組織・業務改革でIT投資を最適化

しなやかでまっすぐな企業を⽬目指します
株式会社ビーエスピーソリューションズ
SMO推進部　宮下貴⾏行行
全能連認定　マネジメント・コンサルタント
組織・業務改革でIT投資を最適化
〜～注⼒力力するIT業務の選択と全体最適の為のSMO構築事例例〜～
BSPグループセミナー
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IT部⾨門を取り巻くトレンド
システム化からサービス化の時代へ
これからのIT部⾨門のミッションとは
ITサービスによる価値創出
「運⽤用レス2.0」によるアプローチ
ビーエスピーグループからのご提案
第⼀一部　SMO⽀支援サービス
第⼆二部　ITSMサービス
第三部　運⽤用BPOサービス
本⽇日　お伝えしたい３つのポイント
2Copyright(C)BSP Incorporated. All Rights Reserved.

ビジネストレンドとテクニカルトレンド
これからのIT部⾨門の戦略略
1.はじめに
　　

ビジネストレンド
l 厳しいコスト削減要求
l 国際競争激化
l コンプライアンス、統制対応
l BCP・DR対応
l 経営スピードの急激な変化
l 消費税対応、など
IT部⾨門への要求
⇒ 　急激に変わるビジネス環境変化への対応
⇒ 　ビジネス要求を先取りした、ソリューションの提供
⇒ 　ITサービスによる差別化、競争⼒力力の強化
⇒ 　既存システム維持管理理とサービス管理理の両⽴立立
⇒ 　コスト削減と適正化
⇒ 　グローバル（海外展開）対応、など
テクニカルトレンド
l クラウドファースト
l モバイルデバイスの進化と普及
l ソーシャルテクノロジー
l ビッグデータ
l 最新技術採⽤用、など

いつの間にかIT部⾨門が関与せず構築されたシステムが増えている
5
ユーザ部⾨門予算で短期間で導⼊入したシステム
IT部⾨門に相談されず、導⼊入されたシステム
外部メーカ・ベンダが本番移⾏行行までを担当するシステム
IT部⾨門でPCやプリンタなどのOA機器、ネットワーク敷
設⼿手配のみを担当したシステム

【実例例】お客様のサービスデスクへの問合せ内容①
6
「今在庫を⾒見見ようとしたら、アプリケーションのアイコ
ンが画⾯面上に出ないんだけど、今どんな状況か調べてほ
しい。」
「何の業務アプリケーションですか？」
「先⽇日から利利⽤用を始めた⽣生産管理理システムです。」
「・・・（調べ⽅方など対応するための情報がない）」
「こちらでは、構築に携わっていないため、契約してい
るベンダに直接連絡してください。」
「なんでわからないんだよ、営業から問い合わせがきて
、こっちも急いでるんだよ。社内のIT部⾨門だろ、早く対
応してくれよ。」
「・・・（とは⾔言われても・・・打つ⼿手なし）」

【実例例】お客様のサービスデスクへの問合せ内容②
7
「確認をしていて気付いたのですが、前⽉月と今⽉月の⽉月次
集計データの数字が⼤大きく違うんですが、今⽉月何か変更更
等の作業しましたか？」
「こちらでは、何も作業等していませんが・・・。」
「データ集計の計算式が変わったのかな・・・。」
「こちらからベンダに問合せしてみます。」
「他社で障害が発⾒見見されたため、不不具合対応で緊急でプ
ログラムの⼊入れ替えをしたそうです。問題があれば連絡
くださいとのことでした。」
「なんで勝⼿手にプログラムを⼊入れ替えするんだよ、業務
の⼤大事なデータなんだよ。IT部⾨門はベンダの管理理して
いないの？」
「・・・（とは⾔言われても・・・打つ⼿手なし）」

IT技術や環境は変わるが、IT部⾨門の対応は変わらない
8
ユーザ部⾨門のシステム利利⽤用への期待レベルはIT技術や環境
が変化しても変わらない。IT部⾨門は、本番稼働後を⾒見見据え
た管理理設計をシステム作りの初期段階に反映する必要が
ある。
品質
スピード作業量量
これまで通りのその場凌凌ぎの⾃自転⾞車車操業的な運⽤用管理理では、
多様化するIT環境やサービス管理理に対応できない。⽬目の
前の対処療療法的な課題解決しかできなくなることは確実。
経営貢献

IT部⾨門に負荷が集中するのはなぜか
IT投資がコントロールできなかった実話の一例です。
l  要件定義に失敗し、追加開発が発生した
l  プロジェクト期間が長引き、事業計画の見直しなどが
発生し、ビジネス機会を損失した
l  開発から運用への引継ぎが上手くできず、障害が多発し、
運用対応が増加した
l  業務のブラックボックス化が進み、マスター変更やプ
ログラム改修もアプリケーション保守費用を支払ってい
る
l  変わるシステムに対し、ユーザ業務が定着しない、使い
方が分からないため、結果、ヘルプデスクへの問合せ件
数が増大した
l  プロジェクト毎に自社標準に合わないサーバ、ツールな
どが導入されているため、運用管理負荷が高い、スキル
を補完するために外部パートナーに委託

IT部⾨門に負荷が集中するのはなぜか
IT投資がコントロールできなかった実話の一例です。
l  要件定義に失敗し、追加開発が発生した
l  プロジェクト期間が長引き、事業計画の見直しなどが
発生し、ビジネス機会を損失した
l  開発から運用への引継ぎが上手くできず、障害が多発し、
運用対応が増加した
l  業務のブラックボックス化が進み、マスター変更やプ
ログラム改修もアプリケーション保守費用を支払ってい
る
l  変わるシステムに対し、ユーザ業務が定着しない、使い
方が分からないため、結果、ヘルプデスクへの問合せ件
数が増大した
l  プロジェクト毎に自社標準に合わないサーバ、ツールな
どが導入されているため、運用管理負荷が高い、スキル
を補完するために外部パートナーに委託
これまで私たちは、一生懸命、本番カット
オーバ後の運用保守費を削減する努力をし
てきたが、実は本番カットオーバ後の対応
では、ほとんどの課題や問題が解決できず、
アプリケーション構築段階からの対応が必
要なのでは・・・
（製造
業部長談）

IT環境の変化に対応していくためには
11
既存システムの維持管理理を継続的に⾏行行いながら、
全社の新しいシステムやサービス導⼊入要件を把握し、
システム企画の段階からIT部⾨門が積極的に関わり、
結果、⾃自社のIT投資に対するコントロールが可能になる
ユーザ部⾨門と連携してシステム作りを⾏行行うしかない

IT部⾨門のこれからのミッション
新システムの⽴立立ち上げ（企画・開発・運⽤用部⾨門）からのスタート
12
企画・開発部⾨門との連携、フォローを設計する
l  プロジェクト（開発）期限を守る
l  要件定義漏漏れで膨れ上がる追加コストを抑制する
l  ベンダ・メーカ連携（コミュニケーション）を良良くする
l  ユーザ側は利利⽤用に、運⽤用側は運⽤用に必要なノウハウを残す
運⽤用部⾨門での管理理と効果を設計する
l  運⽤用テストをした状態で本番移⾏行行する
l  本番リリースをミスなく確実に⾏行行う
l  本番カットオーバ後のサービスデスク対応（業務問い合
わせ）を可能とする
l  障害時の開発時の瑕疵が判断できる
l  本番カットオーバ後のベンダマネジメントを可能にする

IT部⾨門のこれからのミッション
新システムの⽴立立ち上げ（企画・開発・運⽤用部⾨門）からのスタート
13
ITガバナンスの強化　（モニタリングとコントロール）
ITサービス提供における全体最適化　（QCDの観点から）
コミュニケーションの強化　（ビジネス・IT部⾨門・ベンダー）
継続的改善の実現　（改善していることが⾒見見える）
ITサービスによる価値の提供　（価値、貢献の⾒見見える化）
IT部⾨門の⼈人材⼒力力・組織⼒力力の強化　学習する組織への転換
IT部⾨門が実現すべき、6つの価値
•  ビジネスからITに求められているものを実現する
•  IT部⾨門としてビジネスに提供していくべきものを明らかにし、具現化する
•  相互コミュニケーションを図り共通の⽬目標の達成を⽬目指す

顧客やユーザがITサービスを選択
（サービス化）
ITサービスの最適化
（Best of Breed）
2.ITに対する要求の変化
（前章おさらい）

ITインフラは業務改善から、ITによるビジネス拡⼤大へ
サービス化
ビジネスが主体
ITによる業務改善
顧客・利利⽤用者が活⽤用
システム化
IT部⾨門が主体
IT部⾨門が構築
サービスマネジメント
全体最適
ITによるビジネス拡⼤大IT利利⽤用⽬目的
サービス提供システム運⽤用
システム管理理
個別最適
IT部⾨門の役割
閃き、イノベーション業務分析⇒改善アプローチ
主導権
管理理⼿手法
15
サービス毎の価格/利利⽤用⼯工数単価/所有費⽤用の考え⽅方

ITインフラ視点ではなく、ITサービスの視点へ
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
設備
ハードウェア
OS
ミドルウェア
アプリケーション
ネットワーク
EUC/PC/モバイルデバイス
SaaS
ビジネス・サービスカタログ
IaaS
PaaS
技
術
サ
ー
ビ
ス
カ
タ
ロ
グ
顧客・利利⽤用者
SLA （サービスレベル管理理）
サービスマネジメント
全体最適
最⾼高の組み合わせ
Best of Breed
ITサービス
IT部⾨門の役割
ビジネス要件に対する
迅速なサービス提供

運⽤用レスコンセプト Update
ITサービスによる価値創出へ
3.「運⽤用レス 2.0」

運⽤用レス 1.0
旧バージョン
運
用
工
数
運用レスのステージ
事業貢献
コスト削減
2012年3月発表

運⽤用レス
2013年年3⽉月発表
19
l  運⽤用レスカーブから運⽤用レスサイクルへ転換
l  ITサービス資産の価値分析を追加
l  ｢A-‐‑‒AUTO｣に監視とLOG機能追加
l  ｢BPR｣｢Be.Cloud｣のサービス追加
l  ｢運⽤用BPO｣サービスの開始
l  ｢ASMO｣フレームワークの開発
運⽤用レス1.0からのUpdate
新機能追加・新サービス開始

運⽤用レス 2.0
運⽤用レスによる価値創出サイクルの実現へ
20
時間
企
業
価
値
サービス
提供領領域
運⽤用レスによって、
サービス提供領領域を拡⼤大し、
企業価値の向上
サービス
提供領領域

運⽤用レス 2.0
ポートフォリオ
21
運⽤用レス領領域ソリューション、サービス
サービスマネジメント ASMO、LMIS
BPR アセスメント、中計策定
クラウド Be.Cloud、運⽤用基盤
アウトソーシング運⽤用BPO、計画、移⾏行行、保守
⾃自動化 A-‐‑‒AUTO
⼈人材育成教育サービス、認定講座
テ
ク
ニ
カ
ル
ア
プ
ロ
ー
チ
マ
ネ
ジ
メ
ン
ト
ア
プ
ロ
ー
チ

ビジネス拡⼤大へのIT利利⽤用要件
運⽤用レス 2.0 Overview
運⽤用レスがビジネスライフサイクルへの追随と価値を創出
ビジネスとは
製品・サービス販売
市場拡⼤大・利利益獲得
現在のIT資産
（システム化）
ビジネス要件
の実現
（ITサービス活⽤用）
業務効率率率化
業務・⼯工数分析
システム化
スピード
スケーラブルコスト
品質
企業のIT戦略略
ガバナンス競争⼒力力の源泉
差別化コンプライアンス
22
ITサービス
価値分析
持つべきもの
利利⽤用すべきもの
マネジメント
アプローチ
テクニカル
アプローチ
運⽤用
レス
価値
創出
ビジネス要件に対する
迅速なサービス提供
サ
ー
ビ
ス
マ
ネ
ジ
メ
ン
ト
Best of Breed

ITサービスによる価値創出
4．「運⽤用レス 2.0」

運⽤用レス2.0の実現による、価値創出に向けて
お客様のソーシングに貢献する
戦略略的BPOサービス
SMOを構築し、価値創出を⽬目指す
戦略略的フレームワーク
テクニカルアプローチマネジメントアプローチ
ITサービス
価値分析
現在のIT資産
ビジネス要件の実現
24
CMDB
必要な情報を蓄積し、分析・活用するための共通ツール

ビジネスのマイルストーン
と整合性をとる
ITサービス資産の分類
価値基準を明確にする
ビジネスにとっての価値を実現できるか
現在のITサービス資産の価値を分析する
戦略略的な視点で「保有」「利利⽤用する」を決定
ビジネスにとっての
価値とは？
なぜ保有するのか
社会的責任（貢献）
競争⼒力力の源泉、リスク管理理
ミッションクリティカル
なぜ外部を使うのか
⾼高コストパフォーマンス
共通化された領領域
専⾨門企業の活⽤用が有効
技術検証
クラウドなどの最新技術
内製技術
全体最適化
Best Of Breed
ソーシング
考慮点
運⽤用レス 2.0
価値分析（１）価値創出のための戦略略⽴立立案
顧客・従業員満⾜足度度
ビジネス拡⼤大への貢献
ITサービス化の拡⼤大
最新テクノロジ活⽤用
IT活⽤用の最適化

運⽤用レス 2.0
価値分析（２）ITサービスのポートフォリオの⼀一例例
26
業務プロセス
設計[固有]
保守
対応⽅方針
決定
システム機能
設計
戦略略
ITアーキテクト
ガバナンス
企画・構想
ＰＭ
業務理理解
[有]
ＰＭ
業務理理解
[無]
システム
エンジニア
インフラ
プログラム
開発／修正
オペレーション
運⽤用監視
サービスデスク
ヘルプデスク
企業の競争⼒力力や、
社会的貢献価値を⾼高める
低
サービス
マネジメント
業務
プロセス
設計
[汎⽤用]
IT業務
汎⽤用的（外部）
外部サービス、パッケージを活⽤用
し、⾼高品質･低コストを⽬目指す。
⻑⾧長
期
間
保
有
価
値
固有的（内部）
⾼高

企業A 企業B 企業C 企業E企業D
顧客・利利⽤用者 ITサービス提供側
総務・⼈人事
購買
事業部
SIer/サプライヤークラウド DC
ベンダー
メーカー
OLA、UC、各種契約
経営
CIO
報告
組織横断型の機能・役割として設置
判断・指⽰示
参画
企画開発運⽤用
技術
サービスカタログ
ビジネス
サービスカタログ
運⽤用レス　マネジメントアプローチ
SMO機能概要
主体
27
ASMOフレームワーク
Ver1.0
SLA

SMO機能イメージ例例（事例例）
28
情報システム部⾨門の必要役割
共通項⽬目
窓⼝口⼀一本
化
情報システム
部がスコープ
とする役割・
プロセス
インシデ
ント・問
題管理理
変更更管理理
リリース
管理理
エスカ
レーショ
ン管理理
プロジェ
クトマネ
ジメント
構成管理理
契約・予
算管理理
BCP
DR
ITガバナ
ンス
サービス
レベル管
理理、CSI
レベル１
個⼈人
レベル2
チーム
レベル3
部⾨門
レベル4
全社IT
適⽤用レベルの決定レベル０
対象外
レベル5
全社
レベル4
全社IT
レベル１
個⼈人
レベル2
チーム
レベル3
部⾨門
レベル０
対象外
必須適⽤用範囲
SMOのマネジメン
ト、
モニタリング範囲 Type 1 / Type 2
Type 3 / ⾃自社
ベンダ・メーカの業務範囲　
AS IS 調査とF/G
分析から策定する
共通ツール適⽤用範囲
も含め検討する
Type 1
フルアウトソース、
サービス提供
Type 2
ベンダ常駐型
アウトソース
Type 3
ベンダ派遣型
⾃自社管理理
ソーシング
タイプの確認
⾃自社の業務範囲
ベンダ・メーカをマネジメント、モ
ニタリングする領領域
⾃自社でマネジメント、モ
ニタリングする領領域

ＳＭＯ（Service Management Oﬃce）を設計する
親
⼦子⼦子グ
親
⼦子
⼦子
外グ
親
⼦子ググ
Type ＩＴサービス「統制」型ＩＴサービス「統括」型ＩＴサービス「改⾰革」型
企業
種別
事業会社（親会社）
ホールディングス企業
情報システム⼦子会社
⇒外販、グループ会社
情報システム⼦子会社
⇒外販なし
⽬目的
IT統制強化
ＴＣＯ最適化、コスト削減
全体最適化
事業拡⼤大
標準化によるコスト削減
品質向上、効率率率化
企業価値の向上
親会社の⽴立立場での貢献
ＴＣＯ削減＆品質向上
凡例例
親：親会社、⼦子：⼦子会社
グ：グループ企業、外：外販企業
TM
ASMOフレームワーク　Ver1.0
ＢＳＰグループが開発した
ＳＭＯ構築のためのフレームワーク

⼦子会社⼦子会社
⼦子会社⼦子会社
ＳＭＯをどのように役割・機能設計するか「ITサービス統制型」
ホールディングス会社
⼦子会社
ホールディングス会社
⼦子会社
IT部⾨門
運⽤用管理理
IT部⾨門
運⽤用管理理
IT部⾨門
運⽤用管理理
IT全社企画
SMO：サービス提供
IT企画 IT企画 IT企画
IT企画・管理理
コスト削減と品質向上をめざし、⼦子会社のIT部⾨門の運⽤用管理理を中⼼心とした
業務をサービス化、ホールディングス側からサービス提供

ASMOフレームワーク
n  ITSMを実現するSMO機能・役割を構築し、運
営をご⽀支援します
l システム化から、サービス化へ
l サービスマネジメント、全体最適化の実現
l ITサービス資産の最適配置（リソース、能⼒力力）
l ソーシング（調達）技術の向上
l Best of Breedによるサービス提供
IT投資最適化を⽬目指すIT部⾨門の価値創出のために。
SMO機能・役割構築をBSPグループが開発したASMO
フレームワークでご⽀支援いたします。

運⽤用レス2.0の実現による、価値創出に向けて
コンサルティングサービス
運⽤用BPOサービス
お客様のソーシングに貢献する
運⽤用BPOサービス
SMOを構築し、価値創出を⽬目指す
SMO⽀支援サービス
テクニカルアプローチマネジメントアプローチ
ITサービス
価値分析
現在のIT資産
ビジネス要件の実現
32
CMDB
必要な情報を蓄積し、分析・活用するための共通ツール
ITSMサービス

ご清聴ありがとうございました。

組織・業務改革でIT投資を最適化

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