Leiderschap in innovatie teams

Leiderschap in innovatie teams

• 1.
  LEIDERSCHAP IN INNOVATIEVE TEAMS PeterOeij Coöperatie VGZ Arnhem
• 2.
  | Trends TransitiesTNO HERKENT U DIT?* *zie> Column in: Tijdschrift voor HRM, 6, 2017 (Peter Oeij) Een coach op de bank die bepaalt wat wij als professionals doen is gewoon niet van deze tijd Daarom ben ik gestopt met Koeman
• 3.
  BOODSCHAP EN TAKEHOME MESSAGE 3 Psychologie van de kwartseconde vraagt om: -een mindfulle werkomgeving -veerkrachtige teams -fouten en defensief gedrag beheersen Wat helpt?: ‘onderzoekmatig’ leiderschap
• 4.
  | Trends TransitiesTNO4 Valkuilen: -te snel -te ondoordacht -geen durf -geen bewijs
• 6.
  “. . .shrink San Francisco Airport to only one short runway and one ramp and one gate. Make planes take off and land at the same time, at half the present time interval. Rock the runway from side to side, and require that everyone who leaves in the morning returns that same day. Make sure the equipment is so close to the edge of the envelope that it’s fragile. Then turn off the radar to avoid detection, impose strict controls on radios, fuel the aircraft in place with their engines running, put an enemy in the air, and scatter live bombs and rockets around. Now wet the whole thing down with sea water and oil, and man it with 20-year-olds, half of whom have never seen an airplane close-up. Oh and by the way, try not to kill anyone”
• 7.
  | Trends TransitiesTNO LEIDERSCHAP… 7
• 8.
  Leidinggeven aan innovatieveproject teams: = onderzoekend handelen Donald Schön (1983) 1 aanvoelen onverwacht effect + reflecteren 2 ervaren onverwacht effect: impliciete expliciteren 3 kritisch ‘scopen’ gevolgen 4 ontwerpen van alternatief 5 experimenteren en testen alternatief met valide data 6 anticiperen effecten nieuwe oplossing 7 uitvoeren / implementeren van oplossing 8 evalueren van uitkomst van ingevoerde oplossing
• 9.
  Leidinggeven aan innovatieveproject teams: = onderzoekend handelen Donald Schön (1983) 1 aanvoelen onverwacht effect + reflecteren 2 ervaren onverwacht effect: impliciete expliciteren 3 kritisch ‘scopen’ gevolgen 4 ontwerpen van alternatief 5 experimenteren en testen alternatief met valide data 6 anticiperen effecten nieuwe oplossing 7 uitvoeren / implementeren van oplossing 8 evalueren van uitkomst van ingevoerde oplossing ONBEWUST DUS: GEEN REFLECTIE DUS: NIET TE TRAINEN
• 10.
  | Trends TransitiesTNO10 Casus: Human Intrusion Detection Device Camera werkt niet, project in ‘wak’, maar overtuigd dat het kan Consulteren>herontwerpen>evidence verzamelen Management overtuigen: valide business case Groen licht voor doorstart
• 11.
  | Trends TransitiesTNO11 Casus: shampoo moet vernieuwd en op tijd naar de markt onder extreme tijdsdruk PL: voorziet vertragingen in productie en gaat daarop anticiperen Risico-analyse plus oplossing voor elk risico Work arounds, back-ups ontwerpen en voorbereiden (op diverse locaties) Management voorbereiden op problemen maar met oplossingen voor elk probleem Project slaagt: met project team debriefen en geleerde lessen verzamelen
• 12.
  | Trends TransitiesTNO ONDERZOEKEND LEIDINGGEVEN: SAMENGEVAT 12 -onderzoekend -systematisch -feiten -gevolgen doordenken -synergetisch -non-ambigu -leerpunt: impliciet gedrag (model Schön) expliciet maken, want dan kan je er WEL van leren
• 13.
  DOORWERKING IN TEAMS? 13 1.Voorwaarde: werkomgeving kent geen dubbele boodschappen (defensief gedrag) 2. Team heeft professionele autonomie 3. Leidinggeven: erken dat bij innovatie altijd onverenigbare doelen optreden 4. Onderzoekend leidinggeven is evidence-based en transparant
• 14.
  | Trends TransitiesTNO EN DE INNOVATIEVE VOETBALTEAMS? …Innovatieve clubs passen cognitieve trainingsmethoden toe (de Volkskrant, 2016). Zij laten voetballers eindeloos bewegingen en spelpatronen herhalen totdat dit geautomatiseerde handelingen worden. Na verloop van tijd hoeven zij er niet meer over na te denken, omdat die handelingen liggen opgeslagen in het lange termijngeheugen. Daardoor is er tijdens wedstrijden meer ruimte in het werkgeheugen voor creativiteit. Nu werkt de psychologie van de kwartseconde in hun voordeel, want de spelers denken sneller dan hun tegenstanders…. 14
• 15.
  | Trends TransitiesTNO EN DE COACHES? 15
• 16.
  DANK VOOR UW AANDACHT 16 TNO Sustainableproductivity & employability, Leiden
• 17.
  | Trends TransitiesTNO REFERENTIES Argyris, C. (1990). Overcoming organizational defenses. Facilitating organizational learning. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Edmondson, A. C. (2012).Teaming. How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. New York: Farrar, Straus and Giroux. Karanika-Murray, M. & Oeij, P.R.A. (2017). The role of work and organizational psychology for workplace innovation practice: From short-sightedness to eagle view. European Work and Organizational Psychology in Practice, 1, 19-30. Lawrence, K. A., Lenk, P. & Quinn, R. E. (2009). Behavioral complexity in leadership: The psychometric properties of a new instrument to measure behavioral repertoire. The Leadership Quarterly, 20(2), 87-102. Oeij, P.R.A. (2017a).The resilient innovation team: a study of teams coping with critical incidents during innovation projects. PhD Dissertation Open University of The Netherlands. http://publications.tno.nl/publication/34622536/QA3j9S/oeij-2017-resilient.pdf Oeij, P.R.A. (2017b). From automated defensive behaviour to innovation resilience behaviour: A tool for resilient teamwork asan example of workplace innovation. In: P.R.A. Oeij, D. Rus & F.D. Pot (Eds). Workplace Innovation: Theory, Research and Practice, Volume in 'Aligning Perspectives on Health, Safety and Well-Being’ series (pp. 375-396). Berlin etc.; Springer. Oeij, P.R.A. (2017). De psychologie van de kwartseconde. Tijdschrift voor HRM, 6, 1-3. Oeij, P.,Dorenbosch, L., Klein Hesselink, J., & Vaas, F. (2010). Slimmer werken en sociale innovatie: Integrale organisatievernieuwing. Den Haag: Boom | Lemma. Sauser, B. J., Reilly, R. R. & Shenhar, A. J. (2009). Why projects fail? How contingency theory can provide new insights – A comparative analysis of NASAs Mars Climate Orbiter loss. International Journal of Project Management, 27(7), 665-679. Weick, K. E. & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the unexpected. Resilient performance in an age of uncertainty (2nd ed.; 1st ed. 2001). San Francisco: Jossey-Bass.