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Leadership nelle Organizzazioni
Il documento discute le caratteristiche e le teorie di leadership, evidenziando l'importanza della leadership come risorsa per gestire i cambiamenti e motivare i membri del team. Attraverso citazioni di storici e pensatori, il testo sottolinea la necessità di coerenza tra valori e strategia aziendale, nonché le dinamiche relazionali tra leader e seguaci. Vengono inoltre esplorati vari modelli di leadership, includendo approcci come leadership trasformazionale e teorica della reciproca relazione.
![Leader e leadership [Andrea Apolito]](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/leadereleadershipandreaapolito-131115180758-phpapp01-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
Leadership nelle Organizzazioni
- 1. Leadership a cura diAntonio De Pascali sabato 10 marzo 2012
- 2. sabato 10 marzo2012
- 3. sabato 10 marzo2012
- 4. Il migliore Leader,è quello che lavora con tre persone, due delle quali assenti. (( Winston Churchill sabato 10 marzo 2012
- 5. Il migliore Leader,è quello che lavora con tre persone, due delle quali assenti. (( Winston Churchill sabato 10 marzo 2012
- 6. Il migliore Leader,è quello che lavora con tre persone, due delle quali assenti. (( Winston Churchill Non ci sono cattivi reggimenti, ma solo colonnelli incapaci Napoleone Bonaparte sabato 10 marzo 2012
- 7. Il migliore Leader,è quello che lavora con tre persone, due delle quali assenti. (( Winston Churchill Non ci sono cattivi reggimenti, ma solo colonnelli incapaci Napoleone Bonaparte sabato 10 marzo 2012
- 8. Il migliore Leader,è quello che lavora con tre persone, due delle quali assenti. (( Winston Churchill Non ci sono cattivi reggimenti, ma solo colonnelli incapaci Napoleone Bonaparte Sono i seguaci a fare un capo. Egli riflette in maniera piu' chiara le aspirazioni latenti tra le masse (Autore: Mahatma Gandhi) sabato 10 marzo 2012
- 9. sabato 10 marzo2012
- 10. sabato 10 marzo2012
- 11. Se il leaderha lavorato bene, il popolo dirà: Lo abbiamo fatto noi! Lao Tzu sabato 10 marzo 2012
- 12. Se il leaderha lavorato bene, il popolo dirà: Lo abbiamo fatto noi! Lao Tzu sabato 10 marzo 2012
- 13. Se il leaderha lavorato bene, il popolo dirà: Lo abbiamo fatto noi! Lao Tzu "Gli affari che producono solo soldi sono affari poveri" Henry Ford (industriale) sabato 10 marzo 2012
- 14. Se il leaderha lavorato bene, il popolo dirà: Lo abbiamo fatto noi! Lao Tzu "Gli affari che producono solo soldi sono affari poveri" Henry Ford (industriale) sabato 10 marzo 2012
- 15. Se il leaderha lavorato bene, il popolo dirà: Lo abbiamo fatto noi! Lao Tzu "Gli affari che producono solo soldi sono affari poveri" Henry Ford (industriale) "Ciò che fa bene alle persone, fa bene agli affari" Leo Burnett (pubbli citario statunitense) sabato 10 marzo 2012
- 16. Risorse Organizzative sabato 10marzo 2012
- 17. Risorse Organizzative sabato 10marzo 2012
- 18. Cambiamento e Organizzazione Cambiamento Valori CulturaAziendale Leadership Efficace sabato 10 marzo 2012
- 19. Cambiamento e Organizzazione Cambiamento CulturaAziendale COERENZA COME NECESSITà Leadership Efficace sabato 10 marzo 2012 Valori
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- 21. Cambiamento Resistenza Difese Psicologiche Individuali DifesePsicologiche di gruppo Ipervalutazone degli aspetti critici Sopravvalutazione del rischio sabato 10 marzo 2012
- 22. Cambiamento Resistenza Difese Psicologiche Individuali DifesePsicologiche di gruppo Ipervalutazone degli aspetti critici Sopravvalutazione del rischio sabato 10 marzo 2012 Forza Motivazione Individuale Pressione Formale dell’ Organizzazione Esigenza di nuove risorse Condivisione delle motivazioni in un gruppo
- 23. Cambiamento Resistenza sabato 10 marzo2012 Forza
- 24. Cambiamento Resistenza Forza Le due dimensionisono dentro ognuno di noi Il prevalere dell’ una sull’ altra determina la tendenza dell’ individuo di fronte a ciascuno cambiamento sabato 10 marzo 2012
- 25. sabato 10 marzo2012
- 26. I sabato 10 marzo2012 VALORI
- 27. I ....devono essere “parte fondamentaleed esplicita della strategia aziendale”... sabato 10 marzo 2012 VALORI
- 28. I ....devono essere “parte fondamentaleed esplicita della strategia aziendale”... sabato 10 marzo 2012 VALORI
- 29. I ....devono essere “parte fondamentaleed esplicita della strategia aziendale”... condivisi sabato 10 marzo 2012 VALORI
- 30. I ....devono essere “parte fondamentaleed esplicita della strategia aziendale”... condivisi comunicati sabato 10 marzo 2012 VALORI
- 31. I ....devono essere “parte fondamentaleed esplicita della strategia aziendale”... condivisi comunicati trasformati in azione sabato 10 marzo 2012 VALORI
- 32. I ....devono essere “parte fondamentaleed esplicita della strategia aziendale”... condivisi comunicati trasformati in azione supportati sabato 10 marzo 2012 VALORI
- 33. sabato 10 marzo2012
- 34. Le fasi delCambiamento sabato 10 marzo 2012
- 35. Le fasi delCambiamento sabato 10 marzo 2012
- 36. La curva delCambiamento sabato 10 marzo 2012
- 37. La curva delCambiamento sabato 10 marzo 2012
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- 39. Resistenza Delusione “si stava meglioprima” Inerzia “ma è necessario cambiare?” Ri allienamento “insieme per un fine condiviso, consapevoli di rischi e delle opportunità” Illusione “avanti tutta!” Forza sabato 10 marzo 2012
- 40. Resistenza Delusione “si stava meglioprima” Inerzia “ma è necessario cambiare?” Ri allienamento “insieme per un fine condiviso, consapevoli di rischi e delle opportunità” Illusione “avanti tutta!” Forza .........Non c’ è niente di costante, tranne che il cambiamento (Shakiamuni, 563 aC)....... sabato 10 marzo 2012
- 41. Leadership “to lead” ( guidare,condurre, dirigere) sabato 10 marzo 2012
- 42. Leadership “to lead” ( guidare,condurre, dirigere) Tradizionalmente Il Leader risulta come il capo, colui che sa guidare un gruppo di persone che vengono definite Followers; è colui che conduce la squadra al raggiungimento degli obiettivi. sabato 10 marzo 2012
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- 44. Leadership Attualmente la Leadershipva intesa come “una risorsa per gestire il cambiamento, per sostenere le sfide , ma anche per garantire un buon clima di lavoro, costruire relazioni positive, motivare le persone, promuovere il benessere”. sabato 10 marzo 2012
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- 47. Leadership Formale/ Informale sabato 10marzo 2012
- 48. Leadership Formale/ Informale sabato 10marzo 2012
- 49. Leadership Formale/ Informale sabato 10marzo 2012 Tratto/ Processo
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- 52. Leadership Modelli di Leadership(Tipologia di Valutazione x Tipologia di Leadership) sabato 10 marzo 2012
- 53. Leadership Leadership Trait Autovalutazione Leadership Process TransactionalLeadership Trasformational Leadership Emotional Leadership Eterovalutazione Leader Member Exchange Modelli di Leadership (Tipologia di Valutazione x Tipologia di Leadership) sabato 10 marzo 2012
- 54. Modelli di Leadership “Trait” sabato10 marzo 2012
- 55. Modelli di Leadership “Trait” LaissezFaire Leadership (Avolio, Dodge, 2001) sabato 10 marzo 2012
- 56. Modelli di Leadership “Trait” LaissezFaire Leadership (Avolio, Dodge, 2001) Transactional Leadership (Avolio, Dodge, 2001) sabato 10 marzo 2012
- 57. Modelli di Leadership “Trait” LaissezFaire Leadership (Avolio, Dodge, 2001) Transactional Leadership (Avolio, Dodge, 2001) sabato 10 marzo 2012
- 58. Modelli di Leadership “Trait” LaissezFaire Leadership (Avolio, Dodge, 2001) Leadership Costruttiva Transactional Leadership (Avolio, Dodge, 2001) sabato 10 marzo 2012
- 59. Modelli di Leadership “Trait” LaissezFaire Leadership (Avolio, Dodge, 2001) Leadership Costruttiva Transactional Leadership (Avolio, Dodge, 2001) sabato 10 marzo 2012
- 60. Modelli di Leadership “Trait” LaissezFaire Leadership (Avolio, Dodge, 2001) Leadership Costruttiva Transactional Leadership (Avolio, Dodge, 2001) Leadership Correttiva sabato 10 marzo 2012
- 61. Modelli di Leadership Modellidi Leadership “Trait” sabato 10 marzo 2012
- 62. Modelli di Leadership Modellidi Leadership “Trait” Trasformational Leadership ( Barling et all. 2011) sabato 10 marzo 2012
- 63. Modelli di Leadership Modellidi Leadership “Trait” Trasformational Leadership ( Barling et all. 2011) sabato 10 marzo 2012
- 64. Modelli di Leadership Modellidi Leadership “Trait” Idealized influence (coinvolgimento etico) Trasformational Leadership ( Barling et all. 2011) sabato 10 marzo 2012
- 65. Modelli di Leadership Modellidi Leadership “Trait” Idealized influence (coinvolgimento etico) Trasformational Leadership ( Barling et all. 2011) sabato 10 marzo 2012
- 66. Modelli di Leadership Modellidi Leadership “Trait” Idealized influence (coinvolgimento etico) Ispirational motivation Trasformational Leadership ( Barling et all. 2011) sabato 10 marzo 2012
- 67. Modelli di Leadership Modellidi Leadership “Trait” Idealized influence (coinvolgimento etico) Ispirational motivation Trasformational Leadership ( Barling et all. 2011) sabato 10 marzo 2012
- 68. Modelli di Leadership Modellidi Leadership “Trait” Idealized influence (coinvolgimento etico) Ispirational motivation Trasformational Leadership ( Barling et all. 2011) Intellectual stimulation (sviluppo indipendendenza) sabato 10 marzo 2012
- 69. Modelli di Leadership Modellidi Leadership “Trait” Idealized influence (coinvolgimento etico) Ispirational motivation Trasformational Leadership ( Barling et all. 2011) Intellectual stimulation (sviluppo indipendendenza) sabato 10 marzo 2012
- 70. Modelli di Leadership Modellidi Leadership “Trait” Idealized influence (coinvolgimento etico) Ispirational motivation Trasformational Leadership ( Barling et all. 2011) Intellectual stimulation (sviluppo indipendendenza) Individual consideration (empatia verso i bisogni di crescita professionale) sabato 10 marzo 2012
- 71. Modelli di Leadership “Trait” sabato10 marzo 2012
- 72. Modelli di Leadership “Trait” EmotionalLeadership ( Barling et all. 2011) sabato 10 marzo 2012
- 73. Modelli di Leadership “Process” sabato10 marzo 2012
- 74. Modelli di Leadership “Process” TMX (Team-MemberExchange theory) Analizza la reciprocità delle relazioni tra i membri di un team (“colleghi pari grado”), in termini di assistenza e diffusione di idee ed opinioni (Seers, 1995) costituendo un indicatore dell’ efficacia delle relazioni tra un individuo ed i colleghi del gruppo. sabato 10 marzo 2012
- 75. Modelli di Leadership “Process” TMX (Team-MemberExchange theory) Analizza la reciprocità delle relazioni tra i membri di un team (“colleghi pari grado”), in termini di assistenza e diffusione di idee ed opinioni (Seers, 1995) costituendo un indicatore dell’ efficacia delle relazioni tra un individuo ed i colleghi del gruppo. LMX (Leader- Member Exchange theory) Il modello è detto anche della relazioni diadiche tra ciascun subordinato e il leader . In questo tipo di relazione ci possono essere legami caratterizzati da una disponibilità particolare del follower che porta il leader ad attuare nei suoi confronti giudizi maggiormente benevoli, offrendo maggiore autonomia e responsabilità (Kreitner, Kinici, & Buelens, 1999). sabato 10 marzo 2012
- 76. Outcomes Leadership “Process” TMX (Team-Member Exchangetheory) LMX (Leader- Member Exchange theory) sabato 10 marzo 2012
- 77. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE TMX (Team-MemberExchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) sabato 10 marzo 2012
- 78. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE TMX (Team-MemberExchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) sabato 10 marzo 2012 IN-GROUP
- 79. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE TMX (Team-MemberExchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) sabato 10 marzo 2012 OUT-GROUP IN-GROUP
- 80. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE OUT-GROUP IN-GROUP IN-GROUP TMX (Team-MemberExchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) sabato 10 marzo 2012
- 81. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE OUT-GROUP OUT-GROUP TMX (Team-MemberExchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) sabato 10 marzo 2012 IN-GROUP IN-GROUP
- 82. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE OUT-GROUP OUT-GROUP TMX (Team-MemberExchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) sabato 10 marzo 2012 NON DESIDERABILE IN-GROUP IN-GROUP
- 83. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE OUT-GROUP OUT-GROUP IN-GROUP IN-GROUP TMX (Team-MemberExchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) sabato 10 marzo 2012 NON DESIDERABILE IN-GROUP
- 84. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE OUT-GROUP OUT-GROUP IN-GROUP IN-GROUP TMX (Team-MemberExchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) sabato 10 marzo 2012 NON DESIDERABILE OUT-GROUP IN-GROUP
- 85. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE OUT-GROUP OUT-GROUP IN-GROUP IN-GROUP TMX (Team-MemberExchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) NON DESIDERABILE OUT-GROUP IN-GROUP IN-GROUP sabato 10 marzo 2012
- 86. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE OUT-GROUP OUT-GROUP IN-GROUP IN-GROUP TMX (Team-MemberExchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) NON DESIDERABILE OUT-GROUP IN-GROUP OUT-GROUP IN-GROUP sabato 10 marzo 2012
- 87. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE OUT-GROUP OUT-GROUP IN-GROUP IN-GROUP TMX (Team-MemberExchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) NON DESIDERABILE OUT-GROUP IN-GROUP OUT-GROUP IN-GROUP ALTAMENTE DESIDERABILE sabato 10 marzo 2012
- 88. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE OUT-GROUP IN-GROUP OUT-GROUP IN-GROUP TMX (Team-MemberExchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) NON DESIDERABILE OUT-GROUP IN-GROUP OUT-GROUP IN-GROUP ALTAMENTE DESIDERABILE IN-GROUP sabato 10 marzo 2012