Protocolli competenze standard - 11 aprile 2010 - 119 pagg.- premessa

Protocolli competenze standard - 11 aprile 2010 - 119 pagg.- premessa

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  Identificazione e sostegnodelle competenze - Position Paper - Paolo Petrucciani Roma – aprile 2010
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  Agenda  Premessa pag. 3 Impostazione concettuale  Competenze emodelli di sviluppo  Protocolli di lavoro value-based  Una road map per le competenze 10 11 21 29 Aspetti operativi  Costruzione dei modelli di competenze  Comunicare e condividere le competenze  Misurare e valutare le competenze  Portafoglio dei protocolli di lavoro progettuali realizzati 41 42 51 55 65 Allegati metodologici ed esempi applicativi 67  Cluster di competenze nel modello hay/McBer 68  Esempi di strumenti e diagnostici su competenze, efficacia del team, sviluppo 69 organizzativo, protocolli integrati  Alcuni casi con sintesi obiettivi e output 81-119  Necsy (1991-1993); Finsiel (1991-1994); Renault Italia (1997); Ericsson Telecomunicazioni – Divisione T (1998-1999); Toyota Motor Italia (1998-1999); Poste Italiane (1999); Agenzia Spaziale Italiana (1999-2000); Lottomatica (2000-2002); Diners Club (2002-2003); GRTN (2003-2005); Engelhard (1996-2004); BASF Italia – Divisione Catalizzatori (2008-2009) 2
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  Premessa (1)  Questodocumento e’ stato predisposto con il principale obiettivo di individuare sinergie e collaborazioni, mettendo a disposizione sia le competenze maturate da Epistema in 22 anni di consulenza, sia le metodologie e la strumentazione che sorreggono queste esperienze. Ne e’ riservata la circolazione e la sua diffusione solo all’interno dell’azienda cui verra’consegnato.  Con il termine ‘competenze’ si posso considerare cose diverse:    ambito di responsabilita’ di un ruolo organizzativo o di un’entita’ (azienda, sistema, ecc.) dotazione di mezzi e risorse per svolgere determinati lavori e processi insieme di caratteristiche intrinseche di persone, ruoli e, per estensione, aziende, distretti, filiere, Paesi, culture, ecc. Ai fini di questa presentazione si intende per ‘competenze’ il terzo caso, considerando che i suoi elementi costituenti sono riconducibili a tre grandi categorie: le capacita’ tecniche e/o gestionali/manageriali, i comportamenti organizzativi, le conoscenze (know-how). capacita’ Premessa comportamenti organizzativi’ conoscenze 3
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  Premessa (2)  Esistonovarie definizioni di competenza, tante quanti i modelli oggi a disposizione: ~300 Modelli di Competenze (mansioni tecniche, professionali, imprenditori, vendite, manager, ecc.) 760 indicatori comportamentali 360 indicatori di competenze (osservate nell’80% dei casi) 400 indicatori di “competenze particolari” (osservati raramente) Premessa 4
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  Premessa (3)  Secondoil modello di McClelland (Harvard Uiversity) - Hay McBer (US-1986), qui adottato, le ‘competenze’ (competencies) sono: caratteristiche personali … (fattori integranti e duraturi della personalità di un individuo utilizzati in più situazioni) … causalmente correlate … (causano e predicono comportamenti e risultati) … a prestazioni efficaci o superiori … [ovvero … ciò che i performers eccellenti fanno: 1) con maggior frequenza, 2) nella maggior parte delle situazioni, 3) con i maggiori risultati] … misurate in base a criteri prestabiliti e in determinate situazioni … (è possibile definire criteri e standard specifici da poter misurare sia in modo standard sia in funzione di specifici contesti interni ed esterni) Premessa 5
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  Premessa (4)  ..e sono rappresentate secondo un ‘modello iceberg’: piu’ facili da osservare e sviluppare  acquisibili tramite educazione e e formazione (richiedono addestramento) skill/capacità conoscenze ruolo sociale piu’ difficili da osservare e sviluppare  intrinseche di persone, ambienti, culture (richiedono selezione) intelligenza emotiva dimostrazione comportamentale di un’abilita’ o di un’esperienza nel saper fare bene qualcosa (expertise) informazioni e conoscenze (know-how) riguardanti un particolare settore o argomento/topic modello comportamentale mostrato in pubblico e rafforzato dall’appartenenza ad un gruppo o strato sociale immagine di sé tratti motivazioni “ Si può insegnare ad un tacchino ad arrampicarsi su un albero, ma è più facile assumere uno scoiattolo” Premessa attitudine, concetto di sé o della propria identità e del proprio valore, in quanto riflesso della propria entità (self-image) caratteristiche o disposizioni generali, relativamente costanti e durevoli, a comportarsi in un determinato modo “spinte” interiori e pensieri inconsci ricorrenti che dirigono, indirizzano e selezionano i comportamenti in un determinato modo (achievement, power, affiliation), perché generano soddisfazione 6
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  Premessa (5)  Esempi skill/capacità conoscenze (lecompetenze tecniche e le capacita’ rappresentano la parte emersa di un iceberg perche’ visibili e manifeste agli altri)  skill/capacita’: intervistare in modo efficace, assegnare compiti in modo chiaro e logico  conoscenze: conoscenza di un linguaggio di programmazione, conoscenza della normativa europea/UE ruolo sociale immagine di sé tratti (le competenze interiori rappresentano la parte sommersa, invisibile e sottostante dell’iceberg ma controllano e dirigono largamente i comportamenti ‘di superficie’, muovendosi progressivamente da livelli piu’ consci a livelli piu’ inconsci) ruolo sociale: essere leader o gregario, promuovere i cambiamenti o resistervi immagine di s é: considerarsi un esperto, considerarsi un leader, curarsi degli altri, ricercare le migliori informazioni tratti: essere affidabile, essere adattabile/flessibile, essere disponibile, avere il senso dell’urgenza, essere un buon ascoltatore, essere empatico, essere dustcoat motivazioni: voler raggiungere il risultato da solo (achievement), influenzare le prestazioni di altri (power), anteporre gli aspetti sociali ed emozionali (affiliation) motivazioni     Premessa 7
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  Premessa (6)  Lostudio delle competenze e dei modelli che li sottendono sono stati effettuati e vengono usati prevalentemente per i seguenti scopi:    studio dell’imprenditorialita’ (es. motivazione all’”achievement”) studio della leadership e del cambiamento organizzativo (es. motivazione al “potere”) studio e identificazione delle caratteristiche distintive (es. top performers nelle professioni e nei ruoli e top performance nelle aziende, nei distretti, nelle culture specifiche, anche di Paesi)  Il modello di causalita’ dimostrato negli studi di McClelland costituisce una base importante per le applicazioni legate al miglioramento della performance, sia di individui che di gruppi, professioni, ruoli e culture: INTENZIONE AZIONE ESITO caratteristiche personali comportamenti performance • motivazione • tratto • immagine di sè • ruolo sociale • capacità • conoscenze Premessa • osservabili • acquisibili 8
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  Premessa (7)  Imodelli di competenza e le loro rappresentazioni e strumentazioni rappresentano una formidabile strumentazione per studiare i punti di forza e di debolezza (strenghts and weaknesses) di distretti, aziende, strutture organizzative, ruoli organizzativi e persone. Attraverso i tipici ‘censimenti e bilanci’ di competenze e’ possibile: tracciare velocemente una serie di ‘gap analysis’, verificare lo stato dell’arte delle competenze necessarie/in esubero, attuare le necessarie azioni correttive, sia sul fronte meramente produttivo che su quello delle azioni di sviluppo organizzativo/professionale (selezioni, dismissioni, addestramento, formazione, potenziamento, ecc.). (ordine decrescente punti di forza) (ordine decrescente punti di debolezza) S W strengths (punti di forza) weaknesses (punti di debolezza)  Alcune applicazioni tipiche dei sistemi basati sulle competenze riguardano:         i processi di selezione e assunzione di personale (recruitment) I processi di formazione, training e sviluppo personale/professionale (development) i processi di valutazione delle prestazioni di ruoli/persone (performance) i processi di censimento interno/esterno di personale (screening) i processi di valutazione del potenziale (potential) i processi di gestione dei talenti (talent management) i percorsi di carriera e le tavole di rimpiazzo (career paths and succession planning) i requisiti tecnici e comportamentali di famiglie, ruoli professionali (job family-role blue print requirements), aziende, settori industriali, distretti, Paesi Premessa 9
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  Premessa (7)  Imodelli di competenza e le loro rappresentazioni e strumentazioni rappresentano una formidabile strumentazione per studiare i punti di forza e di debolezza (strenghts and weaknesses) di distretti, aziende, strutture organizzative, ruoli organizzativi e persone. Attraverso i tipici ‘censimenti e bilanci’ di competenze e’ possibile: tracciare velocemente una serie di ‘gap analysis’, verificare lo stato dell’arte delle competenze necessarie/in esubero, attuare le necessarie azioni correttive, sia sul fronte meramente produttivo che su quello delle azioni di sviluppo organizzativo/professionale (selezioni, dismissioni, addestramento, formazione, potenziamento, ecc.). (ordine decrescente punti di forza) (ordine decrescente punti di debolezza) S W strengths (punti di forza) weaknesses (punti di debolezza)  Alcune applicazioni tipiche dei sistemi basati sulle competenze riguardano:         i processi di selezione e assunzione di personale (recruitment) I processi di formazione, training e sviluppo personale/professionale (development) i processi di valutazione delle prestazioni di ruoli/persone (performance) i processi di censimento interno/esterno di personale (screening) i processi di valutazione del potenziale (potential) i processi di gestione dei talenti (talent management) i percorsi di carriera e le tavole di rimpiazzo (career paths and succession planning) i requisiti tecnici e comportamentali di famiglie, ruoli professionali (job family-role blue print requirements), aziende, settori industriali, distretti, Paesi Premessa 9