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Nike Brand Analysis
- 1. CORSO DI ANALISIDI SETTORE A.A. 2011/2012 Prof. Calvosa LAVORO DI GRUPPO Caso aziendale NIKE Gennaro D’Ambrosio Salvio Cascarino Marco Carotenuto Dario Casale
- 2. NIKE “IF YOUHAVE A BODY, YOU ARE AN ATHLETE” Bill Bowermann Co-founder Nike Inc. Viene fondata nel 1964 a Portland, nell’Oregon, Usa. Nasce per produrre scarpe volte ad incrementare la performance sportiva di atleti professionisti. Dopo circa un decennio dalla nascita pone in essere un processo di internazionalizzazione, il quale rilancia Nike Inc. come leader del settore abbigliamento sportivo. Inizia così a produrre, oltre alle scarpe, abbigliamento sportivo creando una diversa “concezione” del business, traslando le sneakers da calzature tecniche ad accessori di moda.
- 3. 28% produzione calzatureNIKE CINA VIETNAM INDONESIA TAILANDIA RESTO DEL MONDO 35% 21% 12% 1% 31% NIKE ADIDAS REEBOK PUMA altre 15% 39% 10% 8% mercato calzature sportive quote di mercato relative all’anno 2008 misurate sulle vendite globali del settore calzature sportive
- 4. MODELLO DI ABELL CLIENTI FUNZIONI D’USO uomo donna bambino sneakers tecniche NIKE calzature sportive vintage FORMA PRODOTTO Fonte: Adattamento da: Abell D.F. (1979), Defining The Business, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall
- 5. ANALISI MACRO-AMBIENTALE :MATRICE OPPORTUNITA’ E MINACCE EVENTO O +5 +4 +3 +2 +1 M -1 -2 -3 -4 -5 AREA IMPATTO PROB. EVENTO B M A TEMPO IMPATTO B M L • incremento fenomeno della contraffazione • fenomeno della localizzazione delle attivita’ produttive in Paesi emergenti • crescita del Pil dei Paesi BIRC ed ex- URSS • graduale ri-chiusura del mercato cinese • crescente attenzione alla salute ed al ruolo dello sport • evoluzione degli standard fisici • aumento della lotta alla cultura capitalista • aumento popolazione mondiale e attenzione alla sostenibilità Vendite (-) Costi (-) Vendite (+) Brand (+) Vendite (-) Vendite (+) Costi (+) (Ricerca&Sviluppo) Vendite (-) Immagine (-) Vendite (+) X X X X X X X X X X X X X X X X X ● ● ● ● ● ● ● ● socio-demografici economici LIVELLO D’IMPATTO
- 6. ANALISI MACRO-AMBIENTALE :MATRICE OPPORTUNITA’ E MINACCE EVENTO O +5 +4 +3 +2 +1 M -1 -2 -3 -4 -5 AREA IMPATTO PROB. EVENTO B M A TEMPO IMPATTO B M L • introduzione ulteriori normative in tema di bilancio sociale • incentivi alla localizzazione delle attivita’ produttive nella Home Country • regolamentazione mercato del lavoro in Paesi con bassi livelli di sindacalizzazione (Vietnam, Cina, ecc.) • normative su ristrutturazione e costruzione impianti sportivi • prossime kermesse sportive internazionali • crescita fenomeno shopping on-line (sicurezza pagamenti) • sviluppo Hi-Tech e relativa integrazione X X X X X X X X X X X X X X X X X X ● ● ● ● ● ● ● Costi (+) Immagine (+) (Δ Profitti = 0) Costi (+) Profitti (+) Brand (+) Brand (+) Ricavi (+) Prezzo (+) Ricavi (+) tecnologici politico-legislativi LIVELLO D’IMPATTO X
- 7. STRATEGIE Tra glieventi menzionati in precedenza, in virtù della loro natura e delle loro caratteristiche, ve ne sono alcuni degni di essere assurti a maggior considerazione; pertanto, a nostro avviso, è necessario attribuire all’implementazione delle strategie relative delle priorità. La scelta di tali priorità è frutto di una valutazione che tiene conto dell’interazione tra le modalità assunte dalle tre discriminanti prese in esame (livello d’impatto, probabilità dell’evento e tempo d’impatto). Il criterio da applicare individua come eventi con maggiore rilevanza, ai quali rivolgere strategie prioritarie, quelli caratterizzati da un tempo d’impatto a breve termine, da una probabilità elevata e da un livello d’impatto alto. Seguendo tale impostazione abbiamo delineato tre possibili filoni strategici principali:
- 8. 1. Spingere levendite nei paesi emergenti, caratterizzati dalla crescita del PIL, come i Paesi BIRC ed ex-URSS, e sfruttare i mercati ancora insaturi, facendo leva sulle opportunità offerte dalle prossime kermesse sportive internazionali (olimpiadi e mondiali). Approccio locale: operando in Paesi quali Inghilterra, Brasile e Polonia. Approccio internazionale: sfruttando l’ampia visibilità offerta dalla concentrazione dei media su tali eventi. 2. Stringere intese di partnership e sponsorship con associazioni sportive professionistiche in progetti mirati alla ristrutturazione o costruzione di impianti sportivi di proprietà di queste ultime (in ottica della conformità alle normative UEFA) al fine di aumentare la riconoscibilità, la diffusione e il prestigio del brand (vedi Allianz Stadium). 3. Al fine di sfruttare la maggiore attenzione verso gli stili di vita caratterizzati da comportamenti che tutelano la salute e il benessere fisico, implementare un piano di dislocazione, presso centri sportivi di media e grande dimensione, di postazioni mobili e corner integrati, recanti il proprio brand e presieduti da esperti del settore “benessere fisico” aventi il compito di fornire consigli e informazioni sull’attività fisica e pubblicizzare la gamma dei propri prodotti. Sfruttando la stessa attenzione è possibile diversificare il proprio business entrando in quello degli integratori energetici
- 9. INDIVIDUAZIONE FORZE COMPETITIVENEL SETTORE DELLE CALZATURE POTERE CONTRATTUALE Fonte: Adattamento da Porter M. (1982) SPORTIVE: IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER FORNITORI CONCORRENZA DIRETTA MINACCIA PRODOTTI SOSTITUTIVI POTERE CONTRATTUALE CLIENTI INTERMEDI MINACCIA NUOVI ENTRANTI Materie prime, lavoro, consulenza, servizi Sandali, ballerine, scarponcino (Timberland) stivaletto (Ugg) Nike, Adidas, Puma, Asics, ecc. Footlocker, Wal-Mart, Dechatlon, rivenditori indipendenti, Zalando Barriere all’entrata (economie di scala, notorieta’ del brand…)
- 10. VALUTAZIONE ATTRATTIVITA’ DELSETTORE CALZATURE SPORTIVE: FATTORI IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER CONCORRENZA DIRETTA • livello concentrazione • livello differenziazione • tasso di crescita del settore • probabilita’ di capacita’ produttive in eccesso • struttura dei costi ( CF/CV ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PESO (p) 0.35 0.07 0.09 0.09 0.04 0.06 alto alto medio - alto media alto X X X X X AF= a x p 0.56 0.63 0.63 0.20 0.18 VALUTAZIONE LIVELLO ATTRATTIVITA’ (a) 2.2
- 11. GRADO DI CONCENTRAZIONENEL SETTORE DELLE CALZATURE SPORTIVE: CONCENTRATION RATIO 4 NIKE ADIDAS REEBOK PUMA altre 15% 39% 10% 28% 8% CR4 = Qma CR4 = 72% quote di mercato relative all’anno 2008 misurate sulle vendite globali del settore calzature sportive Cr4 > 70% elevato grado di concentrazione Fonte: www.businessweek.com
- 12. VALUTAZIONE ATTRATTIVITA’ DELSETTORE CALZATURE SPORTIVE: FATTORI VALUTAZIONE MINACCIA NUOVI ENTRANTI • barriere legali • fabbisogno capitali • fabbisogno competenze • economie di scala • notorietà brand • accesso ai canali distributivi • possibili ritorsioni concorrenti basse elevato medio alte alta alto alte 0.25 0.03 0.035 0.03 0.04 0.06 0.035 0.02 X X X X X X X AF= a x p 0.09 0.245 0.18 0.28 0.48 0.245 0.14 IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER PESO (p) LIVELLO ATTRATTIVITA’ (a) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.66
- 13. VALUTAZIONE ATTRATTIVITA’ DELSETTORE CALZATURE SPORTIVE: FATTORI MINACCIA PRODOTTI SOSTITUTIVI • numerosità prodotti sostitutivi e relazione con il bisogno • (relazione con) prezzo prodotti sostitutivi media basse 0.10 0.07 0.03 X X AF= a x p 0.42 0.21 IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER PESO (p) VALUTAZIONE LIVELLO ATTRATTIVITA’ (a) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0.63
- 14. VALUTAZIONE ATTRATTIVITA’ DELSETTORE CALZATURE SPORTIVE: FATTORI LIVELLO ATTRATTIVITA’ (a) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0.10 0.01 0.02 0.01 0.01 0.04 0.01 POTERE CONTRATTUALE FORNITORI • numerosita’ • concentrazione • costi di riconversione • minaccia di integrazione a valle • importanza prodotto per qualita’ output finale • informazioni acquirenti X X X X X X elevata bassa bassi bassa bassa alte AF= a x p 0.08 0.18 0.08 0.07 0.28 0.08 IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER PESO (p) VALUTAZIONE 0.77
- 15. Coloro che cercanodi rallentare la deforestazione dell'Amazzonia brasiliana devono affrontare degli ostacoli enormi in una regione dove l'illegalità, l'intimidazione e la violenza l'hanno spesso fatta da padroni. Tuttavia, la pubblicazione del rapporto di Greenpeace ha dato un improvviso impulso alla domanda di manzo e pellame di origine controllata… In seguito alla pubblicazione del rapporto di Greenpeace, i più grossi compratori di manzo brasiliano, tra i quali Wal-Mart e Carrefour, hanno annunciato che avrebbero sospeso i loro contratti con fornitori coinvolti nella deforestazione dell'Amazzonia. Nike e Timberland hanno fatto altrettanto. Fonte http://it.mongabay.com/news/2010/it0909-amazon-cattle-ranching.html
- 16. VALUTAZIONE ATTRATTIVITA’ DELSETTORE CALZATURE SPORTIVE: FATTORI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0.20 0.04 0.04 0.02 0.06 0.02 0.02 POTERE CONTRATTUALE CLIENTI (intermedi) • numerosita’ • concentrazione • costi di riconversione • minaccia di integrazione a monte • importanza prodotto per qualita’ output finale • informazioni acquirenti X X X X X X elevata media bassi alta alta alte AF= a x p 0.32 0.35 0.10 0.24 0.16 0.06 IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER PESO (p) VALUTAZIONE LIVELLO ATTRATTIVITA’ (a) 1.23
- 17. INDIVIDUAZIONE DEI DISTRIBUTORINEL SETTORE DELLE CALZATURE EUROPA (GER-FRA-ITA) NORD AMERICA % 0 10 20 30 40 % Altri Negozi di articoli sportivi Grandi superfici specializzate Stocchisti Discount Catene 0 10 20 30 40 Altri Aricoli sportivi Grandi supermercati specializzati Grandi magazzini Negozi indipendenti Catene SPORTIVE *Altri: corrispondenza, internet, mercatini FONTE: Adattamento dati EUROSTAT 2008 FONTE: Adattamento dati GIA 2008
- 18. ANALISI DEI RISULTATI:INDICE DI ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE FORZE MINACCIA NUOVI ENTRANTI MINACCIA PRODOTTI SOSTITUTIVI POTERE CONTRATTUALE FORNITORI PESO FORZA (PF) CONCORRENZA DIRETTA POTERE CONTRATTUALE CLIENTI (intermedi) TOTALI 0.35 0.25 0.10 0.10 0.20 1.00 2.2 1.66 0.63 0.77 1.23 ATTRATTIVITA’ (media ponderata) SINGOLE FORZE* CALCOLO INDICE DI ATTRATTIVITA’ (AS = Σ aF) 6.29 6.64 6.3 7.7 6.15 CALZATURE SPORTIVE * calcolata come rapporto aF / PF 6.49
- 19. INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIECOLLABORATIVE (PRESENTI E POTENZIALI) NEL SETTOREORE DELLE CALZATURE SPORTIVE: Fonte: J. Burton (1995) IL MODELLO DI BURTON FORNITORI CONCORRENZA DIRETTA PRODUTTORI PRODOTTI SOSTIT. E COMPL. CLIENTI INTERMEDI POTENZIALI NUOVI ENTRANTI Accordi di partnership e quasi integrazioni con i fornitori Alleanze di diversificaz. correlata Partnering con canali ed acquirenti Potenziali alleanze di diversificazione CLIENTI FINALI Collaborazioni con clienti finali
- 20. INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIECOLLABORATIVE PRESENTI E POTENZIALI: CONCORRENZA DIRETTA TIPOLOGIA OBIETTIVO ESEMPIO TIPOLOGIA OBIETTIVO ESEMPIO Alleanza tra imprese concorrenti. miglioramento dell’immagine e riduzione del potere contrattuale dei fornitori. Adidas, Puma e Nike hanno aderito al programma lanciato da Greenpeace per limitare l’uso di sostanze tossiche “toxic free”. Fonte: greenpeace.org Accordo tra imprese concorrenti. contrastare la contraffazione Nike e Adidas hanno promosso una campagna ed indetto una causa comune contro il distributore Wal Mart, accusato di commercializzare materiale contraffatto. Fonte: Businessweek.com
- 21. INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIECOLLABORATIVE PRESENTI E POTENZIALI: POTENZIALI NUOVI ENTRANTI TIPOLOGIA OBIETTIVO ESEMPIO TIPOLOGIA OBIETTIVO ESEMPIO Rapporti di licensing: impresa (settore calzature sportive) - impresa (setttore bevande energetiche) Ingresso in nuovo business Adidas e Coca Cola hanno lanciato insieme una nuova bibita energetica sul mercato giapponese, «Aquarius pro». Fonte: 5election.com Partnership: impresa ( settore calzature sportive) - impresa (business entertainment) Ingresso in nuovo business ed incremento notorietà brand Nike – Walt Disney: inserimento attrazione Nike in parchi divertimento e successiva apertura mini parchi giochi.
- 22. INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIECOLLABORATIVE PRESENTI E POTENZIALI: PRODOTTI SOSTITUTIVI E COMPLEMENTARI (01) TIPOLOGIA OBIETTIVO ESEMPIO Partnership: imprese (settore calzature sportive) - imprese (settore hi-tech) Miglioramento sistema di offerta Nike e Tom Tom hanno lanciato insieme un nuovo navigatore da polso che misura tempo, distanza percorsa, andatura e battito cardiaco. Fonte: sito pcprofessionale TIPOLOGIA Accordo Impresa (settore calzature sportive) / imprese OBIETTIVO ESEMPIO (settore abbigliamento) Incremento numero linee prodotti. • Reebok / Armani lancio collezione speciale. • Reebok / Wall Paper lancio nuova collezione. • Adidas / Diesel lancio nuovi modelli. Fonti: reebok.com ; diesel.com
- 23. INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIECOLLABORATIVE PRESENTI E POTENZIALI: PRODOTTI SOSTITUTIVI E COMPLEMENTARI (02) TIPOLOGIA OBIETTIVO ESEMPIO TIPOLOGIA OBIETTIVO ESEMPIO Accordo impresa (settore calzature sportive) / imprese (social network). Incremento offerta di vendita. • Nike / Facebook potenziale lancio di una piattaforma per raccogliere e condividere le esperienze sportive dei utenti. • Adidas / Xbox già lanciata piattaforma per condividere i risultati sportivi degli utenti «miCoach». Fonte: xbox.com/it; businessweek.com Sponsorship: impresa (settore calzature sportive) - impresa (settore videogames). Incremento linea di prodotto. Puma ha disegnato una nuova linea di scarpe da passeggio sullo stile del gioco «True crime: New York city» prodotto dalla Activision. Fonte: puma.com/it
- 24. INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIECOLLABORATIVE PRESENTI E POTENZIALI: PRODOTTI SOSTITUTIVI E COMPLEMENTARI (03) TIPOLOGIA OBIETTIVO ESEMPIO TIPOLOGIA OBIETTIVO ESEMPIO Partnership: impresa (settore calzature sportive) - impresa (settore informatica). Incremento vendite dei due prodotti. Nike ed Apple hanno realizzato un sistema per misurare le prestazioni sportive attraverso un sensore inserito all’interno della scarpa collegato con dispositivi portatili Apple. Fonte : apple.com; nikeplus.com Sponsorship: impresa ( settore calzature sportive) / impresa (settore telecomunicazioni). Incremento vendite e diffusione brand Puma ha apposto il proprio marchio sul nuovo cellulare creato dalla Sagem Wireless studiato appositamente per soggetti sportivi dotato di molte applicazioni a loro orientate. Fonte: hi-techitaly.it
- 25. INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIECOLLABORATIVE PRESENTI E POTENZIALI: CLIENTI INTERMEDI TIPOLOGIA OBIETTIVO ESEMPIO TIPOLOGIA OBIETTIVO ESEMPIO Accordo contrattuale impresa ( settore calzature sportive) - impresa (distributore abbigliamento per bambini). Incremento distribuzione. L’Adidas ha stipulato un accordo con Miniconf ed Ovs per la commercializzazione di calzature sportive per bambini con un distributore specializzato. Fonte : milanofinanza.it Accordo impresa (settore calzature sportive) - impresa (distributore abbigliamento sportivo). Riduzione costi di pubblicità. Footlocker e Adidas lanciano insieme una nuova linea di prodotto sui canali MTV. Fonte: sito styleandfashion.blogosfere.com
- 26. INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIECOLLABORATIVE PRESENTI E POTENZIALI NEL SETTORE DELLE CALZATURE SPORTIVE: CLIENTI FINALI TIPOLOGIA OBIETTIVO ESEMPIO Customizzazione prodotto per il cliente finale. Incremento vendite e ottenimento informazioni dalla clientela. Nike tramite il suo sito permette agli utenti/consumatori di creare ed acquistare scarpe da loro modificate in alcuni particolare e colorate. Fonte: nikeid.com
- 27. INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIECOLLABORATIVE PRESENTI E POTENZIALI: FORNITORI TIPOLOGIA OBIETTIVO ESEMPIO TIPOLOGIA OBIETTIVO ESEMPIO Rapporto di comakership: impresa (settore calzature sportive) - impresa (settore colorazione industriale). Riduzione costi e incremento sostenibilità ambientale. Adidas e Dyecootextile si sono accordate per l’utilizzo della nuova tecnologia di colorazione delle stoffe con il minor utilizzo di acqua. Fonte: adidas.com Accordo (settore calzature sportive) / Imprese (banca ong). Miglioramento della propria immagine nel sud-est asiatico. Adidas e Grameen Bank hanno stretto un accordo per la produzione di un gran numero di scarpe a basso costo per i poveri. Fonte: nodo50.com
- 28. Perche’ alcune impreseoperanti nello stesso settore hanno livelli di performance differenti? Identificazione dei raggruppamenti strategici many and often non ci sono mai quando le cerchi few places focused in the shadow BASSA (< 30%) MEDIA (30 -70 %) ELEVATA (>70%) copertura distributiva ampiezza gamma di prodotto (n° tipologie sport) BASSA (<3) MEDIA ( 3-6) ELEVATA (>6 ) grado di copertura numerica: (n. PDV calzature sport in cui e’ presente il brand / n. PDV calzature sport) * 100
- 29. Possibili strategie diingresso nel settore delle calzature sportive La scelta della strategia che dovrebbe implementare un’impresa, che si appresta ad entrare nel business delle calzature sportive, non puo’ non prescindere dalla valutazione dell’attrattivita’ del settore, misurata attraverso il modello delle 5 forze di Porter, e dall’analisi, attraverso il modello dei raggruppamenti strategici, delle variabili che spiegano il diverso comportamento e quindi il differente livello di performance tra le imprese operanti nel settore. Ne emerge che il settore delle calzature sportive, seppur mediamente attrattivo, vede operare forze che rendono le barriere all’entrata elevate, in particolare: economie di scala, notorieta’ del brand, difficolta’ ad accedere ai canali distrubutivi. Per questa ragione “proponiamo”all’impresa di collocarsi nel raggruppamento strategico che abbiamo definito “Focused in the shadow” L’obiettivo e’, attraverso la focalizzazione su un solo sport, di legare il proprio brand in modo indissolubile allo sport in questione . La costruzione di un’immagine solida e’ cruciale non solo nell’ottica del cliente finale, ma soprattutto al fine di acquisire potere contrattuale nei confronti dei clienti intermedi (distributori). E’ da rilevare, inoltre che l’impresa nuova entrante non opererebbe incontrastata in quanto a seconda dello sport “selezionato” si trovera’ in competizione anche con i top player del settore (Adidas, Nike, Puma ecc.).
- 30. Perche’ alcune impreseoperanti nello stesso settore hanno livelli di performance differenti? Identificazione dei raggruppamenti strategici many and often non ci sono mai quando le cerchi few places focused in the shadow • BASSA (< 30%) MEDIA (30 -70 %) ELEVATA (>70%) Copertura distributiva Ampiezza gamma di prodotto (n° tipologie sport) BASSA (<3) MEDIA ( 3-6) ELEVATA (>6 ) (Grado di copertura numerica: n. PDV calzature sportive in cui e’ presente il brand / n. PDV calzature sportive)
- 31. Possibili strategie dimobilita’ tra i raggruppamenti strategici Per questo motivo riteniamo che la nuova entrante avra’ la possibilita’, di scegliere tra due alternative strategiche, che emergono grazie al superamento delle barriere alla mobilita’ che caratterizzano i raggruppamenti strategici: notorieta’ del brand e accesso ai canali distributivi. Strategia 1 Puntare su un unico sport ed attuare politiche di distribuzione capillare, diventando un brand di riferimento per chi pratica quel particolare sport ed estendere il brand verso business correlati allo sport in questione (abbigliamento sportivo specializzato, accessori specializzati) Strategia 2 Estendere la gamma di prodotti verso nuove tipologie di sport e incrementare la copertura distributiva spostandosi nel raggruppamento strategico che abbiamo definito: “non ci sono mai quando le cerchi”
- 32. Perche’ alcune impreseoperanti nello stesso settore hanno livelli di performance differenti? Identificazione dei raggruppamenti strategici many and often non ci sono Mai quando le cerchi few places focused in the shadow • BASSA (< 30%) MEDIA (30 -70 %) ELEVATA (>70%) copertura distributiva ampiezza gamma di prodotto (n. tipologie sport) BASSA (<3) MEDIA ( 3-6) ELEVATA (>6 ) (Grado di copertura numerica: n. PDV calzature sportive in cui e’ presente il brand / n. PDV calzature sportive)
- 33. Possibili strategie dimobilita’ tra i raggruppamenti strategici Per questo motivo riteniamo che la nuova entrante avra’ la possibilita’ di scegliere tra due alternative strategiche le quali emergono grazie al superamento delle barriere alla mobilita’ che caratterizzano i raggruppamenti strategici: notorieta’ del brand ed accesso ai canali distributivi. Strategia 1 Puntare su un unico sport ed attuare politiche di distribuzione capillare, diventando un brand di riferimento per chi pratica quel particolare sport. Inoltre si consiglia di estendere il brand verso business correlati allo sport in questione (abbigliamento sportivo specializzato, accessori specializzati) Strategia 2 Estendere la gamma di prodotti verso nuove tipologie di sport ed incrementare la copertura distributiva spostandosi nel raggruppamento strategico che abbiamo definito: “Followers”
- 34. Perche’ alcune impreseoperanti nello stesso settore hanno livelli di performance differenti? Identificazione dei raggruppamenti strategici many and often non ci sono mai quando le cerchi few places focused in the shadow • BASSA (< 30%) MEDIA (30 -70 %) ELEVATA (>70%) Copertura distributiva Ampiezza gamma di prodotto (n. tipologie sport) BASSA (<3) MEDIA ( 3-6) ELEVATA (>6 ) (Grado di copertura numerica: n. PDV calzature sportive in cui e’ presente il brand / n. PDV calzature sportive)
- 35. Individuazione di unnuovo target di clienti e del relativo bisogno non soddisfatto nel settore delle calzature sportive: Il Modello di Abell uomo donna bambino sneakers tecniche vintage FORMA PRODOTTO Fonte: Adattamento da: Abell D.F. (1979), Defining The Business, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall imprese CLIENTI FUNZIONI D’USO individui
- 36. Perche’ alcune impreseoperanti nello stesso settore hanno livelli di performance differenti? Identificazione dei raggruppamenti strategici many and often non ci sono mai quando le cerchi few places focused in the shadow BASSA (< 30%) MEDIA (30 -70 %) ELEVATA (>70%) Copertura distributiva Ampiezza gamma di prodotto (n. tipologie sport) BASSA (<3) MEDIA ( 3-6) ELEVATA (>6 ) (Grado di copertura numerica: n. PDV calzature sportive in cui e’ presente il brand / n. PDV calzature sportive)
- 37. Individuazione di duemacro-raggruppamentistrategici STARS TALPE BASSA (< 30%) MEDIA (30 -70 %) ELEVATA (>70%) Copertura distributiva Ampiezza gamma di prodotto (n. tipologie sport) BASSA (<3) MEDIA ( 3-6) ELEVATA (>6 ) (Grado di copertura numerica: n. PDV calzature sportive in cui e’ presente il brand / n. PDV calzature sportive)
- 38. Analisi dei fattorichiave di successo Nike attraverso l’utilizzo de “la Catena del Valore” Gestione delle risorse umane Rete di controllo e coordinamento che permette un efficiente trasferimento delle materie prime, provenienti da Infrastruttura Corea e Taiwan, verso i centri produttivi stricto sensu in Cina e Vietnam. Infine, usare tale rete per Sviluppo tecnologico “rifornire” i distributori. Approvvigionamenti Logistica in Entrata Creazione e sviluppo di Piattaforme Virtuali Operazioni Marketing Logistica in Uscita e Vendite Servizi • Testimonial • Negozi monomarca (immagine, notorieta’ del Brand) • Copertura estensiva ed intensiva dei canali distributivi (vendite) •Nike ID • Outsourcing •Nike Plus riduzione costi di produzione • Riduzione costi di coordinamento • Riduzione costi di coordinamento Attivita’ di supporto Attivita’ primarie •Soddisfazione del cliente Attivita’ Impatto Fonte: Adattamento da Porter, M. (1985), Competitive Advantage: creating and sustaining superior Performance, Free Press, New York, 1985.
- 39. F. C.S. livello BASSO MEDIO ELEVATO Come si comportano le imprese in relazione ai fattori competitivi strategici (F.C.S.): QUADRO STRATEGICO DEL BUSINESS ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Stars Talpe fattori competitivi strategici
- 40. F. C.S. livello BASSO MEDIO ELEVATO ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● fattori competitivi strategici ● ● ● ● ● ● LA NUOVA CURVA DEL VALORE Stars Talpe
- 41. Modalita’ di interventosui fattori competitivi strategici: IL FRAMEWORK DELLE 4 AZIONI Nuova curva del valore eliminare creare ridurre aumentare • la centralità del brand e l’utilizzo di testimonial. • ampiezza gamma, producendo un solo tipo di calzatura • prezzo ed il design mantenendo comunque un contenuto significativo di performance. • marketing tradizionale (tv, riviste specializzate) • polifunzionalità attraverso una ampia scelta di accessori (suole chiodate, antiscivolo, anti-perforazione rinforzate tacco-punta, a ventosa ecc..) • benefici in termini di comodita’, resistenza, igiene ecc. • qualità dei materiali * analisi di benchmark rispetto al raggruppamento “STARS”
- 42. Individuazione di unnuovo target di clienti e del relativo bisogno non soddisfatto nel settore delle calzature sportive: Il Modello di Abell sneakers tecniche vintage FORMA PRODOTTO individui Fonte: Adattamento da: Abell D.F. (1979), Defining The Business, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall imprese sneakers (assemblabile) da lavoro CLIENTI FUNZIONI D’USO uomo donna bambino
- 43. Lo sport alservizio del lavoro d’impresa