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Creazione e monitoraggio delle strategie aziendali
Il documento tratta della creazione e monitoraggio delle strategie aziendali tramite un processo strutturato in cinque passi: assessment, formazione del team per la balanced scorecard, sviluppo delle strategie aziendali, definizione degli obiettivi e integrazione del tutto. Si evidenziano l'importanza della comunicazione efficace e dei sistemi di misurazione delle performance per garantire il successo delle iniziative aziendali. Vengono inoltre discussi errori comuni nella definizione degli indicatori di performance e suggerimenti su come evitarli.
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Creazione e monitoraggio delle strategie aziendali
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- 2. Creazione e monitoraggiodelle strategie aziendali Relatore: Francesco Messina
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- 7. I cinque passidella creazione della mappa strategica • I step: assessment • II step: Balanced Scorecard Team • III step: strategie aziendali • IV step: obiettivi • V: mettere tutto insieme
- 8. I step: assessment 1.stabilire la mission 2. la vision 3. gli obiettivi strategici 4. le prospettive e i fattori critici per il successo delle iniziative.
- 9. Creare il BalancedScorecard Team: stabilire un forte legame tra ciascun membro del team e l’obiettivo complessivo che vogliamo costruire, sviluppare una comunicazione adeguata (calendario condiviso, cartella online dove reperire i file, chi sostituisce i membri assenti, etc). Il piano di comunicazione deve includere i temi e la periodicità con la quale saranno condivise le informazioni all’interno del team e che verranno divulgate all’esterno del team tra gli impiegati. II step: Balanced Scorecard Team
- 10. In questa faseil focus è la comprensione della strategia, della cultura e delle capacità dell’organizzazione al fine di specificare gli obiettivi strategici, le prospettive e i fattori critici per il successo (ciò che l’organizzazione deve fare bene per raggiungere gli obiettivi strategici). III step: strategie aziendali
- 12. IV step: obiettivi Durantequesta fase la strategia di business è scomposta in parti più piccole, dette obiettivi. Gli obiettivi sono i mattoni di base della strategia, i componenti o le attività che permettono alla strategia d’essere completata.
- 13. V step: metteretutto insieme Questa permette di identificare i legami (le connessioni Se – Allora). Gli obiettivi, i componenti primi della strategia, sono connessi e collocati nelle prospettive. La relazione tra le componenti della strategia è utilizzata per identificare i “Key Performance” di ciascuna strategia che, presi insieme, creano il percorso di successo. Possiamo a questo punto inserire una matrice che contenga nelle prime due colonne le prospettive e le iniziative e nella colonna successiva i fattori critici per il successo delle iniziative e gli obiettivi per ogni fattore critico del successo.
- 15. Dimensione Iniziativa Fattoricritici del successo Obiettivi Responsabile
- 16. Si sviluppano adessoi sistemi di misurazione delle performance. Questo sistema giova a tracciare i progressi strategici ed operativi. Al fine di sviluppare un sistema di performance utile bisogna catturare i risultati desiderati dal management e i processi utilizzati per produrre questi risultati. I risultati desiderati sono misurati dalla prospettiva interna ed esterna al cliente e i processi sono misurati dalla prospettiva dei processi interni e delle attività necessarie per raggiungere le esigenze del cliente. Sistemi di misurazione delle performance
- 17. La mappa strategicavista al punto precedente può aiutare a costruire un sistema di misurazioni di performance per ciascun obiettivo. A quel punto guardiamo alle misure che riteniamo critiche per assicurare il successo generale (Key Performance Drivers). Le relazioni tra i risultati che vogliamo ottenere e i processi necessari a ottenerli devono essere ben compresi prima di assegnare le misurazioni di performance.
- 18. Errori tipici: 1 1.tendenza a identificare troppe misure, sperando che alcune siano buone per rappresentare la misura della performance. Una volta identificate molti indicatori bisognerà lanciarsi alla ricerca dei dati (spesso non facilmente rintracciabili) e il lavoro può diventare presto ingestibile.
- 19. Errori tipici: 2 2.giungere subito a conclusioni affrettate circa gli indicatori giusti, senza porre l’attento giudizio che questa fase delicata merita. Ciò che può accadere, quindi, è l’ottenimento di numerosi indicatori, privi di significato o con scarso significato, che poco si adattano a rappresentare la vision, la mission e la strategia dell’azienda.
- 20. Gli indicatori sonoun mezzo, non un fine. Devono essere un mezzo per migliorare il processo decisionale. Il criterio per togliere gli indicatori superflui deve quindi essere in risposta alla domanda: è importante per eseguire bene la strategia ed ottenere un processo che opera in modo efficace? Se la risposta è positiva, è un indicatore da tenere in considerazione, altrimenti non lo inseriremo nella Balanced Scorecard. Presentiamo adesso una modalità per estrapolare Key Performance Indicators e le iniziative di performance durante i workshop con il team che dovrà elaborare la Balanced Scorecard, il c.d. modello logico. Errori tipici: Come evitarli?
- 21. Questo modello cipermette di esplorare la relazione tra quattro tipologie di misurazione delle performance: Input (ciò che usiamo per produrre valore), Processi (come trasformiamo gli input in prodotti e servizi), Output (cosa produciamo) e Outcome (cosa otteniamo). Questo modello rafforza la logica della mappa strategica mostrando la relazione tra le attività che producono buoni risultati. Per le organizzazioni pubbliche, valido alcune volte per il settore privato, è il caso di aggiungere un’altra categoria: intermediate outcomes, per catturare le trasformazioni intermedie che sussistono tra ciò che produciamo e ciò che vogliamo ottenere. Modello logico
- 22. Ecco quindi comefunziona la logica dei perché reiterati:
- 23. Se il problemaè complesso Esempio: 1)Non riusciamo ad avere elevati standard nel servizio alla clientela 2)Il cliente non compra più come prima 3)I marmi del Lincoln Memorial si stanno rovinando… Quando un problema è complesso?