Download to read offline
Marketing lektion 2 intern analyse AHC 2025 STV.pptx
- 1. Velkommen til Marketing LEKTION2 – Intern analyse Ved Ann Højbjerg Clarke
- 2. Agenda • Ressource-baseret teori •VIRO • Værdikæden • Porters diamant • Porters 5 forces • Kap 2 og del af kap 3
- 4. Konkurrencemæssige fordele • Bæredygtigkonkurrencefordel er resultatet af en vedvarende værdiforskel mellem produktet eller servicen fra en organisation og dem fra dens konkurrenter i kundernes bevidsthed • Forskellige forståelser af hvordan virksomheder opnår konkurrencemæssige fordele (ressourcer, markedsorientering og værdikæde/aktiviteter)
- 5. Resource-based view versusMarket orientation Figure 2.1 The resource-based view versus market orientation Markedsorienteringsvisning (MOV): Udefra- ind-perspektiv. Tilpasning af virksomhedens ressourcer til markedsforhold og konkurrencemiljøet. Ressourcebaseret visning (RBV): Inside-out perspektiv. Proaktiv søgen efter markeder, der tillader udnyttelse af virksomhedens ressourcer.
- 6. Ressourceskolen – Det ressourcebaseredeperspektiv • En succésstrategi: identificere og udvikle virksomhedens indre styrker i form af ressourcer, kernekompetencer og kapabiliter • Konkurrencemæssige fordele (KF) fra nuværende produkter/kerneydelser, kunder og positionering er kortvarig. Kun vedvarende udvikling af kan producere nye KF’er og sikre langvarig succes • Interne styrker skal være: svære at gennemskue, vanskelige at efterligne og sjældne ( skaber langvarige KF’er)
- 7. Kapabiliteter: hvad enorganisation gør i modsætning til, hvad den har (ressourcer eller aktiver). Kompetencer er: 1. Egenskaber: virksomhedsspecifikt sæt af ressourcer. 2. Læring: et resultat af mange års erfaring, der er akkumuleret inden for et lille antal områder som virksomheden kan dominere. 3. Pervasiveness: spredt gennem hele virksomheden og inden for flere produktlinjer (eller strategiske forretningsenheder – SBU'er). Kernekompetencer: Det vigtigste særpræg Kapabiliteter, som en virksomhed besidder – hvad den er rigtig god til. Dynamiske Kapabiliteter (evne til at tilpasse, opgradere, og rekonfigurere sine kapabiliteter og ressourcer) Kompetencer (særlige styrker) Kapabiliteter (evne til at udnytte sine ressourcer ) Ressourcer Ressourceskolen – Det ressourcebaserede perspektiv
- 8. Components of strategiccapabilities Can be physical, financial and people
- 9. Figure 2.3 TheRoots of Performance and Competitive Advantage
- 10. Kernekompetencer Krav til enkernekompetence: 1.Den skal have værdi for kunden 2. Den skal være unik (sjælden) for virksomheden (i branchen) 3. Den skal være svær at imitere 4. Svær at erstatte 5. Forankret/rodfæstet i virksomheden
- 11. VRIO framework analyse TheVRIO framework
- 12. Øvelse Hvilke af nedennævntekernekompetencer er mest krævende for en konkurrent at efterligne / eliminere ? (Lav en rangorden/prioritering) • Ny teknologi ? • Et innovativt produkt / kerneydelse ? • En nøglemedarbejders faglige store ekspertise ? • En kollektiv ekspertise ? • Organisationskulturen ? Foreslå nogle kernekompetencer som Lego kan have. Brug eventuelt skemaet VRIO framework
- 13. Market Orientation view •MOV handler om at tilpasse sig markedsomgivelserne • MOV kan defineres som en kultur, hvor alle medarbejdere er forpligtet til kontinuerlig skabelse af overlegen værdi for kunderne
- 14. Development of MarketingCapabilities Exploiting Exploring (Short term) (Long term) Inside-out (RBV) Resource-based view of the firm Dynamic capabilities Capabilities are static and exploited in a New capabilities are added to pursue few well-defined market segments. new market opportunities Market Firm Market Firm Market Market Capabilities of market-driven organizations Adaptive market capabilities Outside-in Capabilities are adapted to the needs of a few Experimental learning through rapid (MOV) well-defined market segments configuration of capabilities Firm Market Market Firm Market Market Exploitation: Udnyttelse af nuværende markeder gør det muligt for virksomheden at sikre effektivitet og giver det kortsigtet succes og bundlinjeoverskud i nogle få veldefinerede markedssegmenter uden for meget kompleksitet. Exploration: refererer til at generere ny viden, søge efter nye markedsføringsmulig heder og sikre langsigtet overlevelse ved at gennemgå virksomhedens produkt- og markedsportefølje på en eksperimentel måde.
- 15. Værdikæden (Porter, 1985) HvorRBV fokusere på hvad en virksomhed har, fokusere værdikæden på hvad den gør. Værdikæden består af en række aktiviteter der til sammen skaber produktet/services værdi for kunden og dermed konkurrencemæssig fordel. Tankegangen i værdikæden er, at der skabes værditilvækst for et produkt efterhånden som det passerer gennem virksomhedens værdikæde.
- 16. ikæden er ikkeen samling af selvstændige aktiviteter, men et system af indbyrdes afhængige aktiv
- 18. Værdikæden- Formål En værdikædeanalyse kanvære med til at give svar på: • Hvordan kan virksomheden skabe størst mulig værdi for sine kunder/brugere? • Hvordan kan virksomheden bedst differentiere sine produkter i f.t. konkurrenterne? (USP) • Hvor i værdikæden kan der med fordel udvikles kernekompetencer • Er der aktiviteter, virksomheden kan udføre mere effektivt gennem en opstramning af procedurer og systemer, og er der aktiviteter virksomheden udfører meget effektivt (s/w-analyse)? (analysere hvert led i kæden – husk ikke at suboptimere) • Er der aktiviteter virksomheden med fordel kan overlade til andre det vil sige outsource? (eksternalisere)
- 21. Supply chain En virksomhedsforsyningskæde (supply chain) består af et netværk af virksomheder, der såvel up stream som down stream er involveret i de forskellige processer og aktiviteter, der skaber værdi hos slutbrugeren.
- 23. Customer value proposition -Customer value proposition: Summen af fordele, der tilbydes målkunderne i forhold til den pris, der opkræves. For at være markedsleder skal dette forhold være bedre end konkurrenternes tilbud. - Svar på spørgsmål som: • Hvilken branche er vi i fra et kundeperspektiv. • Hvem er kunden? • Hvad er produkt- og serviceegenskaberne, der ikke kun kan tilfredsstille den nuværende efterspørgsel, men også adressere latent efterspørgsel? - Argumenteres også at omfatte helheden af den oplevelse, som kunden har ved valg, køb og brug af produktet. Kundeoplevelser og servicekvaliteten er meget vigtige elementer i processen med at designe CVP’en. - Kvaliteten i relationen er en del af CVP
- 24. Figure 2.10 Illustrationof how to create customer value (perceived value)
- 25. Business Model A businessmodel definerer den måde en virksomhed genererer perceived/opfattet værdi for kunderne (værdiskabelse), og hvordan den capture/fanger noget af denne værdi som profit (værdifangst). Value creation: Den samlede række af fordele, der gives til kunder, som vil finde dem konsekvent nyttige. Value capture: Den del af ’værdiskabelsen’, der opbevares for virksomheden selv som nettooverskud. Det er påvirket af købers og sælgers forhandlingsstyrke.
- 26. Chapter 3 Udvikling afvirksomhedens competitive advantage Et Outside in perspektiv
- 27. Figure 3.2 Threelevels of international competitiveness
- 28. Figure 3.3 Developmentof a firm’s international competitiveness
- 29. Macro level- Analysisof national competitiveness (Porter diamond)
- 30. Faktor konditioner- produktionsfaktorer • Fysiskinfrastructure • Natural resources • Uddannelsessystem • Human resources • Teknologisk infrastructur • Kapital
- 31. Efterspørgelsesforhold • Naturen af efterspørgsel på hjemmemarked • Størrelse af efterspørgsel på hjemmemarked • Stordriftsfordele • Transportudgifter • Købers sofistikering
- 32. Beslægtede brancher ogunderstøttende leverandør i Porter’s diamond • En industris succes er forbundet med tilstedeværelsen af leverandører og relaterede industrier. • Godt netværk er vigtigt mellem beslægtede og understøttende industrier indenfor branchen - at de kan udfordre hinanden til at præstere bedre, være mere krævende jo flere jo bedre
- 33. Virksomhedens strategi, strukturog rivalisering i Porter’s diamond • Konkurrencepræget hjemmemarked • Ledelsesfilosofi • Organisationsdesign – arbejdsdeling og koordinering af opgaverne & hvor er ansvar og myndighed placeret? • Ejerstruktur • Risk-taking – risk-averse? risk-willing?
- 34. Staten i Porter’sdiamond • Statens rolle er at styrke diamanten, det vil sige at olie (smøre) diamanten, så den vil fungere effektivt. Denne magtfulde rolle kaldes også erhvervspolitisk udvikling. f.eks. regeringen støtter og finansierer: Simulere udvikling i og af brancher Forskning & Udvikling Uddannelse Infrastruktur Sundhedssystem Lovgivning om konkurrence
- 35. Tilfældigheder i Porter’sdiamond • Opfindelser • Oliekrisen i begyndelsen af halvfjerdserne • Krig • Politiske beslutninger • Technologiske hop
- 36. Øvelse • Hvordan kanEU-virksomheder styrke og udvikle deres position inden for kunstig intelligens ved at anvende Porters diamantmodel? • Herunder hvordan kan landene understøtte.
- 37. Meso level • Næsteskridt er at forstå virksomhedens konkurrenceevne i en branche – Formål: Hvor attraktiv økonomisk er den specifikke branche/industri?
- 38. Porter’s five-forces model–Branche niveau Market Competitors Intensity of rivalry New entrants Suppliers Buyers Substitutes Market level Industry level Figure Development of a firm’s international competitiveness
- 39. Definitioner: • En branche:En gruppe af virksomheder, der tilbyder produkter, der er tætte substitutter for hinanden. Eksempel: bilindustrien • OBS: Branchen må ikke defineres for bredt (for bredt til at være meningsfuldt) eller for snævert (og dermed udelukke vigtige konkurrenter), en branche kan indeholde flere markeder. • Et marked: Et sæt af faktiske og potentielle købere af et produkt og sælgere • En strategisk gruppe: en gruppe af virksomheder, der opererer inden for en branche, og konkurrerer om den samme gruppe af kunder (segment), ved hjælp af lignende markedsrelaterede strategier. Ex Porters 3 generiske strategier. (low cost, differentiation and focus) (Porter, 1985).
- 40. Formål med en5-forces analyse • 5-forces der tilsammen giver ultimative profitpotentiale i en branche, hvor profit måles i form af langsigtet afkast af investeret kapital. Profitpotentialet vil være forskelligt fra branche til branche • Strategisk planlægning – 5-forces er nyttig til at skabe overblik over konkurrencearenaen i en branche og hjælpe virksomheder med at positionere sig • Brancheanalysen er et vigtigt element i den eksterne del af SWOT-modellen • Planlægning af den fremtidige strategiske indsats • Forstå hvordan den pågældende branche udvikler sig • Identificere en branche med vækstpotentiale • Evaluere om branchen økonomisk attraktiv på lang sigt og/eller på kort sigt
- 41. Fastlæggelse af markedetscompetitiveness – Rivaliseringens intensitet mellem eksisterende virksomheder i branchen afhænger af en række faktorer: • Koncentration i branchen • Markedsvækst • Omkostningsstrukturer • Graden af differentiering • Switching costs • Exit barriers
- 42. Leverandørens forhandlingsstyrke –er høj hvis: • Udbuddet er domineret af nogle få virksomheder • Produkterne er unikke • Høje skifteomkostninger • Fremad integration er mulig • Er ikke forpligtet til at tilpasse for salg • Marked er ikke en vigtig kunde til leverandørgruppe
- 43. Køberens forhandlingsstyrke- erhøj når: • Køberne er koncentrerede og/eller køber i store mængder • Baglæns integration er sandsynlig • Produkterne er standardiserede • Der findes mange leverandører • Industriprodukt er ikke vigtigt for kvaliteten af købers produkter, men prisen er vigtig
- 44. Trusler fra substuerendeprodukter – afhænger af: • Købers vilje til at erstatte • Relativ pris og ydeevne af erstatninger • Omkostninger ved at skifte • Definition erstatninger: Hvis du kan opfylde samme behov med et andet produkt f.eks. kontaktlinse med briller
- 45. Truslen fra nyeindtrængere - Faktorer, der påvirker adgangsbarrierer – nøglefaktorer, der påvirker højden (høj/lav) af adgangsbarrierer • Stordriftsfordele • Produktdifferentiering og brandidentitet • Kapitalbehov til produktionen • Skifteomkostninger • Adgang til distributionskanaler
- 47. Hvad kendetegner enattraktiv branche? Diskuter med din sidemand
- 48. Kritisk syn på5-forces analysen • Modellen er udviklet til brug inden for fremstillingsindustrier, hvor det er relativt nemt at definere og afgrænse en industri. At definere en branche præcist i dag kan være mere kompliceret med mere integration mellem brancherne • Modellen er statisk – en såkaldt her-og-nu-analyse. Modellen er ikke tilpasset en meget dynamisk verden med en masse løbende ændringer • I modellen ses leverandører og købere som fjendtlige fjender. I dag taler man ofte samarbejde og strategisk relationsmarkedsføring (= partnerskaber) mellem leverandør og køber
Editor's Notes
- #2 https://forklarmiglige.dk/porters-v%C3%A6rdik%C3%A6de-og-internationalisering https://forklarmiglige.dk/vrio-analyse-til-vurdering-af-kernekompetencers-styrke https://forklarmiglige.dk/porters-diamant https://forklarmiglige.dk/porters-five-forces