Mida SpA - Talent management, Corrado Bottio

Mida SpA - Talent management, Corrado Bottio

• 1.
  Talent management Torinoe Milano 24 e 25 marzo 2010
• 2.
  Persone di talentoo talenti delle persone? In letteratura esistono sostanzialmente tre concezioni di “talento” che indirizzano il processo di talent management Talento come individuo contraddistinto da livelli di prestazioni eccellenti e da caratteristiche di comportamento diverse e superiori rispetto ai pari, ma in ogni caso “imitabile” (Goleman, 1996; Kelly, 1998) Talento come individuo eccezionale, fuori dal comune, profondamente distinto dal “valido collaboratore”, inimitabile e unico nel suo genere, riconosciuto da tutti come una sorta di genio (Chowdhury, 2002) I talenti come attitudini personali (presenti in modo diverso in ciascuno) che consentono ad ogni persona di raggiungere, in determinate attività ed in presenza di determinate circostanze, prestazioni eccellenti ... (A. Chelo, 2008) individuazione gestione sviluppo
• 3.
  Il Gruppo BancaSella nel Mondo ITALIA Banca Sella Holding Banca Sella Banca Sella Nord-Est Bovio Calderari Banca Sella Sud Arditi Galati Banca Patrimoni Sella & C. Sella Servizi Bancari Sella Gestioni Biella Leasing Consel Selfid CBA Vita Brosel Easy Nolo InChiaro Secursel Immobiliare Sella Immobiliare Lanificio M. Sella SVIZZERA Sella Bank AG LUSSEMBURGO Sella Bank Luxembourg Selgest ROMANIA Selir IRLANDA Sella Life MONTECARLO Martin Maurel Sella-Banque Privée INDIA Sella Servizi Bancari INDIA Sella Synergy India (Chenna i ) VENEZUELA Banca Sella Holding (ufficio di rappresentanza a Caracas) EUROPA
• 4.
  Il Gruppo BancaSella in numeri 4.397 DIPENDENTI 329 SUCCURSALI 23 SOCIETA’
• 5.
  Settori di attivitàdel Gruppo Banca Sella Banca Commerciale Gestione del Risparmio Private Banking Fondi Comuni e Sicav Corporate Finance Prodotti Assicurativi Leasing Servizi Fiduciari Pagamenti Tradizionali Carte di Credito e di Debito POS e ATM E-Commerce Internet Banking Trading on line Produzione di Software Credito al consumo
• 6.
  Il Talent Managementnel Gruppo Gestione del talento presente in ciascuna persona: no vincoli età anagrafica e aziendale profili specialist e manageriale conoscenza di caratteristiche e aspirazioni di ciascuno finalità di sviluppo e gestione piani di crescita personalizzati Elementi chiave per il successo: ruolo centrale del Responsabile (individua e supporta lo sviluppo del talento) commitment forte della Direzione di Gruppo
• 7.
  Talent assessment GruppoBanca Sella Obiettivi Arricchire le informazioni sulla talentuosità delle persone con chiavi di lettura aggiuntive a quelle esistenti Avere indicazioni sulle propensioni: professionali, manageriali, commerciali Fasi Scelta delle caratteristiche da valutare Scelta strumenti e metodi Definizione del grading di osservazione e di attribuzione giudizi Formazione assessor
• 8.
  Fasi 1.Scelta delle caratteristiche da valutare Approccio “largo” Specificità: momento storico; esigenze; valori Definizioni chiare e concrete ORIENTAMENTO ETICO Agire rispettando regole e principi, creando valore in modo costante e durevole. INTERNAL LOCUS OF CONTROL Porre internamente a se il controllo e la possibilità di influenzare gli eventi esterni.
• 9.
  Fasi 2.Scelta strumenti e metodi Divertimento e ampiezza 2 test Presentazione “Io fra tre anni” Discussione in gruppo a ruoli assegnati In basket Costruzione Colloquio di approfondimento
• 10.
  Fasi 3.Grading e attribuzioni Manuali prova molto strutturati per singola: cosa guardare/valutare e che valore attribuire Incroci pesati
• 11.
  Fasi Componenti livello 1 livello 2 livello 3 livello 4 Rispetta le regole del sistema in cui è inserito non rinunciando a discutere con le “autorità competenti” le applicazioni e le implicazioni, specie se valuta che provochino problemi a qualche interlocutore. Cerca attivamente strade alternative per dare valore durevole a se, al gruppo di appartenenza e agli altri, senza rinunciare ai valori del sistema. Rispetta le regole del sistema in cui è inserito, riconosce i principi degli altri. Si comporta in modo da dare valore a tutti gli interlocutori, cercando strade anche innovative per farlo E’ altalenante nel rispetto delle regole del sistema in cui è inserito. Tende a dare priorità al suo vantaggio nelle decisioni di comportamento. Non sempre considera i principi ed i valori degli altri. Spesso si cura poco di conoscerli. Non rispetta le regole del sistema in cui è inserito, curandosi poco, o non accorgendosi, dei problemi e delle “sofferenze” che il suo comportamento può provocare. Non considera i principi degli altri se non per il vantaggio che gliene può derivare. 1. rispetta le regole del sistema in cui è inserito 2. riconosce i principi degli altri 3. si comporta in modo da dare valore a tutti gli interlocutori Orientamento etico Agire rispettando regole e principi creando valore in modo costante e durevole.
• 12.
  Le politiche ditalent management Individuazione Talenti Tavole di sostituzione Piani di sviluppo Ricorso al mercato su necessità Monitoraggio diffuso Valorizzazione della specificità Utilizzo funzionale + flessibilità, ricchezza - integrazione, clima interno + qualità, tempi di sostituzione KP - costi, rigidità + valorizza esistente, flessibilità - gestione: info e mobilità organizzativa Tre filosofie con sviluppi operativi molto diversi: Governo centrale Attivazione Personale
• 13.
  Le componenti dellagestione del talento Sviluppare Capacità: “ agility” capacità funzionali Sviluppare Self-leadership: desiderio auto efficacia Sviluppare Allineamento: commitment emotivo commitment razionale Misurare la prestazione Fonte: Realizing the full potential of rising Talent, Corporate Leadership Council Potenziare Il feedback Focus sui punti di forza Valorizzare i punti di forza per organizzazione ASPIRATION ENGAGEMENT ABILITY
• 14.
  Sistema ENGAGEMENTVISIONING BRANDING SQUADRA TALENTI Coinvolgimento del talento in un’experience soddisfacente che influisca positivamente anche sul clima di squadra Comunicazione e interiorizzazione della “filosofia di marca” come leva motivazionale per il talento Individuazione e condivisione del percorso di sviluppo del talento, anche a beneficio del resto della squadra MANAGEMENT HR Bacino dei talenti; Criteri di eleggibilità; Processi e strumenti di individuazione dei talenti ; Leve gestionali dedicate ai talenti; Sistemi di talent review ; Matching persone – organizzazione; Formazione Capi; Strumenti gestione. Azienda Politica: da Talenti a talento. Logica: “on – demand”
• 15.
  Back up
• 16.
  Fasi 4.Formazione Assessor
• 17.
  Attivare circolo virtuosoPOLITICA CENSIMENTO FORMAZIONE CAPI SVILUPPO SELF-LEADERSHIP SVILUPPO COMP. FUNZIONALI OPERN LABOUR MARKET MICRO ORGANIZZAZIONE VARIABILE DIPENDENTE
• 18.
  Le priorità dell’HRFOCUS STRATEGICO FOCUS OPERATIVO PROCESSI PERSONE (Cranfield Network NOV. 2009) PORTAVOCE DIPENDENTI COMUNICAZIONE 28% MOTIVAZIONE ENGAGEMENT 72% 9% ESPERTO FUNZIONALE COSTI 50% SVILUPPO 50% 51% AGENTE DI CAMBIAMENTO TALENTI 32% SVILUPPO ORGANIZZATIVO 68% 20% PARTNER STRATEGICO ALLINEAMENTO ORGANIZZATIVO 56% 20%
• 19.
  Learning agility Learningagility: capacità di imparare nuove competenze e abilità “per essere in grado di operare in condizioni nuove, difficili o differenti” PEOPLE AGILITY: descrive le persone che hanno un’elevata autoconsapevolezza, imparano dall’esperienza e dal feedback altrui e sono aperti alle diversità di punti di vista e personalità RESULTS AGILITY: descrive le persone che raggiungono risultati sotto condizioni difficili o sfidanti e sanno ispirare gli altri a performance oltre i propri limiti attuali MENTAL AGILITY: descrive le persone che si trovano a proprio agio a risolvere problemi e prendere decisioni in condizioni di incertezza e ambiguità CHANGE AGILITY: descrive le persone curiose, appassionate per le idee, volonterose nello sperimentare e nell’impegnarsi in attività di costruzione di skill Fonte: Gestione dei talenti, M. Lanzanò, Quaderni di management 2009
• 20.
  Evoluzione del ruolodell’HR Fonte: Dave Ulrich
• 21.
  E’ possibile svilupparla nelle organizzazioni?