Download to read offline
Presentazione tesi Giorgia Favretto
- 1. Le metriche delvalore: il controllo di gestione nelle aziende reattive al cambiamento Università degli Studi di Trieste Dipartimento di Ingegneria e Architettura Corso di laurea in Ingegneria Elettronica ed Informatica Curriculum Gestionale Candidata: Favretto Giorgia Relatore: Prof. Francesco Lagonigro Dal controllo di gestione “classico” alla Lean Accounting _____________________________________ ANNO ACCADEMICO 2016-2017
- 2. La LeanThinking ✤ Cos’èil Lean Thinking? ✤ I cinque principi della Lean Il Lean Thinking è una nuova filosofia mirata a migliorare le performance aziendali e a garantire un sistema organizzato e gestito in maniera ottimale al fine di procedere verso un miglioramento continuo e costante per raggiungere la perfezione 1. Value : Per “valore” si intende soltanto quello per il quale il cliente è disposto a dare un riconoscimento 2. Value stream : significa individuare le attività che generano valore 3. Flow : è il processo di creazione di valore come flusso 4. Pull : significa che il flusso deve essere tirato dal cliente e non spinto dall’azienda 5. Perfection : la perfezione (Kaizen) è l’obiettivo a cui deve tendere un’azienda lean attraverso un miglioramento continuo
- 3. Perché la LeanAccounting?
- 4. Abbattiamo i muri:i grandi limiti dei sistemi tradizionali ✤ Organizzazione verticale ✤ Aspetti prettamente economico- finanziari ✤ “Curare” piuttosto che “prevenire” 4
- 5. Due organizzazioni aconfronto Organizzazione funzionale/divisionale
- 6.
- 7. I Sette Muda ✤Sovraproduzione ✤ Scorte ✤ Trasporti ✤ Processo ✤ Difettosità ✤ Attese ✤ Movimento - Tutte le ispezioni condotte allo scopo di individuare difetti sono uno spreco e una perdita di tempo. Le ispezioni vanno fatte per prevenire i difetti - Taiichi Ohno
- 8. Il controllo è un’esigenzanaturale Il controllo è un’attività necessaria per avere un feedback che permetta di valutare se l’azione o la decisione presa ha dato i risultati sperati e desiderati. Come si è dediti a voler avere “tutto sotto controllo” nella vita di tutti i giorni, allo stesso modo bisogna avere la cortezza di essere altrettanto zelanti in azienda. Il controllo non è soltanto un’esigenza naturale ma anche un’attività che deve essere svolta prima che l’azione venga compiuta.
- 9. Sistemi di controlloa confronto ✤ Sistemi di controllo barriera ✤ Sistemi di controllo diagnostici L’effetto dei sistemi barriera è quello di impedire che vengano svolte determinate attività, le quali potrebbero rivelarsi particolarmente dannose per l’azienda I sistemi di controllo diagnostico sono i sistemi d’informazione formale che i manager impiegano per controllare il lavoro dell’organizzazione e correggere le deviazioni dagli standard di performance prestabiliti
- 10. Lo Steering Control Controllare significa verificare che in futuro ci si troverà in una determinata situazione tramite la raccolta di informazioni destinate al far in modo che tale situazione di realizzi. E’ proprio questo tipo di controllo che è naturale per l’individuo: effettuare delle manovre al fine di “pilotare il futuro” cercando di mettersi nelle condizioni adeguate al fine di veder realizzata la situazione o la circostanza sperata - Abbastanza buono non è mai abbastanza buono quando l'obiettivo è l'eccellenza
- 11. La Lean Accounting La Lean Accounting è una nuova metodologia di controllo e misurazione delle performance aziendali improntata sulla misurazione del valore visto secondo la prospettiva del cliente, sulla semplicità e sulla strategia. Permette di realizzare una rete di informazioni che siano correlate tra loro e di procedere verso il miglioramento continuo. • Plan : si fissa un obiettivo di miglioramento e si formula un piano d’azione specificando le attività da svolgere per realizzarlo • Do : si formalizza e si implementa il piano d’azione • Check : si verifica i risultati ottenuti per capire se hanno prodotto il miglioramento atteso • Act : il cambiamento viene consolidato e standardizzato Il ciclo di Daming
- 12.
- 13. La Balanced Scorecard La Balanced Scorecard è uno strumento recente per il controllo m a n a g e r i a l e i n g r a d o d i semplificare la traduzione della missione e delle strategie delle aziende in una serie di indicatori di performance non strettamente legati agli aspetti economico- finanziari per monitorare il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti. Fornisce, inoltre, un metodo di misurazione delle variabili gestionali, dalle quali scaturisce il successo dell’impresa, osservato da diversi punti di vista ossia tramite un’analisi multidimensionale.
- 14. Le quattro prospettive ✤Prospettiva economico-finanziaria ✤ Prospettiva della clientela ✤ Prospettiva dei processi interni aziendali ✤ Prospettiva dell’apprendimento e della crescita “Le quattro prospettive delle BSC consentono di mantenere l’equilibrio fra obiettivi a breve e lungo termine, fra esiti desiderati e driver della performance di tali esiti, fra misure rigide e oggettive da un lato e misure flessibili e soggettive dall’altro” - Kaplan
- 15. Box Score Si formalizzano le informazioni tramite i cosiddetti box score che sono dei report sintetici che riportano informazioni principali relative alle performances aziendali operative, capacità produttiva disponibile e dati economici
- 16. L’Activity Based Costing rappresenta una metodologia di calcolo dei costi pieni di prodotto (Full Cost) basata sulla logica delle attività e costituisce un sistema di costing evoluto rispetto ai sistemi di determinazione dei costi tradizionali e alla contabilità analitica. Si basa sul seguente principio: Da tale principio è possibile intuire come l’imputazione dei costi tramite la tecnica dell’ABC si basi sulle attività e sulle risorse. L’Activity Based Costing Le attività assorbono risorse e le risorse svolgono attività
- 17. Dall’ABC alValue StreamMapping Quando si parla di VSM si intende la visualizzazione grafica dei processi che sono necessari per la realizzazione del prodotto e/o servizio partendo dal fornitore fino a raggiungere il consumatore finale. Lo scopo è cil raggiungimento del kaizen.
- 18. Conclusioni Un’azienda che ha deciso di intraprendere il cammino della Lean Thinking e di mettersi in discussione rivedendo il proprio modo di operare, deve comprendere che non solo la mentalità stessa dell’azienda deve cambiare ma anche i propri sistemi di controllo in gestione al fine che questi si adeguino alle logiche snelle. Infatti, i sistemi tradizionali non sono in grado di supportare e di mettere in luce gli innumerevoli benefici che la Lean è in grado di apportare.
- 19. Anche persone “mediocri”ma ben organizzate possono portare a risultati eccellenti
- 20.