNI FLUSSI INTERNI DA GESTIONE EXTRA GESTIONE Che influiscono sul Al capitale circolante CORRENTE CORRENTE capitale circolante netto netto 87
- 88. I FLUSSI DICASSA IMPIEGHI OGNI AUMENTO DEGLI INVESTIMENTI OGNI DIMINUZIONE DELLE FONTI DI FINANZIAMENTO Ad es Nuovo investimento Incremento magazzino Incremento crediti vs clienti Rimborso di mutui Perdita di esercizio FONTI OGNI AUMENTO DELLE FONTI DI FINANZIAMENTO OGNI DIMINUZIONE DEGLI INVESTIMENTI Ad es Aumento capitale sociale Erogazione nuovi mutui Incremento fondo di indennità anzianità Utile di esercizio 88 disinvestimenti
- 89. FLUSSI FINANZIARI AZIENDALI 2004/2003 2005/2004 UTILE 4.210,22 - 45.134,09 AMMORTAMENTI E ACCANTONAMENTI 47.179,05 44.964,95 FONDO IMPOSTE - 33.397,37 TFR 26.650,06 28.933,79 FLUSSI DI CASSA DELLA GESTIONE REDDITUALE 78.039,33 62.162,02 IMMOBILIZZI MATERIALI - 89.238,10 48.807,59 IMMOBILIZZI IMMATERIALI - 4.361,24 - 7.521,67 IMMOBILIZZI FINANZIARI - 11,62 1.084,56 PATRIMONIO NETTO - 1,15 - DEBITI A LUNGO TERMINE 71.435,11 - 47.244,68 - - FLUSSO DI CASSA DELLA GESTIONE DEGLI IMMOBILIZZI - 22.177,00 - 4.874,20 FLUSSO DI CCN 55.862,33 57.287,82 FLUSSO DI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO CREDITI VERSO CLIENTI - 62.473,82 151.232,89 DEBITI A BREVE 204.653,96 - 38.622,07 MAGAZZINO 10.517,73 8.737,40 ALTRI CREDITI - 36.299,39 35.936,47 CASSA E BANCHE ATTIVE - 60.536,15 - 99.996,87 BANCHE PASSIVE - - FLUSSO DI CASSA DELLA GESTIONE CORRENTE 55.862,33 57.287,82 89
- 90. FLUSSI FINANZIARI AZIENDALI 2004/2003 2005/2004 UTILE 4.210,22 - 45.134,09 AMMORTAMENTI E ACCANTONAMENTI 47.179,05 44.964,95 FONDO IMPOSTE - 33.397,37 TFR 26.650,06 28.933,79 FLUSSI DI CASSA DELLA GESTIONE REDDITUALE 78.039,33 62.162,02 FLUSSO DI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO CREDITI VERSO CLIENTI 62.473,82 - 151.232,89 DEBITI A BREVE - 204.653,96 38.622,07 MAGAZZINO - 10.517,73 - 8.737,40 ALTRI CREDITI 36.299,39 - 35.936,47 FLUSSO DI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO - 116.398,48 - 157.284,69 FLUSSO DI CASSA DELLA GESTIONE CORRENTE - 38.359,15 - 95.122,67 IMMOBILIZZI MATERIALI - 89.238,10 48.807,59 IMMOBILIZZI IMMATERIALI - 4.361,24 - 7.521,67 IMMOBILIZZI FINANZIARI - 11,62 1.084,56 PATRIMONIO NETTO - 1,15 - DEBITI A LUNGO TERMINE 71.435,11 - 47.244,68 FLUSSO DI CASSA DELLA GESTIONE DEGLI IMMOBILIZZI - 22.177,00 - 4.874,20 FLUSSO DI CASSA - 60.536,15 - 99.996,87 90
- 91. ANALISI DEI FLUSSIFINANZIARI IL BUDGET DI CASSA IL BUDGET DI CASSA RISULTA PARTICOLARMENTE IDONEO IN UN'OTTICA DINAMICA A SUPPORTARE L'ATTIVITA' DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELLA SITUAZIONE Dl TESORERIA NEL BREVISSIMO TERMINE. IL BUDGET Dl CASSA RICOPRE GENERALMENTE L'INTERO ARCO TEMPORALE RELATIVO ALL'ESERCIZIO CORRENTE, RILEVANDO IL SALDO Dl TESORERIA IN DETERMINATE FRAZIONI TEMPORALI (LA SETTIMANA, IL MESE, IL TRIMESTRE) LA CUI ESTENSIONE RISPECCHIA LE SPECIFICHE ESIGENZE AZIENDALI. gen feb gen mar gen apr ENTRATE SALDO INIZIALE - - - - - FATTURE IVA FATTURE ESENTI IVA FINANZIARIE ALTRO TOT ENTRATE - - - - - - USCITE IVA TASSE RITENUTE FORNITORI MUTUO ALTRO TOTALE USCITE - - - - - - SALDO FINALE - - - - - - 91
- 92. ANALISI DEI FLUSSIFINANZIARI DALLA LETTURA DEGLI EFFETTIVI SALDI (POSITIVI O NEGATIVI) RILEVATI IN CIASCUNA FRAZIONE TEMPORALE, SI POSSONO TRARRE LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER RAZIONALIZZARE L'IMPIEGO DEGLI EVENTUALI SURPLUS MONETARI, O AL CONTRARIO PER PREDETERMINARE L'ENTITA' E IL MOMENTO IN CUI SI VERIFICANO I FABBISOGNI FINANZIARI. 92
- 93. I FLUSSI DICASSA STATO PATRIMONIALE STATO PATRIMONIALE INIZIALE FINALE IMPIEGHI FONTI IMPIEGHI FONTI FLUSSI TOTALI NUOVI DISINVESTIMENTI INVESTIMENTI ACQUISIZIONE RIMBORSO DI NUOVE FONTI FONTI DI TERZI O DI TERZI PROPRIE PROPRIE DIVIDENDI ANALISI DEL ANALISI DEI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO FLUSSI DI CASSA FLUSSI ESTERNI FLUSSI INTERNI DA GESTIONE EXTRA GESTIONE Che influiscono sul Al capitale circolante CORRENTE CORRENTE capitale circolante netto netto 93
- 94. I FLUSSI DICASSA IMPIEGHI OGNI AUMENTO DEGLI INVESTIMENTI OGNI DIMINUZIONE DELLE FONTI DI FINANZIAMENTO Ad es Nuovo investimento Incremento magazzino Incremento crediti vs clienti Rimborso di mutui Perdita di esercizio FONTI OGNI AUMENTO DELLE FONTI DI FINANZIAMENTO OGNI DIMINUZIONE DEGLI INVESTIMENTI Ad es Aumento capitale sociale Erogazione nuovi mutui Incremento fondo di indennità anzianità Utile di esercizio 94 disinvestimenti
- 95. I FLUSSI DICASSA IMPIEGHI FONTI IMMOBILIZZI NETTI CAPITALE I NETTO CN SCORTE S DEBITI A LUNGO DL CCN LIQUIDITA’ DIFFERITE LD DEBITI A BREVE DB LIQUIDITA’ IMMEDIATE LI 95
- 96. FLUSSI FINANZIARI AZIENDALI 2004/2003 2005/2004 UTILE 4.210,22 - 45.134,09 AMMORTAMENTI E ACCANTONAMENTI 47.179,05 44.964,95 FONDO IMPOSTE - 33.397,37 TFR 26.650,06 28.933,79 FLUSSI DI CASSA DELLA GESTIONE REDDITUALE 78.039,33 62.162,02 IMMOBILIZZI MATERIALI - 89.238,10 48.807,59 IMMOBILIZZI IMMATERIALI - 4.361,24 - 7.521,67 IMMOBILIZZI FINANZIARI - 11,62 1.084,56 PATRIMONIO NETTO - 1,15 - DEBITI A LUNGO TERMINE 71.435,11 - 47.244,68 - - FLUSSO DI CASSA DELLA GESTIONE DEGLI IMMOBILIZZI - 22.177,00 - 4.874,20 FLUSSO DI CCN 55.862,33 57.287,82 FLUSSO DI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO CREDITI VERSO CLIENTI - 62.473,82 151.232,89 DEBITI A BREVE 204.653,96 - 38.622,07 MAGAZZINO 10.517,73 8.737,40 ALTRI CREDITI - 36.299,39 35.936,47 CASSA E BANCHE ATTIVE - 60.536,15 - 99.996,87 BANCHE PASSIVE - - FLUSSO DI CASSA DELLA GESTIONE CORRENTE 55.862,33 57.287,82 96
- 97. FLUSSI FINANZIARI AZIENDALI 2004/2003 2005/2004 UTILE 4.210,22 - 45.134,09 AMMORTAMENTI E ACCANTONAMENTI 47.179,05 44.964,95 FONDO IMPOSTE - 33.397,37 TFR 26.650,06 28.933,79 FLUSSI DI CASSA DELLA GESTIONE REDDITUALE 78.039,33 62.162,02 FLUSSO DI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO CREDITI VERSO CLIENTI 62.473,82 - 151.232,89 DEBITI A BREVE - 204.653,96 38.622,07 MAGAZZINO - 10.517,73 - 8.737,40 ALTRI CREDITI 36.299,39 - 35.936,47 FLUSSO DI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO - 116.398,48 - 157.284,69 FLUSSO DI CASSA DELLA GESTIONE CORRENTE - 38.359,15 - 95.122,67 IMMOBILIZZI MATERIALI - 89.238,10 48.807,59 IMMOBILIZZI IMMATERIALI - 4.361,24 - 7.521,67 IMMOBILIZZI FINANZIARI - 11,62 1.084,56 PATRIMONIO NETTO - 1,15 - DEBITI A LUNGO TERMINE 71.435,11 - 47.244,68 FLUSSO DI CASSA DELLA GESTIONE DEGLI IMMOBILIZZI - 22.177,00 - 4.874,20 FLUSSO DI CASSA - 60.536,15 - 99.996,87 97