Quản trị bán hàng - Trần Thị Thập.pdf

TS. TRẦN THỊ THẬP
QUẢN TRỊ
Bán hàng
T M ự
002675
NHÀ XUẤT BẢN THÔNG TIN VÀ TRUYỀN th ô ng

LỜI MỞ ĐẨU
Bán hàng là một hoạt động chức năng cơ bản nhằm đạt
được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Các quan điểm
về bán hàng cũng được phát triển nhanh chóng theo thời
gian cả trên thế giới và ở Việt Nam - quốc gia có nền kinh tế
thị trường đang trên đà phát triển. Từ quan điểm sản xuất
sản phẩm với mục tiêu phát triển số lượng bán tới quan điểm
marketing xã hội với mục tiêu phát triển quan hệ lâu dài giữa
doanh nghiệp và khách hàng. Từ quan điểm coi vai trò của
người bán hàng là người cung cấp sản phẩm dịch vụ đếh
quan điểm xác định người bán hàng là người sáng tạo giá trị.
Trong quá trình phát triển thực tế bán hàng ờ Việt Nam,
để hoàn thiện lý luận về nghề bán hàng trong xã hội và chức
năng bán hàng của doanh nghiệp, môn học Quản trị bán hàng
được đưa vào giảng dạy ở các trường đại học trên cả nước.
Nắm bắt sớm được nhu cầu đó, Học viện Công nghệ Bưu
chính Viễn thông là một trong những đơn vị tiên phong đưa
môn học này vào chương trình đào tạo hệ đại học ngành
Quản trị kinh doanh. Cuốn sách "Quản trị bán hàng" là một
bộ công cụ khá hoàn chỉnh, bao quát toàn diện các kiến thức
cơ bản của Nghề bán hàng, các kỹ thuật quan trọng và
phương pháp kỹ năng bán hàng, cách thức lập kế hoạch và tổ
chức bán hàng nhằm đạt hiệu quả cao, cuối cùng là phương
thức kiểm soát và đánh giá bán hạng. Khi các sinh viên ngành

Quản trị kinh doanh và Marketing được tiếp cận đây đủ với
kiến thức chuyên môn của công tác bán hàng, họ sẽ nhận
thức vị trí, vai trò của người quản trị bán hàng và nhân viên
bán hàng trong doanh nghiệp, hiểu và vận dụng tốt các kỹ
năng cần thiết đối với người quản trị bán hàng, cuối cùng là
nhận thức được tương lai phát triển của hoạt động quản trị
bán hàng.
Cuốn sách này được biên soạn trên cơ sở nghiên cứu,
tham khảo từ nhiều nguồn tài liệu cả trong nước và ngoài
nước, nhằm cung cấp những kiến thức cơ bản nhất về hoạt
động bán hàng và chức năng quản trị bán hàng trong doanh
nghiệp. Cuốn sách được xuất bản nhằm phục vụ sinh viên
chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Marketing, đặc biệt là
sinh viên học hệ tín chỉ thuộc Học viện công nghệ Bưu chính
Viễn thông. Bên cạnh đó, các nhà quản trị doanh nghiệp và
bạn đọc quan tâm đến quản trị bán hàng cũng có thể tìm
thấy những kiến thức thiết yếu nhất cho học tập cũng như
cho công việc của mình.
Mặc dù có nhiều cố gắng trong quá trình biên soạn,
song do lần đầu biên soạn, nên cuốn sách sẽ khó tránh khỏi
những thiếu sót và hạn chế. Tác giả xin chân thành cám ơn
các đồng nghiệp đã góp ý, giúp đỡ trong quá trình biên soạn
cuốn sách này. Tác giả cũng rất mong nhận được những ý
kiến góp ý quý báu của bạn đọc để cuốn sách được hoàn
thiện hơn trong lần tái bản sau!
Tác giả

Chương I
TỔNG QUAN VỀ BÁN HÀNG
VÀ QUẢN TRỊ BÁN
Mục đích:
٠
- Hiểu được thế nào là nghề bán hàng và lịch sử của
nghề này.
- Nhận diện được các loại nhân viên bán hàng và các
hoạt độiiíỊ nghiệp vụ của nhãn viên bán hàng.
- Hiểu rõ bản chất, vai trò của hoạt động bán hàng
trong doanh nghiệp.
- Nắm bắt được CỊuy trình quản trị bản hàng nói chung
và chức năng bán hàng đóng góp như tihế nào vào sự thành
công của doanh nghiệp.
Nội dung:
- Tổng quan về bán hàng:
'rì Khái ìiiệm bán hàng
·rì Quá trình phái triển của oán hàniỊ
rì Các quan niệm về bán hàriíỊ
rì Bản chất vai trò của hoạt động bán hàng

Quản trị hán l,àn‫؛‬,'
١
^ Các loại hình bán hàng trong doanh nghiệp
'C Nhân viên bán hàng
- Tổng quan về quản trị bán hàng
·C Khái niệm quản trị bán hàng
٠
'C Quy trình quản trị hán hàng
■
C Quản trị viên bán hàng chuyên nghiệp.
I. TỔNG QUAN VỀ BÁN HÀNG
1. Khái niệm bán hàng
Bán hàng là một hoạt động kinh doanh cơ bản, trực tiếp
thực hiện chức năng lưu thông hàne hoá, phục vụ sản xuất và
đời sống của người tiêu dùng.
Xét dưới góc độ của các giao dịch mua bán trực tiếp
(bán hàng cá nhân) thì bán hàng là tiến trình thực hiện các mối
quan hệ giữa người mua và người bán, trong đó người bán nỗ
lực khám phá nhu cầu, mong muốn của người mua nhằm thỏa
mãn tối đa các lợi ích lâu dài cho cả hai bên mua và bán.
2. Các quan niệm về bán hàng
Thuật ngữ bári hàng đưỢc sử dụng rộng rãi trong kinh
doanh nhưng với mục tiêu nghiên cứu, cách tiếp cận, đối
tưỢng nghiên cứu ứng dụng khác nhau do vậy trong thực tế đã
dẫn đến những nhận thức không đầy đủ về bán hàng và từ đó
đưa ra các nội dung quản trị bán hàng rất khác nhau.
v ề cơ bản có thể khái quát các quan niệm về bán hàng
dưới bốn góc độ tiếp cận, bao gồm: Bán hàng được coi là một
phạm trù kinh tế; Bán hàng được coi là hành vi thương mại

Chươỉig ỉ: Tong quan về bán hang vii quciìi trị bán hàng 7 ‫ا‬
của thương nhân; Bán hàng !,à khâu cơ bản và quan trọng nhất
của quá trinh kinh doanh; Bán hàng dưỢc coi là quá trinh thực
hiện các nghiệp vụ kỹ thuật bán hàng.
2.1. Bán hàng - phạm trù kinh tê
Theo Mác, bán hàng là sự chuyển hoá hình thái giá trị
của hàng hoá từ hàng sang tiền (H-T) và sự chuyển hoá này là
“bước nhảy nguy hiểm, chêt người, khó khăn nhất”. Theo cách
hiểu này thi bán hàng là một hoạt dộng dầy rẫy khó khăn,
trong dó khó khăn nhất là việc thu tiền của người mua.
2.2. Bán hàng - hành vi thương mại của thương nhân
Theo Luật Thương mại (2005): Mua bán hàng hoá là
hoạt dộng thương mại, theo dó bên bán có nghĩa vụ giao hàng,
chuyển quyền sờ hữu hàng hóa cho bên mua và nhận thanh
toắn; bên mua có nghĩa vụ thanh toán cho bên bán, nhận hàng
và quyền sớ hữu hàng hoá theo thỏa thuận. Cung ứng dịch vụ
cũng dược coi la hoạt dộng thương mại, theo dó một bên có
nghĩa vụ thực hỉện dịch vụ cho một bên khác và nhận thanh
toán; bên sử dụng d‫؛‬ch vụ có nghĩa vụ thanh toán cho bSu
cung ứng dịch vụ và sử dụng dịch vụ theo thda thuận. Theo
quan niệm này, doanh nghiệp sẽ tập trung vào các hoạt dộng
cùa nhân vỉên bán hàng (bán hàng cá nhân) thông qua tiếp xúc
vơi khách hàng, thương Iượng, thoẳ thuận về chất lượng, giá
cả, phương thức thanh toán cụ thể dể thoà mãn nhu cầu của
khách hàng và mang lại lợi ích cho Cd hai bên. Suy ra, phài
dào tạo dội ngũ nhân viên trực tiếp bán hàng có những hành
vi, nghệ thuật giao tiếp, kỹ năng bán hàng... dể có thể bán
hàng thành công.

8| Quản (rị hán hàng
2.3. Bán hàng - chức năng kinh doanh của doanh nghiệp
Bán hàng là một khâu cơ bản, quan trọng của quá trình
kinh doanh. Quá trình kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra
theo trình tự từ nghiên cứu nhu cầu thị trường, thiết kế sản
phẩm, chuẩn bị các yếu tố đầu vào, tổ chức sản xuất, đến sản
phẩm, dịch vụ ở đầu ra phục vụ khác hàng. Như vậy, sản xuất
ra sản phẩm và bán hàng luôn là hai mặt thống nhất của quá
trình kinh doanh. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
cần phải quan tâm đến hoạt động bán hàng. Quan niệm này
đòi hỏi doanh nghiệp phải liên kết chặt chẽ giữa các khâu
khác nhau của quá trình, bởi vì, việc bán được hàng không chỉ
phụ thuộc vào tổ chức và điều khiển tốt bản thân hoạt động
này mà phải giải quyết tốt tất cả các khâu trước đó. Hay nói
cách khác, bán hàng không chỉ là mục tiêu riêng của bộ phận
bán hàng mà cần được xác định là mục tiêu chung của toàn
doanh nghiệp.
2.4. Bán hàng - quá trình thực hiện các nghiệp vụ
kỹ thuật bán
Hoạt động bán hàng đưỢc xem xét như một quá trình
kinh tế bao gồm các công việc có liên hệ với nhau đưỢc thực
hiện ở các bộ phận trong doanh nghiệp và khác với hành vi
bán hàng ở cửa hàng, quầy hàng (hành vi bán hàng ở cửa
hàng, quầy hàng chỉ bao gồm những kỹ thuật - nghiệp vụ cụ
thể được tiến hành tại cửa hàng, quầy hàng đó). Cũng giống
như quan niệm bán hàng là khâu cơ bản của quá trình kinh
doanh, nhận thức bán hàng là quá trình thực hiện các nghiệp

Chi((‫؛‬ng í: Tô٠
g quan V،’ ‫ا‬
‫ز‬
،
'
‫ا‬
‫ا‬
‫ا‬hàng VCI quản tri h
، 'u
١
hang ‫ﻷ‬
vụ - kỹ thuật bán hànc đòi hỏi ngifOi quản trỊ phải có quan
diổm tổng thể, quan điểm hộ tliống đổ giải quyCt tốt tất các các
khâu của quá trinh dó.
3٠Quá trinh phát tríển của bán hàng. ‫ا‬
‫ا‬
Lich sử của ngành tiếp thl và bán hàng dâ trải qua một
thời kỳ lâu dài trên thế giới. ٧
ề cd bản, llch sử phát triển của
hoạt dộng bán hàng dã trải-quã bốn thời k.ỳ dó là: thời kỳ trước
bắt nguồn‫؛‬ thời kỳ bắt nguồn; thời kỳ dặt nền mOng; thời kỳ
tinh lọc và hình thành.
3.1. Thời kỳ trước bắt nguồn (trước 1750)
Dặc trưng của thời kỳ này là bán dạo. Tiếp dến, trong
thờỉ cực thinh của dế chế La mã, hoạt dộng bán hàng dã phát
triển dến dạng dại ly, nhà buôn hưởng hoa hồrìg. Thời Trung
cổ và Phục hưng dã xuất hiện lái buOn buôn hàng từ vUng Dịa
Trung Hải dến Châu Âu.
3.2. Thời kỳ bắt nguồn (1750 - 1870)
Thời kỳ này bắt dầu cUng vdi cuộc cách mạng công
nghiệp. Công nghiệp phát triển tao ra sự gia tăng của nẫng lực
sản xuât và vận tải. Các công ty da trang bị kỹ hơn các kỹ
năng tiếp thị như trong chiêu thị, tlm kiếm thị trường, thiết kế
sản phẩm chuyên biệt cho khách hàng dặc biệt. Các công ty
thường sử dụng những nhân viên bán hàng dạo hoặc nhUng
gidm dốc bán hàng trực tiếp gặp gỡ và giao dịch thẳng vdi
khách hàng.
(!)
Tham khảo: James M Comer, Quàn trị hán hàng, NXB Tp. HCM, 2002.

1. Quan tri bán hing
3.3. Thời kỳ phát triển nền móng (1870 - 1929)
Do các nhà sản xuất phải tập trung hết năng lực vào quá
trinh sản xuất nên đòi hỏi hlnh thành trung gian dể liên hệ và
phục vụ khách hàng ờ những khu vực dla lý khác nhau. Những
dây truyền phân phối lẻ lớn dược thành lập và phát triển, ớ
những ndi xa với khu vực sản xuất thi hlnh thành hệ thống dại
diện nhà sản xuất và những kênh phân phối trung gian khác.
Những năm 1900, nghệ thuật bán hàng diíỢc dưa vào giiing
dạy tại các trường dại học và cao dẳng. Một số công ty dã áp
dụng cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng hoặc
theo sản phẩm chứ không chỉ dơn thuần là theo phân vUng dịa
lý. Người diều hành trực tiếp hoạt dộng bán hàng dưỢc coi
như là những cấp quản lý, giám dốc, lãnh dạo thực sự chứ
không chỉ dưỢc xem như một dại diện bán hàng cấp cao như
trước dây.
3.4. Thời kỳ tinh lọc và hình thành (1930 đến nay)
Xu hướng kinh doanh hướng vào khách hàng là dặc
triíng của thời kỳ này. Các công ty cạnh tranh với nhau bằng
việc cung ứng dlch vụ tốt nhất, phục vụ tốt nhất, chất lượng
tốt nhất và giá cả cạnh tranh nhất. Khoa học quẩn ly dược áp
dụng vào hoạt dộng bán hàng như: phân tích khả năng sản
xuất theo vUng lãnh thổ, quần ly chi phi, quàn lý những cuộc
giao dlch với khách hàng, ở thời kỳ này, nghệ thuật bán hàng
cá nhân dược dặc biệt chú trọng.

Chương 1: Tổng quan về hán hàng và quản trị bán hàng I 11
lỉảng LI: Các quan niệm về vai trờ của người bán hàng
Quan điểm
Sản xuất >
Sản phẩm
Quan điểm
Bán hàng
Quan đỉểm
Marketing
Quan điểm
Marketing
- Xã hội
Thời kỳ Trước 1930 1930 đến
1960
1960 đến
1990
Sau 1990
Mục tiêu Phát triển
doanh số
Phát triển
doanh số
Thỏa mãn
nhu cầu
khách hảng
Xây dựng
mối quan hệ
lâu dài
Định hướng Nhu cầu
ngắn hạn
của người
bán
Nhu cầu
ngắn hạn
của người
bán
Nhu cầu ngắn
hạn của
khách hàng
Nhu cầu dài
hạn của hai
bên
Vai trò của
người bán
Người
cung cấp
Người
thuyết phục
Người giải
quyết vấn đề
Người sáng
tạo gíá trị
4. Bản chất, vai trò của hoạt động bán hàng
4.1. Bản chất của hoạt động bán hàng
Quan niệm về bán hàng hiện nay và trước đây là rất khác
nhau. Trước đây, bán hàng là bán sản phẩm, còn ngày nay bán
hàng là bán lợi ích sản phẩm. Từ đó có thể hiểu hoạt động bán
hàng hiện đại là một hoạt động giao tiếp mà người bán khám
phá nhu cầu của người mua hoặc làm phát sinh nhu cầu của
người mua đồng thời khẳng định khả năng đáp ứng nhu cầu đó
bằng lợi ích sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu của cả hai bên.

12 Quàn Irị hán hmg
a) Bán hàng là một hoạt động giao tiếp
Truyền tin đi
Người mua
Nhận tin về
Hình ỉ. ỉ: Bán hàng là một hoạt động giao tiếp
Bán hàng là quá trình giao tiếp hai chiều giữa người bán
và người mua. Trong quá trình bán hàng, giữa người bán và
người mua trao đổi thông tin với nhau. Người bán không chỉ
truyền thông tin cho khách hàng biết về sản phẩm dịch vụ do
mình bán mà còn chủ động nhận thông tin từ phía khách hàng
để hiểu rõ khách hàng hơn. Người bán cần tạo cơ hội để hiểu
rõ mong muốn, tâm lý, thị hiếu, nhu cầu của khách hàng và
ngay cả khi khách hàng chưa có nhu cầu mua một thứ gì đó
xác định thì người bán vẫn có thể gỢi ý, giới thiệu các lợi ích
của sản phẩm để người mua phát sinh nhu cầu mua.
Trong quá trình giao tiếp với khách hàng, người bán cần
sử dụng tất cả các phương tiện giao tiếp bằng ngôn ngữ lời nói
và ngôn ngữ không lời để truyền đạt đến khách hàng đầy đủ
những thông tin cần thiết cũng như tạo ra sự hứng khởi giao
tiếp, niềm tin nơi người mua để họ có thể giãi bày những
mong muốn, sỏ' thích của mình. Một quá trình giao tiếp cởi
mở, nhiều thông tin từ cả hai phía sẽ là cơ sở để bán hàng
thành công.

Chương I: l'ổng cỊiưin ،‫؛‬
’
‫؛‬ hán hàng ’à qucin trị bán hciiíg 13
b) Qua trinh bán hctnR là ، ‫ة‬
٠
‫اا‬ trlitlt cluẢ động
Trong quá trinh bán hàng hiện đại, ngiíờỉ bán có nhiệm
vụ chủ dộng tim kiếm và phát hiện, tií vấn, kích thích, gỢi mở
nliu cầu của khẩch hhng. So với bán hàng thụ dộng thi bán
hhng chủ dộng vất vả hdn nliỉều. Dối với bán hàng thụ dộng,
người bán chỉ là nsười “bán hàng” theo dUng nghĩa den của
n(١
, lúc này người mua dã xác định dưỢc nhu cầu mua sản
phẩm gl rồi và chủ dộng nêu ra yêu cầu mua, người bán chỉ
cần dưa sản phẩm ra và thu tiền về.
Bán hàng chủ động trở thành một xu hướng tất yêU ví
trên thực tế có rất nhiều khách hàng không biết dưỢc minh có
nltu câu cụ thể gì, hoặc dã có nhu cầu nhưng không biêt sử
dụng sản phẩm, d‫؛‬ch vụ nào dể dáp ứng nhu cầu dó. Khách
hàng có rất nhiều công việc của họ cần quan tâm, họ không có
thời gian dể tim hiểu kỹ về sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp. Một góc độ khác nữa, dối với các doanh nghiệp cung
cấp dịch vụ, hệ quả của tinh vô hlnh làm cho khách hàng khó
cảm nhận dược lợi ích của dịch vụ cQng như chất lượng dịch
vụ cho nên không ai khác chinh ngườỉ bán hàng cần phải giUp
cho khách hàng lựa chọn dlch vụ phù hỢp và tận dụng hết
nliUng lợi ích mà dlch vụ mang lại.
Bán hàng chủ dộng sẽ dáp ứng dưỢc cả những nhu cầu
tiềm ẩn của khách hàng, giUp cho khách hàng hài lOng, còn
doanh nghiệp thi bán dưỢc nhiồu hàng hơn. Bán hàng chủ
dộng giUp doanh nghiệp nâng cao sự cạnh tranh. Nếu doanh
nghiệp không tận dụng dưỢc những cơ hội tiếp cận với khách
hhng dể bán hàng hoá của minh thl các dối thủ sẽ giành lấy cơ
hôi đố.

14 I Quản trị bán hàng
4.2. Vai trò của hoạt động bán hàng
a) Vai trò của hoạt động bán hàng trong quá trình kinh doanh
của doanh nghiệp
Vai trò của bán hàng được phát biểu rất đơn giản: đó là
bán đưỢc hàng (hay nói cách khác, nghệ thuật bán hàng là làm
sao để bán đưỢc hàng). Tuy nhiên để có kết quả cuối dùng là
bán đưỢc hàng thì người bán phải thực hiện một quy trình
thường rất phức tạp, liên quan đến việc sử dụng một loạt các
nguyên tắc, kỹ thuật và nhiều kỹ năng cá nhân, trong mọi
phần việc bán hàng. Chúng ta hãy xem xét các vai trò quan
trọng của bán hàng khiến cho nó đưỢc coi là một lĩnh vực
quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:
Thứ nhất, bán hàng là khâu cuối cùng của quá trình kinh
doanh, đảm bảo quá trình kinh doanh diễn ra bình thường, nên
việc bán hàng hiệu quả là cơ sở để đẩy nhanh quá trình tái sản
xuất, cải thiện hiệu quả vốn đầu tư... Bên cạnh đó, bán hàng là
nghiệp vụ cơ bản thực hiện mục đích kinh doanh của doanh
nghiệp là lợi nhuận, vì vậy nó quyết định và chi phối các hoạt
động nghiệp vụ khác của doanh nghiệp như: nghiên cứu thị
trường, tạo nguồn hàng, dịch vụ, dự trữ...
Thứ hai, nhân viên bán hàng là cầu nối giữa doanh
nghiệp và khách hàng, mọi nỗ lực khác của doanh nghiệp có
thể không đem lại kết quả nếu việc bán hàng không hiệu quả.
Thứ ba, hoạt động bán hàng đưỢc thực hiện theo chiến
lược và kế hoạch kinh doanh đã vạch ra, hàng hoá của doanh
nghiệp đưỢc khách hàng chấp thuận, uy tín của doanh nghiệp

Chương ỉ: long quan về hán hàng vù quản trị hán hàng 15
được giữ vững và củng cố trên thương trường. Bán hàng ià
khâu hoạt động có quan hộ mật thiết với khách hàng, ảnh
hưởng đến niềm tin, uy tín và sự tái tạo nhu cầu của người tiêu
dùng. Do vậy, bán hàng cũng là vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ
của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.
Thứ tư, kết quả hoạt động bán hàng phản ánh kết quả hoạt
động kinh doanh, phản ánh sự đúng đắn mục tiêu của chiến
lược kinh doanh, phản ánh sự nỗ lực cố gắng của doanh nghiệp
trên thị trường, đồng thời thể hiện trình độ tổ chức, năng lực
điều hành, tỏ rõ thế và lực của doanh nghiệp trên thương trường.
Cần chú ý là vai trò của bán hàng mang tính đa dạng,
phụ thuộc vào từng vị trí bán hàng hoặc những tình huống bán
hàng cụ thể và ngày nay các doanh nghiệp dành sự quan tâm
ngày càng tăng vào tính chuyên nghiệp của bán hàng.
b) Vai trò của bán hàng đối với phổi thức marketing hỗn hợp
Đối vớỉ chiến lược sản phẩm. Người bán hàng có vai
trò quan trọng trong việc thu thập thông tin thị trường, đề xuất
ý tưởng về việc cải tiến hoặc sản xuất sản phẩm mới. Người
bán hàng có thể tham gia vào việc thử nghiệm sản phẩm mới,
thử nghiệm thị trường; tham gia vào các quyết định nhãn hiệu
và cơ cấu mặt hàng cung cấp cho thị trường.
Đối với chiến lược giá. Người bán hàng tiếp cận thị
trường thường xuyên, họ biết rõ khả năng thanh toán của các
đối tượng khách hàng mục tiêu, biết rõ chiến lược giá của đối
thủ cạnh tranh trên thị trường các khu vực, hiểu phản ứng của
khách hàng về giá cả sản phẩm của doanh nghiệp và của đối
. ٠
✓

16 Quản trị bán hàng
thủ, hiểu đưỢc xu hướng biến động các mức giá theo thời
gian... Vì vậy, lực lượng bán hàng có thể tham gia vào việc
định giá hoặc điều chỉnh giá theo thị trường (khi doanh nghiệp
sử dụng phương pháp định giá theo thị trường hoặc định giá
theo đối thủ cạnh tranh). Điều này giúp cho chiến lược giá của
doanh nghiệp luôn thích nghi với môi trường kinh doanh,
đồng thời giúp người bán hàng thuận lợi trong việc bán hàng.
Đối với chiến lược phân phôi. Kênh phân phối là con
đường được lựa chọn để đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến với
người tiêu dùng cuối cùng. Trên con đường đó, người bán
hàng đóng vai trò là người vận chuyển hàng hóa từ nơi sản
xuất đến nơi sử dụng và do vậy người bán hànig có vai trò
quan trọng trên kênh phân phối, là mối liên kết chặt chẽ giữa
chiến lược phân phối với các phần còn lạí của hỗn hỢp
marketing.
Đôi với chiến lược xúc tiến hỗn hỢp. Xúc tiến hỗn hỢp
bao gồm: quảng cáo, khuyên mại, quan hệ công chúng, bán
hàng trực tiếp và marketing trực tiếp. Trong chiến lược xúc
tiến, hoạt động chào bán sản phẩm của người bán hàng là thành
phần quan trọng nhất và có tính quyết định đến sự sống còn
của chiến lược này, cũng như các chiến lược khác của hỗn hỢp
marketing. Trong chiến lược xúc tiến hỗn hợp thì (quảng cáo là
phương tiện tác động lâu dài đến khách hàng để họ biết đến lợi
ích sản phẩm và biết đến doanh nghiệp; khuyến mại và truyền
thông mang đặc tính xung động nhất thời của nìhà sản xuất,
còn hoạt động chào bán sản phẩm của người bán h.àng sẽ quyết
định quy mô đơn hàng và mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

Chương l: Tông quan về hán hàng và quản trị bán hàng
5. Các loại hình bán hàng trong doanh nghiệp
|17
Trong hoạt động kinh doanh, người mua và người bán có
quyền lựa chọn những hình thức và phương thức bán hàng
thuận tiện phù hỢp với điều kiện của mình. Hình thức và
phương thức bán hàng phản ánh mối quan hệ giữa người mua
và người bán trong giao dịch mua bán, thanh toán và vận
chuyển. Tuỳ thuộc vào tiêu chí phân loại để phục vụ những
mục tiêu nhất định, có thể có các loại hình bán hàng sau đây:
5.1. Căn cứ vào địa điểm giao hàng
- Bán tại kho cung ứng: thích hỢp với nhu cầu lớn, tiêu
dùng ổn định và người mua có sẵn phương tiện vận chuyển.
- Bán qua cửa hàng, quầy hàng: thích hỢp với nhu cầu
nhỏ, danh mục hàng hoá nhiều, chu kỳ tiêu dùng không ổn định.
- Bán tại địa điểm tiêu dùng: là hình thức tạo thuận lợi
cho người mua, sử dụng chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng phục
vụ khách hàng và cạnh tranh lẫn nhau giữa những người bán.
5.2. Theo khâu lưu chuyển hàng hóa
٠
Bán buôn: khối lượng lớn, theo hợp đồng và thanh toán
thường không dùng tiền mặt. Do không phải lưu kho, bảo
quản, sắp xếp hàng hoá tại cửa hàng nên giá bán buôn rẻ hơn,
doanh số cao hơn so với bán lẻ.
- Bán lẻ: đáp ứng nhu cầu nhỏ lẻ nhưng cần kịp thời của
người tiêu dùng, thanh toán ngay. Giá bán lẻ thường cao hơn
so với bán buôn nhưng doanh nghiệp có thể nhận đưỢc nhiều
thông tin từ phía khách hàng.

5.3. Theo phương thức bán
- Bán theo hỢp đồng và đơn hàng: hàng hoá quan trọng,
bán khối lượng lớn, người bán cần có điều kiện chuẩn bị
đơn hàng.
- Thuận mua vừa bán, không cần ký kết hỢp đồng: đối
với những hàng hoá không quan trọng hoặc hai bên đã tin
tưởng lẫn nhau.
- Bán đấu giá: áp dụng đối với các hàng hoá bán với
khối lượng lớn, hàng khó tiêu chuẩn, hàng chuyên dùng.
- Xuất khẩu: phương thức bán hàng đặc biệt này cần tuân
thủ các quy định về xuất nhập khẩu và chỉ có các doanh nghiệp
được phép kinh doanh xuất nhập khẩu mổi đưỢc thực hiện.
5.4. Theo mối quan hệ thanh toán
- Mua đứt bán đoạn: mua bán và thanh toán ngay khi
giao nhận hàng hoá.
- Bán hàng trả chậm, trả góp (tín dụng trong thanh toán).
5.5. Các loại hình bán hàng khác
٠
Bán hàng trực tiếp: Bán hàng trực tiếp hoạt động bán
hàng thực hiện qua giao dịch trực tiếp vđi khách hàng. Đặc
điểm của hình thức bán hàng này thể hiện qua chủ thể bán
hàng là các nhân viên bán hàng, đối tưỢng mua hàng là các cá
nhân hoặc tổ chức, tính chất mua hàng dùng để tiêu dùng cá
nhân hoặc phục vụ hoạt động của tổ chức.

ChiMng ỉ: Tổng quan về bán hàng và quân trị bán hàng 19
- Bán hàng qua điện thoại: Là hình thức sử dụng điện
thoại để bán hàng. Đặc điểm của hình thức bán hàng này thể
hiện qua chủ thể bán hàng là các nhân viên của các tổ chức
hoặc cá nhân trực tiếp đứng ra bán, đối tưỢng mua hàng cũng
có thể là các tổ chức hay cá nhân và tính chất mua hàng dùng
để sản xuất, bán lại hoặc tiêu dùng. Mặt khác, số lượng sản
phẩm mỗi lần mua tuỳ thuộc vào giá trị hàng hoá, mức độ
trung thành với nhãn hiệu thấp và hành vi quyết định mua
hàng chậm.
- Bán hàng qua người môi giới: phù hỢp với doanh
nghiệp lần đầu tiên thâm nhập thị trường, hoặc khi thị trường
biến động nhanh mà người bán lại ít kinh nghiệm.
- Bán hàng qua Internet: là hình thức sử dụng mạng
Internet để bán hàng. Thông qua quảng cáo và báo giá trên
mạng, khách hàng gọi điện thoại đặt hàng hoặc đặt hàng trực
tiếp trên mạng và nhà cung ứng giao hàng đến tận nới cho
khách hàng. Đặc điểm bán hàng giống như bán hàng qua
điện thoại.
6. Nhân viên bán hàng
6.1. Phân loại nhân viên bán hàng
a) Các chức danh nhân viên bán hàng
Hoạt động bán hàng là lĩnh vực rất rộng, tùy theo mối
quan hệ với khách hàng, vỊ trí trên kênh phân phối, đặc điểm
sản xuất và sử dụng sản phẩm của từng ngành... có thể có các
chức danh nhân viên bán hàng như sau:

20 Quán trị bán hàng
Người bán lẻ. Những người này bán các hàng hóa hữu
hình thẳng đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Hoạt động
bán lẻ có thể diễn ra tại cửa hàng, quầy hàng hay tại địa chỉ
khách hàng.
Người tạo đơn hàng. Công việc chủ yếu của người này
là tạo những đơn hàng và giải quyết những vấn đề liên quan
đến đơn hàng ấy. Họ hoạt động chủ yếu là cung ứng dịch vụ
cho khách hàng, kể cả việc điều phối, quản lý tồn kho và
những nhiệm vụ phát triển thị trường khác nữa. Hàng hóa họ
kinh doanh không phải là những sản phẩm đòi hỏi kiến thức
kỹ thuật và tính sáng tạo cao. Người tạo đơn hàng ít khi phải
chiêu đãi, đi giao dịch công tác hay mở rộng thêm khách hàng
mới. Người tạo đơn hàng hầu như không hoặc cung cấp rất ít
những kiến thức kỹ thuật về sản phẩm cho khách hàng. Chúng
ta thường thấy những người tạo đơn hàng trong những ngành
như dệt, thực phẩm, may mặc và những công ty bán buôn.
Những mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng tương
đối ổn định và do đó việc kinh doanh phải đưỢc tiến hành theo
xụ hướng "mềm dẻo" chứ không phải theo xu hương "cứng".
Do mối quan hệ này bền chắc và ổn định, mức gia tăng doanh
số chỉ chủ yếu do thâm nhập mạnh mẽ hơn vào số khách hàng
hiện có và bằng những chiến lược xúc tiến mới và chiến lược
sản phẩm mới.
, Người cung ứng dịch vụ thương mại. Trọng tâm của
những người này không phải là người tiêu dùng cuối cùng mà

Chương ỉ: Tông quan về hớn hàng và quản trị bán hàng 21
là những trung gian trong hệ thống phân phối, kể cả việc quản
lý điều hành tồn kho, và đôi khi thêm cả việc huân luyện đào
tạo nhân viên cho nhà phân phối. Một trong những nhiệm vụ
của người này là đến tiếp xúc gặp gỡ với những nhà bán buôn
và bán lẻ để kiểm tra xem họ có trình bày hàng một cách hấp
dẫn và hiệu quả hay không.
Những người chào hàng quảng cáo (du thuyết). Người
bán hàng du thuyết ít khi tiếp xúc với những đơn hàng, dù là ở
bước gây tạo hay theo dõi xử lý đơn hàng. Mặc dù họ cung
ứng rất nhiều dịch vụ liên quan đến sản phẩm, thông tin về sản
phẩm cũng nhừ huấn luyện, hướng dẫn cho khách hàng nhưng
họ thực hiện rất ít những hoạt động kinh doanh trực tiếp,
những chuẩn bị, hoàn tất những thương vụ thầu, hay làm việc
với những nhân viên khác để xúc tiến thương mại. Cũng có rất
nhiều loại người bán hàng khác thực hiện chức năng chào
hàng quảng cáo này một cách tạm thời, mang tính hỗ trỢ cho
những người trung gian trong hệ thống phân phối của họ. Ví
dụ: những hãng sản xuất các loại thiết bị nhỏ thường tổ chức
những đại diện bán hàng của họ đến tiếp xúc trao đổi với
những tổ chức lớn có nhu cầu sử dụng thiết bị. Mọi đơn hàng
và doanh số sau đó sẽ được giao cho những đại lý phân phối
của địa phương.
Người chào hàng của những doanh nghiệp dịch vụ.
Người này thực hiện những thương vụ về sản phẩm vô hình
như cổ phiếu, bảo hiểm, tư vấn tài chính. Do tính vô hình của
sản phẩm nên đây là những thương vụ khó khăn hơn và đòi

hỏi tính sáng tạo hơn. Có những nghiên cứu đã chỉ ra rằng
nghệ thuật bán hàng cá nhân là một yếu tố quan trọng trong
chiến lược tổng thể và chiến iược marketing của những doanh
nghiệp dịch vụ.
Người chào hàng những mặt hàng chuyên dụng.
Những người này sử dụng phần lớn thời gian của họ vào
những thương vụ đầy tính sáng tạo khi chào bán trực tiếp
những sản phẩm kỹ thuật cho người sử dụng cuối cùng. Người
sử dụng cuối cùng thường là những công ty sản xuất hay một
cơ quan như bệnh viện, trường học nhưng cũng có thể bao
gồm cả việc bán hàng có nghệ thuật xúc tiến bán cao đến
người tiêu dùng cuối cùng. Người chào hàng những mặt hàng
chuyên dụng dành rất ít thời gian cho những nhà môi giới
trung gian như người bán buôn và bán lẻ. Họ còn có thể dùng
một phần lớn thời gian để chiêu đãi chiều lòng khách hàng
của mình. Vị trí bán hàng này đòi hỏi phải có trình độ kỹ
thuật chuyên ngành cao cũng như những kỹ năng bán hàng ở
tầm rộng.
b) Phân loại nhân viên bán hàng trong một doanh nghiệp
Xét riêng trong cơ cấu bán hàng của doanh nghiệp thì có
ba nhóm nhân viên bán hàng được phân biệt rõ với nhau, đó
là: Những người tiếp nhận đơn hàng (nhân viên bán hàng theo
ý khách hàng); Những người tạo đơn hàng (nhân viên tạo nhu
cầu mua); Những người tìm kiếm đơn hàng (tìm kiếm khách
hàng) - Hình 1.2.

Chưcmg !: Tong qwan ve bủn hỉ، ng V
C
I quan tri bán ١١àng 23
Hình 1.2: Các ‫و‬
‫ا‬
0
‫ا‬ nhân vĩèn bán hàng trong doanh nghiệp
Những người tiếp nhận đơn hàng/bán hàng theo ý
khách hàng
- Những người tiếp nhận đơn hàng tại doanh nghiệp:
những người này chỉ phản ứng với những khách hàng có sẵn.
Tiêu biểu cho người tiếp nhận đơn hàng là nhân viên bán hàng
tại quầy. Khách hàng tự do chọn lựa và quyết định mua, nhân
viên chỉ nhận tiền và giao hàng. Một dạng khác là bán hàng từ
xa (nhận đơn hàng của khách hàng qua điện thoại).
- Nhân viên giao hàng: là những người đi giao hàng đến
tận địa chỉ của khách hàng. Những người này thường không
thuyết phục khách hàng tăng thêm số lượng mua, tuy nhiên

24 Quản trị bán hànỊ
việc có thêm hay mất đi những đơn hàng lại phụ thuộc rất
nhiều vào mức độ tin cậy của việc giao hàng.
- Những người tiếp nhận đơn hàng bên ngoài doanh
nghiệp: chức năng chủ yếu của người này là đáp ứng những
nhu cầu của khách hàng chứ không tích cực tìm cách thuyết
phục, những người này không đi giao hàng và đang dần bị
thay thế bằng các hình thức tiếp thị từ xa có hiệu quả hơn về
chi phí.
Những người tạo nhu cầu mua/người bán hàng du thuyết
Nhiệm vụ của những người này là hướng dẫn, thuyết
phục khách hàng lựa chọn sản phẩm, dịch vụ. Kết quả của
cuộc tiếp xúc với khách hàng không phải là những đơn hàng
cụ thể (trình dược viên, giới thiệu các chương trình du lịch,
kiến trúc sư tư vấn sử dụng vật liệu...), nhiệm vụ của những
người này là cung cấp thông tin và xây dựng thiện chí.
Những người tìm kiếm đơti hàng
Những người này hoạt động với mục đích chính là
thuyết phục khách hàng mua hàng, bao gồm:
- Nhân viên bán hàng tuyến đầu, gồm ba loại chính:
người bán hàng mở đường (bán hàng cho khách hàng mới),
người bán hàng cho các tổ chức (thường được kết cấu thành
nhóm bán hàng, có sự hỗ trỢ của bộ phận tài chính hoặc kỹ
thuật), người bán hàng trong thị trường tiêu dùng.
- Người yểm trỢ kỹ thuật; khi sản phẩm có tính kỹ thuật
cao và đòi hỏi y.ệc thương lượng lâu dài thì có thể được yểm

Chuímg 1: Tổng qnan vè bủn hcmg VC( quan trị bán bàng 25
trợ bởi nhân viên kỹ thuật hoặc tài chính. Có thể tổ chức nhân
viên yểm trỢ thành từng nhóm bán hàng cho khách hành lớn
hay theo dạng tạm thời khi có yêu cầu đột xuất trong quá trình
bán hàng.
6.2. Chức năng, nhiệm vụ và hoạt động của nhân viên
bán hàn^^^
a) Chức năng, nhiệm vụ của nhân viên bán hàng
Hoạt động của nhân viên bán hàng rất đa dạng, nhưng
nhiệm vụ của họ có thể tập hỌp thành bốn nhóm, bao gồm:
bán hàng; nhiệm vụ quản lý điều hành, nhiệm vụ về tài chính
và nhiệm vụ về marketing.
٠ Bán hàng
Những người bán hàng thường phải dành thời gian cho
những cuộc gặp gỡ để bán hàng trực tiếp, bán hàng qua điện
thoại và thời gian để cung cấp dịch vụ khách hàng. Tuy nhiên
trách nhiệm cuối cùng của người bán hàng là bán những sản
phẩm của công ty một cách thành công. Sự thành công trong
bán hàng được công nhận trong nhiều tình huống khác nhau.
Đối với công ty chủ yếu bán hàng qua điện thoại, thành công
được hiểu là thường vụ hoàn thành ngay lập tức sau cuộc điện
thoại. Đối vđi những trình dược viên của các công ty dược
phẩm, thành công là khi người đó tạo đưỢc mối quan hệ tốt
đẹp với các bác sỹ. Đối với các ngành công nghiệp thì thành
2‫ا‬Diều chinh dựa theo: Trần Dinh Hải (biên soạn), Bán ầ g và Quản trị
bán hàng, NXB Thống kê, 2 0 5 .

26 Quản tri bán hàng
công không phả‫؛‬ chỉ đạt diíỢc ngay sau khi một cuộc gặp gỡ,
một cuộc điện thoại kết thUc mà có thể là rất lâu dài.
٠ Quản lý điều hành
Dể thực hiện tốt những nhiệm vụ dược giao của minh,
những người bán hàng cần phẩỉ tiến hành một số nhỉệm vụ và
chiíc năng mang tinh chất dỉều hành quản lý như: giải quyết
các vấn dề của khách hàng, lập kế hoạch, lập dự báo, đánh giá
và dào tạo.
Người bán hàng giUp khách hàng giải quyết các vấn dề
của họ theo hai hướng. Một là, hướng dẫn, giUp dỡ khách hàng
và kết quả là bán dưỢc hàng cho khách hàng. Hai là, chia sẻ,
tư vấn khi khách hàng gặp phải các vấn dề khác liên quan dến
sản phẩm mà người bán dang bán. Ví dụ như có vấn dề về dự
trữ của khách hàng mà khách hàng này dẫ dặt mua nhiều quá
trong dợt khuyến mãi‫؛‬ ho'ặc khO khăn của khách hàng dối vớỉ
hàng hoá dlch vụ khác có liên quan, như khó khăn trong quá
trinh thông quan dể xuất khẩu hàng hóa...
Các loạỉ kế hoạch mà nhân víên bán hàng có thể lập ra
bao gồm: Kế hoạch về thời gian và dịa d‫؛‬ểm dến tiếp xúc với
khách hàng nhằm sử dụng hiệu quà và hỢp ly quỹ thời gian‫؛‬
Kế hoạch về một chương trinh quẩng cáo hay một chiến dlch
xúc tiến bán‫؛‬ Lập kế hoạch dài hạn hơn cho những nhà sản
xuất và phân phối sàn phẩm, với nội dung phát triển sản phẩm,
quản ly dự trữ hay xây dựng hệ thống phân phốỉ cho họ.
Bên cạnh dó, nhân viên bán hàng có thể dược giao lập
dự báo về một số sần phẩm nào dó trong khu vực minh phụ

Clnừfng I: Tông quan vỀ bán lĩàiuỉ và quản trị bán hàng 27
trách với vai trò là người thường xuyên tiếp xúc với khách
hàng và thị trường. Thông thường các dự báo này có tính chất
định tính.
Đối với kỹ năng hướng dẫn và đào tạo, do mối quan hệ
giữa người bán hàng vđi khách hàng là rất chặt chẽ và là kết
quả của một quá trình bán hàng nên thông thường các doanh
nghiệp không thay thế đột ngột người bán hàng mới ở một khu
vực thị trường mà bố trí để người bán hàng mới học hỏi kinh
nghiệm và thay thế dần. Do vậy người bán hàng trước đó cần
hướng dẫn, đào tạo người sẽ thay mình. Mặt khác, một tổ
trưởng bán hàng hay một nhân viên bán hàng có doanh số xuất
sắc có thể đưỢc yêu cầu đào tạo các nhân viên khác trong
công ty.
Các đánh giá của người bán hàng bao gồm đánh giá về
thị trường, về khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng hay
về một sản phẩm mổi. Bằng kinh nghiệm, sự nhạy bén của
mình, người bán hàng có thể đưa ra các đánh giá dưới hình
thức văn bản hay có thể chỉ là những phát biểu đánh giá.
٠ Quản lý tài chính
Đối với những nghiệp vụ bán hàng đơn giản, việc quản
lý tài chính là quản lý những khoản phải thu hay quản lý hàng
tồn kho ở khu vực thị trường mà mình phụ trách. Đối với
những trường hỢp kinh doanh phức tạp, người bán hàng còn
phải xây dựng những kế hoạch tài chính tổng hỢp bao gồm
hoạt động thuê tài sản, mua lại, hay sở hữu của bên thứ ba.

28 Quản trị hán hàng
٠ Nhiệm vụ marketing
Người bán hàng là người trong doanh nghiệp thường
xuyên tiếp xúc với thị trường. Người bán hàng là kênh truyền
dẫn thông tin cho và nhận từ khách hàng, thị trường, do vậy
người bán hàng thực hiện hai chức năng marketing quan trọng
là thu thập thông tin thị trường và thi hành những kế hoạch
hay chương trình marketing.
Đối với chức năng thu thập thông tin thị trường, thông
thường các doanh nghiệp yêu cầu người bán hàng cung cấp
những báo cáo giao dịch thường xuyên hoặc những báo cáo về
tình hình khách hàng trước khi đưa ra sản phẩm mới, hoặc về
đối thủ cạnh tranh (mặc dù năng lực thực hiện các chương
trình thu thập thông tin có chất lượng của người bán hàng còn
hạn chế). Người bán hàng còn là cầu nối giữa công ty với
khách hàng thông qua việc cung cấp các thông tin về sản
phẩm mới, các chính sách, chương trình xúc tiến... Thông qua
người bán hàng, công ty xây dựng đưỢc những mối quan hệ
với khách hàng.
Chức năng triển khai marketing đưỢc người bán hàng thể
hiện qua các tình huống khác nhau. Một thương vụ bán hàng
chỉ đưỢc coi là hoàn thành một nửa khi kết thúc việc bán hàng
đến tay khách hàng, phần còn lại để coi là thương vụ kết thúc
hoàn hảo là khi người bán hàng tiếp tục tiếp xúc với khách
hàng để đảm bảo khách hàng tận dụng được mọi tính năng của
sản phẩm (người bán hàng thực hiện các hoạt động chăm sóc
khách hàng). Nếu khách hàng là những trung gian thương mại
thì người bán hàng còn phải cùng với khách hàng xây dựng
các kế hoạch marketing để giúp khách hàng của mình bán

Chiử/ng I: Tôm> quan về hán lìàm’ và qiu'm trị bán hùng 29
được nhiều hàng hoá. Nếu khách hàng là nhà sản xuât thì
người bán hàng phải hỗ trỢ nhà sản xuất ấy nâng cao năng lực
cạnh tranh của họ trên thương trường.
b) Hoạt động của nlìăn viên bán hàng
Một người bán hàns thường tiến hành rất nhiều những
hoạt động khác nhau, về cơ bản các hoạt động bán hàng được
phân loại thành 10 nhóm sau đây;
(1) Bán hàng: lựa chọn sản phẩm để đi giao dịch, chuẩn
bị và tiến hành việc trình bày về sản phẩm, chuẩn bị tiếp xúc
với khách hàng tiềm năng. Đối phó với đối thủ cạnh tranh, lập
kế hoạch bán hàng, giới thiệu sản phẩm mới, tiếp cận người
quyết định đối với khách hàng là tổ chức, gặp gỡ khách hàng
mới, giúp khách hàng lập kế hoạch...
(2) Theo dõi đơn hàng: điều chỉnh đơn hàng, hỗ trỢđơn
hàng, xử lý những vấn đề về giao hàng.
(3) Dịch vụ sản phẩm: giám sái việc lắp đặt của bộ
phận kỹ thuật, hướng dẫn sử dụng sản phẩm, giám sát việc bảo
hành, sữa chữa sản phẩm.
(4) Quản trị thông tín: thu thập những thông tin phản
hồi từ thị trường và báo cáo cấp trên hoặc cùng xử lý thông tin
với cấp trên.
(5) Dịch vụ khách hàng: điều hành tồn kho, trưng bày
hàng hoá tại từng điểm bán, xây dựng hoạt động quảng cáo ở
từng địa phương...

30 Quản trị bán hànỊị
(6) Hội thảo, hội họp:
- Tham dự những hội thảo, hội họp về bán hàng.
- Tổ chức hội nghị khách hàng, trưng bày, triển lãm.
- Tham dự những khoá đào tạo dành cho nhân viên
bán hàng.
(7) Đào tạo, tuyển dụng: phát hiện và đào tạo người
bán hàng mới.
(8) Tiếp đãi khách hàng: cùng với khách hàng ăn trưa,
ăn tối, tham gia câu lạc bộ...
(9) Đi công tác xa
(10) Phối hỢp với các nhà phân phôi khác: bán hàng
cho những nhà phân phối, xây dựng quan hệ với nhà phân
phối, gia hạn tín dụng, thu hồi các khoản nỢ...
Thông thường, hoạt động (2) và (3) chủ yếu liên quan
đến dịch vụ sau bán nhằm duy tiì mối quan hệ tốt với khách
hàng. Các hoạt động từ (4) đến (10) thường đưỢc thực hiện đối
với người bán hàng của những công ty công nghiệp thể hiện
tầm hoạt động tỏa rộng để hỗ trỢ cho các chức năng như điều
hành quản lý và marketing.
63. Yêu cấu đôi với người bán hàng
Khi khảo sát nguyên nhân thành công của nhữngmgười
bán hàng kỳ cựu trong nhiều lĩnh vực hoạt động, các nhà
nghiên cứu nhận thấy rằng lý do thành công của người này
không hoàn toàn giống người kia do đặc điểm khác nhau khi
bán hàng ở các lĩnh vực khác nhau, hay do đặc điểm đa dạng
của khách hàng. Tuy nhiên các kết quả khảo sát đều cho thấy

Chương ỉ: Tống quan về bún hàng và quản trị bán hàng 31
người bán hàng thành công ‫؛‬ỉều là những người thông minh và
làm việc chăm chỉ. Những người này rất tận tụy vì có động cơ
làm việc rõ ràng, đưỢc mọi người tin tưởng, có đạo đức, có
kiến thức, giao tiếp tốt, nhạy bén, nhân hậu. Tổng quan lại
người bán hàng phải có rất nhiều tố chất khác nhau để có thể
bán được hàng trong những điều kiện khác nhau.
Có bốn nhóm yêu cầu đối với người bán hàng, đó là:
Yêu cầu về đạo đức; Yêu cầu về tri thức; Yêu cầu về thể chất
và Yêu cầu về tâm lý.
a) Yêu cầu về đạo đức
Động cơ làm việc đúng đắn. Do yêu cầu công việc,
người bán hàng thường được hưởng quy chế tự quản và chịu sự
giám sát gián tiếp thông qua hiệu quả bán hàng trong kỳ mà
không bị gò bó về thời gian và không gian hoạt động. Muốn
hoàn thành nhiệm vụ, người bán hàng phải thiết lập động cơ
cá nhân cụ thể làm động cơ thúc đẩy các hành vi trong quá
trình hoạt động. Các mục tiêu cá nhân tiêu biểu như; luôn làm
khách hàng hài lòng, tận dụng tối đa thời gian cho công việc,
tiết kiệm chi phí bán hàng...
Kỷ luật tự giác. Đây là yếu tố rất quan trọng giúp người
bán hàng thực hiện được quy chế tự quản và hoàn thành các
mục tiêu cá nhân cũng như những mục tiêu mà doanh nghiệp
giao cho từng kỳ. Người bán hàng cần tự lập kế hoạch cho tất
cả các công việc liên quan đến hoạt động bán hàng kể cả
những kế hoạch học tập nâng cao trình độ và cố gắng thực
hiện đúng những gì đã đặt ra.

Trung thực, thăng thăn và đáng tin. Tính trung thực,
thẳng thắn của người bán hàng thể hiện từ việc giới thiệu sản
phẩm, cung cấp thông tin trong quá trình thương lượng đến
các cuộc hẹn, các dịch vụ sau bán... Có đưỢc sự trung thực
này thì người bán hàng sẽ xây dựng được mối quan hệ lâu dài
với khách hàng hiện tại và phát triển khách hàng mới một
cách thuận lợi.
Minh họa 1.1: Nguyên nhân thất bại của người bán hàng^^
TT Nguyên nhân Tỷ lệ (%)
1. Thiếu sáng kiến 55
2. Hoạch định và tổ chức thực hiện kém 39
3. Thiếu kiến thức về sản phẩm 37
4. Thiếu quan tân đến khách hàng 31
5. Thiếu sự nhiệt tinh 30
6. Không được huấn luyện chuyên môn 23
7. Thiếu mục tiêu cá nhân 20
8. Thiếu hiểu biết mồi trường kinh doanh 19
9. Thiếu hiểu biết doanh nghiệp 16
10. Quy chế giám sát không phù hợp 9
(3) Jay Diamond and Gerald Pintel, Principles of Selling, Pretice Hall,
2008.

Chương I: Tổng quan về bán hàng và quản trị bán hàng 33
b) Yêu cầu về tri thức
Trình độ học vấn. Tùy theo nhu cầu và mức độ phức
tạp của công việc bán hàng đòi hỏi người bán hàng phải có
trình độ trung học, cao đẳng hay đại học quản trị kinh doanh.
Riêng đối với lĩnh vực bán hàng phức tạp đòi hỏi nhiều kiến
thức chuyên môn kỹ thuật về sản phẩm thì cần tuyển những
người đã tốt nghiệp các trường kỹ thuật và huấn luyện để trở
thành người bán hàng.
Kỹ năng chuyên môn. Là sự thành thạo về một nghiệp
vụ cụ thể và có thể thực hiện tốt các thao tác trong quá trình
bán hàng, ví dụ: nghiệp vụ chào hàng, nghiệp vụ bán lẻ,
nghiệp vụ bán hàng qua điện thoại...và các môn ·học hỗ trỢ
thuộc lĩnh vực marketing như marketing căn bản, nghiên cứu
và quản trị marketing. Kỹ năng chuyên môn là sự thành thạo
về một nghiệp vụ cụ thể và có thể thực hiện tốt các thao tác
trong quá trình bán hàng, cần phân biệt kỹ năng chuyên môn
khác với nghệ thuật bán hàng để tránh nhầm lẫn trong quá
trình giđi thiệu hàng hóa và thuyết phục khách hàng mua
hàng. Để có kỹ năng chuyên môn tốt, người bán hàng phải am
hiểu các vấn đề liên quan đến hoại động bán hàng như: Hiểu
rõ sản phẩm của mình bán; Hiểu rõ nhu cầu và tâm lý khách
hàng; Hiểu rõ đối thủ cạnh tranh; Hiểu biết về doanh nghiệp
của mình để yêu cầu hỗ trỢ khi bán hàng hoặc để phản ánh
thông tin cho đúng đối tượng có trách nhiệm; Hiểu biết về văn

hoá, phong tục tập quán các của địa phương hoặc các quốc
gia; Hiểu biết về tin học, ngoại ngữ, kế toán, thống kê...
Kỹ năng giao tiếp. Người bán hàng thường xuyên tiếp
xúc với nhiều đối tượng khách hàng, phải đáp ứng tốt nhu cầu
và mong muốn của họ, đồng thời phải xây dựng mối quan hệ
lâu dài để giữ khách hàng cũ và phát triển ngày càng nhiều
khách hàng mới... Muốn vậy người bán hàng phải có kỹ năng
giao tiếp tốt, không những truyền đạt thông tin có hiệu quả mà
còn biết lắng nghe những gì khách hàng nói, đặt ra những câu
hỏi kịp thời để khám phá nhu cầu hoặc'những rắc rối của
khách hàng. Ngoài ra người bán hàng cần phải có kỹ năng
giao tiếp bằng ngoại ngữ thông dụng để đảm bảo bán được
hàng cho khách hàng quốc tế.
c) Yêu cầu về thể chất
Sức khỏe. Có·sức khoẻ dẻo dai, thần kinh vững vàng để
có thể giao tiếp với đông đảo khách hàng trong môi trường ồn
ào, căng thẳng, di chuyển nhiều mà vẫn lịch sự, chu đáo.
Ngoại hình và phong cách. Ngoại hình tương đối, có
thể không quá cao nhưng phải hài hoà, ưa nhìn và có duyên.
Phong cách lịch thiệp, từ tốn, độ lượng, tự tin... khi biểu lộ cử
chỉ, thái độ, hành vi trong giao tiếp với khách hàng.
Tíhh chấít giọng nóỉ. Giọng nói rõ ràng, dễ nghe, có
tính thuyết phục để đạt hiệu quả trong giao tiếp.

Chương ỉ: Tổng quan về hán hàng và quản trị bán hàng 35
Có độ nhạy thị giác, thính giác. Độ nhạy thính giác
và thị giác để nhanh chóng nắm bắt được yêu cầu của khách
hàng (các yêu cầu này thể hiện bằng cả lời nói và ngôn ngữ
không lời).
d) Yêu cầu về tâm lý
Sự nhiệt tình. Nhiệt tình là một trong những phẩm chất
quý mà người bán hàng phải có trong quá trình chào bán hàng
cũng như trong các hoạt động khác của xã hội. Lòng nhiệt tình
dễ lan sang người khác và khi bán hàng với lòng nhiệt tình và
hào hứng thì khách hàng sẽ dễ bị thuyết phục hơn.
Lòng tự tin. Lòng tự tin có liên quan chặt chẽ đến sự
nhiệt tình. Có lòng tự tin thì người bán hàng sẽ chủ động trong
công việc, tin tưởng ở sản phẩm đang chào bán... và sẽ thành
công khi thuyết phục khách hàng. Muốn đạt đưỢc sự tự tin thì
người bán hàng phải có các tiêu chuẩn về tri thức, đạo đức và
thể chất và đưỢc huấn luyện kỹ trước khi làm công việc bán
hàng cho một doanh nghiệp cụ thể.
Sự kiên trì, nhẫn nại. Kiên trì và nhẫn nại rất cần thiết
để thuyết phục khách hàng trong những trường hỢp bán hàng
khó khăn hoặc quá trình mua của khách hàng là lâu dài.
Một số yêu cầu về tâm lý khác như; Nhanh nhẹn, tháo
vát, niềm nở để giải quyết công việc nhanh chóng; Chân thật,
đáng tin để lôi kéo khách hàng; Nhạy cảm để hiểu rõ nhu cầu
của khách hàng; Lịch sự, nhã nhặn; Có tính hài ước...

Minh họa 1.2: Sự cần thiết khách quan của
sựphát triển nghề bán hàng
> Hàng hóa được sản xuất bằng máy nhưng vẫn bán
bằng tay khá phổ biến
> Hàng hóa được chế tạo hàng loạt nhưng tiêu dùng có
tính cá nhân
> Hàng hóa được sản xuất có tính xã hội nhưng tiêu
dùng có tính cá nhân
> Nhiều thử hàng được sản xuất liên tục nhưng tiêu
dùng không liên tục và ngược lại
> Nhiều thứ hàng là tư liệu sản xuất nhưng vẫn được
chào bán như hàng tiêu dùng
> Hàng hóa được sản xuất ở một nơi nhưng phải bán ờ
nhiều nơi.
II. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
1. Khái niệm quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là quá trình quản trị có đối tượng quản
trị trực tiếp là hệ thống bán hàng của doanh nghiệp và tập
trung vào các nội dung cơ bản bao gồm: xây dựng kế hoạch
bán hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm soát bán hàng.
Trong thực tế, rất khó tách bạch giữa quản trị hoạt động và
quản trị con người trong bán hàng. Xuyên suốt quá trình này,
quản trị bán hàng tập trung vào giải quyết các bài toán về
quản trị hoạt động bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng.
Các hoạt động bán hàng là tất cả những việc cần làm để
thực hiện mục tiêu bán hàng. Quản trị hoạt động bán hàng
nhằm đảm bảo các hoạt động này được xác định đúng, được
triển khai tốt và đạt đưỢc hiệu quả mong muốn.

Chương 1: Tống quan về hán hàng và quản trị bán hàng 37
Quản trị lực lượng bán hàng được hiểu là các biện pháp
tác động đến những cá nhân tham gia vào quá trình bán hàng
của doanh nghiệp để họ nỗ lực, nhiệt tình hoàn thành các
nhiệm vụ bán hàng được giao.
Về bản chất, hoạt động quản trị bán hàng nhằm mục
đích đảm bảo hiệu quả của chức năng bán hàng đối với doanh
nghiệp. Quản trị bán hàng phải tạo yếu tô đầu vào chính yếu
cho việc hình thành những kế hoạch của doanh nghiệp, thực
hiện việc hướng dẫn những hoạt động của lực Iượng bán hàng
yào mục đích kinh doanh của doanh nghiệp, bên cạnh đó phải
phát triển đưỢc đội ngũ bán hàng có năng lực cho doanh nghiệp.
2. Quy trình quản trị bán hàng
Cũng như các nhà quản trị doanh nghiệp nói chung,
người quản trị bán hàng cần thực hiện bốn chức năng cớ bản
đó là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Chức năng hoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu
bán hàng của doanh nghiệp hay của bộ phận bán hàng mà
mình quản lý, sau đó xác định chiến lược để thực hiện được
mục tiêu đó. Hoạch định có thể là dài hạn (hoạch định chiến
lược) hay ngắn hạn (hoạch định chiến thuật hay tác nghiệp).
Thông thường việc hoạch định chiến lưỢc do các quản trị viên
bán hàng cấp cao thực hiện.
Chức năng tổ chức bao gồm việc thiết lập một bộ máy
bán hàng để thực hiện được mục tiêu uã đặt ra, hay nói cách
khác là kiến tạo tổ chức bán hàng của doanh nghiệp với chức
trách nhiệm vụ và quyền hạn tương ứng. Tại mỗi bộ phận của
bộ máy bán hàng, mỗi người cần biết rõ nhiệm vụ và quyền
han của mình.

Chức năng lãnh đạo là chức năng chỉ huy và động viên
của quản trị viên bán hàng, khiến cho mọi người bán hàng
dưới quyền đem hết khả năng và nhiệt tình để làm việc. Quản
trị viên bán hàng phải truyền đạt, giải thích cho cấp dưới hiểu
rõ kế hoạch đã đề ra, thúc đẩy động viên họ cố gắng tối đa để
đạt đưỢc mục tiêu bán hàng đã đặt ra.
Chức năng kiểm soát đảm bảo cho các hoạt động bán
hàng được thực hiện đúng như kế hoạch. Do vậy, quản trị viên
bán hàng cần phải theo dõi, giám sát việc thực hiện, thu thập
những thông tin phản hồi để kịp thời sửa chữa, điều chỉnh để
kế hoạch hoàn thành như dự định.
Đối với hoạt động quản trị bán hàng, bốn chức năng này
có thể được cụ thể hóa thành các nội dung dưới đây. Hình 1.3.
٠ Dự báo bán hàng
- Xây dựng mục tiêu bán hàng
- Xây dựng chương trình và hoạt động bán hàng
٠ Xây dựng ngân sách bán hàng
٠ Tổ chức mạng lưới bán hàng
٠ Tổ chức lực lượng bán hàng
٠ Kiểm soát hoạt động bán hàng
- Kiếm tra, đánh giá nhân viên bán hàng
Hình L3: Quy trình quản trị bán hàng i4)
(4)
Lê Quân - Hoàng Văn Hải. Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương
mại, NXB Thống kê. 2010.

Chưưng I: Tổng quan về hán hàng và quản trị hán hàng 39
Các vấn đề liên quan đến những nội dung này được đề
cập đến ở các chưđng tiếp theo.
3. Người quản trị bán hàng chuyên nghiệp
3.1. Con đường nghề nghiệp của người quản trị bán hàng
Quản trị viên bán hàng có thể phát triển theo các thứ bậc
mô tả trong hình 1.4.
3.2. Thê nào là một người quản trị bán hàng có hiệu quả?
Một doanh nghiệp trước hết phải định nghĩa được rõ
ràng sự hoạt động có hiệu quả trước khi bổ nhiệm một quản trị
viên bán hàng nào đó lên một vị trí cao hơn. Có thể sử dụng
một số tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá thông qua việc đạt được
những mục tiêu về lợi nhuận và doanh số bán (mục tiêu này
đặc biệt quan trọng hàng đầu đối với những doanh nghiệp
nhỏ). Tuy nhiên, với một số doanh nghiệp khác thì hiệu quả
hoạt động có thể đánh giá trên những khía cạnh khác như quản
lý khu vực bán hàng, phát triển nhân sự, quản lý và lãnh đạo
đội ngũ chào hàng...
a) Doanh số và lợi nhuận
Kết quả doanh số và lợi nhuận trong một khu vực là tổng
số doanh số và lợi nhuận của từng nhân viên bán hàng và của
người quản trị trong kỳ đánh giá. H‫؛‬ệu quả hoạt động của
trưởng phòng bán hàng khu vực đưỢc so sánh với các chỉ tiêu
mà doanh nghiệp xác định trước cho khu vực đó cũng như so
sánh với các khu vực khác.

40 Quản trị bấn hàng
Hình 1.4: Con đường nghề nghiệp của
người quản trị bán hàng .

Chương ì: Tổng quan về bán hàng và quản trị bán hàng I 41
Những tiêu chuẩn về sô lượng có thể được sử dụng trong
khi đánh giá về doanh số thông qua việc trả lời những câu hỏi sau:
٠Khu vực đó đạt được bao nhiêu phần trăm trên chỉ tiêu
được giao cho từng sản phẩm?
- Bao nhiêu nhân viên chào hàng đạt chỉ tiêu?
- Chi phí tại khu vực đó thế nào?
- Người quản trị viên đó vượt quá hay sử dụng ít ngân sách
chi phí để đạt được các mục tiêu lợi nhuận và doanh số này?
٠
Lợi nhuận và tỷ lệ doanh thu trên vốn đầu tư tại khu
vực như thế nào?
b) Xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng
Một trong những trách nhiệm của quản trị viên bán hàng
là phát triển một đội ngũ nhân viên bán hàng trung bình và
hoạt động có hiệu quả. Một quản trị viên bán hàng có thể được
đánh giá dựa trên việc người đó đã tuyển dụng, lựa chọn và
huấn luyện những người mới như thế nào. Những hoạt động
tuyển dụng, lựa chọn và huấn luyện quan trọng đối với sự xây
dựng và phát triển một đội ngũ bán hàng hữu hiệu.
Những mục tiêu trong phần này cũng như những tiêu
chuẩn sử dụng để xem xét hiệu quả có thể rất khó xác định rõ
ràng. ỊNguyên nhân có thể do các bộ phận khác trong doanh
nghiệp thường tham gia hỗ trỢ tiến trình này làm cho khó có
thể đánh giá trách nhiệm. Do vậy, đánh giá hiệu quả hoạt
động theo tiêu chuẩn này do cấp trên của quản trị viên bán
hàng đưa ra. Trong đại đa số trường hỢp, sự đánh giá này được
tiến hành bởi một người đã từng có kinh nghiệm thành công
và thất bại trong vai trò quản trị bán hàng khu vực. Ngay cả

khi điều này có thể nhận thức và hiểu được thì việc xác định
những tiêu chuẩn đánh giá cũng vẫn không dễ dàng.
Một số tiêu chuẩn có thể được sử dụng khi đánh giá hiệu
quả của một quản trị viên bán hàng như: số lượng nhân viên bán
hàng đưỢc thăng tiến vào vị trí quản trị bán hàng khu vực hoặc
những chức vụ khác trong doanh nghiệp. Sự ổn định về các
vân đề nhân sự bán hàng. Ban lãnh đạo không nhận đưỢc lời
than phiền từ các nhân viên bán hàng về người quản lý của họ...
c) Lãnh đạo và quản lý lực lượng bán hàng
Khả năng giao tiếp và lãnh đạo đội ngũ bán hàng của
một quản trị viên bán hàng (ví dụ là một trưởng phòng bán
hàng khu vực) là một dấu hiệu về kết quả hoạt động trong
tương lai ở mức độ cao hơn trong doanh nghiệp. Một số tiêu
chuẩn hữu ích cho việc đánh giá về mặt này bao gồm:
- Mức độ tận tâm của nhân viên bán hàng đối với doanh
nghiệp và quản trị viên bán hàng khu vực: Họ có muốn nghe
theo quản trị viên bán hàng khu vực hay không? Họ có đang
tuân theo chiến lược của doanh nghiệp và đạt được các mục
tiêu hay không?
- Mức độ hiệu quả của nhân viên bán hàng. Những gì
chứng tỏ các nhân viên hiểu các mục tiêu của doanh nghiệp?
Họ có cống hiến một cách cần thiết để đạt đưỢc các mục tiêu
đó không?
- Mức độ hài lòng của khách hàng đối với nhân viên
chào hàng trong khu vực của giám đốc: Nếu tinh thần trách
nhiệm của nhân viên chào hàng là cao và họ đang nỗ lực hết
sức mình thì sự phụ trách khách hàng và sự hài lòng của khách
hàng phải phản ánh điều này.

Chương II
KỸ THUẬT VÀ PHUUNG ph Ap b â n Hà n g
Mục đích;
- Hiểu rõ mô hluh ‫ر‬
‫ا‬
١
‫ازاﻟﻶاإ‬ mua cUa khách hàng, bao
gồm người tiêu dùng và tổ chức
- Hiểu và vận dụng được các quy trinh và phương phdp
bán hàng cơ bản.
- Hiểu các nguyên lý cơ bản về bán hàng quan trung
gtan, chế độ khứch hàng lớn, quản quan hệ khách hàng và
chũm sóc khách hàng.
Nội dung:
- Nghiên cứu hành ‫؛‬
٧
mua của khách hàng.
- ‫ﺎ‬
‫ﻛ‬
‫ﻵ‬thuật bán hàng.
- Bán hàng qua trung g‫ا‬a.n.
- Chếđộ khốch hàng lớn,
- Quản lý quan hệ khách hàng.
- Chăm sốc khách hang.

I. NGHIÊN CỨU HÀNH VI MUA CỦA KHÁCH HÀNG
1. Khái niệm hành vi khách hàng
LI. Ai là khách hàng của doanh nghiệp?
Để tìm hiểu về hành vi của khách hàng, ban đầu chúng
ta phải xác định rõ họ là ai. Thông thường, khi được hỏi: Ai là
khách hàngl nhiều người trả lời ngay rằng Họ là những người
mua hàng của doanh nghiệp. Có một số điểm cần làm rõ ở
đây liên quan đến những từ ngữ như từ người (những người) và
từ mua (mua hàng). Đối với một cá nhân mua hàng để sử dụng
cho mục đích riêng của mình như mua chiếc túi xách để đựng
đồ thì từ người sử dụng trong định nghĩa này tương đối rõ
ràng. Tuy vậy khi một doanh nghiệp chuyên lắp ráp quạt điện
mua động cơ để lắp ráp quạt thành phẩm bán ra trên thị trường
thì từ người ờ đây muốn nói đến ai? Bên cạnh đó, sẽ có những
băn khoăn nữa về việc nếu chỉ những người mua hàng mới
được coi là khách hàng thì một cô thư ký văn phòng luôn sử
dụng giấy in của Công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà có phải
là khách hàng của doanh nghiệp này không? Hoặc một vấn đề
khác là những người hiện tại chưa mua hàng của doanh nghiệp
nhưng có thể thực hiện việc này trong tương lai thì có được coi
là khách hàng không? Do vậy nếu chỉ coi khách hàng là
những người mua hàng của doanh nghiệp là chưa đủ.
Một định nghĩa đầy đủ về khách hàng có thể phát biểu
như sau: khách hàng là bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào mà
hành động của họ có thể tác động đến việc mua sản phẩm hay
dịch vụ của doanh nghiệp.

Chư(/ng II: Kỹ thuật và phươiìí> pháp hán lìànp 45
Định nghĩa trên bao hàm cả những khách hàng hiện có
và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp mà doanh nghiệp
tìm kiếm cho tương lai. Định nghĩa trên tập trung vào những
cá nhân và tổ chức có thể gây ảnh hưởng đến quyết định mua
sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Khái niệm khách hàng
được mở rộng vượt ra ngoài thực thể (cá nhân, gia đình hay tổ
chức), họ trao đổi tiền (hay hàng hóa và dịch vụ) để lấy các
sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Theo cách dùng
chung nhất, mọi người cho rằng khách hàng tồn tại ở hai cấp
độ - vĩ mô và vi mô. ở cấp độ vĩ mô, khách hàng là một đơn
vị tổ chức chẳng hạn như các doanh nghiệp, các cơ quan chính
phủ. ở cấp độ vi mô, khách hàng là một cá nhân với quyền ra
quyết định hay tầm ảnh hưởng trong trung tâm mua. Hành vi
mua hàng của khách hàng là tổ chức và khách hàng là người
tiêu dùng có những điểm khác biệt đáng kể đòi hỏi có những
nghiên cứu riêng biệt nhau.
1.2. Khái niệm hành vi khách hàng
Trong mối quan hệ mua bán hàng hóa giữa khách hàng
với doanh nghiệp thì hành vi của khách hàng được giới hạn
trong cách tiếp cận là hành vi mua hàng, chính vì vậy thuật
ngữ hành vi khách hàng đưỢc sử dụng và được coi như đồng
nghĩa với hành vi mua hàng của khách hàng.
Theo Hiệp hội marketing Mỹ (AMA), hành vi khách
hàng chính là sự tác động qua lại giữa các yếu tố kích thích
của môi trường với nhận thức và hành vi của con người mà
qua sự tương tác đó con người thay đổi cuộc sống của họ. Hay

‫ا‬
46 Quản trị bán ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ة‬ ‫ا‬ ‫ا‬ §
nói cách khác, hành vi khách hàng bao gồm những suy nghĩ
và cảm nhận mà con người có được và những hành dộng mà
họ thực hiện trong quá trinh tiêu dUng. Những yếu tố như y
kiến từ những người tiêu dUng khác, quảng cáo, thông tin về
giá cà, bao bì, bề ngoài sàn phẩm... dều có thể tác dộng dến
cảm nhận, suy nghĩ và hành vi của khá^
Theo Kotler & Levy (1993), hành vi khách hàng là
những hành vi cụ thể của một cá nhân khi thực hiện các quyêt
d‫؛‬nh mua sắm, sử dụng và vứt bồ sản phẩm hay dịch vụ.
Như vậy, hành vi khách hàng là toàn bộ quá trinh diễn
biến cQng như cân nhắc của khách hàng từ khi họ nhận biết có
nhu cầu về hàng hóa hay dịch vụ nào dó cho dến khi họ lựa
chọn mua và sử dụng những hàng hóa hay dịch vụ này. Hành
vi khách hàng là những suy nghĩ và càm nhận của khách hàng
trong quá trinh mua sắm và tiêu dUng, có bần chất năng dộng,
tương tác và bao gồm cấc hoạt dộng: mua sắm, sử dụng và xử
lý sần phẩm. Hành vi khách hàng bao gồm những hành vi có
thể quan sát dưỢc (như số lượng dã mua sắm, mua khi nào,
mua với ai, những sàn phẩm dã mua dưỢc dUng như thế nào)
và những hành vi không thể quan sát dưỢc (như nhSng giá trị
của khách hàng, những nhu cầu và sự nhận thức của cá nhân,
những thông tin mà họ dã ghi nhớ, những cách thức thu thập
và xử lý thông tin hay đánh giá các giài- pháp...).
1.5. Sự cần thiếtphải hiển rõ hành vi khách hàng
Không một doanh nghiệp nào cO thể thành công nếu
không có khách hàng. Các doanh nghiệp thành công luôn

ChưaHig II: Kỹ tlĩuật ’
à phương pháp hán hùng 47
muốn tăng doanh số và số lượng khách hàng mà họ phục vụ.
Nghiên cứu hành vi khách hàng đã trở nên thực sự cần thiêt
bởi các lý do sau đây:
- Sự thay đổi địa vị và vai trò của khách hàng. Các doanh
nghiệp từ chỗ chỉ bán những thứ mình có, muốn tồn tại được
phải thực hiện bán những thứ mà khách hàng cần, thậm chí
còn phải biết làm cho khách hàng thấy cần thiết phải sử dụng
hàng hóa hay dịch vụ chỉ của doanh nghiệp mình mà thôi.
- Những chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn hơn.
- Những chú ý ngày càng gia tăng đến việc bảo vệ người
tiêu dùng.
- Sự phát triển của marketing dịch vụ, marketing phi lợi
nhuận và marketing quốc tế đòi hỏi sự hiểu biết về văn hóa,
phong tục tập quán của mỗi quốc gia trong hoạt động bán
hàng và marketing.
2. Hành vi mua của người tiêu dùng
Người tiêu dùng (hay còn gọi là Người tiêu dùng cuối
cùng - Enduser) là những cá nhân mua sắm hàng hoá hay dịch
vụ để dùng riêng. Việc nghiên cứu hành vi mua của người tiêu
dùng nhằm xác định câu trả lời cho các câu hỏi:
- Ai là người quan trọng trong quyết định mua?
٠
Họ mua bằng cách nào?
- Những quy tắc chọn lựa của họ?
- Họ mua ở đâu?
- Ho mua khi nào?

48 Quản trị hán hàng
2.1. Ai mua hàng?
Việc quyết định mua hàng có thể do một người hoặc một
nhóm người (như hộ gia đình, bạn bè). Khi một nhóm người
mua thì mỗi người trong nhóm có thể đóng một vai trò khác
nhau trong quy trình quyết định, có 5 vai trò chủ yếu:
- Người khởi xướng: là người khởi đầu quy trình xét việc
mua sắm, người nay có thể thu thập thông tin để giúp cho việc
ra quyết định.
- Người gây ảnh hưởng: là người có quan điểm hay ý kiến
có ảnh hưởng đến quyết định mua. Người gây ảnh hưởng thường
thu thập thông tin và tìm cách áp đặp các quy tắc chọn lựa.
٠
Người quyết định: là người có quyền lực và quyền hạn
về tài chính để có tiếng nói chọn lựa cuối cùng liên quan đến
việc mua sản phẩm (các quyết định có nên mua không, mua
cái gì, mua như thế nào, mua ở đâu).
- Người mua (thực hiện việc mua): người này tìm nhà
cung cấp, đến các của hàng, thanh toán và mang hàng về.
- Người sử dụng: là người tiêu dùng thực tế, người sử
dụng sản phẩm hay dịch vụ mua về.
2.2. Quy trình quyết định mua của người tiêu dùng
Quy trình quyết định mua của người tiêu dùng đưỢc coi
như là một cách giải quyết vấn đề hoặc như là quá trinh nhằm
thoả mãn những nhu cầu, trải qua 5 giai đoạn. Hình 2.1.
Hình 2.1: 5 giai đoạn của quá trình mua sắm

Chương II: Kỹ thuật và phưcíììg pháp hán hàng 49
Giai đoạn 1 - Ý thức nhu cầu
Nhu cầu thường được xuất hiện khi một người ý thức
được sự khác biệt giữa tình trạng thực tế và tình trạng mong
muốn. Nhu cầu có tính chức năng hoặc tính cảm xúc, tâm lý.
Việc bán một chai nước cho một người đang khát nước là đáp
ứng nhu cầu mang tính chức năng, nhu cầu “đã khát”, còn việc
bán một chiếc túi xách hàng hiệu là đáp ứng nhu cầu tự khẳng
định mình của người mua - nhu cầu mang tính cảm xúc, tình
cảm chứ không phải chỉ để thoả mãn việc đựng đồ.
Cơ chế xuất hiện nhu cầu cũng có thể từ tác nhân kích
thích nội tại (như tự cảm thấy đói, khát hoặc cần một chiếc mũ
che nắng) hoặc từ tác nhân kích thích bên ngoài (khi mặc thử
một cái áo và bạn bè khen đẹp thì có nhu cầu mua).
Người bán hàng cần xác định được tính chất của nhu cầu
cũng như cơ chế xuất hiện nhu cầu để có những gỢi ý kích
thích quyết định mua của khách hàng.
Giai đoạn 2 - Tìm kiếm thông tin
Việc tìm kiếm thông tin có thể thực hiện thông qua
nguồn thông tin cá nhân, nguồn thông tin thương mại (quảng
cáo, chào hàng), nguồn thông tin phổ thông (phương tiện
thông tin đại chúng) và nguồn thông tin kinh nghiệm (sờ mó,
nghiên cứu, sử dụng hàng hoá). Nhờ thu thập thông tin, người
tiêu dùng hiểu rõ hơn các nhãn hiệu hiện có trên thị trường và
những tính chất của chúng, các nhãn hiệu này tập hợp thành
một bộ nhãn hiệu lựa chọn và từ đó người tiêu dùng quyết
định dứt khoát việc lựa chọn của mình.
Giai đoạn 3 - Đánh giá các phương án
Hệ thống đánh giá bao gồm quy tắc đánh giá, niềm tin,
thái độ và ý định.

Quy tắc đánh giá là thưđc đo mà ngưối tiêu dùng sử
dụng để so sánh hay đánh giá các sản phẩm hay nhãn hiệu.
Quy tắc đánh giá có thể chia thành hai loại: quy tắc chức năng
(kinh tế) và quy tắc tâm lý (cảm xúc).
Niềm tin là những mức độ mà theo đó một sản phẩm có
được một chỗ nào đó trong tân trí người mua.
Thái độ là mức độ thích hay không thích đối với một sản
phẩm hay dịch vụ. Thái độ lại bị tuỳ thuộc vào những quy tắc
đánh giá mà người ra sử dụng để phán đoán các sản phẩm và
những niềm tin nơi sản phẩm mà những quy tắc đó đo lường.
Ý định đo lườiig xác suất mà theo đó người ta sẽ có thái
độ, xác suất mua hàng hoá sẽ cao khi thái độ đối với hàng hóa
đó là tốt.
Tất cả Biết ^ Nghiên cứu
Ford
Kia
Toyota
Mazda
Honda
Daewoo
Lexus
Mercedes
Hyundai
BMV
Nissan
Volkswagen
Ford
Toyota
Honda
Lexus
Mercedes
BMV
Volkswagen
Toyota
Honda
Mercedes
Volkswagen
Lựa ch ọ r^ Quy،t định
Toyota
Honda
?
Hình 2.2. Chuỗi các tập nhãn hiệu trong
quá trình mua của người tiêu dùng
‫؛‬
١ ^Điều chỉnh từ: Philip Kortler, Marketing Management Millenium
Edition, Tenth Edition, Prentice-Hall, Inc. 2002

Chuơng 1‫ا‬
: thuật và phuơug phủp bún híing 51
Giai đoạn 4 - Quyết định mua sắm
Sau kh‫؛‬ đánh giá các phương án, ngườ‫؛‬ t‫؛‬êu dùng sẽ đánh
xếp hạng các nhẫn h‫؛‬ệu trong bộ nhãn h‫؛‬ệu dược !ựa chọn và
hình thành quyết định mua hàng. Binh thường, người tiêu
dUng mua sẩn phẩm "tốt nhất" theo đánh giá của họ, nhưng có
haỉ yếu tố có thể xảy ra giữa hai giai đoạn có ý dinh mua và
quyết định mua dó là tháỉ độ của người khác và những yếu tố
bất ngờ của hoàn cảnh.
Thái độ của người thân và bạn bè sẽ làm thay dổi ý định
mua tuỳ thuộc hai diều kiện: Khả năng chi phối của người
khác dốỉ với người tiêu dUng, và cường độ phàn dối của người
khác càng mạnh, càng có ảnh hưởng lớn dến người tiêu dUng
càng làm cho họ dễ dàng thay dổi ý định mua.
Ý dinh mua cũng chịu ảnh hường của những yếu tố hoàn
cẩnh không lường trước dưỢc. Người tiêu dUng hình thành ý
định mua dựa trên những yếu tố như ngân sách hiện có của gia
dinh, mức giá cà, và lợi ích của sàn phẩm. Khi sắp có hành
dộng mua, các yếu tố hoàn cảnh bất ngờ thay dổi làm cho họ
thay dổi ý định mua. Ví dụ, có những nhu cầu cấp bách hơn
xuất hiện.
Hlnh 2.3. Cdc bước giữa việc đánh giá và quyết định mua

52 I Qudn tri ban hang
Giai doan 5- Ddnh gid sau khi mua
Sau khi mua hang ngiidi tieu dung c6 the hai long hoac
khong hm long ve hang hoa do va ho c6 mot so phin ٥
ng doi
vdi hang hoa da mua. Su hm long ho$c khong hm long c6
quan he mat thiet vdi sd mong ddi cua khach hang. Neu khach
hang difdc thoa man sU mong ddi thi khach hang se hai long,
neii diidc thoa man viidt sU mong ddi thi khach hang se vui
sitdng. T٥
sd hai long hoac khong hm long vdi h ^ g hoa da
mua, ngddi tieu dung cd the cd nhilng hkih dong sau khi mua.
Neu hai long ho se den mua n٥
a, neu khong hai 15ng ho cd the
khong mua hang hoa n.a, ndi vdi b£m be xung quanh hoSc
tham chi khieii kien...

Chương II: Kỹ thuật và plĩưíMg pháp hán hàng 53
Hình 2.4: Những cách xử lý khi người tiêu dùng
không hài lòng ^
٥
'.
.٠^ Điều chỉnh từ; Philip Kortler, Marketing Management Millenium
Edition, Sđd.

Hình 2.5: Những cách người tiêu dùng sử dụng
hoặc xử lý đối với sản phẩm mua về
2.3. Mô hình hành vi mua hàng của người tiêu dùng cuối cùng
Mô hình tổng quát về hành vi mua của ngưòi tiêu dùng.
Hình 2.6.
(7)
Điều chỉnh từ: Philip Kortler, Marketing Management Millenium
Edition, Sđd.

thuật va phucmg ph، 'ipbà.t hCiug
‫ﺎ‬
‫ﻛ‬
‫ﻵ‬
:
Chucmg II 55
‫ا‬
Hinh 2.6: Mo hinh hanh vi mua à người tieu dung

56 Quart tri ban hang
a) Cdc kick thick tie nhd sdn xud't den hdnh vi mua cua ngitdi
tieu dung
Nha san xuat kich thich ngiicJi tieu dung tiem nang thong
qua boat dong truyen thong ve s^n pham, gia ck, boat dong
ban bang ca nban va cac Idi icb cong tbem. Cac pbtfdng tien
truyen tbong tbiidng diidc cac nba sin xuat sd dung bao gom:
quing cao tren truyen binb, quan be cong cbiing, ban bang ca
nban, quang cao tren bao bay tren cac bang bieu, an pbam
quing cao...
Kich thich t٥ san pham. Nba sin xuat se truyen dat cac
tbong tin ve dac diem cbung cua sin pbam, Idi icb va xuat sd
sin pbam nbim kbang dinb sU bien dien cua sin pbam, kbi
ning tboi man nbu cau, nb.ng noi troi cua sin pbam so vdi
nb.ng sin pbam kbac... Tbong tin ve sin pbam c6 tic dung
tao dong lUc tboi man nbu cau (neu kbacb da c6 nbu cau),
nban dien nbu cau (neu kbacb bang cbUa c6 nbu cau ro rang)
va se lam pbat sinb nbu cau (kbdi day bin cbat bam muon cua
con ngiidi). Ngoai ra, bin than sin pbam vdi mau sac, kieu
dang, mui vi cung c6 tic dung kicb tbicb nbu cau mua cia
kbacb bang.
Kich thich t٥ gia ban. NgUdi tieu dung se nban dien
dUdc cbi pbi bo ra de tboi man nbu cau. Gia ban con tbe bien
cbait liidng sin pbam, sU tbay doi cua gia co tic dong den banb
vi mua...
Kich thich tit vice ban hang. NgUdi tieu dung tbudng
quan tarn den nh٥
ng loai bang boi de mua, de tim tbay (cd

ChUííng 1‫ا‬
: К‫؟‬ thuật và phitlg phủp háu hàug 57
mức độ bao phủ rộng) và quan tâm dến phong cách phục vụ,
sự phổ biến của kênh bán hàng.
Kích thích từ các chương tr'،nh gia tăng g‫؛‬á tr‫؛‬. Các
chương trinh khuyến mại, các chương trinh dịch vụ sau bán...
b) Các ảnh hưởng tư tnOi trương đến hơnh vi mua của người
tiễu dUng
Yếu tố k‫؛‬nh tế ảnh hưởng dến mức chi tiêu của khách
hàng, khi kinh tế phát triển thỉ thu nhập tăng dẫn dến vấn dề
tiêu dùng sẽ thoải máỉ hơn.
Yếu tố chinh trị - luật pháp ảnh hường dến nguồn cung
sản phẩm, và hành vi mua hàng của toàn xã hội. Khi chinh trị
ổn định, nhà sàn xuất yên tâm sàn xuất và quan tâm dến chất
lượng hơn cả, người mua cUng sẽ dể ý dến các tiện ích ngày
càng nhiều của sàn phẩm, dịch vụ.
Yếu tố văn hóa, xã hội (tập quán, tôn giáo, dân số...)
ành hướng dến hành vi mua hàng, dến nguồn cung ứng, dung
lượng thị trường và thông qua dO ảnh hưởng tới quyền lựa
chọn của người mua.
Yếu tố tự nhỉên ânh hưởng dến sự phân bố các nhà sàn
xuất, các dại lý bán hàng và qua dó ảnh hưởng dến mức độ
bao phủ hàng và ành hướng dến quá trinh tlm kỉếm thông tin
và đánh giá các phương án trong quá trinh quyết định mua.
١
c) Cdc dặc điểm của người mua
Những dặc điểm của người mua' gồm: vân hóa‫؛‬ xã hội;
các yếu tố cá nhân và tâm ly.

‫ا‬
58 a ẻ trị bán bàng
٠ Văn hoá
Văn hóa là tập hỢp bao gồm kiến thức, lOng tin, nghệ
thuật, đạo đức, tập quán và bất cứ khầ năng và thOi quen khấc
của con người vởi tư cách là thành viên của xã hội. Văn hóa là
cách thức khác nhau trong lối sống của một nhOm người và là
thie kế tổng thể của họ đối với đời sống. Vân hóa là tất cả
những cái đưỢc học qua cộng dồng và dược chia sẻ cho các
thành viên khác trong xã hội.
Nền văn hốa. Ành hường của vẫn hóa dến hành vi của
người tiêu dUng thể hiện qua một số khía cạnh như giáo dục,
tôn giấo và những chế độ xẫ hội, và sự giao lưu văn hóa. Hệ
thống gido dục hlnh thành nên những nền tàng, kiến thức của
người tiêu dUng, mớ rộng sự hiểu biết của họ trên tất cả cấc
mặt của ddi sống xã hội. Tôn gido và những thể chế xẫ hội
khấc: Sức mạnh của tôn giáo là ở chỗ nó trỢ giUp cho việc giài
tòa nh٥
ng g n h nặng tâm lý cùa các cá n h n mà có thể không
cd lời khuyên nào có tấc dộng bằng. Bên cạnh tôn giáo còn cố
các thể chế xã hội khác như các hội, nhà trường. Sự giao lưu
vân hda: thông qua sự giao lưu vần hda, bằng nhiều con dường
khấc nhau, vân hóa ânh hường rất nhiều dến hành vi của người
tiêu dUng. Người bấn hàn-g phầi tim hiểu những hành vi tiêu
dUng ò những nền vân hóa khác nhau. Nếu muốn triển khai
thành công những chưdng trinh bán hầng, cần phài phân biệt
dưỢc những nết tưdng dồng và khắc biệt giữa các nền vân hda.
Trong hoạt dộng bấn hầng, dặc biệt là dối vdi thỊ trường quốc
tế cần cd sự phân biệt rõ ràng giữa các nền vân hóa có ngữ
cành cao và nền vần hóa có ng٥
cành thấp.

Chương II: Kỹ thuật và phương pháp bán hàng I 59
Nhánh văn hóa. Nhánh văn hóa là một nhóm văn hóa
riêng biệt tồn tại như một phân đoạn đồng nhất trong xã hội
rộng lớn hơn, phức tạp hơn. Mỗi nền văn hóa đều có những
nhánh văn hóa nhỏ hơn tạo nên những đặc điểm đặc thù hơn.
Các nhánh văn hóa tạo nên những khúc thị trường quan trọng,
và những người bán hàng phải nghiên cứu để giới thiệu các
sản phẩm và chương trình bán hàng phù hỢp. Ví dụ: Những
người miền Trung, miền Bắc, miền Nam là những nhánh văn
hóa trong xã hội có những phong cách sống, quan điểm và thị
hiếu khác nhau.
Các nhánh văn hóa được phân loại, bao gồm: Nhánh văn
hóa dân tộc, nhánh văn hóa khu vực, nhánh văn hóa tuổi tác,
nhánh văn hóa giới tính, nhánh văn hóa tôn giáo.
- Nhánh văn hóa dân tộc: Mỗi quốc gia thường có nhiều
dân tộc, mỗi dân tộc có ngôn ngữ, phong tục, tập quán khác
nhau dẫn đến quan điểm và lối sống khác biệt. Nhánh văn hóa
dân tộc đưỢc xác định qua các đặc điểm về nhân khẩu học, tôn
giáo, giáo dục, các mẫu gia đình, các lứa tuổi, các công việc
làm, thu nhập, địa vị xã hội.
- Nhánh văn hóa khu vực: Môi trường thiên nhiên và
điều kiện kinh tế - xã hội khác nhau là một trong những yếu tố
tạo ra những nét văn hóa khác biệt và hành vi tiêu dùng khác
biệt của những người dân từng vùng.
- Nhánh văn hóa tuổi tác: Những người ở từng nhóm
tuổi khác nhau có các giá trị về văn hóa khác nhau. Theo tuổi
tác có thể phân chia người tiêu dùng theo các nhóm tuổi tác

như: Dưới 10 tuổi; Trên 10 tuổi đến 25 tuổi; Trên 25 đến
40 tuổi; Trên 40 đến 60 tuổi; Trên 60 tuổi... Một cách phân
chia khác cũng rất phổ biến là phân chia theo 3 giai đoạn của
cuộc sống con người là trẻ em, người trẻ tuổi và người cao
tuổi. Cùng với sự phát triển về tuổi tác và đường đời là sự thay
đổi trong chủng loại và danh mục những mặt hàng và dịch
vụ được mua sắm. Do đó, người bán phải xác định nhóm
khách hàng mục tiêu ở nhóm tuổi nào để có chiến lược bán
hàng phù hỢp.
- Nhánh văn hóa giới tính: Giới tính là yếu tố quan trọng
trong hành vi mua của người tiêu dùng. Sản phẩm và dịch vụ
ngày nay có yếu tố giới tính rất cao. Đó chính là các đặc điểm
mà nhà sản xuất cần khai thác để cung ứng các sản phẩm dịch
vụ đặc thù theo giới tính.
- Nhánh văn hóa tôn giáo: Mỗi tôn giáo có triết lý riêng,
góp phần vào việc hình thành và củng cố niềm tin nơi người
tiêu dùng. Những nhóm tôn giáo như Phật Giáo, Công Giáo,
Tin Lành, Cao Đài là những nhánh văn hóa ở Việt Nam với
những điều cấm kị, những ước muốn riêng biệt. Người bán
,hàng có thể chiếm được cảm tình của đông đảọ những người
tiêu thụ nếu chú ý đến tín ngưỡng của họ. Đặt biệt là trong
thời hội nhập, các doanh nghiệp đều muốn đem sản phẩm của
mình vươn ra nước ngoài, thì việc nghiên cứu đặc tính tôn
giáo của thị trường người tiêu thụ mục tiêu lại càng có ý nghĩa
quan trọng. Những người bán hàng cần biết một số kiến thức
về tôn giáo để hiểu đưỢc hành vi của người tiêu dùng đó.

Chương II: Kỹ thuật và pluf(nu> pháp hán hàng 61
Tầng lổp xã hội. Các tầng lớp xã hội là những bộ phận
tương đối đồng nhât và bền vững trong xã hội, được xếp theo
theo thứ bậc và gồm những thành viên có chung những giá trị,
mối quan tâm và hành vi. Các tầng lớp xã hội có một sô đặc
điểm. Thứ nhất là những người thuộc mỗi tầng lớp xã hội đều
có khuynh hướng hành động giống nhau hơn so với những
người thuộc tầng lớp xã hội khác. Thứ hai là con người được
xem như có địa vị thấp hay cao tuỳ theo tầng lớp xã hội của
họ. Thứ ba là tầng lớp xã hội của một người đưỢc xác định
theo một số biến, như nghề nghiệp, thu nhập, của cải, học vấn,
và định hướng giá trị chứ không phải chỉ theo một biến. Thứ
tư là các cá nhân có thể di chuyển từ tầng lớp xã hội này sang
tầng lớp xã hội khác, lên hoặc xuống trong đời mình. Mức độ
cơ động này khác nhau tuỳ theo mức độ cứng nhắc của sự
phân tầng xã hội trong một xã hội nhất định.
٠
Quan hệ xã hội
Nhóm tham khảo. Nhóm tham khảo là những người
có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến quan điểm và cách
ứng xử của cá nhân. Là nhóm xã hội mà một cá nhân xem xét
như là một sự tham khảo để hình thành thái độ và quyết định
của mình.
- Nhóm sơ cấp (Primary groups): gia đình, bạn thân, láng
giềng, đồng nghiệp... mà người đó có giao tiếp thường xuyên.
- Nhóm thứ cấp (Secondary groups): những tổ chức
mang tính chất hiệp hội như tổ chức tôn giáo, hiệp hội ngành
nghề, công đoàn, đoàn thể, nhóm vui chơi giải trí. Những

thành viên của nhóm này thường ít gặp mặt nhau thường
xuyên so với nhóm sơ cấp.
٠
Nhóm ngưỡng mộ (Aspirational groups) là nhóm mà
người tiêu dùng ước muốn, mong mỏi được có mặt trong đó.
٠
Nhóm tẩy chay (Dissociative groups) là nhóm mà
người tiêu dùng này muốn giữ một khoảng cách với họ vì sự
khác nhau về giá trị và hành vi xử thế.
Ngoài ra còn có nhóm chính thức (Formal groups) nhóm
không chính thức (Informal groups) và nhóm tự động
(Automatic groups). Nhóm tự động là những nhóm được hình
thành đơn giản vì tuổi tác, giới tính, văn hóa, giáo dục. Người
ta có thể nghĩ rằng nhóm này không có ảnh hưởng lắm đến
hành vi mua của người tiêu dùng vì người tiêu dùng thường
không gia nhập vào nhóm một cách tự nguyện, nhưng thật ra,
nhóm này có ảnh hưởng đáng kể vì người tiêu dùng phải điều
chỉnh hành vi cùa mình để phù hỢp vđi chuẩn mực. Ví dụ, khi
mua sắm trang phục, nhiều phụ nữ lớn tuổi thường e ngại mua
những sản phẩm làm họ có vẻ như đang cố gắng “cưa sừng
làm nghé”.
Các nhóm tham khảo ảnh hưởng đến hành vi người tiêu
dùng bởi vì họ ảnh hưởng đến thông tin, quan điểm, cách đánh
giá tạo nên các tiêu chuẩn tiêu dùng ít nhất theo ba cách:
những nhốm này hướng người ta đi theo cách úng xử mới,
phong cách sống mổi; họ ảnh hưởng đến quan điểm và ý thức
của người ấy thông qua ước muốn được gia nhập nhóm; cuối
cùng họ tạo ra các áp lực buộc người ấy phải tuân theo trong
lựa chọn sản phẩm và nhãn hiệu để mua.

Chương II: Kỹ thuật và phương pháp bán hồng 63
- Sự hất chước: Bắt chước thường được xem như là hành
động theo đám đông chứ không hành động và suy nghĩ theo cá
nhân. Sự bắt chước là có khuynh hướng muốn giống những
người liên quan và những người quan trọng.
- Ảnh hưởng thông tin: xảy ra khi một cá nhân sử dụng
những hành vi và ý kiến của các thành viên trong nhóm tham
khảo như là như thông tin rất hữu dụng cho họ.
- Ảnh hưởng sự đồng nhất hóa: xảy ra khi các cá nhân sử
dụng các quy tắc và giá trị của nhóm như là điều hướng dẫn
cho thái độ và giá trị của họ.
- Các quy tắc: là những mong đợi chung về các hành vi
mà được nghĩa là thích hỢp cho tất cả những người trong cùng
xã hội bất kể vị trí họ đang nắm giữ. Các quy tắc có khuynh
hướng bao hàm hết các khía cạnh của hành vi liên quan đến
chức năng của nhóm, và sự vi phạm các quy tắc sẽ nhận sự
trừng phạt.
Tầm quan trọng của ảnh hưởng nhóm tham khảo thay
đổi tùy theo sản phẩm, nhãn hiệu và chu kỳ sống của sản
phẩm. Đặc biệt, các nhóm tham khảo có ảnh hưởng quan
trọng đến việc mua sắm các sản phẩm đắt tiền và những sản
phẩm khi tiêu dùng chắc chắn có ảnh hưởng đến người khác.
Gia đình/HỘ gia đình. Hộ gia đình là một đơn vị tiêu
dùng cơ bản đối với hầu hết các hàng hóa tiêu dùng như: nhà
cửa, xe cộ, các dịch vụ... Mặc khác, hình thức tiêu dùng của
từng cá nhân trong gia đình ít khi nào độc lập vđi việc tiêu
dừng của các thành viên khác trong gia đình. Hộ gia đình
quan trọng không chỉ đối vơi việc quá trình tiêu dùng mà còn

doi vdi viec lam cho nh.ng ngUdi tre thich nghi vdi xa hoi (xa
hoi hda).
Nh٥
ng ngiidi ban hang can thiet phii hieu diiOc h6 gia
dinh la mot ddn vi tieu dung cd bin, diidc the hien trong sd do
sau. Hinh 2.7.
Hinh 2.7: Anh hiidng cua ho gia dinh den hanh vi mua sdm
vd chien lU(fc ban hang
Cd hai kieu ho gia dinh, mot la kieu ho gia dinh truyen
tho^ng cd day du vd, chong va con cai. Hai la kieu ho gia dinh
khong truyen thong, chi cd mot ngUdi dan ong hoic dan ba
song mot minh, hoic la song vdi nhiing ngiidi khong ba con.
Sil thay doi cau true cua ho gia dinh da lam xuat hien nhieu
hinh thde ho gia dinh mdi khac vdi hinh thde gia dinh truyen

Chương II; к ‫؟‬ íh i، ộ ١VCI phương ١
ih
، 'ipbún hcing 65
thống. Do dó việc dinh vỊ và khuyên mãỉ sản phẩm theo cách
thu hUt khách hàng dựa vào hộ gia dinh tuyền thống sẽ khOng
có tác dụng mạnh mẽ như trước, chiến lược bán hàng cần phàl
thay đổ‫؛‬ theo cấu trUc hộ g‫؛‬a dinh cho phù hỢp. Gla dinh là một
dơn vl tiêu dùng, các chức năng của gia dinh giống như bất kỳ
nhOm nào khác là có các vấn đề cần giải quyết và có các qưyêt
định cần phải thực hỉện. Mỗi thành v‫؛‬ên trong gia dinh dóng
một vaỉ trò khác nhau tuỳ theo mức độ, ngay cả dối với trẻ
con trong gia dinh.
Vaỉ trò và địa vị xã hộí. Trong dời minh một người
tham gia vào rất nhiều nhOm - gia dinh, các câu lạc bộ, các tổ
chức. ٧ ị trí của người dó trong mỗi nhOm có thể xác định cân
cứ vào vai trò và địa vị của họ. ٧ới bố mẹ thi một phụ nữ
tung niên giữ vai trò người con gáỉ, trong gia dinh nhỏ thi chị
ta là vỢ, ở công ty thi chl ta là giám dốc... Một vai trò bao gồm
những hoạt dộng mà một người sẽ phải tiến hành. Mỗi vai trò
của cá nhân dều ành hưởng dến một số hành vi mua sắm của
họ. Người tiêu dUng thường lựa chọn nhSng sản phẩm thể hiện
dược vai trò và dịa vị của minh trong xã hội. Những người bán
hàng cần biết rO khả năng thể hiện dỊa vị xã hội của sàn phẩm
và nhãn hiệu. Tuy vậy, cần chú ý là biểu tượng của dịa vị thay
dổi theo các tầng lớp xã hội và theo cả vUng dỊa lý.
٠ Các yếu tố cá nhân
Tuổ‫؛‬ tác, chu kỳ sống, nghề nghiệp và hoàn cành kinh tế
ẩnh hường rO ràng dến quyết định mua của người tiêu dUng vì
chUng liên quan dến nhu cầu và khá nẫng thanh toán của họ.
Do dó, chUng là những yếu tố quan trọng cần xét dến khi xác
dinh các chiến lược bán hàng.

66 Quản tri hán hàng
Tuổi tác, chu kỳ sông. Những người tiêu dùng hành
động mua rất khác nhau qua chu kỳ sống của họ. Chúng ta có
thể về cơ bản chia cuộc sống cá nhân làm nhiều giai đoạn với
những hành vi mua khác nhau. Bảng 2.1.
Bảng 2.1: Các giai đoạn trong chu kỳ sống
và hành vi mua hàng
Giai đoạn Đặc điểm hành vi
Tuổi trẻ
Sống độc thân tách
khỏi bố mẹ
ít chịu gánh nặng tài chính, quan tâm đến thời trang,
hàng hóa mua sắm chủ yếu: đồ dùng sinh hoạt, xe
máy. dịch vụ. thể thao, cảu lạc bộ
Kết hôn chưa
có con
Khả năng thanh toán, mua sắm tảng; hàng hóa quan
tâm là đồ dùng lâu bền (đồ gỗ. nội thất. xe. nhà ờ...)
Tuổi trung niên
Vợ chồng trẻ có
con dưới 10 tuổi
Nhu cầu về nhà ờ đạt đỉnh cao. hàng hóa mua sắm
nhiều: thực phẩm cho trẻ. thuốc chữa bệnh, quần áo.
thiết bị phục vụ sinh hoạt; có sự cảng thẳng giữa khả
năng thanh toán và nhu cầu.
Kết hôn có con ờ
tuổi thanh niên
Khả năng thanh toán cao. đặc biệt quan tâm đến thời
trang, thiết bị và đồ dùng đắt tiền, nhà ờ. dịch vụ ưa
thích như nhà hàng, thể thao, nghỉ mát. mua sắm tại
siêu thị...Nhu cầu về hàng hóa phục vụ sinh hoạt
cũng gia tảng
Gia đình trường
thành (có hoặc
không có con
sống phụ thuộc)
Khả năng thanh toán tiếp tục tăng, tăng nhu cầu
hàng hóa sinh hoạt lâu bền. tảng nhu cầu hàng hóa
liên quan đến ván hóa. Khả năng thanh toán thường
là lớn hơn nhu cầu hàng hóa, ưa thích dịch vụ nhả
hàng, câu lạc bộ. Mua sắm hàng hóa lâu bền tăng.
Tuổi già
Người già còn tham
gia làm việc
Thu nhập còn cao
Người glà đã
nghỉ hưu
Tảng nhu cầu về thuốc bổ. dịch vụ sức khỏe, dịch vụ
liên quan đến hoạt động xã hội. câu lạc bộ, du lịch...
Người già góa bụa Có xu hướng giảm diện tích nhà ở

Chương //; Kỹ thuật và phươiiíi pháp háiì lìàiìi’ 67
Nghề nghiệp, tình trạng kinh tế. Nghề nghiệp có ảnh
hưởng nhất định đến tiêu chuẩn của sản phẩm hàng hóa được
người tiêu dùng lựa chọn. Mỗi loại nehề nghiệp khác nhau khi
tiêu dùng cùng một loại sản phẩm nào đó cũng có những hành
vi khác nhau khi tiêu dùng sản phẩm đó. Sự khác nhau này là
bởi vì giữa các nghề nghiệp có sự khác nhau về điều kiện và
môi trường làm việc, tính chất công việc, về trình độ học vấn,
trình độ văn hóa và khác nhau về thu nhập và lối sống. Việc
lựa chọn sản phẩm chịu tác động rấit lớn từ hoàn cảnh kinh tế
của người đó. Hoàn cảnh kinh tế của người ta gồm thu nhập có
thể chi tiêu được của họ (mức thu nhập, mức ổn định và cách
sắp xếp thời gian), tiền tiết kiệm và tài sản (bao gồm cả tỷ lệ
phần trăm tài sản lưu động), nỢ, khả năng vay mưỢn, thái độ
đối với việc chi tiêu và tiết kiệm. Những người bán hàng
những hàng hóa nhạy cảm với thu nhập phải thường xuyên
theo dõi những xu hướng trong thu nhập cá nhân, số tiền tiết
kiệm và lãi suất. Nếu các chỉ số kinh tế có sự suy thoái tạm
thời, thì những người bán hàng có thể tiến hành những biện
pháp thiết kế lại, xác định lại vị trí và định giá lại cho sản
phẩm của mình để chúng tiếp tục đảm bảo giá trị dành cho các
khác hàng mục tiêu.
Phong cách sốing. Phong cách sống của một người là sự
tự biểu hiện của người đó đưỢc thể hiện ra thành những hoạt
động, mối quan tâm và quan điểm của người ấy trong cuộc
sống, nó mô tả sinh động và toàn diện một người trong sự tác
động qua lại giữa người ấy và môi trường sống. Sự phân tích
cách sống của người tiêu dùng đã tạo ra nhiều hiểu biết ỵề
hành vi' người tiêu dùng, hữu ích trong phân đoạn, xác định

khách hàng mục tiêu cho các sản phẩm hiện tại, sản phẩm mới
và xây dựng các chương trình truyền thông...
Cá tính và ý niệm về bản thân. Cá tính'là những đặc
tính tâm lý nổi bật của một người dẫn đến cách ứng xử tương
đối xác định và nhất quán trước hoàn cảnh riêng của người ấy.
Mỗi người tiêu dùng đều có cá tính riêng ảnh hựởng đến hành
vi mua của chính họ. Cá tính của một người tiêu dùng thường
mang những đặc điểm sau: tự tin, táo bạo, khiêm tốn", bảo thủ,
điềm đạm, ngăn nắp, hiếu thắng... Cá tính là một thông số
hữu ích để phân tích cách ứng xử của người tiêu dùng với điều
kiện là có thể phân loại được và có những tương quan qua lại
mạnh mẽ giữa những kiểu cá tính nào đó với những sự lựa
chọn sản phẩm hay nhãn hiệu sản phẩìĩi. Nhiều doanh nghiệp
có thể sử dụng cá tính làm tiêu thức để phân đoạn thị trường,
và làm cơ sở xây dựng chiến lược truyền thông.
Khái niệm có liên quan đến cá tính gọi là sự ý niệm về
bản thân (self-concept) hay sự cảm nhận về chính mình. Niềm
tin về bản thân thường là động lực thúc đẩy người tiêu dùng
chọn mua một sản phẩm hay nhãn hiệu nào đó giúp họ cũng
cố hình ảnh trong mắt của chính họ và trong mắt của người
khác. Sự ý niệm về bản thân có 4 yếu tố:
- Hình ảnh thực về bản thân (Real self): đây là hình ảnh
khách quan của người tiêu dùng đưỢc người khác quan sát thấy.
- Hình ảnh tự nhận thức (Self-image): đây là hình ảnh
chù quan của người tiêu dùng do người tiêu dùng tự nhìn nhận.
- Hĩnh ảnh lý tưởng (Ideal self): Hình ảnh về bản thân
mà người tiêu dùng mong mỏi được trở thành.

Chương II: Kỹ thuật và phương pháp hán hàng I 69
- Hình ảnh về bản thân và người tiêu dùng nghĩ rằng
người khác nhìn nhận về họ như vậy (Looking-glass self).
Mỗi loại ý niệm về bản thân dẫn đến những hành vi mua
khác nhau. Yếu tố thứ nhất và thứ tư có thể ảnh hưởng đến
hành vi mua các loại sản phẩm như ô tô, nhà ở, thời trang...
những hàng hóa giúp thể hiện mình giữa cộng đồng. Yếu tố
thứ hai thường là động cơ mua sắm những hàng hóa phù hỢp
với giá trị, lối sống riêng của người tiêu dùng, các dịch vụ
trong kỳ nghỉ hè khi người tiêu dùng muốn tách rời với đời
sống của công việc là một ví dụ. Yếu tố thứ ba thường tác
động khi mua dịch vụ phẫu thuật thẩm mỹ, giáo dục, mỹ
phẩm...
Các yếu tố tâm lý. Tâm lý học giúp cho người bán hàng
hiểu được người tiêu dùng có hành vi như thế nào và tại sao họ
lại hành động như vậy. Có bốh yếu tố tâm lý chủ yếu ảnh
hưởng tới hành vi của một cá nhân là: động cơ, nhận thức, sự
học hỏi và niềm tin.
٠
Động cơ. Động cơ là yếu tố tâm lý có ý nghĩa đặc biệt
và có các ảnh hưởng quan trọng, được sử dụng để mô tả tại
sao người tiêu dùng lại làm cái này mà không làm cái kia.
Động cơ (hay một sự thôi thúc) là một nhu cầu đủ mạnh để
thôi thúc người ta hành động. Động cơ thay đổi theo loại
khách hàng, theo đặc điểm cá nhân, theo thời gian và không
gian cụ thể. Người bán hàng hiểu đưỢc động cơ mua hàng sẽ
nhanh chóng xác định được loại hàng hóa phù hỢp với nhu cầu
từng đối tượng khách hàng cụ thể. về bản chất, động cơ mua

70 I Quản trị hán hàng
hàng diễn ra với cường độ khác nhau: Nếu nhu cầu cấp bách
thì động cơ thôi thúc dữ dội để con người thực hiện hành vi
mua hàng nhằm đáp ứng tức khắc nhu cầu. Ví dụ: mua ngay
tức khắc một chai nước khi đang khát nưdc. Nếu nhu cầu diễn
ra từ từ theo tốc độ phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội thì động
cơ diễn ra ôn hòa. Ví dụ; nhu cầu sách báo, học hành, đi lại,
du lịch, giải trí. Có những nhu cầu thay đổi theo thời gian và
không gian. Theo thời gian, có những nhu cầu thay đổi theo
quan điểm sống của con người từ thế hệ này sang thế hệ khác:
như nhu cầu học hành của con người (từ chỗ học để thuộc
lòng đến học để hiểu biết và vận dụng), nhu cầu ăn (từ chỗ
cần ăn no đến ăn đủ dinh dưỡng, ăn là thưởng thức). Theo
không gian, nhu cầu thay đổi theo khu vực địa lý: ở các nước
phát triển, nhu cầu du lịch trải nghiệm đang là trào lưu, còn ở
khu vực khác du lịch thường hướng về nhu cầu nghỉ ngơi sau
những ngày làm việc mệt nhọc, v ề cơ sở hình thành động cơ,
mỗi quyết định mua hàng đều ẩn chứa bên trong một hoặc
nhiều động cơ. Ví dụ khi một bác sỹ đăng ký mua sách báo
chuyên môn ở nước ngoài qua mạng Internet nhằm thu thập
thông tin y học thế giới kịp thời để nghiên cứu ứng dụng trong
điều tri cho bệnh nhân, nhưng động cơ tiềm ẩn của hành vi
này là muốn hoàn thiện kiến thức và kỹ năng chuyên môn
trong nghề nghiệp. Như vậy cơ sở hình thành động cơ chính là
nhu cầu của con người, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu
cầu về tinh thần. Các doanh nghiệp cần hiểu biết cơ sở hình
thành động cơ, phát hiện ra động cơ đích thực khi người tiêu
dùng chọn mua một sản phẩm, hiểu đưỢc các sản phẩm khác

Chương II: Kỹ thuật và phương pháp hán hùng 71
nhau sẽ phù hỢp với các ý đồ, mục đích và đời sống khác nhau
của người tiêu dùng và từ đó đưa ra những kích thích
marketing hiệu quả. Phân loại độim cơ và tìm hiểu đặc điểm
từng loại động cơ mua của người tiêu dùng có thể giúp nâng
cao hiệu quả bán hàng. Để phân loại, người ta thường dùng hai
tiêu thức phân loại chủ yếu. Căn cứ vào loại nhu cầu phát sinh
động cơ sẽ có động cơ sinh lý và động cơ tâm lý. Căn cứ vào
hình thức biểu hiện của động cơ sẽ có: Động cơ thực dụng;
Động cơ vì cái mới, cái đẹp; Động cơ mua hàng giá rẻ; Động
cơ mua hàng nổi tiếng; Động cơ phô trương; Động cơ xuất
phát từ tình cảm.
- Nhận thức. Nhận thức là một quá trình, mà nhờ đó một
cá nhân lựa chọn, tổ chức và giải thích thông tin từ đó tạo nên
một bức tranh có ý nghĩa về thế giới. Một người tiêu dùng đã
có động cơ thì sẵn sàng hành động, nhưng hành động của họ
chịu ảnh hưởng bởi cách này hay cách khác bởi sự nhận thức
về hoàn cảnh thực của họ. Quá trình nhận thức chọn lọc này
đòi hỏi người bán hàng phải nỗ lực nhiều để làm cho nội dung
truyền thông của mình đạt kết quả. Ba giai đoạn của quá trình
nhận thức bao gồm: quan tâm có sàng lọc, bóp méo và ghi
nhớ. Sự quan tâm có sàng lọc, con người chú ý tới những kích
thích có liên quan đến nhu cầu hiện tại, cái mà họ mong đợi,
hoặc những kích thích có những đặc điểm khác biệt hẳn với
những tác nhân thông thường. Sự bóp méo thông tin có chọn
lọc liên quan đến việc giải .thích thông tin để nó phù hỢp với
quan điểm và lòng tin của mình. Mỗi người tiêu dùng đều có

72 Quart tri ban hang
C
O gSng xii ly nhOng thong tin mdi theo y nghTa rieng va c6
khuynh hiidng giai thich thong tin theo hifdng cung co y tildng
cua ho. Sd ghi nhd (khlc hoa) cd chon loc cd nghTa la ngifdi
tieu dung cd khuynh hifdng chi gi٥ lai nh٥ng thong tin cung
CO quan diem va niem tin cua ho. Dieu nay dnh hifdng den giai
doan tim kiem thong tin ben trong va ben ngoai trong qua
tnnh quyet dinh mua.
- Hoc tap. Cd moi Ian con ngifdi hanh dong, ho lai hoc
tap de hieu biet mot dieu gi do. Phan Idn hanh vi ngddi tieu
dung la dda tren sd hoc tap. Hoc tap lien quan den nhdng thay
doi trong hanh vi cua mot ngddi dddc niy sinh tif kinh
nghiem. Sd hoc tap cda ngddi tieu dung la ke١ qu^ cua sd
tddng tac cua cac yeu to: dong cd mua, cac vat kich thich
(hang hda cu the), sd gdi y (kien thdc tif cac nhdm tham khio,
thong tin qu^ng cao...), sd dap dng va sd cung cd (nhdng dieu
xay ra khi ngddi tieu dung mua hang hda, sif dung no va so
sanh vdi dieu ma ho mong ddi). Sd hoc tap giup ngddi ti8u
dung khai quat hda hoac phan biet trong viec tiep xiic vdi cac
vat kich thich (hang hda, dich vu). Sd tong quat hda kich thich
xuat hien khi mot sd dap lai mot kich thich dddc ap dung cho
cac kich thich khac tddng td. Sif dung cung mot nhan hieu cho
cac sin pham khac nhau la mot each ap dung td tddng nay. Vi
du ban cd sd hai long va tddng vdi may tinh Dell, Ian mua
hang tdi ban can mua mot may in, ban cd the tiep tuc mua sdn
pham cua Dell vi sd tin tudng vao thddng hieu nay. Ly thuy^t
ve sd phan biet hda cho rang con ngddi hoc each nhan ra sd
khac biet gi٥a cac kich thich khac nhau va con ngddi se hanh

Ơxương II: К‫؟‬ thuật và phư<^g phủp báu hàug 73
động đáp lại khác nhau cho các kích thích khác nhau. Với lý
thuyết về sự học tập, người bán hàng có thể tạo ra nhu cầu có
khả năng thanh toán cho một sản phẩm bằng cách gắn liền sản
phẩm ấy với sự thôi thUc mạnh mẽ, sử dụng những gỢi ý có
tinh chất thUc dẩy và cung cấp sự củng cố có tinh tích cực.
Một doanh nghiệp mới có thể thâm nhập vào thị trường bằng
cách gỢi nên những thôi thUc giống của các dối thủ cạnh tranh
và cung cấp những hình ảnh gỢi ý tương tự, người tiêu dUng dễ
dàng chuyển sự chung thUy sang các nhãn hiệu tương tự như
vậy (tổng quát hóa). Hoặc doanh nghiệp có thể thiết kế sần
phẩm của minh theo hướng gỢi mở một hoạt dộng thôi thUc
khác bằng cách cống hiê'n những ích lợi khác biệt dể người
tiêu dUng thay dổi kinh nghiệm của minh (sự phân biệt).
- Niềm tin và thái độ. Niềm tin là sự nhận định có ý
nghĩa cụ thể mà người ta có dược về những sàn phẩm nào dó.
Người tiêu dUng có thể tin rằng sẩn phẩm này hoạt dộng tốt
hơn sẩn phẩm khác. Niềm tin dưỢc dựa trên kinh nghiệm cá
nhân, quảng cáo và thẩo luận với người khác. Ví dụ nìềm tin
của người tiêu dUng về mối quan hệ giữa giá cả và chất lượng
hàng hóa “của rẻ là của ôi”, “tiền nào của ấy”... Người bán
hàng cần hết sức quan tâm dến những niềm tin mà người tiêu
dUng có về những sần phẩm, dịch ٧ụ cụ thể vì người tiêu dUng
hành dộng dựa trên lOng tin của họ. Nếu một số niềm tin sai
lệch và gây càn trờ cho việc mua, người bán hàng phài có một
chiên dịch dể thay dổi các niềm tin dó. Ví dụ tim cách thay
dổi niềm tin “hàng ngoại tốt hơn hàng nộfT h ái độ mô tả
những đánh giá có ý thức, những câm xúc và những xu hướng

74 Qucvn tri ban Kang
hành dộng của con ngườ‫؛‬ có tinh chất thuận lợi hay bất lọi ٧ề
một số sản phẩm, dịch vụ hoặc tư tưởng nào dO. Thái độ dặt
họ vào một khung suy nghĩ về những diều ưa hay ghét, hướng
dến hay lánh xa các diều ấy. Mỗi doanh nghiệp cần phải biết
các thái độ khác nhau mà người tiêu dUng có dối với các sản
phẩm minh. Tháí độ cO tinh chất tương dối bền vững và dẫn
người ta di dến xử sự theo một thOi quen bền bỉ trước nlĩững
kích thích tương tự nhau. Thái độ của người tiêu dUng rất khó
thay dổi, vì thế các doanh nghiệp thường quan tâm nhiều lới
việc làm cho các sản phẩm của minh phù hỢp với những tháỉ
độ hiện tại, hơn là cố gắng sửa dổi những thái độ của người
tiêu dUng.
2.4. Các dạng hanh vi tntta của người tiên dìing
Trong quá trinh mua, dOi khi người tiêu dùng thực hiện
tất cả các bước của quá trình quyết định mua nhưng trong
trường hỢp khác họ lại chỉ thực hiện một hoặc một số bước
của quy trinh này, diều này phụ thuộc vào mức độ cân nhắc
của người mua và mức dộ.khác biệt của các nhân hiệu. Mức
độ cân nhắc khỉ mua thay dổi tùy theo dặc trưng của sản phẩm
cần mua. Các sẩn phẩm có mức độ cân nhắc cao có ít nhất
một trong ba dặc điểm sau: Dắt giá‫؛‬ Có thể có hậu quả xã hộí
nghỉêm trọng‫؛‬ c o thể phàn ánh hlnh ầnh xã hội của người
mua. Các nhà nghíên cứu dẫ nhận thấy bốn kiểu hành vi mua
phổ biến dựa trên mức độ cân nhắc của người tiêu dUng và
mức dô khác biêt về nhãn hiệu như sau:

h
،'،uhcing
)
‫ة‬
‫ا‬
١
‫ا‬
)
‫ا‬
thuật VCÍ pliUííng 11; K١
٩
‫ا‬
‫ا‬
‫؛‬،‫؛‬
,
‫ا‬
‫ا‬
‫ا‬
٢ 75
Nhiều cân nhắc ít cản nhắc
Các nhãn hiệu có
nhiều khác biệt
Hành vi mua
phức tạp
Hành vi mua tìm
kiếm sự đa dạng
Các nhãn hiệu không
có nhiều khác biệt
Hành vi mua
thỏa hiệp
Hành vi mua
theo thói quen
Hình 2.8: Các dạng Itdnh vi tnita của ngườt tiêu dUng
U١Hdnh vì ntua phức tạp
- Ngườ‫؛‬ tlêu dùng có hành vi mua sắm phức tạp kh‫؛‬ họ
tham gia nhiều vào việc mua sắm và ý thức rO những khác biệt
lớn giữa các nhãn hiệu.
- Người tiêu dUng tham gia nhiều trong những trường
hỢp sản phẩm dắt tiền, ít khi mua, có nhiều rủi ro, và có tác
dụng tự biểu hiện cao.
- Thông thường người tiêu dUng dó không biết nhiều lắm
về loại sản phẩm và phải tlm hiểu nhiều.
Dối với hành vi mua phức tạp, người tiêu dUng sẽ phdi
trảỉ qua một quá trinh gồm ba bước cơ bẩn là: Xây dựng niềm
tin về sản phẩm‫؛‬ Thái độ dối với sản phẩm‫؛‬ Lựa chọn hàng
một cách thận trọng.
b) Hành V،' so sánh thấp (hành ví' mua thỏa hiệp)
Khỉ mua các sản phẩm có mức độ cân nhắc cao nhưng
người tiêu dUng không nhận thây sự khác biệt nhíều giữa các
nhãn hiệu. Trong trường hỢp này, giá cà hoặc sự tỉện lợi của
hệ thống phân phối dóng vai trò quyết dinh trong sự lựa chọn

76 I Qỉ4ản trị bán hàng
của họ. Các thông tin của người bán phải nhằm tạo dựng niềm
tin và đưa ra những đánh giá để giúp người tiêu dùng yên tâm
với cách lựa chọn của mình.
c) Hành vi mua tìm kiếm sự đa dạng
Hành vi mua tìm kiếm sự đa dạng có thể gặp trong
những tình huống sau:
- Người tiêu dùng ít để ý đến sản phẩm dịch vụ của mọi
doanh nghiệp.
- Các nhãn hiệu khác nhau rất nhiều.
- Người tiêu dùng thay đổi nhãn hiệu rất nhiều lần.
- Người tiêu dùng cũng có những niềm tin nào đó.
- Người tiêu dùng chọn nhãn hiệu mà không cần cân
nhắc.
- Người tiêu dùng thực hiện đánh giá nhãn hiệu sau
khi mua
- Người tiêu dùng thay đổi nhãn hiệu ở lần mua sau vì
một số tính chất của sản phẩm.
- Khi người tiêu dùng thay đổi nhãn hiệu chỉ là để tìm
kiếm sự đa dạng (có thể chỉ là để đõ nhàm chán chứ không
phải vì không hài lòng).
d) Hành vỉ mua thông thường (quán tính, theo thói quen)
Hành vi mua thông thường mang những đặc điểm sau:
- ít có sự tham gia của người tiêu dùng.

ChưcMg II: Kỹ thuật và phương pháp bán hảng |77
- Không có sự khác nhau lớn giữa các nhãn hiệu.
- Nếu người tiêu dùng cố tìm nhãn hiệu cũ, thì đó chỉ
là do thói quen, chứ không phải là một sự trung thành vổi
nhãn hiệu.
- Người tiêu dùng mua những sản phẩm rẻ tiền và mua
thường xuyên.
- Thông thường trong trường hợp này, hành vi của người
tiêu dùng không trải qua trình tự bình thường niềm tin/thái
độ/hành vi.
- Người tiêu dùng không ra sức tìm kiếm thông tin về
các nhãn hiệu, đánh giá các đặc điểm của chúng, rồi đi đến
quyết định mua nhãn hiệu nào.
- Người tiêu dùng thụ động tiếp nhận thông tin khi xem
truyền hình hay các mục quảng cáo trên báo chí.
- Sự cạnh tranh quảng cáo tạo ra sự quen thuộc với nhãn
hiệu chứ không tạo ra sự tin tưởng vào nhãn hiệu.
- Người tiêu dùng không hình thành một thái độ rõ ràng
về một nhãn hiệu, mà lựa chọn nó chỉ vì nó quen thuộc.
- Sau khi mua, họ có thể không đánh giá việc lựa chọn vì
họ không quan tâm nhiều đến sản phẩm đó.
3. Hành vi mua càa tổ chức
3.1. Các loại tổ chức mua hàng và đặc điểm của thị trường
tổ chức
a) Các loại tổ chức mua hàng
Những khách hàng là tổ chức có thể được phân loại
thành bốn nhóm như sau:

- Các doanh nghiệp sản xuất: bao gồm những người mua
hàng hóa và dịch vụ nhằm sản xuất ra những sản phẩm và dịch
vụ khác để bán, cho thuê hoặc cung cấp cho những người khác.
- Các doanh nghiệp thương mại: bao gồm tất cả những
người mua sản phẩm và dịch vụ nhằm mục đích bán lại hoặc
cho những người khác thuê để kiếm lời, hay để phục vụ cho
các nghiệp vụ của họ.
- Các tổ chức chính quyền; bao gồm các tổ chức chính
quyền cấp Trung ương và địa phương mua hàng hóa và dịch
vụ để thực hiện những chức năng chính của chính quyền.
- Các tổ chức khác: bao gồm các tổ chức không thuộc 3
loại trên như các viện, trường học, tổ chức phi chính phủ...
thuộc công cộng hay tư nhân.
b) Đặc điểm của thị trường tổ chức
Xét theo những phương diện nào đó, thị trường tổ chức
cũng giống như thị trường tiêu dùng, cả hai thị trường đều
bao gồm những người đóng vai trò mua và đưa ra những
quyết định mua để thỏa mãn các nhu cầu. Nhưng trên nhiều
phương diện khác, thị trường tổ chức khác hẳn vđi thị trường
tiêu dùng. Những khác biệt chủ yếu nằm trong cấu trúc của
thị trường và các đặc tính về nhu cầu, bản chất của tổ chức
mua và các loại quyết định mua cũng như quá trình quyết
định mua.
ít người mua hơn
Người hoạt động trên thị trường tổ chức thông thường có
quan hệ vđi ít người mua hơn so với những người hoạt động

Chưc/Iig II: Kỹ thuật và phương pháp bán hàng 79
trên thị trường tiêu dùng. Ví dụ, số hộ gia đình là khách hàng
mục tiêu của doanh nghiệp kinh doanh hóa mỹ phẩm nhiều
hơn hàng chục, hàng trăm lần so với số bệnh viện có nhu cầu
mua máy chụp X-quang.
Người mua ít nhưng có quy mô lớn hơn
Nhiều thị trường tổ chức có đặc điểm là tỷ lệ tập trung
người mua rất cao: Một vài người mua tầm cỡ chiếm gần hết
khối lượng mua. Ví dụ như trong ngành xăng dầu hàng không
ở Việt Nam thì chỉ hai hãng Vietnam Airline và Jetstar Pacific
chiếm phần lớn sản lượng nhiên liệu tiêu thụ.
Quan hệ chặt chẽ giữa người cung ứng và khách hàng
Do có ít khách hàng và tầm quan trọng cùng quyền lực
của những khách hàng tầm cõ, ta thấy có những mối quan hệ
chặt chẽ giữa khách hàng và người cung ứng trên thị trường tổ
chức. Người cung ứng thường sẵn sàng cung cấp hàng hóa
theo ý khách hàng cho từng nhu cầu của người mua. Các hỢp
đồng đều tập trung vào người cung ứng nào đảm bảo được quy
cách kỹ thuật hàng và yêu cầu giao hàng của người mua.
Những người cung ứng sẵn sàng tham dự những hội nghị
chuyên đề do khách hàng tổ chức để biết được những yêu cầu
chất lượng và mua sắm của người mua.
Người mua tập trung theo vùng địa lý
Do đặc điểm người mua có quy mô lớn và được xác định
tại một ngành nào đó (ví dụ như nhà máy mía đường chỉ tập
trung ở một sô tỉnh nào đó, hoặc các nhà máy chế biến hải sản

chỉ tập trung ở vùng có đánh bắt hải sản). Việc tập trung người
mua theo vùng địa lý góp phần giảm bớt chi phí bán hàng.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường tổ
chức cần theo dõi những sự chuyển vùng trong những ngành
nhất định.
Nhu cầu phát sinh
Xét cho cùng, nhu cầu về hàng tư liệu sản xuất đều bắt
nguồn từ nhu cầu về hàng tiêu dùng. Chẳng hạn như người ta
mua da sống là vì người tiêu dùng mua giày và những mặt
hàng da khác. Nếu như nhu cầu về những hàng hóa tiêu dùng
đó giảm đi thì nhu cầu về tất cả những thứ hàng tư liệu sản
xuất tham gia vào quá trình sản xuất ra chúng cũng giảm theo.
Vì vậy, những người hoạt động trên thị trường các doanh
nghiệp phải theo dõi chặt chẽ tình hình mua sắm của người
tiêu dùng.
Nhu cầu không co giãn trong ngắn hạn
Tổng nhu cầu có khả năng thanh toán về nhiều mặt hàng
tư liệu sản xuất và dịch vụ không chịu tác động nhiều của
những biến động giá cả. Ví dụ những người sản xuất giày sẽ
không mua nhiều da thuộc hơn khi giá da giảm. Họ cũng
không mua ít da thuộc đi khi giá da tăng, trừ khi họ có thể tìm
được những vật liệu thay thế da thuộc. Nhu cầu đặc biệt không
co giãn trong những khoảng thời gian ngắn vì những người
sản xuất không thể thay đổi nhanh các phương pháp sản xuất
của mình. Nhu cầu về những mặt hàng chiếm tỷ lệ nhỏ trong
tổng chi phí của sản phẩm cũng không co giãn.

CKưrmg .‫ا‬
: κ١
thuật và phuđng pháp bủit hang 81
Cầu có tinh chất dao dộng cao
Nhu cầu về hàng tu hệu sản xuất và dịch vụ có xu hướng
b‫؛‬ến dộng mạnh hơn nhu cầu về hàng hoá và dỊch vụ t‫؛‬êu
dUng. Diều này dặc biệt dUng dối với nhu cầu về giá nhà máy
và thiết bị mới. Với một tỷ lệ phần trăm tăng nhu cầu của
người tiêu dù.ng có thể dẫn dến một tỷ lệ phần trăm lổn hơn
nhiều về nhu cầu dối với nhà máy và thiết bị cần thiết dể sẩn
xuất ra sẳn lượng tẫng thêm dó. Các nhà kinh tế gọi hiện
tượng này là nguyên ly gia tốc. Dôi khi'nhu cầu của người tiêu
dUng chỉ tăng có 10% cQng có thể làm tăng nhu cầu tư liệu sản
xuất trong kỳ tới lên dến 200%. NgưỢc lại, nếu nhu cầu của
người tiêu dUng chỉ .giâm di 10% thl cQng đủ dể làm suy sụp
hoàn toàn nhu cầu về hàng tư liệu sản xuất. Tinh hình biến
dộng mạnh này buộc doanh nghiệp kinh doanh trên thỊ trường
tổ chức phài da dạng hóa sản phẩm và thỊ trường của minh dể
dàm bẩo mức tiêu thụ cân bằng hơn trong chu kỳ kinh doanh.
Ngườỉ dí mua hàng là ngưồí chuyên nghiệp
Hàng tư liệu sàn xuất dều do nhân viên cung ứng dưỢc
dào tạo di mua. Họ học tập suốt dời dể hành nghề của minh
sao chO mua hàn.g có lợi nhất. Với con mắt nhà nghề và năng
lực giỏi hơn về đánh giá các thông tin kỹ thuật sẽ dâm bào
mua hàng có hiệu quà hơn. Diều dó cộ nghĩa là những người
hoạt dộng trên thị trường tổ chức phài cung cấp và nắm vững
nhiều số liệu kỹ thuật hơn về sản phẩm của minh và sản phẩm
của các dối thủ canh tranh.

Nhiều người ảnh hưởng đến việc mua hàng
Thông thường, số người có ảnh hưởng đến quyết định
mua tư liệu sản xuất nhiều hơn so với trường hỢp quyết định
mua của người tiêu dùng. Trong việc mua sắm những thứ hàng
quan trọng thường là có một hội đồng mua sắm gồm những
chuyên viên kỹ thuật và thậm chí cả cấp quản trị cơ sở
(thường gọi là trung tâm mua hay đơn vị quyết định). Do đó,
doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường này phải cử những
đại diện bán hàng được đào tạo kỹ và thường là cả một đội bán
hàng để làm việc với những người mua có trình độ nghiệp vụ
giỏi. Mặc dù quảng cáo, kích thích tiêu thụ và tuyên truyền
giữ một vai trò quan trọng trong những biện pháp khuyến mãi
tư liệu sản xuất, việc bàn hàng trực tiếp vẫn là công cụ chính
để đạt đưỢc mục tiêu bán hàng.
Bảng 2.2. Khác biệt giữa thị trường tổ chức
và thị trường tiêu dùng
Thị trường tổ chức Thị trường
tiêu dùng
Khách
hảng
Các tổ chức, doanh nghiệp.
Số lượng khách hàng ít hơn. nhưng
mua số lượng hàng hóa lớn hơn rất
nhiều.
về phương diện địa lý. các khách
hàng tập trung hơn.
Các cá nhân/
người tiêu dùng.
Số lượng khách
hàng nhiều hơn.
nhưng số lượng
mua hàng ít.
Khách hảng tản
mạn hơn.
Mục tiêu
mua
Mua đẻ sản xuất ra các hàng hóa và
dịch vụ khác.
Mua cho tiêu
dùng cá nhân.

Chương II: Kỹ thuật và phương pháp hán hàng 83
Thị trường tổ chức Thị trường
tiêu dùng
Nhu cầu Có nguồn gốc cuối cùng lả nhu cầu
của người tiêu dùng.
Cầu ít co glân với giá trong ngắn hạn.
Tuy vậy cầu có tính chất dao động
cao.
Trực tiếp
Cầu co giãn nhiều
đối với giá.
ít dao động hơn.
Các yếu tố
ành hưởng
đến quyết
định mua
Rất nhiều yếu tố phức tạp.
Quyết định mua thường bị ảnh hưởng
của nhiều thành viên của tổ chức.
Đơn giản hơn.
ít người tham gia
vào quyết ănh
mua hàng.
Cách mua
hàng
Chuyên nghiệp và chính thống theo
các chính sách và thủ tục định sẵn.
Không chuyên
nghiệp, tùy thuộc
từng cá nhân.
Quan hệ
giữa khách
hàng và
nhà cung
cấp
Quan hệ rất chặt chẽ.
Khách hàng thường mua hàng của
những nhà cung cấp mua những sản
phảm của họ.
Quan hệ lỏng
lẻo hơn nhiều.
3.2. Quy trình mua của tổ chức
·Quy trình quyết định mua có mối liên hệ chặt chẽ với
tình huống mua sắm của các tổ chức. Trong một số trường·
hỢp, quy trình quyết định mua có thể bỏ bớt một số khâu hoặc
giai đoạn nhưng về cơ bản quy trình quyết định mua của tổ
chức được mô tả trong Hình 2.9 dưới đây.

‫ا‬
84 Quan trị bán bống
Hlnb 2.9: Qu^ trtnb q٩ ết đình mua của tổ chức
Bước 1, Nhận thức nhu cầu
Sự xuất phát của nhu cầu có thể dưỢc kích thích bỏ‫؛‬ các
yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Các yếu tố bên
trong có thể là khi tổ chức nhận thấy hoạt dộng kinh doanh bị
dinh trệ do có một thiết ‫إ‬
5
‫ا‬ nào dó thường xuyên bị trục trặc và
họ có nhu cầu mua thiết bl mới.'Dôi khi có xày ra vấn dề
thuộc về yếu tố bên trong tổ chức nhitng lại không phát sinh
nhu cầu do tổ chức dó quyết dinh sống chung vdi ế dề.
Nhiệm vụ của người bán hàng là tìm hiểu xem quá trinh sàn
xuất bên trong của tổ chức ٠ó vấn dề gì xày ra hay không .và
nếu có sẽ gỢi tạo dể phát sinh nhu cầu sử dụng sàn phẩm do
mì.nh bán vl có những lợi ích khác biệt so vdi sàn phẩm của
các dối thủ khác. Trường hỢp không có vấn dề bên trong tổ

Chướng ì: Kỹ thuật V
C
Iphư( ١
٦
‫؛‬ g pỊiáp hán lifing Ị85
chức thl ngườ‫؛‬ bán có thể cung cấp những gợ‫؛‬ ý bên ngoài cần
th‫؛‬ê١ (sản phẩm mới sẽ t‫؛‬ết kiệm thời gian hơn, nh‫؛‬ều ứng
dụng hơn, ch‫؛‬ phi bảo hành thấp hơn.
Bước 2١
Xác định dặc diể.n, ‫ر‬
٦
‫ﻻ‬
٩ cdch và số lượng của
sản phẩm cần mua
ở giai đoạn này dơn vị. quyết định sẽ phác họa món hàng
dang cần về số lượng, dặc điểm và quy cách. Dốỉ với các dặc
dỉểm, quy cách mà người bán hàng thuyết phục dưỢc rằng chỉ
có họ mơi bán những sản phẩm như vậy (quy tắc khoá tay) thi
cO thể coi như kết thUc vụ chào bán ngay ở giai đoạn này.
Bước 3, Пт kiếm các nhà cung ấ g
Tổ chức thường tìm kiếm thông tin về sản phẩm mà họ
cần mua và nhà cung ứng nào có khẩ năng bán sẩn phẩm dó.
Mức độ tìm kiếm thông tin tỷ lệ với việc mua các hàng hoá
quan trọng.
Bước 4, Đánh giá các hồ sơ chào hàng vừ tuyển chọn
nhà cung ứng
Tổ chức sẽ mời các nhà cung ứng dược đánh giá là có
khả năng gửi hồ sơ dến dể họ phân tích. Mỗi hồ sơ dề nghị sẽ
dược đánh giá theo các quy lắc nià mỗi thành viên của dơn vị
quyết dỊnh cho là quan trọng. Người bán hàng cần nhận thức
dược quy tắc đánh giá của mỗi thành vỉên trong dơn vị quyết
dinh dể có những thuyết trinh khác nhau dối vớỉ họ. Kết quà
cuốí cUng của bước này là chọn ra dưỢc một hoặc một vài nhà
cung cấp.

Bước 5, Chọn cách thức đặt hàng
Những chi tiết về thanh toán và giao hàng sẽ được thảo
luận, thông thường việc này do người thu mua thực hiện.
Trong một số trường hỢp các quyết định này được ghép với
bước (3) và bước (4) nếu các tiêu chuẩn này là quan trọng khi
chọn lựa nhà cung cấp.
Bước 6, Phản hồi và đánh giá kết quả mua hàng
Nếu việc đánh giá được coi trọng thì bộ phận thu mua có
thể soạn ra một mẫu đánh giá, còn lại thì có thể trao đổi bằng
lời mỗi khi gặp nhau.
Thông qua việc hiểu rõ quy trình quyết định mua của tổ
chức, người bán có thể giành lợi thế cho một vụ mua bán bằng
cách tạo ảnh hưởng về nhận thức 'nhu cầu, qua thiết kế quy
cách của sản phẩm, trình bày rõ những ưu điểm của sản phẩm
so với đối thủ về những mặt mà thành viên của đơn vị quyết
định nhận thấy quan trọng. Bằng cách tiếp xúc sớm, người bán
có thể có lợi nhờ quy trình lấn dần, đem lại sự yểm trợ kỹ
thuật cho người mua và người mua ngày càng kết dính vđi nhà
cung cấp.
3.3. Cấu trúc mua và quy tắc chọn lựa của tổ chức
a) “Trung tâm mua”
Đối với khách hàng là tổ chức thì việc quyết định mua
hàng thường không do người đi thu mua mà đưỢc thực hiện
bởi “đơn vị quyết định” hay còn gọi là “trung tâm mua”
(Buying center). Những thành viên trong đơn vị quyết định có
thể thay đổi trong khi quy trình quyết định vẫn được thực hiện.

Chương II: Kỹ thuật vờ piuMig pháp hán hàng 87
Đơn vị quyết định thường có sự góp mặt của các vai trò
sau đây;
- Người sử dụng trực tiếp■, là những người sẽ sử dụng
hoặc quản lý sản phẩm, dịch vụ sau khi mua. Họ có vai trò
trong việc xác định các đặc trưng, tiêu chuẩn kỹ thuật của sản
phẩm, số lượng cần thiết mua trong từng kỳ... Tùy theo từng tổ
chức, người sử dụng có thể là các kỹ sư, chuyên viên kỹ thuật,
công nhân sản xuất, nhân viên văn phòng... Trong nhiều
trường hỢp người sử dụng cũng chính là người đề xuất mua
hàng. Người bán hàng cần có mối quan hệ thường xuyên với
thành viên này để hiểu được mong muốn của họ, tạo thuận lợi
trong quá trình thương lượng, nhấít là hỗ trỢ giải đáp những
câu hỏi: “Nên mua cái gì?” từ phía khách hàng.
- Người gây ảnh hưởng·, là người có vai trò tư vấn về kỹ
thuật và kinh tế trong quá trình quyết định mua nhằm hạn chế
sai sót trong quyết định mua hàng của tổ chức. Người gây ảnh
hưởng có thể là chuyên viên kỹ thuật, kế toán trưởng, nhà tư
vấn chuyên nghiệp... Ngày nay để hạn chế rủi ro trong quyết
định mua hàng, các tổ chức thường mời các chuyên gia bên
ngoài tham gia tiến trình quyết định mua như: thẩm định tiêu
chuẩn kỹ thuật của sản phẩm, tư vấn xác định giá...
- Người mua: là người có quyền hạn thực hiện những dàn
xếp trong hỢp đồng. Tùy theo loại quv'‫؛‬t định mua hàng của tổ
chức, người mưa có thể là nhân viên thu mua chuyên nghiệp,
quản trị viên cấp cao của tổ chức, đại diện mua hàng... Nếu là
khách hàng hiện tại, người bán hàng phải giữ mối quan hệ

thân thiết với thành viên chủ chốt này như: thăm viếng thường
xuyên, thông báo về tin tức hàng hóa có liên quan hoặc
chương trình khuyến mại, thăm dò phản ứng về đơn đặt hàng
đã mua. Nếu là khách hàng tiềm năng thì người bán hàng cần
tìm hiểu đặc điểm cá nhân của thành viên này để thuận tiện
trong việc làm quen và xây dựng mối quan hệ xã hội ban đầu
nhằm có đưỢc các cuộc trao đổi, chào hàng hiệu quả. Người
bán hàng nếu có quan hệ tốt với người đi mua sẽ giúp khách
hàng trả lời câu hỏi; “Nên mua ở đâu?”.
- Người quyết định: là người có quyền hạn trong việc
thực hiện quyết định mua cuối cùng, sau khi đã tham khảo ý
kiến của các thành viên khác. Tùy theo loại quyết định mua
hàng, người quyết định có thể là quản trị viên cấp cao trong tổ
chức (mua lần đầu) hoặc có thể là người đi mua (trường hỢp tổ
chức mua lặp lại thường xuyên).
- Người kiểm soát hay cản trở (người giữ cửa): là người
kiểm định mạch thông tin hay người mua mà người bán phải
tìm cách tiếp xúc với họ trước mơi có thể liên hệ với những
thành viên khác trong đơn vị quyết định. Trước khi đến giới
thiệu hàng hóa với khách hàng là các tổ chức, người bán hàng
cần có thông tin đầy đủ về hàng rào kiểm soát hay cản trở để
có biện pháp đối phó phù hỢp nhằm thích nghi và vượt qua
những rào cản.
Đối với các quyết định mua quan trọng thì cấu trúc của
đơn vị quyết định sẽ phức tạp, bao gồm nhiều người trong
toàn tổ chức.

Chưưng II: Kỹ tlĩuật và phương pháp bán hàng I 89
Nhiệm vụ của người bán là liên hệ đưỢc với những thành
viên chủ chốt để thuyết phục họ về sản phẩm của mình. Người
bán hàng cần tránh hai sai phạm lớn đó là mất thời gian với
những người thấy thoải mái trong giao tiếp nhưng lại không
quan trọng trong quá trình mua sản phẩm của mình hoặc tốn
nhiều thời gian với người nói nhiều nhưng lại không có quyền
chấp thuận. Trong thực tế cần phải bỏ nhiều thời gian đối với
những người có quyền chấp thuận.
b) Những người mua hàng chuyên nghiệp trong các tổ chức
٠ Khái niệm người mua hàng chuyên nghiệp
Tên gọi “người mua hàng chuyên nghiệp” là khái niệm
chung có thể dùng để gọi; các đại diện mua hàng, trưởng
phòng mua hàng, phó giám đốc phụ trách mua hàng... tên này
biến đổi theo từng doanh nghiệp, công việc và chức vụ cũng
khác nhau về cấp bậc, vị trí, và mức lương.
Mục tiêu thường thấy của những người mua hàng
chuyên nghiệp là mua được những sản phẩm và dịch vụ tốt
nhất với mức giá phải chăng, và thông qua đó những người
này đã đóng góp cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp.
Những người mua hàng chuyên nghiệp thường tìm kiếm
các cơ hội để giảm chi phí mà vẫn đảtn bảo chất lượng của sản
phẩm. Trong logic đó, họ rất thích các hỢp đồng dài hạn vì nó
thường cung cấp những điều khoản bảo hộ giá tốt.
Những người mua hàng chuyên nghiệp thường có tầm
quan trọng rất lớn đối vổi các tổ chức. Thứ nhất, họ thường có

90 I Quản trị bàn hàng
quyền trực tiếp ra quyết định mua sản phẩm và dịch vụ. Trong
các trường hỢp khác, khi không có quyền ra quyết định, họ lại
là những người đại diện tổ chức để lựa chọn danh sách những
nhà cung cấp. Thường thì ở các tổ chức, người ta thường xây
dựng một bản danh sách các nhà cung cấp mà tổ chức đó có
thể sẽ mua hàng từ những nhà cung cấp này. Chính những
người mua hàng chuyên nghiệp là người xây dựng những bản
danh sách như vậy. Mặt khác, do tính chất chuyên nghiệp
trong mua hàng của mình, bộ phận hay những người mua hàng
chuyên nghiệp thường đưa ra những lời đề nghị hoặc khuyên
các bộ phận có nhu cầu về nhãn hiệu, hay nhà cung cấp. Thêm
vào đó, hiện nay những người mua hàng chuyên nghiệp còn
đóng vai trò quan trọng trong việc thiết kế và duy trì quan hệ
đối tác lâu dài giữa các tổ chức và bạn hàng. Hiểu được vai trò
của người mua hàng chuyên nghiệp sẽ giúp cho những người
bán hàng có hướng tiếp cận hợp lý.
٠ Các kỹ năng mua hàng của người mua hàng chuyên
nghiệp
- Kỹ năng truyền thống; Các kỹ năng mua hàng truyền
thống, tương đối quen thuộc của người mua hàng bao gồm;
xác định nguồn cung cấp, bỏ thầu, thương thuyết, quyết định
mua hay sản xuất, điều khiển mua hàng, dự báo nhu cầu hàng
tồn kho.
- Kỹ năng hiện đại: Các kỹ năng mua hàng hiện đại liên
quan đến quản trị cơ sở dữ liệu, kiến thức về hệ thống thông
tin, phân tích giá trị, xác định kỳ vọng về chất lượng của

doanh nghiệp, đánh giá khả năng của nhà cung cấp về phương
diện sản xuất và phân phối các sản phẩm có chất lượng đúng
thời hạn, quản trị những nhà cung cấp bên ngoài để khuyến
khích văn hóa hướng tới chất lượng, tiến hành phân tích thị
trường để xác định mặt bằng giá cả và những cải tiến cho phép
giảm chi phí và tăng năng suất.
Các hoạt động cụ thể của người mua hàng bao gồm:
- Tin học hóa các hoạt động mua hàng
- Thương thuyết
- Phân tích giá trị
- Phân tích người bán
- Phân tích các nhà cung cấp hiện tại để xây dựng quan
hệ đối tác
- Đánh giá hoạt động của nhà cung cấp
- Các hệ thống mua hàng:
+ JIT (Just - in - Time): Giao hàng vừa kịp lúc/Tồn kho
bằng không.
+ EDI (Electronic Data Interchange): Trao đổi dữ liệu
điện tử
- Các hệ thống vận tải
- Các hệ thống thông tin
- Quyết định mua hay tự sản xuất.
c) Nội dung các quy tắc chọn lựa của tổ chức
Mỗi thành viên thuộc đơn vị quyết định có những quy
tắc chọn lựa của riêng mình và trong mỗi giai đoạn của quy

trình mua lại có sự tham gia của các thành viên khác nhau.
Việc hiểu rõ nội dung của các quy tắc chọn lựa giúp cho người
bán hàng bán được hàng một cách hiệu quả hơn. Cũng giống
như đối với người tiêu dùng, việc mua sắm của của tổ chức có
những đặc điểm về quy tắc chức năng (kinh tế) và quy tắc tâm
lý (cảm xúc).
Bảng 2.3: Quy tắc chọn lựa của tổ chức
Q u y tắ c k in h tế Q u y tắ c c ả m x ú c
Chất lượng Uy tín
Giá cả và phí tổn
của chu kỳ tồn tại
Giảm rủi ro cá nhân
Nguồn cung cấp liên tục Chính trị văn phòng
Giao hàng Cuộc sống yện tịnh
Tỷ suất lợi nhuận Sự thích thú (cá nhân)
Độ tin cậy Tính qua lại
Độ lâu bên Sự tự tin
Tính năng nâng cấp Sự thuận lợi
Yểm trợ kỹ thuật
Yểm trợ thương mại
An toàn
- Chất lượng: việc xuất hiện của quản lý chất lượng
tổng thể phản ánh tầm quan trọng của chất lượng khi đánh giá
sản phẩm dịch vụ của các nhà cung cấp. Nhiều tổ chức tránh
việc mua đưỢc giá rẻ mà hy sinh chất lượng. Đặc biệt đối với
các công ty đã thiết lập hệ thống JIT thì đặc biệt chú trọng

Chương II; thuật và phương pháp b
، 'inhhng 93
việc sản phẩm đưỢc cung ứng đều dặn với chất lượng tuyệt dối
dảm bẩo.
- Giá cả và phi tổ'« chu kỳ tổ« tại', dối với nguyên vật
liệu và linh kiện cUng quy cách và chất lượng thi yếu tố giá cả
là quan trọng nhất. Tuy nhiên bên cạnh giá mua ban dầu, các
công ty ngày càng liíu y dến nhũng phi tổn của chu kỳ tồn tại
như năng suất, phi bảo tri, độ tiêu hao nguyên liệu vận hành...
Người bán hàng có thể phân tích và tách lập phi tổn của chu
kỳ tồn tại ra thành mục riêng giUp cho người mua có nhận
thức mới về loại hàng hoá của nhà cung câp.
- Nguồn cung cấp liên tục: một chi phi vô ích nữa của
doanh nghiệp là sự gián đoạn sản xuất do nguồn cung cấp
nguyên vật liệu dầu vào không dảm bảo. Máy móc, nhân lực
bị bở phi do khOng sản xuất gây nên những thiệt hại vô cUng
lớn. Do-Vậy nhà cung cấp nào dầm bẩo dược các chuyến giao
hàng và giữ dưỢc những gì dã hứa có thể dạt dưỢc ưu thế khác
biệt trên thị trường. Dối với những khách hàng là tổ chức, lựa
chọn hình thức mua vừa klp lúc thì diều kiện cung cấp liên tục
với chất lượng dầm bảo dược dặc biệt quan tâm.
- Sự rủi ro dự kiến: rủi ro có thể xảy ra dưới dạng rủi ro
chức năng như sự trục trặc của sàn phẩm hay rủi ro tâm lý như
sự chỉ trích của dồng nghiệp. Người dl mua thường cố gắng
gỉàm thiểu rủi ro bằng cách thu thập thông tin từ nhiều nhà
cung cấp, thăm dO ý kiến những người quan trọng, dồng
nghiệp trong công ty, hoặc chỉ mua của nhà cung cấp quen
thuộc, hoặc trài rộng nhiều nhà cung cấp.

‫ا‬
94 Q Ể tri bán hàng
- Chinh trị văn phòng: sự tranh chấp g‫؛‬ữa các khố‫؛‬
phòng ban trong công ty, có thể vì bộ phận một thích nhà
cung cấp X cho nên bộ phận ha‫؛‬ sẽ mua hàng của nhà cung
cãp Y.
- Vấn đề ưa thích cá nhân: ngay kể cà kh‫؛‬ việc mua bán
do dơn vl quyết định hoặc dựa theo nguyên tắc dấu thầu thi
vẫn xày ra trường hỢp người di mua giUp người bán mà họ ưa
thích có dược ‫؛‬Ợ‫؛‬ thế cạnh tranh. Ngườ! di mua này có thể
thấy người cung cấp này tin cậy, nhà cung cấp khác thì không.
Và cũng như hành vi của người tiêu dùng cuối cUng, có 3 quy
trình chọn lựa tác dộng vào tổ chức dang mua sắm, dó là:
tiếp xức có chọn lọc, nhận thức có chọn lọc và ghi nhận có
chọn lọc.
Tổng quan lại, hiểu b‫؛‬ết hành vi mua của tổ chức khiến
người bán cần phẳi thay dổi cách thức chào bán của minh khi
tiếp xức vdí các thành viên khác nhau trong dơn vị quyết định.
Bên cạnh dó những quy tắc chọn lựa của tổ chức thay dổi theo
từng thời gi.an và tinh hình xã hội thay dổi. Giá cà dôi khi
không quan trọng khi tổ chức dang gặp vấn dề về kỹ thuật mà
ngườỉ bán trỢ giUp dưỢc cho họ tháo gd những khó khân.
3.4. Mô hììih hành vi mua của tổchức
‫وه‬ Mô kinh tổng q Ể hành vi mua c ầ tổ chức
Việc mua hầng của tổ chừc như một tiến trình quyết
djnh theo đó các tổ chức chinh thức hlnh thành nhu cầu dối
vdi những sần phẩm, dịch vụ dưỢc mua và định dạng, đánh
giá, lựa chọn trong số các nhẫn hiệu sàn phổm và các nhà
cung cấp khấc nhau;

Hình 2.10: Mô hình tổng quát hành vi mua của tổ chức( 8)
Điều chỉnh từ: Philip Kortler, Marketing Management Millenium
Edition, Sđd.

Mô hình hành vi mua diễn tả các tác nhân bao gồm môi
trường, các chính sách marketing sẽ tác động vào trung tâm
mua của các tổ chức để tổ chức này đi đến quyết định mua.
Vấn đề đặt ra ở đây là phải xem xét cái gì diễn ra bên ưong tổ
chức trong việc chuyển các tác nhân kích thích thành những
phản ứng đáp lại của tổ chức mua. Để hiểu được quá trình đó
cần phải tìm hiểu về cấu trúc người mua, quá trình quyết định
mua của tổ chức và ảnh hưởng của các yếu tố đến quuyết định
mua của tổ chức.
b) Những yếu tổ ảnh hưởng tới hành vi mua của tổ chức
Hành vi mua của tổ chức thực tế không diễn ra một cách
độc lập với hoàn cảnh của tổ chức và các cá nhân tham gia
vào quá trình mua. v ề cơ bản, có 4 nhóm nhân tố tác động
ảnh hưởng tđi hành vi mua của khách hàng là tổ chức, đó là:
các nhân tố môi trường, các đặc tníng của tổ chức, đặc trưng
quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức, và đặc trưng của từng
cá nhân tham gia vào quá trình quyết định mua.
Môi
trường
Địa lý
Kinh té
Công nghệ
Chính trị
Pháp luật
Văn hóa
Cạnh tranh
Tổ chức
Mục tiêu
Nhiệm vụ
và cấu trúc
Định hướng
chiến lược
Vân hóa
Vai trò xă hội
Công nghệ
Khen thưởng
Quan hệ
cá nhân
Quy mô
Thành phần
Quyền lực
Chuản mực
Các vai trò
Cá nhân
Nhân cách
Địa vị
Kién thức
cơ sờ
Kinh nghiệm
Mong đợi
Đạo đức
HÀNH
VI MƯA
CÙA
TÔ
CHỨC
Hình 2.11: Các nhóm yểu to ảnh hưởng
tới hành vi mua của tổ chức

ь
،'1١
гhcmg
‫اا‬
،'،
‫اا)ا‬
í,ig
‫(؛‬
νthuật V
C
Iphi
‫؛‬
κ
‫ل‬
‫ا‬
:
ChUímg 97
Ifinh 2.11 mô tả các nhóm nhân tố ảnh hưởng tới hành
vi mua của khách hàng tổ chUtc theo các cấp độ khác nhau.
٠ Các ■ỵếu tố môi trường
Môỉ trường 3‫اج‬ lý. Môi trường dịa lý có tác dộng dến
hành vi mua của tổ chức dó là sự phân bố và trài rộng (khoàng
cách) về d‫؛‬a ly của các nhà cung cấp và các khách hàng tổ
chức. Môi trường dịa lý tác dộng dên hành vi mua của tổ chức
thông qua ành hường của nó dến tổng chi phi mua hay kinh
doanh của tổ chức và mức độ khó khăn trong thực hiện và
triển kha‫؛‬ các hoạt dộng hậu cần dể chuyển sản phẩm mua dến
dược những nơi cần thíêt.
Khi -một tổ chức mua hàng hóa với khối lượng Idn họ
thường đánh giá cao các nhà cung cấp có vị tri dịa ly gần nơi
họ sử dụng sàn phẩm. Nhờ dó họ gỉàm dưỢc mức dự tr. và
phối hỢp với nhà cung cấp áp dụng giao hàng theo phương
pháp JIT. Dây cũng là lý do chinh mà một số nhà cung cấp
phầi thay dổi vj tri sản xuất theo các khấch hàng tổ chức then
chốt dể duy tri quan hệ cung ứng cho họ.
Môỉ trường kinh tế. Môi trường kinh tế quốc gia và
quốc tếdều có ành hưỏng dến hành vi mua của khách hàng tổ
chức. Nền kinh tế các quốc gia có sự hội nhập ngày càng cao
với nền kinh tế của các quốc gia khác trong khu vực và thế
giới. Vì vậy, hành vỉ mua của khách hàng tổ chức không
những chịu tác dộng của nền kinh tế nội d‫؛‬a mà còn-chịu ành
hướng của nền kinh tế١thế giới. Mức độ hộỉ nhập hay phát

triển kinh tế quốc tế của từng quốc gia và khu vực sẽ xác định
đối thủ cạnh tranh cũng như khách hàng của tổ chức, do vậy
nó ảnh hưởng đến sự cân nhắc của tổ chức khi quyết định mua
để xác lập sức cạnh tranh hữu hiệu và thỏa mãn tốt hơn khách
hàng. Bên cạnh đó, những biến động của nền kinh tế quốc gia
(về tỷ lệ tăng trưởng, mặt bằng lãi suất, khả năng sinh lời...) có
ảnh hưởng đến mức cung cầu về nguyên vật liệu của tổ chức,
đồng thời tác động đến bản chất cạnh tranh ưên thị trường
quốc tế. Những đặc điểm này làm cho hành vi mua của khách
hàng tổ chức có quan hệ trực tiếp đến mức tiêu thụ và tình
hình đặt mua hàng của tổ chức.
Môi trường công nghệ. Môi trường công nghệ liên quan
đến những công nghệ hiện tại và tốc độ thay đổi của ngành
hàng. Môi trường công nghệ trong nước và quốc tế đều có tác
động đến hành vi mua của tổ chức. Cùng ngành hàng nhưng ở
các quốc gia khác nhau công nghệ sản xuất và điều kiện sử
dụng khác nhau sẽ gây khó khăn cho kinh doanh, nên khách
hàng tổ chức thường phải cân nhắc kỹ để công oghệ sản phẩm
mua vào phù hợp với nhu cầu và trình độ công nghệ hiện có.
Tức là phải lựa chọn sản phẩm có công nghệ sản xuất, khả
năng chăm SÔÇ bảo dưỡng doanh nghiệp và của khách hàng.
Bên cạnh đó, sự phát triển công nghệ có thể thay đổi
phương thức sản xuất và kinh doanh của cả ngành hàng và
quyết định những trang thiết bị cũng như nguyên vật liệu cần
mua. Dọ đó, khi có những đột phá công nghệ buộc các tổ chức
phải điều, chỉnh hành vi mua để có được những công nghệ

Chương //; Kỹ thuật và phương pháp hán hàng 99
giúp họ giành đưỢc lợi thế cạnh tranh. Mũi nhọn cạnh tranh
của các doanh nghiệp lúc này chính là kinh doanh sản phẩm
có chất lượng cao và công nghệ thích hợp.
Môi trường chính trị, pháp luật. Những lực lượng
chính trị thuộc tất cả các cấp trong bộ máy chính quyền
thường đưa ra những quy định và bộ luật nhằm xây dựng và
điều chỉnh các mối quan hệ để tạo ra nền tảng cho kinh doanh
và bảo vệ hệ thống kinh doanh nội bộ quốc gia cũng như đảm
bảo an toàn trật tự cho xã hội. Như Chính phủ thường cấín
mua bán những sản phẩm hay dịch vụ có ảnh hưởng tới an
ninh và trật tự của quốc gia hoặc đưa ra những quy định chặt
chẽ về kinh doanh những sản phẩm có vai trò then chốt đối
với nền kinh tế. Đặc biệt, Chính phủ sẽ có thể đưa ra những
quy định để khuyến khích và hỗ trỢ các doanh nghiệp trong
nước đồng thời cũng có những biện pháp cản trở những hoạt
động không có lợi cho các doanh nghiệp nước ngoài. Những
yếu tố này ảnh hưởng tới hành vi mua của tổ chức thông qua
sự tác động đến những loại sản phẩm nào mà một quốc gia sẽ
được trao đổi mua bán với những thực thể kinh doanh nào
có thể thực hiện với các khách hàng hay các nhà cung cấp ở
nước ngoài.
Môi trường luật pháp ảnh hưởng đến hành vi mua của tổ
chức thông qua những tác động trực tiếp hoặc gián tiếp. Ví dụ:
các bộ luật bảo vệ môi trường tác động trực tiếp vđi danh mục
những sản phẩm nào được mua hoặc bán ở một quốc gia hoặc
lãnh thổ nào đó. Các doanh nghiệp phải tìm kiếm những vật

1001 Quart tri bdn hang
lieu thay the cho nhflng vat lieu dang khan hiem va tim kiem
nh٥ng vat lieu khong c6 anh hudng xau den chat lUdng moi
triidng, nhiJ cac doanh nghiep phdi thay doi phUdng thdc v٥t
b6 va tai che rac thii va tang cUdng sd dung cac vat lieu c6 the
phan huy bling phiidng phap vi sinh.
Moi trilctag van hoa. Moi tnidng van hoa c6 tac dong
den hanh vi mua cua to chdc gom tat ch thai do va sif tin tiidng
cua moi quoc gia ling vdi moi nen v ^ hoa c6 tac dong dih
phildng thdc kinh doanh. Moi tntdng v ^ hoa inh hildng tdi
cac thiic mua sim cua to chdc va do do inh hiidng tdi phiidng
phap tiep can va giao dich vdi ho. Van hoa con inh hildng tdi
each thde danh gia va nhin nhan moi quan he gi٥a khach hang
va nha cung cap, dnh hddng tdi phiidng thde xay dilng va duy
tri moi quan he nay. '
Moi tnidng canh tranh. Moi tnidng csuih tranh cd tdc
dong ro net nhat den h^nh vi mua ciia to chiic chinh 1^ so
lUdng va quy mo eda doi thu, so lUdng cL· sin pham thay the.
Neil nhd so liidng dm thii canh tranh Idn, cd nhieu sin p h ^
thay thC khach hang to chde cd the thu hut hdn nhieu nha
cung cap chao ban, do dd.xay diJng quan h$ vdi cac khich
hang to chde gip nhieu khd khin hdn. Nhiing khi so Iddng
nha cung cajp it va nguon cung bi h‫؟‬ui che thi cac khach hing
to chde phii ciuih tranh vdi nhau de gianh dUde lUdng hing
hoa cung Ung can thiet. Ben canh do, cac khach hing to chiic
con phii kiem soat chi phi cua cic nguon cung cap hole tao ra
nguon cung cap lien tuc. Cac yeii to m6i tnidng tao ra khung

Chương II: К thưặt và phư، n‫ا‬ g pliap hủn híing 101
cảnh cho hoạt dộng kinh doanh của khách hàng tổ chức nhưng
hành vi mua của khách hàng tổ chức còn diễn ra trên nền tẩng
cO sỏ của tổ chức.
٠ Các yếu tố của tổ chức
Các dặc trưng của tổ chức hay doanh nghiệp ẹũng cO tác
dộng tới hành vi mua của tổ chức, bao gồm: các mục tiêu,
nhiệm vụ và cấu trUc tổ chức, dinh hướng phát triển, vân hóa,
vai trò xẫ hội, công nghệ, hệ thống đánh giá và khen thưởng
của tổ chức.
Tùy theo chiến lược, mục tiêu và nhiệm vụ mua riêng
của tổ chức mà trọng tâm xây dựng mối quan hệ giữa người
bán và người mua sẽ khác nhau. Nếu tổ chức định hướng mục
tiêu nâng cao giá tri gia tăng và chất lượng thi họ cần áp dụng
phương pháp tiếp cận với các nhà cung cấp của người Nhật,
nghĩa là phầi có cam kết dài hạn và cộng tác với các nhà cung
cấp nhằm dạt dược những cải tiến về giầ tri và chất lượng của
sàn phẩm. Phương pháp này hoàn toàn dối lập với phương
pháp thay dổi thường xuyên nhà cung cấp nhằm giành lợi thế
về giá.
Mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức sẽ quy dinh cấu trUc
của bàn thân tổ chức dO và bàn thân nhân tố này cũng có tác
dộng dến quyết dinh mua của doanh nghiệp. Nó thể hiện
phương thức liên kết giữa chức năng mua với các chức ndng
còn lại của tổ chức và nhất là với chức ndng quản tri. Do ânh
hường cà nền kinh tế cũ là kinh tế tập trung nên số dông
doanh nghiệp Việt Nam có cấu trUc tổ chức tập trung, chỉ dạo

theo trUc tuyen chiic nang. Trong so cac doanh nghiep khac,
chdc nang mua dUdc to ch٠
Jc phan tan theo phong ban cda
tCfng ddn vi kinh doanh, va cac bo phan nay se bao cao trUc
tiep vdi ban quin tri cua tCfng khu vUc dia phildng, nhil vay
cac nha ban hang can tiep can va thuyet phuc rieng titng
ph5ng ban. Nhiing ngiidi tham gia vao qua trinh mua d tnldng
hdp nay rat quan tarn den nhiing van de ma cac giam doc cua
minh danh gia cao, nhii do tin cay cua giao hang va mdc d6 de
dang sd dung sin pham. Trong mot so to chiJc khac, van
phong trung tarn thiic hien mua tap trung va ho thudng danh
gia cao nhiing dai ly mua c6 tham nien cao, th6a thuan mua 6
miic gia thap, mong muon dUdc giim gia theo khm lUdng
mua, sin pham mua difdc tieu chuan hoa de moi phong ban va
khu viic deu s٥ dung dildc.
Dinh hudng phdt trien cua to chiJc la phat trien Idi nhuan
dai han hay ngin han c6 tic dong den muc tieu mua cda ca
nhan tham gia vao trung tarn mua. Khi yeu cau cua cac to
chdc la sin pham vdi cac tinh nSng sieu viet thi hanh vi mua
cua khach hang to chiic se khac vdi khi yeu cau li chi phi
thap. Tinh huong thii nhat khach hang se danh gia cao do tin
cay va cong nang cda sin pham, miic gia trd thanh khong
quan trong. Ngitdc lai, d tinh hudng thd hai, khach hang cd
quan diem rat thien can ve kinh doanh ma chi quan tarn den
mua the nao cho rd nhat va ho se khong muon phat trien mdi
quan he lau dai cung nhif khong quan tarn den cic sang kien
sin pham mdi cda nha cung cap.

Chuơ١g II: ‫ا‬ ‫ك‬ ‫آ‬ ‫ل‬ thuật và phuơug pháp báu hà„g 103
Tương tự các nhân tố trên, văn hóa tổ chức cũng ành
hưởng ٥ến hành ٧ỉ mua của chinh tổ chức dó. ٧ ăn hóa tổ chức
١
à tập hợp nhOng giá trị, hệ tư tưởng và các quá trinh xẫ hộỉ in
sâu trong một tổ chức, có ảnh hưởng tới mọi mặt hoạt dộng
của tổ chức. Văn hóa tổ chức khác nhau tạo ra những thực thể
kinh doanh khác nhau và những thực thể này lại hình thành
những định hướng mua khác nhau. Các tổ chức sẽ thường cố
gắng thực hiện những hành vi mua làm nổi bật những dặc
điểm về nền tảng, những chuẩn mực và truyền thống nổi trội
của tổ chức. Một tổ chức có thể có những dặc trưng văn hóa
như dễ chấp nhận dổi mới, ra quyết định nhanh chOng, tích
cực hay cời mở với tác dộng của môi ưường. Ví dụ, nếu một
tổ chức có tinh dổi mới cao thi khả năng chấp nhận sàn phẩm
mới nhanh chOng. Văn hóa tổ chức biểu thl tại sao tổ chức lại
ứng xử theO cách riêng của họ và quyết định phương pháp tiếp
cận các tổ chức này trong kinh doanh.
Vai trò của tổ chức trong xã hội cũng có tác dộng dối
với hành vi mua của tổ chức. Ví dụ như dối với tổ chức mua
dể bấn lại (doanh nghiệp thương mại) thl ràng buộc chủ yếu
dối với hành vi mua của tổ chức này chííth là nhu cầu thứ cấp
- nhu cầu của người tiêu dUng, là những khách hàng mua hàng
hóa của tổ chức dó. Bên cạnh dó, khả năng tài chinh cQng
như mức độ rủi ro trong kinh doanh ảr.li hướng tơi quyết dinh
mua của tổ chức nên người bán hàng phẳi lựa chọn hàng hóa
có khẳ nâng tiêu thụ cao dể bù dắp cho những rủi ro phài
gánh chịu.

Co rat nhieu khia canh cong nghe cua to chiic ^nh hiidng
den boat dong mua cua chinh to chdc do, va theo do
hudng den boat dong ban bang. Pban Idn cac to cbdc kbong
dOn tbuan mua mot sin pbam, xet cbo cung bo mua cong ngbe
san xuat ra sin pbam do. Cong ngbe nay gom cac ky nang va
tri tbdc cua nba cung cap ve viec pbat trien, tbiet ke va sin
xuat sin pbam. Tbiic te cbo tbay, kbong c6 mot to cbdc nao
biet tat ci nb٥ng dieu can tbiet de sin xuat sin pbam, nen bo
pbii dUa vao cong ngbe cua cac nba cung cap kbac nbau de
boin cbinb viec sin xuat. Do do, banb vi mua cua doanb
ngbiep va sin pbam dilOc mua cbiu tic dong manb me cua tri
tbiic cong ngbe sin xuat vat lieu va cac bo pban can tbanb sin
pbam bien tai cua to cbilc. Hanb vi mua cua to cbiic pbu tbuoc
vao viec to cbiic quyet dinb bo bay nba cung cap tbuc bien
tbiet ke sin pbam. Neu mua qua trinb cong ngbe, kbacb bang
to cbiic pbii tu xay dUng tbiet ke sin pbam va cbi pbii tri cbo
cac ky ning cua nba cung cap nbii sin xuat sin pbam tbeo
tbiet kC dap ling va duy tri on dinb nbflng tieu cbuan sin
pbam ma kbacb bang to cbiic dat ra. Kbacb bang to cbiic liic
nay se tap trung tim kiem nh٥ng nba cung cap bo trd xay dung
tbiet ke sin pbam va cung ling nbiing cbao bang c6 sU pboi
bdp tot nbat giiia cbat lUdng, dicb vu, gia ci va pban pboi.
Neu trong trudng bdp nba cung cap tien banb tbiet ke va sin
xuat sin pbam tbi to cbiic mua pbii tri them cbo nba cung
cap ve ky nang tbiet ke va tinb buong nay dUdc goi la mua
cong ngbe.

ChUííng II: κ١
thuật và phUítng pháp báu hhug 105
‫ا‬
Hệ thong khen thưởng và phương thức tố chức đánh giá
kết quả cOng việc của các cá nhân tham gia quyết ٥Ịnh mua,
dặc biệt là những người phụ trách trực tiếp mua là nhân tố tổ
chức cuối cUng tác dộng dến hành vi mua của các cá nhân
trong trung tâm mua. ChUng ẩnh hường tới mục tiêu phấn dấu
cũng như cách thức mà các cá nhân hành dộng dể dạt dưỢc
những mục tiêu riêng của minh thông qua giành dưỢc những
mục tiêu của tổ chức. Nếu hệ thống khen thường của tổ chức
không có sự đánh giá và phân biệt giữa các quyết dinh mua
dUng dắn và sai lầm thi sẽ có ảnh hưởng trực tiếp dến hành vi
và nỗ lực phấn dấu của các cá nhân do họ không nhận thức
dược minh thực hiện công việc tốt hay kém tới mức độ nào,
dồng thời không dề cao dưỢc trách nhiệm của các cá nhân
tham gia.
٠ Cdc yếu tố xã hội c ầ trung tâm mua
Quy mô trung tâm mua ẳnh hường tới hành vi, trung tâm
mua quy mô nhồ thường hoàn thành nhiệm vụ nhanh hOn
trung tâm mua quy mô lOn. Tuy nhiên, nếu tham gia vào việc
giẩi quyết những vấn dề khó khăn phức tạp và mới dối với tổ
chức thi trung tâm mua quy mô lớn thường giải quyết khó
khẫn tốt hOn trung tâm có quy mô nhỏ. Các trung tâm mua có
quy mô lổn thường tập hợp dưỢc những nguồn lực dầu vào da
dạng dể ra quyết định và giầi quyết khó khdn. Nhưng các
trung tâm mua quy mO nhố khi thực hiện cUng một nhiệm vụ
vdi cUng nguồn lực dầu vào sẽ dem lại hiệu quà cao hOn so
với trung tâm quy mô lớn. Như vậy, tùy theo từng nhiệm vụ
٠

‫ا‬
1 .6 Q É trị bán bàng
mua, các khách hàng là tố chức sẽ tổ chức trung tâm mua với
quy mô phù hợp nhằm giài quyết cOng việc hiệu quà nhất.
Thành phần tham gia tning tâm mua quyết định các
nguồn lực hỗ trỢ ra quyết ứịnh mua, bao gồm: thông tin, các
kỹ nẫng, và trình độ tinh thOng về chuyên môn của các cá
nhân tham gia. Khả năng hoàn thành nhiệm vụ của tntng tâm
mua sẽ phụ thuộc vào nhOng nguồn lực này. Dặc biệt, cá nhân
có những .khẳ nâng nổi bật líên quan đến nhiệm của của trung
tâm mua thường dOng góp nhiều hơn và thường có vai trò như
là người lãnh ứạo nhóm. Một số tổ chức còn có các cá nhân có
khẳ năng hỗ trỢ quá trinh mua thông qua kỹ năng đánh giá các
thị trường cung ứng, các xu thế phát triển sàn phẩm, và đặc
điểm của từng nhà cung cấp và sàn phẩm đưỢc chào bán trên
thị trường.
Một yếu tố khác có tác động đến hành vi trong mối quan
hệ giữa người với người trong nội bộ trung tâm mua đó là
quyền lực. Quyền lực là khâ nâng một cá nhân hoặc một nhOm
người có ẳnh hường hay tác động tới hành vi của một cá nhân
hoặc một nhOm khác để họ hành dồng phù hỢp với mong
muốn của minh. Một số thành viên của tning tâm mua có thể
có quyền lực ành hưỗng với các thành viên khác do d‫إ‬a vị
tương dối của họ trong tổ chức hoặc do khẳ nâng tiếp cận
thông tin, hoặc do tri thức chuyên sâu cO liên quan dến nhỉệm
vụ mua cần h o n thành. Thực tế cho thấy quyền lực và các
phương pháp giâi quyết xung dột trong tning tâm mua có ành
hương dến phương thức ra quyết dinh mua.

Chương II: Kỹ thuật và phương pháp bán hàng ị 107
Tất cả các trung tâm mua đều có chuẩn mực. Chuẩn mực
là các tiêu chuẩn hành vi được các thành viên trung tâm mua
chấp nhận. Các chuẩn mực này chỉ rõ các thành viên phải làm
và không được làm gì trong một số hoàn cảnh của tổ chức và
trung tâm mua nhất định. Trên quan điểm cá nhân, chuẩn mực
này nói lên những mong đợi đối với cá nhân trong các tình
huống mua. Khi được toàn bộ trung tâm mua đồng ý và chấp
thuận, chuẩn mực có vai trò là phương tiện, nó tác động đến
hành vi của các thành viên trung tâm mua với sự kiểm soát
bên ngoài thấp nhất. Thường có chuẩn mực chính thức và
không chính thức. Chuẩn mực chính thức là vấn đề đưỢc ghi
chép trong văn bản của tổ chức về các quy định và quy trình
đối với mua sắm mà các thành viên của trung tâm mua phải
thực hiện như mua sản phẩm với giá thấp, chất lượng cao nhất
hay đáp ứng yêu cầu giao hàng đúng hạn. Nhưng trên thực tế
phần lớn các chuẩn mực lại tồn tại ở dạng không chính thức.
Tất cả các thành viên đều đóng vai trò nhất định trong
quyết định mua. Vai trò là tập hợp các mô hình hành vi được
quy cho một cá nhân nắm giữ một vị trí nhất định trong một
đơn vị xã hội nào đó (ở đây là trung tâm mua). Như đã đề cập,
vai trò trong trung tâm mua gồm người khởi xướng, người sử
dụng, người gây ảnh hưởng, người quyết định, người mua và
người gác cổng.
Như vậy, từng thành viên của trung tâm mua có vai trò
khác nhau trong quyết định mua nhưng đều đóng góp vào kết
quả mua cuối cùng của tổ chức. Từng cá nhân phải nhận thức
rõ vai trò của mình và hành động theo nhận thức vai trò và
mong đợi của người khác,

108 Q,uản trị bán bàng
٠ Các ỹếu tố cá nhân của người tham gia mua
Các h.ạt động mua sắm của tổ chức do các cá nhân của
tổ chức thực hiện. Do dó, những người bán hàng cần phà‫؛‬ h‫؛‬ểu
rõ yêu cầu và dộng lực của những cá nhân này trong thực hiện
công việc của tổ chức. Các nhân tố ảnh hưởng dến quyết định
mua dó là nhân cách và khả nâng chấp nhận rủi ro, dịa vị,
chinh trị, kiến thức, kinh nghiệm, mong dợi của người mua và
dạo dức kinh doanh.
Nhân cách là tập hỢp các cách thức ứng xử mà các cá
nhân phàn ứng và tương tác với các cá nhân khác. Nhân cách
chinh là một tổ chức năng dộng của hệ thống tâm lý cá nhân
trong bàn thân từng người và nó xác định sự diều chinh riêng
biệt của cá nhân vđi môi trường của họ. Nhân cách có liên
quan dến khà năng chấp nhận rủi ro và khoàng thời gian cần
thiết dể ra quyết định hoặc thu nhận lượng thông tin cần thiết
phục vụ cho vỉệc ra quyết định của từng cá nhân. Những người
chấp nhận rủi ro cao thường quyết định nhanh chOng hơn và
sử dụng ít thông tin hơn so với người chấp nhận rủi ro thấp.
Địa vị của người mua trong tổ chức có thể dOng vai trò
quan trọng trong quyết định mua. Dịa vị là thứ bậc trong xẫ
hội dược một nhOm hoặc các cá nhân dành cho một nhOm
hoặc că cá nhân khdc. Trươc dây, các dại ly mua không dưỢc
coi trọng nhưng ngày nay nhiều tổ chức nhận thấy các đạỉ ly
mua có kỹ nãng cao và dưỢc dào tạo kỹ lương có vai trò rất
quan trọng dối với thành công trong kinh doanh. Tuy nhiên

ảnh hưởng của địa vị có thể làm cho đại lý mua của tổ chức ưu
tiên mua sản phẩm từ các công ty nổi tiếng do muốn có được
cảm giác thành công trong kinh doanh.
Chính trị là những hành vi không nhất định phải là một
phần vai trò chính thức của người nào đó trong tổ chức nhưng
nó có ảnh hưởng hoặc cố gắng ảnh hưởng tới sự phân bổ lợi
thế và bất lợi trong nội bộ của tổ chức. Mua sắm cũng có thể
là một phần của bầu không khí chính trị trong tổ chức và
người mua có thể sử dụng hàng loạt các chiến thuật nhằm
nâng cao ảnh hưởng của họ đối với tổ chức. Đôi khi người
mua thực hiện một số điều ngoại lệ cho một nhà cung cấp hay
một người nào đó trong tổ chức để đổi lấy cảm tình của những
người này hoặc thể hiện rằng mình có quyền lực đối với một
nhà cung cấp nào đó. Người mua thường đánh giá cao những
thông tin của người bán có thể giúp họ gây ảnh hưởng với
những cá nhân khác trong tổ chức.
Kiến thức cơ sở bao gồm nền tảng học vấn, khuynh
hướng nghề nghiệp, lối sống và các mục tiêu cá nhân của họ.
Thông thường, kiến thức cơ sở của người mua hàng (đại lý
mua) của nhà sản xuất thường có những khác biệt với so với
người bán lẻ. Các đại lý mua của nhà sản xuất thường được
huấn luyện về kỹ thuật, các tri thức về yêu cầu chi tiết của sản
phẩm, xây dựng quan hệ cộng tác với các ký sư... Đối với đại
lý mua của người bán lẻ, họ được huấn luyện về marketing,
các tri thức về nhu cầu người tiêu dùng, và về xây dựng quan
hệ... Những khác biệt này ảnh hưởng tới những cân nhắc của

‫ا‬
1 1 0 Q ả trị bán tòng
họ về hành V
‫؛‬ mua, đại lý mua của nhà bán lẻ quan tâm nhiều
hơn tới khả năng tiêu thụ và mức dáp ứng dược nhu cầu thị
trường của sẩn phẩm nhung dại lý mua của nhà sàn xuất chứ
trọng hơn tới các yêu cầu kỹ thuật.
Bên'cạnh kiến thức cơ sở, mức độ thỏa Ể n và kinh
nghiệm với các cuộc mua sắm trong quá khứ của tổ chức cUng
có tác dộng lổn tới mong dợi về nhà cung cấp và chức nẵng
sản phẩm trong tương lai của các cá nhân tham gia quá trinh
mua. Sự thỏa mãn sẽ câi thiện dược mong dợi của khách hàng
tổ chức và các dại lý của nó khi nhà cung cấp dưa ra dịch vụ
sau bán vổí chất lượng cao. Kinh nghiệm thu dưỢc ành hường
tới cung cách giao dlch của cá nhân với nhà cung cấp. Kinh
nghiệm trong quá khứ của các nhà cung cấp hiện tại và tri
thức về thị trường cung ứng của dại lý mua cUng có tác dộng
gián tiếp dối với lựa chọn của tổ chức. Mức độ rủi ro n h n
thức trong lựa chọn nhà cung cấp của dại lý mua dâ dược
chứng minh có vai trò rất quan trọng trong tim hiểu hành vi
mua của khách hàng tổ chức, dặc biệt là các dặc điểm cá n h n
như mức độ tự tin và tự khẳng định do hai nhân tố này ít hữu
ích hOn trong dự đoán hành vi của người mua.
Khi thực hiện mua sắm, các cá nhân tham gia thường có
những mong dợi tích cực về các dặc điểm cùa nb'à Cung' cắọ,
chất lượng sàn phẩm, mức độ sẵn có, độ tin cậy, thOi'gian giao
hng, và dịch vụ hỗ trỢ của họ. Mong dợi của cảc cá nhân
dưỢc hình thành từ kiến thức cO sớ, các nguồn thông tin thu
thập dược, nhận thức và mức dộthồa mãn dối với, các cuộc

11: ^ ,‫ة‬
١ p‫ا‬гu<m
gp‫ا‬г‫ة‬p ‫ا»ةة‬ . 111
‫ا‬
‫ا‬
١
‫ﺔ‬
‫ﺟ‬
‫ج‬
0
‫ح‬
‫ﻻ‬
‫ؤ‬
‫إ‬
‫ا‬
0
^
3
họ. N0
‫ت‬
0
quá khứ
‫ج‬
00
‫ﺀ‬
‫ل‬
sắm sản
‫ا‬
‫ﻻ‬
‫ﻷ‬
0
cá nhân
‫ﺀهﺀ‬
3
‫ة‬
0
‫ج‬
0
‫ةاا‬‫ﺀ‬ ‫ﻻ‬
0
3
chọn
‫ي‬
1
0
và
«‫ؤح‬
١0
‫ة‬
0
cách
a
‫ﻻ‬
m
‫ح‬
0
‫ة‬ ‫إ‬
١
‫ﺟﺜﻤﻠﻼ‬
٩
‫ﺟﻼﻫﺢ‬
0
‫ة‬
٧
‫دﻻ‬
m
‫ﻻﻷة‬
á
‫إ‬
dánh g
‫ال‬
6
‫ق‬
1
‫ﺟﺎ‬
5
0
‫ةق‬
.
0
‫ظ‬
‫ﻷﻻﺀ‬
‫اﻷ‬
1
‫ﺟﻼةى‬
1
‫ﺟﻼ‬
٢0
‫ﺀ‬
a
‫ﻻ‬
٧1
m
‫ةاإ‬‫ﻻ‬ ‫ة‬
1611
(
ộng
‫ة‬
cùng 00 tác
‫اا‬
6
‫ﻻ‬
0
Nhân tốcá nhân
phải cân nhắc kỹ
‫ة‬‫ذ‬‫ﻻ‬ ‫؟‬
Người bán
‫ﺣﻼﻷﻫﻚ‬.
‫ﺣﻼ‬
1
‫ظ‬
6
‫ﻪ‬ ‫ﻗ‬
0
‫ﻷق‬
0
‫ق‬
‫ذق‬
٧
1
ích cá nhân
‫ب‬
1
những
‫ﻷة‬
1
‫ة‬
ch
‫ا‬
ngh
‫ج‬
1
‫ؤا‬
‫ﺀ‬‫ﻷ‬‫ﻻة‬‫وة‬‫ﻻ‬‫ﻷ‬‫ﻻ‬
‫؛‬
về mố
‫ا‬
5
‫<أ‬
‫ﻵﺟﺬ‬
1
6
‫ل‬
٦
،‫ل‬
‫ﻻ‬‫ة‬
0
‫ج‬
6
tác
‫ﻻ‬
0
‫ل‬
6
khach hàng
‫ﺔ‬ ‫ﻗ‬
6
6
‫أ‬
‫ﻷﻻ‬
6
ích
‫ﻻ‬
1
10
không. Nhiều
‫ﺛﻤﺬﻷة‬
chon
‫ﻷﻻ‬
1
ược
‫ق‬
60
0
‫ة‬
‫ﻷﻻﺀ‬
6
sản phẩm
‫ع‬
٧1
‫ﻷ‬
6
‫ة‬
6
‫'ا‬
‫ا‬
0
‫ا‬
6
hiện
( ‫ه‬
‫ﻻ‬‫ة‬
٩
‫ال‬
6
‫اال‬
nhận những
‫ﻻج؛‬
٧
nhân
‫ئ‬
6
chức
6
ra
‫ق‬
6
chức
‫أ‬
0
‫ة‬
Một
‫ؤ‬ .
6
‫ةﻻﻻ‬
6
nhà
‫ﻷﻻﺀ‬
‫ذ‬
٠
‫ﻻ‬ ‫ة‬
،‫ﺀ‬
٢
chí
‫ا‬
0
‫ه‬ ‫ؤ‬
)
nhan
sắm dể dảm
‫ﻷﻻاﻻ‬
16
trong
‫؛‬
hố
‫ﻻ‬‫ة‬
0
‫ة‬
6
t chẽ
‫ة‬
1
ch
‫ﻼ‬‫ﻗ‬
1
‫ﻻ‬
iề
‫ة‬
những
6
‫ﻖ‬‫ﻗ‬
0
‫ﻷ‬
1
(
٧1
phạm 0
‫ا‬
hối
‫ذ‬
٧
6
.
Những hành
‫ﺔ‬ ‫ﻗ‬
6
0
‫أ‬
‫ﻷﻻﺀ‬
íeh
‫ذ‬
6
‫ا‬
bảo
d bên mua bên bán
‫ﻷﻻﺀ‬
‫ﺟﻪ‬‫ا‬
‫ا‬
٧
‫ﻹ‬،‫ﻻ‬
‫ﻟﻼ‬/
8
doanh làm
‫ا‬
1
‫ئ‬ ‫ﻻ‬
hai bên dều phài
‫ف‬
6
60
nghĩa rằng
‫ﻵ‬‫ةﻻ‬
6
,
1
‫ئ‬
‫ﻻ‬‫ة‬
0
‫ى‬
1
‫ة‬
00
‫ئ‬
‫ﻻ‬‫ة‬
0
‫ق‬
0١
‫ا‬
quà hối
‫اال‬
6
‫ه‬
nhận
‫ة‬
٧
6
،
гao
‫؛‬
٧1
‫ذ‬
٧6
‫ا‬
0
(‫ا‬
6
‫ي‬
1
áp
‫ﻻا‬
ch
.
6160
nguy 66 6} phát hiện
‫ﻻ‬‫ا‬
6
‫ﻫﺄ‬
6
١
0
‫أ‬
‫ﺊ‬
‫ﻫ‬
6
1111
sắm
‫^ةدا‬
٩
tập
‫ة‬
50
^
6
1
1
tτoл
‫ا‬
16
‫ه‬
.
3.5
)
‫آ‬
1
‫ﻻ‬
111111116
‫اذﻻو‬
-
6
‫دا‬
1
kịp
‫ﻫﻸر‬
١
Mua
١
‫ى‬
1
‫اةا‬
kho và
‫ﻻى‬
1
‫ى‬
11
‫ؤ‬
٧
‫ﻻ‬‫ة‬
0
‫ى‬
861
66
‫ى‬
1
một 6hien
‫ة‬
1
‫آ‬
1
‫ل‬
‫ة‬ ‫ة‬
6
16
‫ك‬ ‫ﻻ‬
‫ﻻ‬‫آة‬
8
‫ؤ‬
1
* ‫ﺆآ‬‫اﻟ‬
‫ف‬
‫ا‬
6
6
(‫ا‬
6
‫ﻷا]ع‬
1
an
‫ﻻ‬
q
‫ﻻج‬
11
6
6
^
phí
‫ة‬
6
6ả
thống mà theo
‫ؤا‬
1
‫ا‬
0
‫اال‬
61
‫ل‬
1
6
hiện
‫ه‬ ‫ﻻ‬
66
‫ىك‬
‫آ‬
1
‫ل‬
.
nghiệp
‫ا‬
1
‫ﻻﻻ‬
0
‫ه‬
‫اﻛﺎ‬
1
0
‫ﻻ‬‫ة‬
xuất khi
‫ة‬‫ﻻ‬
5
‫ا‬
1
‫اﻟﺾ‬
‫(ﻟﻼ‬
٩
‫ﻻ‬ ‫ة‬
0
‫ا‬
1
1
‫آل‬،
1
a
‫ﻻ‬
m
‫ا‬
60
‫ﻻ‬ ‫ة‬
6
giúp
‫ه‬
11
giúp
‫ل‬
‫ذ‬.
6
‫اال‬
‫ﻻؤﻻ‬
yên
‫ﻻ‬
ng
‫ﻻ‬‫ة‬
6
‫ﻻ‬‫ﻻ‬‫ة‬
6
‫ﻻ‬
6ầ
‫ﻻ‬
6
‫ﻞ‬
‫ﻤ‬
‫ﺛ‬
3
một
‫ىق‬
6ần
١
‫^ﻻ‬
٩
‫ﻻؤ‬
1
‫ا‬
1
‫ﻻ‬‫ة‬,
6
‫ى‬
1
1
‫اا‬،
6
6
‫?(ﻻك‬
‫ه‬‫ؤا‬ ‫ﻻ‬
1
^
6
ệp
‫ذ‬
6ho một doanh ngh
‫ة‬
0
‫ﻻ‬
phàn
‫ﻻ‬
8
61
‫ا‬
1
‫ذ‬
0
‫ق‬
1
‫و‬
111
‫ل‬
y vậy
‫ﻻ‬
ận, t
‫ﻻ‬
nh
‫ا‬
6
‫ا‬
1
،
‫ﻻ‬
8
‫ؤا‬
như
‫ةﻻﻵ‬
6

112 Q É tri bán bàng
nhanh nhạy của người bán hàng nhằm cung ứng hàng hóa theo
đúng yêu cầu cà về quy cách và về thời gian.
b) Bặt mua từ "truug ươug"
Bặt mua từ “trung ương" là cơ chế xuất hiện khi nhiều
đơn vi hoạt động trong cUng một công ty có những nhu cầu
chung và khi dó bên mua có cơ hội tâng cường vl thế dàm
phán bằng số lượng mua nhiều. Bán hàng theo cơ chế này
klmyến khích nhân viên bán hàng tập trung sự quan tâm vầo
một nhOm nhỗ các sàn phẩm và cho phép người bán hàng phát
huy kiến thức sâu rộng về sàn phẩm và khách hàng, dặc biệt là
áp dụng các hiểu biết về trung tâm mua nhằm tăng hiệu quẳ
bán hàng.
c١Tiếp tbị ngược
Hệ thống tiếp thị trong dó người mua chủ dộng tiếp xUc
với nhà cung cấp hiện tại hoặc nhà cung cấp mơi nhằm thuyết
phục họ dáp ứng những gì người mua mong muốn. Hệ thống
tiếp thi ngược thường mang lại cơ hội phát triển mối quan hệ
lâu dài giữa- hai bên và là cơ hội dể nhà cung cấp phát triển
các sần phẩm mơi.
d) Cho thuê
Bao gồm cho thuê tài chinh và cho thuê dể sử dụng.
Người mua muốn thực hỉện cơ chế.thuê dể tránh dược việc trà
tiền mua sàn phẩm hay dlch vụ, tránh dưỢc sự lỗi thơi của sàn
phẩm, tránh thuế, việc bán lạí sau sử dụng và trắnh chi phi
bào tri.

bcin hcmg
١
‫اا‬،'‫اأ‬
١
‫ا‬
‫؟‬
١
١
(‫؛‬
‫ﺀا‬
١
‫ا)ا‬
ClUơtg 11: thuật V
C
I 113
II. KỸ THUẬT BÁN HÀNG
1. Các kỹ thuật cơ bản síí dụng khỉ bán hàng
1.1. Nóìcâulợìỉch
Khách hàng không inua clìính sản phẩm mà họ mua lợi
ích từ sẩn phẩm. Trong bán hàns, câu nói lợi ích dUng dể trinh
bày các lợi ích của sản phẩm dặc bỉệt là những lợi ích nổi trội
của sản phẩm nhằm tác dộng vào nhận thức của khách hàng
dể khách hàng có nhUng nhận d‫؛‬nh và hành vi có lợi cho
người bán.
Dể có kỹ năng nói những câu lợi ích, cần xem xét và
phân biệt dặc điểm sản phẩm và lợi ích của sàn phẩm. Dặc
điểm của sản phẩm là những nét dặc thù tạo nên những thuộc
tinh của sản phẩm (những nét dặt thù có .thể là hữu hình - như
chiếc ví da thật, hay vô hlnh - như các dịch vụ kèm theo khi
bán). Lợi ích của sản phẩm là khả nâng mà sẩn phẩm dó có
thể thoẩ mãn nhu cầu của khácli hàng. Dối với mỗi' sàn phẩm
tồn tại lợi ích chung, lợi ích thOng dụng và lợỉ ích riêng hay
lợi ích dặc thù. Những lợi ích dặc thù tạo sự khác biệt giữa sàn
phẩm này với sản phẩm kia, dồng thời làm cho sản phẩm hấp
dẫn khách hàng hơn (ví dụ dối với mỹ phẩm thiên nhiên, bên
cạnh lợi ích chung là làm dẹp cOn cO lợi ích dặc thù là dẹp bền
vững và chân thực)
. Cách thỉết lập câu nói lợi ích:

Một số yêu cầu khi trình bày lợi ích:
- Lợi ích sẽ thuyết phục nhất khi nó có tính đặc trưng
riêng và đặc biệt đáp ứng nhu cầu cá nhân của khách hàng
- Câu nói lợi ích chi phát huy hiệu quả khi có tính xác
thực cho nên nói câu lợi ích phải nêu dẫn chứng cụ thể
- Luôn biến đặc điểm thành lợi ích khi bán hàng, đặc
điểm chỉ dùng để giới thiệu còn lợi ích dùng để bán. Người bán
hàng luôn mang lợi ích ra để trả lời cho câu hỏi: nó có lợi gì
cho tôi từ phía khách hàng.
- Lợi ích phải được trình bày ngắn gọn, dễ hiểu nhưng
đầy đủ.
Minh họa 2.1. Nói câu lợi ích
Cà phê lon Đỉrdy:
Đặc tính/sự kiện Bằng chứng Nốỉ kết Lọ٠
i ích
- Nhập khẩu.
- Từ Robusta đặc
biệt và sữa bột Úc
- Đỏng lon
٠ Thông tin
trên nhãn hàng
٠ Có nghĩa
là...
- Làm cho...
- Như vậy...
- Nhanh chóng
- Mọl lúc
٠ Mọi nơi.
1.2. Thuyết phục
Thuyết phục là một chuỗi các hoạt động mà chúng ta sử
dụng để tác động vào đối tượng nhằm thay đổi thái độ, quan
điểm, niềm tin, của đối tưỢng về một vấn đề, ý kiến mới mà
chúng ta đưa ra, từ đó thúc đẩy họ có những hành động mà
chúng ta mong đợi.

Chưcừig lì: Kỹ thuật và phương phái> bán lu)ni> 115
Người bán hàng sẽ không bán đưỢc hàng nếu không biết
thuyết phục khách hàng. Ngày nay khách hàng có nhiều lựa
chọn hơn về sản phẩm và do vậy thuyết phục để bán hàng là
vấn đề cốt lõi ảnh hưởng đến kết quả bán hàng.
Một số yêu cầu khi thuyết phục:
- Phải dựa trên cơ sở sự thật: lợi ích thật của sản phẩm
đáp ứng nhu cầu thật của người mua.
- Phải nhiệt tình, tập trung, hợp lý và ngắn gọn.
- Đặt khách hàng là trọng tâm trong quá trình thuyết phục.
Các bước thuyết phục trong bán hàng:
- Bước I, tóm tắt hoàn cảnh: tóm tắt những điều kiện của
khách hàng có liên quan đến lợi ích của sản phẩm (điều kiện
làm việc, sinh hoạt), khẳng định nhu cầu hiện có của khách
hàng (nhu cầu hiểu biết ngoại ngữ, nhu cầu mặc đẹp để giao
tiếp), chỉ rõ những hạn chế hiện nay của khách hàng (chưa thật
tự tin trong giao tiếp), trình bày những cơ hội mà khách hàng
có (cơ hội học tập, may sắm quần áo).
- Bước 2, đưa ra ý tưởng: gợi ý rằng khách hàng nên khắc
phục những hạn chế của mình và tận dụng những cơ hội, khẳng
định lợi ích của sản phẩm phù họp với nhu cầu của khách hàng
và khách hàng chỉ có thể thoả mãn nhu cầu khi mua hàng.
- Bước 3, giải thích công việc là như thế nào: giới thiệu
tổng quát về công ty, giá bán, cách thức mua hàng, điều kiện
giao hàng... (ai, cái gì, ở đâu, khi nào?), đoán trước được
những câu khách hàng sẽ hỏi để trả lời như: lợi ích của sản
phẩm là gì, nó hoạt động như thế nào và khẳng định người bán
hiểu rõ mong muốn của người mua và đảm bảo người mua

116| Quản trị bán hàng
cũng hiểu rõ những mong muốn của người bán về lợi ích sản
phẩm và cách thức mua hàng.
- Bước 4, củng cố lợi ích: tóm tắt lại những hạn chế đối
với điều kiện hiện tại của khách hàng và nhắc nhở khách hàng
cần hành động để thoả mãn nhu cầu bản thân đồng thời nhắc lại
những lợi ích của sản phẩm có khả năng thoả mãn những nhu
cầu đó của khách hàng. Gợi lại những cơ hội mà người mua có
được khi mua hàng và đặc biệt nhấn mạnh đến tính nổi trội của
sản phẩm bằng những con số hay sự kiện (nhiều người mua
nhất, bán chạy nhất...).
- Bước 5, gợi ỷ nhanh bước tiếp theo: mục đích là để kết
thúc bán hàng, người bán đưa ra đề nghị cụ thể để kết thúc bán
hàng. Nếu người mua nhận thấy các lợi ích của sản phẩm thì họ
sẽ mua hàng, nếu không thì người mua cũng được coi như
khách hàng tiềm năng trong tương lai, lần chào hàng lần sau sẽ
có khởi đầu dễ dàng với các khách hàng này.
1.3. Từ chối khách hàng
Thông thường khi tiếp nhận lời từ chối thì khách hàng dễ
thất vọng. Đặc biệt trong trường hỢp thị trường cạnh tranh,
khách hàng thường khó chịu và chuyển sang các đối thủ cạnh
tranh. Có thể xử dụng các bước sau đây để đưa ra được lời từ
chối dễ được chấp nhận.
- Bước I: hỏi han kỹ về nhu cầu của khách hàng, thể
hiện rằng chúng ta hiểu tâm ưạng, mong muốn của họ.
- Bước 2: từ chối khách hàng một cách nhẹ nhàng, xin
lỗi là không đáp ứng được mong muốn của họ.

Chiíơng 1‫ا‬ : κ ١
‫؟‬ thuật να ịyhương phap b
، ١ it hcmg 117
- Bước 3: tim các giải pháp thay thếglUp đỡ khách hàng
giả‫؛‬ ،)Uyết vấn đề.
7.4. Xửlýphản đối
Phản dối là một diều thường xảy ra trong bán hàng. Khi
một người mua hàng cho dù có hài lOng về sản phẩm vẫn
muốn tim ra những ly do dể chê bai do vậy người bán hàng
cần xác định rằng sự phản dối của người mua là hết sức binh
thường và thêm nữa thông qua sự phản dối của người mua,
ngưdi bán hàng có cơ hội nhận thêm thông tin và nhận định
dược cách giao tiếp hiệu quả hơn với người mua.
Phản dối không phảỉ lúc nào cQng dUng bản chất của sự
việc vì người phản dối có thể che dậy hành vi của minh hoặc
tim kiếm lợi ích..٧ ỉệc xác định sự phản dối là dUng hay sai so
với hân chất sự việc nhằm dưa ra phương pháp xử lý phù hỢp.
Nếu tâ't cả các phản dối của người mua là dUng bẩn chất sự
việc, người bán cần giải quyết hêt tất cả các phản dối này. Nếu
tất cả các phản dối là sai, cần bác bò tất cà các phẩn dối. Nếu
có p^ẩn dối dUng, có phản dối saỉ thi người bán cần lựa chọn
một vài phẩn dối dể xử ly và bỏ qua những phẩn dối khác.
٠ Các lý do khiến khdch hang phản dối:
- Chita có nhu cầu: do khách hàng chita có nhu cầu hoặc
do người bán thỉêU sót khi giới thiệu sàn phẩm.
- Muốn cO thêm thông tin: muốn cUng cố lại những lý do
chinh dáng dể mua sản phẩm hoặc muốn có thờỉ gian tinh toán
hiệu quà của quyết định mua.

- Chưa nắm được lợi ích: thường xảy ra đối với hàng hóa
có kỹ thuật cao, đối tưỢng khách hàng chọn lọc
- Không thích: đặc trưng sản phẩm không phù hỢp hoặc
không đáp ứng với nhu cầu (kiểu thiết kế, bảo trì, thời gian
sửa chữa,...)
- Cân nhắc giá cả và giá trị: người mua muốn giá trị sử
dụng cao hơn giá cả còn người bán lại muốn ngược lại.
- Không thiện cảm với công ty; người mua sợ khi người
bán phá sản sẽ không cung cấp vật tư, thực hiện dịch vụ hậu
mãi;...
- Không thích người bán hàng: khách hàng không ưa
thích cá nhân hoặc không tin tưởng người bán hàng; khách
hàng thường hỏi về tình trạng sản xuất, kết quả bán hàng thời
gian qua.
- Đã có nhà cung cấp khác: khách hàng trung thành với
nguồn cung cấp hiện tại.
٠Khách hàng đưa ra ý kiến phản đối lúc nào ?
- Khi bắt đầu cuộc hẹn đầu tiên: khách hàng không quen
thuộc với sản phẩm, dịch vụ hay các khái niệm mà người bán
đề cập; bảo hiểm nhân thọ.
- Khi giới thiệu và dẫn chứng sản phẩm hay dịch vụ:
người bán đề cập đến những vấn đề nhạy cảm: tiền, chi phí.
Khách hàng không biểu lộ thái độ.

Clĩiừ/ng //; Kỹ thuật và phương pháp bán hàng 119
- Khi gút lại bán hàns: Kỹ năng bán hàng còn kém;
Chưa chuẩn bị tốt các công cụ hỗ trỢ thuyết minh tính vượt
trội của sản phẩm; Chưa khám phá nhu cầu khách hàng.
- Sau bán hàng: Những phàn nàn về dịch vụ chăm sóc
khách hàng như thời gian lắp đặt, chất lượng sản phẩm hay
dịch vụ, thái độ nhân viên chăm sóc khách hàng;
Ý kiến phản đối của khách hàng là điều thường xảy ra
trong các cuộc chào hàng và là cơ sở tìm hiểu khách hàng để
lựa chọn phương pháp thương lượng có hiệu quả.
٠ Các yêu cầu khi xử lý phản đối
- Đoán trước và loại ngay từ đầu khi phản đối bắt đầu
xuất hiện
- Hiểu rõ khách hàng để nhận biết được phản đối đúng
hay sai với bản chất để làm cơ sở xử lý phản đối
- Nắm vững thông tin về sản phẩm, thị phần, khách
hàng, chương trình marketing hỗ hợ... sẽ giúp rất nhiều trong
việc giải quyết phản đối
- Chỉ xử lý những phản đối đúng đồng thời câu trả lời
phản đối phải logic, khéo léo và chính xác.
Quy trình xử lý phản đối:
- Bước /, Xác định phản đối thật; cần dựa vào kỹ năng
thăm dò để xác định phản đối thật, chúng ta chỉ xử lý những
phản đối thật.

- Bước 2, Hiểu rõ phản đối: dùng kỹ năng thăm dò để
biết lý do phản đối bao gồm lý do chung và lý do cụ thể.
- Bước 3, Kiểm tra và xác nhận lại phản đối: việc lặp lại
các lý do phản đối mà khách hàng đưa ra nhằm kêu gọi sự
đồng tình của khách hàng để người bán giải quyết bằng các
câu trả lời hay giải thích đồng thời khẳng định sự quan tâm và
hiểu rõ các phản đối của khách hàng.
- Bước 4, Xử lý phản đối: sử dụng phương pháp 4 phần
(phương pháp APAP).
+ Thừa nhận phản đối (Accepting): đồng ý với nội
dung phản đối và tìm hiểu nó.
+ Thăm dò để hiểu rõ (Probing): tìm hiểu thứ tự mức độ
ảnh hưởng của những lý do phản đối.
+ Trả lời phản đối (Answering): trả lời lại những phản
đối bằng các lý do chính đáng dựa vào nguồn thông tin đã có,
đồng thời thuyết phục rằng những lợi ích mà khách hàng có
được quan trọng hơn những mối lo ngại của họ. Người bán
hàng sẽ giải thích đối với những phản đối do hiểu lầm, chứng
minh đối với những phản đối do nghi ngờ và đưa ra chương
trình đối phó với những phản đối than phiền.
+ Thăm dò để xác nhận câu trả lời (Probing): việc thăm
dò để khẳng định rằng những giải thích của chúng ta đưa ra
giúp khách hàng bớt lo ngại hoặc khiến cho khách hàng chấp
nhận câu trả lời và không còn phản đối nữa.

Chi((fng II: Kỹ thuật và phương pháp hán hàng 121
1.5. Thuyết trình bán hàng
Thuyết trình là một hoạt động giao tiếp, trong đó nhấn
mạnh đến vấn đề truyền đạt thông tin. Thuyết trình có những
đặc trưng khác so với trình bày. Trình bày đưỢc hiểu như là
một quá trình truyền đạt thông tin một cách chi tiết và trực
tiếp, ở phạm vi nhỏ với thời gian diễri đạt ngắn, đối tưỢng
trình bày chỉ là một hoặc một số ít người. Thuyết trình mang
nghĩa rộng hơn, nội dung thuyết trình bao gồm nhiều vấn đề
theo một chủ đề nhất định, đối tượng thuyết trình đa dạng bao
gồm nhiều người. Trong bán hàng, trình bày đưỢc sử dụng
nhiều đối với bán hàng cá nhân như trình bày lợi ích sản
phẩm, trình bày mối quan tâm đến khách hàng... còn thuyết
trình sử dụng mỗi khi công ty đưa ra những sản phẩm mới cần
trình bày cho các bộ phận khác trong công ty (khách hàng nội
bộ) để cùng phối hỢp hoặc để giới thiệu sản phẩm mới với các
khách hàng lớn, khách hàng tiềm năng.
a) Nguyên tắc thuyết trình
- Thuyết trình là một quá trình giao tiếp, do đó bên cạnh
khả năng nói, người thuyết trình còn phải có khả năng viết,
khả năng truyền đạt và thuyết phục.
- Người bán hàng phải chuẩn bị tốt cho buổi thuyết trình
bằng cách lập kế hoạch thuyết trình và bám sát theo kế hoạch
đó. Kế hoạch thuyết trình bao gồm: Mục đích thuyết trình, đối
tượng muốn thuyết trình, những điều muốn truyền đạt, cách
thức truyền đạt, các công cụ hỗ trỢ và địa điểm, thời gian
thưc hiên.

- Viết ra những vấn đề cần truyền đạt và xác định vâ.n đề
cốt lõi để hướng các hoạt động của thính giả nhằm đạt mục
đích thuyết trình.
- Thuyết trình là nói chứ không phải đọc nội dung, người
thuyết trình phải biết ngừng khi đã nói hết nội dung.
b) Kỹ năng thuyết trình
Kỹ năng thuyết trình thể hiện qua kỹ thuật phân phối bài
nói, phong cách nói và sử dụng các phương tiện hỗ trỢ.
Kỹ thuật phân phối bàỉ nói:
- Thể hiện phần giới thiệu; yêu cầu của phần này là gây
sự chú ý, tạo sự đồng cảm và dẫn dắt khán thính giả tham gia.
Phần này cần thể hiện cảm xúc và sự hỢp lý đồng thời sử dụng
câu chuyển cho phần trình bày tiếp theo.
- Tiình bày mục đích thuyết trình: Khi trình bày, mục
đích chính phải rõ ràng và thường lặp lại trong suốt quá trình
nói kể cả khi kết thúc. Mục đích chính phải kêu gọi hành
động, nó trả lời cho câu hỏi; tôi muốn thính giả làm gì khi tôi
kết thúc bài thuyết trình.
- Trình bày phần nội dung - phần diễn giải: khi trình bày
phần này phải đạt yêu cầu là lôi kéo thính giả. Phần này nên
chiếm % nội dung và chia thành 2 phần nhỏ nữa là trình bày
những điểm chính và đưa ra dẫn chứng minh hoạ. Phần nội
dung thường không quá 3 điểm chính, nên nói tuần tự từng ý
chính, mỗi ý chính có các ý phụ, mỗi ý phụ có các ví dụ và
dẫn chứng kèm theo.

hang
٦
‫ا‬,‫اة‬
t١
s ph، 'ip
‫؟؛‬
tư
‫؛‬
p
‫ةا‬

thuật
١
>
Chưtmg il: κ 123
‫ا‬
- Trình bày phần kết thúc và nó‫؛‬ lời tạm biệt: ấn tưỢng
khi kết thUc cQng phả‫؛‬ dưỢc tạo dựng như ấn tưỢng lúc ban
dầu. Kết thUc nên ngắn gọn và nhấn mạnh lại những điểm
chinh của nội dung, mục dích chinh của thuyết trinh, thách
thức hành dộng của thinh giả và nêu dẫn chứng về hành dộng
của người khác. Ngoài ra cần thể h‫؛‬ện thái độ cảm ơn và hài
lOng về thinh giả.
- Trả lời các câu hỏi: Sau khi. kết thUc phần trình bày
mời thinh giẩ dưa ra các câu hỏi sau dó hoặc trà lời các câu
hỏi hoặc lẩn tránh. Chọn câu hỏi dễ dàng dể trẩ lời trước, nếu
phả‫؛‬ lẩn tránh thi c.họn. phương án không trả lời trực tiếp câu
hỏi hoặc lẩn tránh hoàn toàn bằng cách biểu lộ sự không dồng
y một cách tế nhị.
- Từ biệt; Trước khi từ biệt cần hỏi nhanh thinh già còn
câu hỏi nào nữa không và cẩm ơn rồi từ biệt hay rời khdi bục
thuyết trinh.
bẳt dầu thuyết trinh
‫؛‬
ệu kh
‫؛‬
th
‫؛‬
Minh họa 2.2. Giở
ện của Cdng ty Chuyển phát
‫؛‬
d
‫؛‬
à ngưởi dạ
‫؛‬
mừng
‫؛‬
٢ất vu Tối
nhanh ABC trinh bày với quý vị về một vấn dề mả chUng tôi vả rất
èu
‫؛‬
nhiều doanh nghiệp quan tàm. dd lả vấn dề phdt triển kdnh t
ệc sử dqng dịch vu Phdt
‫؛‬
thụ của cắc doanh nghìệp thông qua v
hảng thu tiền (COD). Và hơn thé nữa, tdi hanh phUc vì dược sự
.
quan tàm tham dự. lắng nghe dầy đủ của quý vị
Phong cách thuyết trinh:
Khi bắt dầu cần thể hiện thái độ vui vè khi xuất hiện và
háo hức sẵn sàng chia sè với thinh già. cần thể hiện sự thuyết
phục của bà‫؛‬ nOi quan v‫؛‬ệc thể hiện tinh cảm, sự thân thiện, sự

chân thành và sử dụng các thông tin liên quan đến cá nhân,
những kinh nghiệm, kiến thức để truyền đạt nhằm mang lại lợi
ích cho thính giả.
Phải nói rõ ràng, rành mạch từng câu từng chữ, giọng
nói phải truyền cảm, chú ý đến âm lượng, âm sắc, âm điệu khi
nói. Không nhìn chăm chăm vào bài nói mà nhìn thẳng vào
thính giả.
Trang phục phải gọn gàng, lịch sự, phù hỢp với bối cảnh.
Sửdụng cồng cụ hễ trỢ:
Phải sáng tạo khi sử dụng công cụ hỗ trỢ. Đối với bài
thuyết trình ngắn không nên dựa vào bản trình chiếu (power
point) mà nên tập trung vào quan hệ với thính giả. Nên sử
dụng công cụ hỗ trỢ tác động vào thị giác để kích thích sự chú
ý lắng nghe và ghi nhớ của thính giả.
Người bán hàng có thể sử dụng các công cụ hỗ trỢsau đây:
- Sản phẩm.
- Hàng mẫu dùng thử.
٠
Mô hình sản phẩm.
- Catalogs và brochures.
- Hình ảnh sản phẩm và minh họa.
- Các bài báo.
- Đồ thị, biểu đồ, các kết quả thử nghiệm.
- Giấy chứng nhận và lý lịch mua hàng của khách hàng
có uy tín.

Chif(fng II: Kỹ thuật và phươni> pháp bán hàng 125
- Chính sách bảo hành và sự đảm bảo.
- Phương tiện điện tử (máy chiếu, băng hình, máy tính...).
2. Quy trình bán hàng
2.1. Quy trình bán hàng trực tiếp - tại địa điểm của khách hàng
Hình 2.12 mô tả quy trình bán hàng tại địa điểm của
khách hàng, về thời gian, các bước bán hàng đưỢc sắp xếp
thành ba giai đoạn cụ thể là: giai đoạn trước khi tiếp xúc, giai
đoạn trong khi tiếp xúc và giai đoạn sau khi tiêp xúc với
khách hàng. Tuy nhiên, trước khi quyết định việc sẽ đến địa
điểm của khách hàng để bán hàng, người bán hàng cần tìm
hiểu và phát hiện khách hàng tiềm năng của mình để việc bán
hàng đạt hiệu quả cao.
Tim kiếm khách hàng tiềm năng:
Ai là khách hàng tiềm năng?
Tim kiếm khách hàng tiềm năng nhằm xác định những
khách hàng có thể mua hàng của công ty, tức là tìm khách
hàng tương lai. Đó là những khách hàng có nhu cầu, mong
muốn về sản phẩm của công ty, có khả năng thanh toán, có
quyền quyết định mua và có thể tiếp xúc để chào hàng.
Các chỉ dẫn về khách hàng tiềm năng:
- Qua các khách hàng hài lòng giới thiệu. Những khách
hàng hài lòng là nguồn chỉ dẫn có hiệu quả nhất, đặc biệt là
những người có quan hệ thân thiêt với người bán.
- Qua các công ty chuyên về nghiên cứu thị trường cung
cấp. Các công ty nghiên cứu thị trường có thể cung cấp danh
sách những khách hàng theo thu nhập, thói quen, sở thích phù
hỢp với đối tượng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp cần
bán hàng.

Kiến thức
cần cố
Xác định mục ỉiéu của cuộc
tiếp xúc bán hàng
H.ặch định chiến lược bấn
Chuần b‫؛‬trinh bầy bấn hảng
Thực h‫؛‬ện trinh bầy
Kềt thUc bán
----------------------------------------T
Tỉẻp tục the. dỗi vả xử ly cắc phốt sinh
Sau khi
t‫؛‬ếp xUc
Hình 2.12: Quy trinh bán hàng trực tiếp
‫وا‬
‫ا‬ địa điểm của kViach hang

ChưưiỉỊi II: Kỹ thuật và I>hươn^pháp hán hàng 127
- Qua bạn bè và người quen giới thiệu.
- Qua niên giám điện thoại, niên giám thương mại (cho
biết tên các công ty, ngành nghề kinh doanh của họ, tên của
giám đốc, số điện thoại, số fax, địa chỉ cơ quan, địa chỉ e-mail).
- Qua các hoạt động xúc tiến bán hàng. Nhiều công nỗ
lực thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng nhằm giúp
người bán hàng tìm được đơn hàng từ các khách hàng tiềm
năng. Những hoạt động thường được tiến hành định kỳ theo
khu vực thị trường như triển lãm giới thiệu sản phẩm (khách
hàng để lại danh thiếp khi có mối quan tâm về sản phẩm) hoặc
tổ chức các hội thảo giới thiêu sản phẩm (người bán sẽ có
thông tin từ danh sách khách hàng tham dự hội thảo). Thông
tin phản hồi từ các chương trình marketing trực tiếp là nguồn
thông tin đáng giá và chính xác về khách hàng tiềm năng,
những người có phản hồi lại với công ty đưỢc đánh giá là
những khách hàng có tiềm năng nhất.
- Qua các nguồn thông tin nội bộ của công ty (từ bộ
phận tiếp thị của công ty)
- Qua những người có ảnh hưởng trong cộng đồng (các
chính khách, các ngôi sao điện ảnh, gião sư chuyên môn...).
Những người này không phải là khách hàng, nhưng giới thiệu
của họ đưỢc nhiều người tin tưởng và có ảnh hưởng mạnh đến
cộng đồng mà họ có mối quan hệ.
- Qua người môi giới. Những người môi giới sẽ được trả
chi phí khi khách hàng tiềm năng kết thúc việc mua sản phẩm.

Xử lý thông tin từ các nguồn chỉ dẫn để xác định khách
hàng có tiềm năng cao:
- Sắp xếp thông tin và đánh giá khách hàng tiềm năng:
danh sách khách hàng từ các nguồn chỉ dẫn có thể được phân
loại theo các tiêu chí như người mua để phục vụ sản xuất, mua
để bán lại, mua để tiêu dùng... nhằm có cơ sở để đánh giá từng
đối tượng theo từng tiêu chuẩn cụ thể. Người bán hàng sẽ căn
cứ vào các tiêu chuẩn để quyết định tên khách hàng tiềm năng
cần thực hiện chào hàng. Hai tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá
khách hàng có khả năng mua thực sự là tình trạng tài chính và
nhu cầu về sản phẩm. Tmh trạng tài chính là tiêu chuẩn hết
sức quan trọng để đánh giá khả năng thanh toán của khách
hàng tiềm năng, ở các nước có nền kinh tế thị trường lâu đời
thì hệ thống tài chính, ngân hàng của Nhà nước kiểm soát chặt
chẽ các khoản thu chi của các cá nhân, các doanh nghiệp, các
tổ chức. Do vậy, người bán hàng có thể đánh giá được tình
trạng tài chính của khách hàng tương lai từ các nguồn tin ở
ngân hàng, hệ thống tín dụng cũng như các tổ chức kiểm toán.
Tuy nhiên, ở nước ta việc đánh giá tình trạng tài chính của
khách hàng tiềm năng rất khó, do chúng ta chưa có hệ thống
quản lý tài chính hoàn chỉnh. Tuy vậy, có thể thu thập tin tức
ở một chừng mực nhất định về trạng tài chính của các khách
hàng tương lai qua cơ quan thuế, ngân hàng, các tổ chức kiểm
toán... Để nắm bắt đưỢc nhu cầu về sản phẩm, người bán
hàng cần phải tìm hiểu những mối liên hệ của khách hàng vdi
các đối tác khác và cần tìm hiểu xem ai là người có quyền
quyết định mua trên cơ sở nghiên cứu vai trò của họ.

Chương II: Kỹ thuật và phương pháp hán hàng 129
- Lập danh sách kliách hàng tiềm năng sẽ thăm dò hoặc
chào hàng. Sau khi chọn tên khách hàng tiềm năng, người
hàng hàng lập danh sách chính thức theo thứ tự ưu tiên để tiến
hành thăm dò hoặc có cơ sở chuẩn bị bước kế tiếp trong tiến
trình mua hàng.
Thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng trước khỉ
tiếp xúc:
Hiểu rõ khách hàng trước khi tiếp xúc là một yếu tố
quan trọng quyết định sự thành công của hoạt động bán hàng.
Do vậy, người bán hàng cần thu thập thông tin đầy đủ về
khách hàng tiềm năng. Khi khách hàng là doanh nghiệp thì
thông tin cần biết về họ bao gồm; Thông tin về bản thân
doanh nghiệp (Lĩnh vực kinh doanh, chiến lược kinh doanh,
chiến lược sản phẩm, tình hình tài chính...), các thông tin cá
nhân về những người tham gia vào quá trình mua - đặc biệt là
người quyết định mua (tên, tuổi, gia cảnh, sở thích, thị hiếu,
khả năng thanh toán...). Quá trình tìm kiếm khách hàng tiềm
năng giúp cho người bán hàng chủ động có những thông tin cơ
bản về nhu cầu của khách hàng. Do vậy, khi tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng, người bán hàng chủ động hơn, chỉ cần khai
thác các thông tin bổ sung để làm rõ hơn về nhu cầu của
khách hàng.
Trưốc khi tiếp xúc với khách hàng:
Chuẩn bị kiến thức:
Để trở thành một nhân viên bán hàng chuyên nghiệp và
thành công trong các thương vụ, trước tiên nhân viên bán hàng

130 Quản trị bấn hàng
cần được trang bị đầy đủ các khối kiến thức và kỹ năng có liên
quan. Thông thường, các kiến thức về khách hàng, sản phẩm,
thị trường, và đối thủ cạnh tranh là những kiến thức nền tảng
cần có.
- Thông tin về kiến thức về sản phẩm/dịch vụ: Việc hiểu
rõ sản phẩm, dịch vụ của mình giúp cho người bán hàng nhận
diện được hết đặc điểm tính năng, tác dụng của sản phẩm,
dịch vụ để thông qua đó thuyết phục khách hàng về các lợi ích
khi mua sản phẩm và nếu cần, người bán hàng còn cung cấp,
tư vấn các giải pháp cho khách hàng để họ sử dụng sản phẩm,
dịch vụ của mình.
- Thông tin về đối thủ cạnh tranh: Bên cạnh đó thông tin
về sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh cũng rất quan
trọng, biết rõ những điểm mạnh và điểm yếu của mình so với
đối thủ thì mới có cơ hội chiến thắng.
- Các thông tin về khách hàng bao gồm: quy trình mua
hàng, quy trình ra quyết định mua, các cá nhân có ảnh hưởng
đến quyết định mua, cá tính và thông tin cá nhân của những cá
nhân có ảnh hưởng, các động cơ và mục tiêu chính của khách
hàng khi mua hàng, các sản phẩm,'dịch vụ, công nghệ của
khách hàng, các khách hàng của khách hàng...
Các nguồn thông tin kiến thức cho nhân viên bán hàng
thường đưỢc sử dụng là: nguồn thông tin chính thức của công
ty, từ các nhân viên bán hàng khác, từ các nhà cung cấp, từ
các khách hàng ·khác, từ các hội chợ triển lãm chuyên ngành,
kinh nghiệm từ các thương vụ trước đó, qua bạn bè, người

Chuơng 11: кэ thuật và phương ph، ١
p bán hímg 131
‫ا‬
quen, trên các báo chi, từ các hộỉ/nghỉệp đoàn, qua các báo
cáo chinh thức dược công bố của khách hàng, hay việc mua
thông tin từ các công ty nghiên cứu thỊ trường.
Hẹn gặp:
Công cụ thường đưỢc sử dụng nhất dể hẹn gặp là gọi
diện thoại. Cần xác định rõ cá nhân nào trong tổ chức mà
chUng ta muốn tiếp xúc. Lưu y là khách hàng tổ chức cQng
như người tiêu dUng dều trải qua các bước trong quá trinh ra
quyết định mua mà thông thường thi bán hàng trực tiếp phù
hỢp cho giai đoạn đánh giá phương án và quyêt dinh mua.
Như vậy việc gọi diện thoại hay hẹn gặp chỉ dạt hiệu quà khi
người bán hàng dẫ dưa khách hàng tiềm năng dến dUng giai
đoạn sẵn sàng dể hẹn gặp. cần nhớ rO là mục tiêu của yỉệc gọi
diện thoại trong giai đoạn này là hẹn gặp mặt, tuyệt dối không
nên cố gắng bán hàng qua diện thoại. Ngoài ra người bán hàng
có thể sử dụng các công cụ dể hẹn gặp như gửi thư, fax, hay
e-mail, tuy nhiên cần chú y hình thức trình bày, diễn dạt,
câu văn...
C h á bị tiếp xúc khách hàng:
Nhân viên bán hàng chuyên nghiệp cần chuẩn bị từ nội
dung dến hình thức cho buổi tiếp xUc kliách hạng, thường gọi
là trình bày bán hàng.
- Chuẩn bị nội dung: Cần chuẩn bị thật kỹ nội dung quan
trọng sẽ trình bày với khách hàng, bao gồm: các giá trị cá biệt,-
dộc dáo mà giài pháp có thể dem lại cho khách hàng; liệt kê
những loại câu hối, hay chống dối mà'khách hàng có thể dặt ra'

và tìm ra các giải pháp thích hỢp nhất để xử lý; định lượng về
thời gian gặp gỡ để đảm bảo các phần nội dung quan trọng
đưỢc trình bày khi khách hàng chú ý lắng nghe; chuẩn bị phần
trình bày các slide máy chiếu (một trang không có nhiều dòng,
chữ không quá nhỏ, nên kết hợp với âm thanh).
- Chuẩn bị phương tiện trình bày; buổi trình bày có thể
chỉ là trao đổi miệng hoặc có công cụ, hình ảnh minh hoạ.
Nếu sử dụng công cụ minh hoạ như máy tính xách tay, máy
chiếu thì nhân viên bán hàng cần có các kỹ năng cơ bản về
vận hành máy tính, soạn thảo các slide và phải có kế hoạch,
cho các tình huống ngoài dự kiến như mất điện hay máy bất
ngờ bị trục trặc kỹ thuật.
- Chuẩn bị các công cụ hỗ trỢ như: danh thiếp, catalog,
tờ rơi, các hình ảnh, các mô hình mô phỏng, sổ tay ghi chép,
bút, máy tính cá nhân bản thảo hỢp đồng và các điều khoản
của nó, bản tóm tắt nội dung trình bày (nếu cần). Các công cụ
này thường thể hiện tính chuyên nghiệp của người bán hàng.
- Luyện tập; Đối với các nhân viên chưa có kinh nghiệm
cần viết trước nội dung trình bày ra giấy, thực tập và học
thuộc. Chú ý đến tốc độ nói và thời gian, vì sẽ có sịf khác biệt
khi luyện tập và khi trình bày thật.
- Xác định địa điểm: Nếu cííưa thật biết rõ vị trí của
khách hàng (chỉ biết qua địa chỉ) thì cần đi tìm trước để xác
định rõ ràng tránh trường hợp thời điểm hẹh đã đến mà không
tìm đươc đĩa chỉ.

ing')búu l١
‫ة‬
‫ا‬
)
١
‫ا‬
١
‫ا‬
‫؟‬
í١
‫؛‬(
thuật và p١
u Chiicing II: к ١ 133
- Trang phục: Lựa chọn trang phục phù hỢp, tránh ăn
mặt quá sặc sỡ, phô trtíPng, hay quá cẩu thả. Không nên sử
dụng các loại nước hoa cổ mùi quá mạnh, nồng. Không nên sử
dụng trang sức quá dắt tiền không phù hợp với hoàn cảnh dễ
gây những phản ứng tâm ly từ phía khách hàng.
Trong khi tỉếp xúc vổỉ khách hàng:
Tiếp cận:
- Tạo thiện cảm ban dầu; Thành công của một thương vụ
dôi khi dưỢc quyết định từ những giây dầu tiên. Có dưỢc thiện
cẳm ban dầu chUng ta sẽ dễ dàng hơn trong các bước tiếp theo.
Thiện cảm ban dầu có dưỢc thông qua việc khách hàng cảm
nhận về trang phục, dầu tóc, tác phong của người bán hàng.
- DUng giờ: Cần dên dUng giờ dã hẹn, tốt nhất nên dến
sớm 3-5 phUt. Tuyệt dối không nên dến quá sớm hay dến quá
trễ gây bất tiện cho khách hàng. Không nên hẹn nhiều khách
hàng ớ các thời điểm sát nhau dễ dẫn dến việc không kiểm
soát dược thời gian.
- Trang phục - tác phong: Tác phong thể hiện ở cách di
dứng, khuôn mặt, ánh mắt, dáng diệu. Không nên ngó nghêng,
chạy, lê dép, sờ mó vào các dồ vật của khách hàng. Tác phong
cOn thể hiện ở những dồ vật mang theo và cách sắp xếp chUng.
- Chào hỏi, xưng hô: cần chào hỏi rO ràng và llch sự,
xác dinh rO cách xưng hô với kliách hàng. Cách xưng hô cùa
người Việt rất phức tạp và tinh tế nên cần hết sức chú y. Xưng
hô dUng mực phài thể hiện dược sự tôn trọng với khách hàng
và vị trí của chUng ta.

‫ا‬
134 Quan tri bar. hàng
- Lờ‫؛‬ nóỉ dầu: Trước khi di vào vấn dề chinh có thể tạo
ra không khi nhẹ nhàng bằng cách trao dổí những vấn dề dang
cùng quan tâm với khách hàng. Các d‫؛‬ểm chung có rất ahlều,
ví dụ: bOng đá, thờ‫؛‬ tiết, chinh trj, con cá‫؛‬, bạn bè cUng học...
Tuy nhiên không nên dài dOng, lạc dề, và d‫؛‬ vào những vấn dề
tế nhị hay nhạy cảm của khách hàng, ví dụ hỏi tuổ‫؛‬, tinh trạng
hôn nhân của khách hàng...
Trinh bày bán hàng:
- Nội dung: nộ! dung tùy thuộc vào hoàn cảnh, lợi ích
sần phẩm dỊch vụ, thông tin mà khách hàng dã có. Một bài
trình bày tốt là một bài trinh bày có 'bố cục rO ràng, có những
điểm chinh dược nhấn, và kết thUc trước khi khách hàng chán
ngán (dUng lức).
- Tóm tắt các ý chinh: trước khi kết thUc trinh bày cần
tóm tắt các ý chinh cho khách hàng dễ nắm bắt.
- Giọng nói và ngôn ngữ: giọng nói cần rõ ràng và mạch
lạc, tránh sử dụng các phương ngữ gây khó hiểu dối với khdch
hàng. Tốc độ nói không nên quá nhanh hay quá chậm, cần
diều chinh linh hoạt. Có những đoạn có thể ndi nhanh (không
quan trọng), có những đoạn nói thật chậm) nhấn nhá dể lôi kéo
sự chú ý, có những d‫؛‬ểm dừng lại một chUt dể khách hàng kịp
càm nhận. Một lỗi thường gặp là nói chậm (hoặc nhanh) lúc
dầu và nói nhanh (hoặc chậm) vào đoạn sau V
Î không kiểm
soát dược thờ‫؛‬ gian. Không nên sử dụng các ngôn ng. binh
dân làm mất tinh trang trọng của bài trình bày, nhưng cQng
không nên sử dụng dạỉ ngôn hay ngôn ngữ quá bOng bày,
khách sáo làm cho quan hệ không gắn bO.

Chưởvg II: ‫ﻵﻛﺎ‬ thuật và ‫(ﺀااااا‬,,‫ةا‬ pháp bán l(ing 135
- Ánh mắt: khi nứi nên nhln vào cử tọa, tranh thủ sự
tán đồng bằng mắt của họ. CQiig díing mắt dể nhận diện
nhữag phản ứng chống dối của họ dể có giải pháp diều chinh
thích hỢp.
- Các cử chỉ: việc sử dụng các cử chỉ của tay, dầu, khuôn
mặt. bước di cQng cần dưỢc kêt hỢp dể tạo hiệu quả cao nhất
cho bài trinh bày.
- Câu hỏi và trả lời; một bài trinh bày hiệu quả là một
bàí trinh bày xoay quanh các nội dung chinh và có nhiều thời
gian cho khách hàng dặt câu hỏi. Phần này có thể xen kẽ trong
nội dung trinh bày, nghĩa là vừa trinh bày vừa trầ lời các câu
hối. hay dưa ra cuối nghĩa là trinh bày xong mổí yêu cầu
khách hàng dặt câu hỗí và trả lời. Dặt câu hỗi trong quá trinh
trinh bày sẽ làm cho bài trinh bày trở nên rO ràng và'hoàn
thiện hơn nhitng có thể làm cho chUng ta bỊ vướng vào quá
nhỉếu các chi tiết và không về dưỢc dến dích khi gặp phài các
câu hởi quá lan man và ra ngoài vấn dề chinh. Thông thường,
ngiỉờỉ ta chọn việc trả lờí các câu hỏi nhồ - mang tinh làm rO
các chỉ tiết - trong quá trinh trinh bày và trả lời các câu hồi lớn
- mang tinh quyêt dinh - sau khi dã kết thUc trinh bày.
Xử lý phản đối của khách hờng (tham khảo kỹ năng cơ
bẩn sử dụng trong bán hàng).
Kết thúc bán Hang:
Sau khi dã trinh bày và dáp ứng các câu hỏi cùa khách
hàng cần thực hiện kỹ thuật kêt thUc bán hàng. cần. tóm tắt lại

that chinh xac cac yeu cau cua khach hang, c6 the dUa ra cac
chi tiet cua b^n dif thao hdp dong - da chuan bi san, yeu cau
khach hang cho y kien va dieu chinh. can xac nhan that cu the
nh٥
ng hanh dong se lam de dita den mot ddn dat hang hay
mot hdp dong. Can chu y la btfdc nay rat quan trong, neu thieii
budc nay mot bai tiinh bay hay cung se trd nen v6 nghia.
Sau khi tiep xuc vdi khach hang:
Theo ddi cac phdt sink:
Can het s٥
c theo doi cac budc cuoi cua quy tiinh. Vice
thifc hien cac cam ket vdi khach hang nhu soan thao hdp d6ng
can lam nhanh va chu dao. Sau khi da ky hdp dong can quan
sat viec thUc hien hdp dong va thanh toan eda cd hai ben cho
nhip nhang va hieu qud. Tiep tuc phuc vu khach hang, thUc
hien day du cac cam ket doi vdi ho, dim bio cac dich vu hau
mai that tot. Can nhan thUc nghiem tuc rang viec duy tri mot
khach hang se de dang va rd hdn nhieu so vdi viec thu hut
khach hang mdi.
Ddnh gid, rut kinh nghiem:
Sau moi mot thudng vu, nhan vien ban hang can cap
nhat cac thong tin ve khach hang ma minh thu thap va quan
sat dUde trong qua trinh lam viec vao cd sd d٥ lieu eda c i
nhan hay cong ty de phuc vu cho nh.ng hanh dong trong
tUdng lai. Khong nen ^ lai vao tri nhd ma khong ghi chep lai
cac thong tin eda khach hang.

Chiíơng II: thuật và phươiĨg ρΐιάρ bún Itbng 137
‫ا‬
2.2. Quy trinh bán hàng trực tiếp - ‫؛‬ợ‫؛‬ cửa hàng
So với quy trinh bán hàng tại dịa chỉ khách hàng, quy
trinh bán hàng tại các cửa hàng cớ sự thay dổi do khách hàng
dã cổ nhu cầu và tự tim dến cửa hàng dể mua. Quy trình bán
hàng tại cửa hàng gồm các budc cơ bản nêu dudi dây:
Bưởc 1, CViao đón khách hCtng và gây ấn tưỢng dầu tiên
Những ấn tưỢng ban dầu khi tiếp xúc có tác dộng lớn
đến tâm trạng, thiện cảm của khách hàng. Do vậy, ở giai đoạn
chào dOn khách hàng cần chU ý sao cho gây dưỢc ấn tượng
dầu tiên tốt lành với khách hàng. Các hình thức chào dón rất
da dạng tuỳ vào tinh huống, co thể là một lời chào thông
thường, một nụ cười và một ánh mắt thân thiện với một cái gật
dầu, một cái bắt tay tin tường...
Bước 2, Khám phá nhu cầu của khách hàng
Khách hàng dến cửa hàng nói chung có thể tự bộc lộ nhu
cầu của minh, hoặc người bán hàng phẩi khám phá ra các nhu
cầu tiềm ẩn của họ tuỳ vào các nhOm khách hàng khác nhau.
Dể khám phá nhu cầu của khách hàng cQng như dộng cơ mua,
ng:ười bán hàng cO thể sử dụng các phương pháp khác nhau dể
thu thập thông tin từ phía khách hàng như phương pháp dặt
câ‫ا‬
u hỏi hay phương pháp quan sát.
Sau khi nghe các ý kiến của khách hầng, người bán hàng
cũ‫؛‬ng cần phẩi tóm tắt các nội dung dã lĩnh hội dưỢc từ khách
hà‫ﻢ‬
‫ﻟ‬
ng dể khẳng dinh lại sự chấp thuận của khách hàng.

‫ا‬
138 Quan tri bt'in tòng
Bước 3, Trinh bà^ ‫ا‬ợ‫ا‬ ích của sản phẩrn
٧ lệc trình bày lợi ích của sàn phẩm làm cho khách hàng
sẽ tin tưởng vào sàn phẩm hoặc dịch vụ hơn và sẽ thích dùng
nó hơn. Kỹ năng nói câu lợi ích dưỢc vận dụng trong giai
đoạn này.
Bước 4, Thương lượng vớl nhũng lơi từ chối
Khi khách hàng từ chối, người bán hàng nên quan niệm
rằng dây là một khả năng dể tlm hiểu biết thêm về mong
muốn, nguyện vọng của khách hàng. Từ dó, người bán hàng
có thể diều chinh phương pháp, chinh sách dể thương lượng
với khách hàng và vận dụng kỹ năng ứng xử với những lời
phản dối.
Bước 5, Kết thúc bán
Khi kết thUc bán, người bán hàng cần dặt lợi ích của
người mua lên trên lợi ích của người bán. Khi khách hàng dã
dồng ý mua hàng, người bán hàng không cần nói thêm nhiều
hoặc tỏ ra sung sương, hân hoan ra mặt. Người bán hàng cũng
không nên tố ra thất vọng, khó chịu khi chưa kết thUc bán
dưỢc ỏ lần này, vl còn các cơ hội khác miễn là khách hàng có
thiện cẩm, có lOng tin.
III. BÁN HÀNG QUA TRUNG GIAN
1. Các loạỉ trung gian phân phốỉ
Có nhiều loại trung gian phân phối khác nhau theo quy
mô, cấu trUc, tinh trạng pháp ly và mối quan hệ với nhà sàn
xuất, v ề cơ bẳn, có 4 loại trung gian gồm: Dại ly (agent)‫؛‬ Nhà
bán lè‫؛‬ Nhà bán buôn và Nhà phân phối dại ly dặc quyền
(franchisee).

Chương ll: Kỹ thuật và phưtnig pháp hán hàng I 139
1.1. Đại lý
Đại lý (agent) là một loại hình trung gian hoạt động trên
kênh phân phối có quyền xác lập một mối quan hệ hỢp pháp
giữa khách hàng và nhà sản xuất giống như hai l^ên gặp nhau
trực tiếp. Nhà sản xuất chịu trách nhiệm pháp lý đối với các
hoạt động của đại lý. Còn đại lý thì đưỢc hưởng hoa hồng trên
mỗi đơn vị sản phẩm, hoặc doanh thu có được nhờ đại lý. Như
vậy, đại lý không chịu trách nhiệm về pháp lý với khách hàng.
Doanh nghiệp có thể sử dụng đại lý trong các trường
hỢp sau:
- Khách hàng đòi hỏi sảm phẩm được bán trực tiếp,
nhưng thị trường không đủ lớn để xây dựng đội ngũ bán hàng
riêng của doanh nghiệp.
- Lợi nhuận biên không đủ lớn để thiết lập đội ngũ bán
hàng riêng, nhưng đặc điểm sản phẩm và khách hàng đòi hỏi
phải bán hàng trực tiếp.
- Doanh nghiệp thâm nhập thị trường mới và muốn thâm
nhập vdi tốc độ nhanh bằng một lực lượng bán hàng trực tiếp
sẵn có tại khu vực.
- Sản phẩm sẽ được bán tốt hơn khi bán cùng với những
sản phẩm của các nhà sản xuất khác.
Những lợi ích khi sử dụng đại lý:
٠
Các đại lý thường đã có sẵn những mối quan hệ trên thị
trường, nên sử dụng họ sẽ cho phép nhà sản xuất thâm nhập
nhanh chóng vào thị trường.

140 Quan trị bán bàng
- Các dạ ‫؛‬
‫؛‬ ý thường bán nhiều ‫؛‬oại sản phẩm có tinh bổ
sung cho nhau nên sẽ thuận tiện hơn nhUng nhân viên bán
hàng của doanh nghiệp v'i những người này chỉ bán một loại
sản phẩm.
- Dối vơi những sản phẩm có tinh thời vụ, thi việc sử
dụng dại ly sẽ lạỉ càng có lợi hơn.
- Có những khu vực thl trường không đủ lớn dể nuôi một
dội ngũ bán hàng của chinh doanh nghiệp. Hơn nữa dôi khỉ
dại lý nhu là lựa chọn duy nhất, khi khả năng tài chinh của
doanh nghiệp có giớỉ hạn.
- Cuối cUng, dại ly thường không thích thay dổi khu vực
hoạt dộng nên doanh, số trong khu vực sẽ ổn djnh hơn vỉệc sử
dụng dội ngũ bán hàng của chinh nhà sẩn xuất.
Những hạn chếkhi sử dụng dại lý:
- Thường rất khó quẩn ly và kiểm soát những trung gian
bán hàng loại này vl họ thường dại diện cho nhiều loạ‫؛‬ sản
phẩm. Nếu sẩn phẩm dOi hỏi phẳỉ có nhiều thời gian và nỗ lực
bán hàng thi các dại ly thường không thích thú và sẵn sàng.
Họ hiếm khi dầu tư đủ nỗ lực bán hàng cần thiết cho một loại
sản phẩm theo yêu cầu của nhà sàn xuất. Do quá bận rộn chạy
theo doanh số nên rất khó thu thập những thông tin phàn hồi
của thị trường từ phía những dại ly này.
- Mặt khác, dại ly thường thích tập trung nỗ lực bán
hàng vào các khách hàng lớn và những dơn hàng (dự án) lớn.
Do vậy, nếu như công ty có rất nhiều khách hàng nhố thi rất
khó sử dụng loại hlnh phân phối này.

b
، 'tnhctng
١
‫ا‬
,
‫ا‬
‫ا‬
‫ة‬
‫ا‬
ii(itig

١
)
١
Chương ll: K thucit vti 141
‫ا‬
- Các đại ‫ا‬
‫د‬
‫ر‬
thường khOng lưư Icho hay lưu kho với số
lượng rất ít nên nhiều khi không dáp ứng dưỢc yêu cầu của
khách hàng
- Cuối cUng, cliất Iượng của từng dại ly rất quan trọng,
nó quyết định thành công hay thất bại của công ty. Những dại
lý xuất sắc sẽ mang lại những kết quả phi thường, còn những
người kém cỏi sẽ dẩy công ty dến chỗ phá sản.
1.2. Nha bán lẻ
Nhà bán lẻ khác dại lý ở chỗ nhà bán lẻ khOng xác lập
mối quan hệ hỢp pháp giữa nhà sản xuất và khách hàng.
Khách hàng chỉ quan hệ vdl nhà bán lẻ, giao dịch giữa nhà
bán lẻ và khách hàng là hỢp pháp. Nói cách khác, nhà bán lẻ
chịu trách nhiệm về pháp ly dối với khách hàng, như vậy nhà
bán lẻ có vai trò chia sẻ rủi ro với nhà sàn xuất.
1.3. Nhà bán buôn
Nhà bán buôn mua buôn với giá thấp một số lượng lớn
sản phẩm từ nhà sản xuất và chia nhỏ thành các 10 dể bán lại
cho các nhà bán lẻ. Nhà bán buôn cũng có quyền hỢp pháp
giao dlch với khách hàng. CUng như nhà bán lè, nhà bán buôn
chia sè rủi ro với nhà sàn xuất.
1.4. Nhà phân phôi đại lý nhưỢng quyền
Dại ly nhưỢng quyền (franchisee) là một loại trung gian
trong kênh phân phối dưỢc nhà sản xuất cấp giấy phép cho sẩn
xuất và cung cấp sần phẩm theo tiêu chuẩn nhất định, dồng
thời chia sẻ rủi ro và lợỉ nhuận vdi nhà sàn xuất.

142 I Quản trị bán hồng
Trong quan hệ hỢp đồng nhượng quyền thướng mại, bên
bán/bên nhượng quyền (franchiser) trao cho bên mua/bên
nhận quyền (franchisee) sử dụng mô hình kỹ thuật kinh
doanh, sản xuất hay cung ứng sản phẩm bằng thương hiệu của
mình. Đổi lại bên mua phải trả cho bên bán một khoản phí sử
dụng bản quyền hay chiết khấu phần trăm doanh thu trong
khoảng thời gian do hai bên thỏa thuận.
v ề cơ bản, có bốn loại hình nhượng quyền thương mại
phản ánh mức độ hỢp tác và cam kết khác nhau giữa bên
nhượng quyền và bên nhận quyền, đó là;
- Nhượng quyền có tham gia quản lý (Management
Franchise): phổ biến gặp ở những chuỗi khách sạn lớn trong
đó bên nhượng quyền hỗ trỢ cung cấp người quản lý và điều
hành doanh nghiệp ngoài việc chuyển nhượng sở hữu thương
hiệu và mô hình, công thức kinh doanh
- Nhượng quyền mô hình kinh doanh toàn diện (Full
Business Format Franchise): mô hình này được cấu trúc chặt
chẽ và hoàn chỉnh, thể hiện mức độ hỢp tác và cam kết cao
nhất trong các mô hình nhượng quyền (điển hình là KFC,
Subway, McDonald’s, Stabucks và Phở 24). Bên nhượng
quyền chuyển nhượng ít nhất bốn loại sản phẩm cơ bản, bao
gồm: 1) Hệ thống gồm chiến lược, mô hình, quy trình vận
hành‫؛‬ chính sách quản lý, cẩm nang điều hành, huấn luyện, tư
vấn và hỗ trỢ khai trương, kiếm soát, hỗ trỢ tiếp thị, quảng
cáo... 2) Bí quyết công nghệ. 3) Thương hiệu. 4) Sản phẩm,
dịch vụ. Bên nhận quyền thanh toán cho bên nhượng quyền
phí nhượng ‫؛‬
quyền ban đầu và phí hoạt động thường được tính
theo doanh số bán.

Chương II: Kỹ thuật và phưcỉng pháp hán hàng I 143
- Nhượng quyên có tham gia đâu tư vôn (Equyty
Franchise): người nhượng quyền tham gia vốn đầu tư với tỷ lệ
nhỏ dưới dạng liên doanh (ví dụ: Five Star Chicken ở Việt
nam) để trực tiếp kiểm soát hệ thống. Tùy theo chiến lược về
mức độ kiểm soát cao hệ thống, chi phí hay mức độ bao phủ
thị trường mà bên nhượng quyền quyết định cấu trúc nhượng
quyền phù hỢp như chỉ nhượng quyền ở một hoặc vài đơn vị,
một vài khu vực thị trường hay nhượng quyền toàn bộ.
- Nhượng quyền mô hình kinh doanh không toàn diện
(Non-business Format Franchise): chuyển nhượng' một hoặc
một vài yếu tố nhất định của mô hình nhượng quyền hoàn
chỉnh theo nguyên tắc quản lý lỏng lẻo, phổ biến là: 1)
Nhượng quyền phân phối sản phẩm, dịch vụ (Pieưe Cardin
An Phước, Foci, Trung Nguyên). 2) Nhượng quyền công thức,
bí quyết sản phẩm và tiếp thị (Coca Cola). 3) Nhượng quyền
thương hiệu (G7-mart, nhượng quyền sử dụng hình ảnh
Disney trên các sản phẩm đồ chơi). 4) Nhượng quyền các
nhóm cùng dùng chung tên hiệu, thường hay gặp ở các công
ty dịch vụ chuyên nghiệp, tư vấn kinh doanh, tư vấn pháp lý...
Nhượng quyền không toàn diện được thực hiện khi bên
nhượng quyền muốn nhanh chóng mở rộng kênh phân phối
nhằm gia tăng độ bao phủ thị trường, doanh thu và đi trước đối
thủ cạnh tranh.
Giữa nhà sản xuất với nhà đại lý nhượng quyền hỢp tác
với nhau bằng hợp đồng đại lý nêu rõ một số vấn đề mà hai
bên cam kết thực hiện. Thông thường trong hỢp đồng bao gồm:

144 Qmn trị ban bồ^g
- Quy dinh rO các nộ‫؛‬ dung công việc mà nhà dại ‫؛‬ý dược
giao thực h‫؛‬ện.
- Quy định rO ‫؛‬ẫnh thổ dịa ‫؛‬ý mà dại ‫؛‬ý dưỢc quyền hoạt
dộng cung cấp sàn phẩm.
- Quy định rõ thời hạn thờỉ hạn của hỢp dồng. Thông
thường các hỢp dồng kéo dài từ 5 dến 10 năm và có gia hạn
nếu cần.
- Quy định rõ mức phi ban dầu và mức phi thường kỳ mà
dại lý nhượng quyền phàỉ trà cho nhà sần xuất, dồng thời mức
phi mà dại lý phải trả cho việc thuê các thiết bị chuyên dUng
của nhà sản xuất nếu dại lý không mua hẳn các thiết bị dó.
Mức phi ban dầu thường phụ thuộc vào uy tin, tiếng tâm của
thương hiệu sàn phẩm. Mức phi thường kỳ (tuần, tháng) dưỢc
trà theo doanh thu cUng kỳ mà dại ly thu dưỢc.
- Dại lý nhưỢng quyền phàỉ tuân theo các chỉ dẫn của
nhà sẩn xuất về quy trinh sàn xuất, về giá sàn phẩm. Dại ly
cQng phâi tuân theo các tiêu chuẩn chất lượng và hướng dẫn
về quảng cáo của nhà sàn xuất.
- Dại lý nhượng quyền không dưỢc làm tntng gian cho
các nhà sàn xuất khác và chịu sự kiểm tra của nhà sàn xuất về
٠
٠
hoạt dộng kinh doanh (khác với các dại lý khác). Dại ly
nhưỢng quyền có thể cung cấp các dịch vụ, hàng hoá khác
không liên quan, ânh hưởng dến nhà sân xuất.
Nhà sàn xuất chịu trdch nhiệm cung cấp các hỗ trỢ về
xúc tiến, yểm trỢ cho dại lý nhưỢng quyền. Các hoạt dộng xúc
tiến, yểm trỢcửa dại lý phẳỉ dưỢc nhà sản xuất thông ,qua.

١
ừmg
‫ا‬
١
‫ا‬,،'‫ا‬
piitip
‫ﻵاا‬
<
،,
‫أ‬
١
‫ا‬
‫؛‬ ,
và
‫أااا‬،‫اؤ‬
‫ﻵﻛﺎ‬
‫ل‬
‫ا‬:
Chiumg 145
- Nhà sản xuất có trách nhiệm cung cấp các thiết bị, hỗ
trỢ kỹ thuật, huấn luyện cũng như các hỗ trỢ quản ly cho đại
ly nhượng quyền.
2. Lựa chọn trung g‫؛‬an phân phOÌ có hỉệu quả
Khi cần lựa chọn trung gian phân phối, doanh nghiệp
cần khảo sát một số vấn dề sau:
- ThỊ trường mục tiêu: giữa công ty và trung gian phài có
mục tiêu tương tự nhau.
- Vị tri: phải có lợi cho vận chuyển, cất giữ và dẩy mạnh
tiêu thụ.
- Năng lực tiêu thụ: phải có năng lực tiêu thụ ổn dinh, tin
cậy và trinh độ cao. Tổ chức mạng lưới tiêu thụ và kinh phi
tiêu thụ cO dảm bảo không?
- Trinh độ phục vụ: bao gồm vận tải, lắp ráp, diều chinh,
chạy thử và các dịch vụ sau bán như bảo dương duy tu, bồỉ
dương kỹ thuật...
- Tinh hlnh tài chinh; lượng tài sản cố định, vốn lưu
dộng, doanh thu và các khoản nỢ...
- ITinh tưỢng doanh nghiệp và trinh độ quàn lý; cửa hàng
trung gian có nhiều bạn hàng không? Nhân viên tại cửa hàng
trung gian có coi trọng hlnh tưỢng doanh nghiệp không? Vân
hóa doanh nghiệp và vấn dề đoàn kết nộí bộ có dược dàm bào
không? Tư cách pháp nhân, năng lực quản ly như thế nào?

IV. CHÊ ĐỘ KHÁCH HÀNG LỚN
1. Thế nào là khách hàng lớn?
Nhiều sự thay đổi quan trọng đang xảy ra trong chức
năng bán hàng trực tiếp. Các công ty giảm bớt nhân sự bán
hàng để đáp ứng các xu hướng “đặt mua từ trung ương”, cùng
với quan điểm cho rằng việc duy trì đội ngũ nhân viên bán
hàng sẽ kéo theo các khoản chi phí lớn cho công ty. Những
khoản chi phí lớn cho đội ngũ bán hàng khiến cho các công ty
dịch chuyển dần sang hình thức bán hàng từ xa, nhưng có lẽ sự
thay đổi lớn nhất đối với bán hàng cá nhân là việc áp dụng và
quản lý chế độ khách hàng lổn xuất phát từ hiện tượng tập
trung ngày càng nhiều về quyền hạn mua sắm về thay một số
ít khách hàng. Quy luật 80/20 được sử dụng để xác định 20%
khách hàng nhưng quyết định tới 80% kết quả hoạt động bán
hàng của doanh nghiệp.
Không có một định nghĩa rõ ràng về khách hàng lớn.
Một cách phổ biến nhất thì các công ty thường cho rằng khách
hàng lớn là tổ chức, cá nhân có nhu cầu sử dụng hàng hóa,
dịch vụ một cách thường xuyên, đem lại doanh thu cao cho
doanh nghiệp. Theo một quan điểm khác, một số công ty xác
định khách hàng Iđn theo mức lợi nhuận mà khách hàng đó
mang lại, hoặc ý nghĩa của việc duy trì khách hàng này đối
với chiến lược phát triển tiếp theo của công ty. Trong tài liệu
này, thuật ngữ khách hàng lớn đưỢc hiểu tương đương với
khách hàng quan trọng (Key Account), những khách hàng này
có thể nhận diện được thông qua ba đặc điểm: có tiềm năng
tăng trưởng doanh số lổn, có hành vi mua phức tạp và thường
sẵn sàng liên kết hỢp tác lâu dài với công ty.

١
iàng
١
١
'،
b t
‫ااة‬
١
‫ا‬,‫ا‬
٦g^ )thuật V
C
J phU Chucmg i l : κ ١ 147
‫ا‬
2. Quản trị mốỉ quan hệ vổỉ khách hàng lớn ٠
Chế độ
khách hàng lớn
2.1. Khat nìệtn chếâộ khách hàng tốn
Quản trị mối quan hệ vớ‫؛‬ khách hàng lớn là quá trinh sử
dụng nhiều phương pháp, công cụ quản trl khác nhau dể xây
dựng, duy tri và phát triển mối quan hệ gắn bó lâu dài với
khách hàng lớn. Chế độ khách hàng lớn là một chiến lược mà
người bán sử dụng dể dặt mục tiêu và phục vụ những nhu cầu
phức tạp của các khách hàng bằng cách dối xử riêng biệt với
họ trong các lĩnh vực xúc tiến bán, hành chinh hay dlch vụ.
Công ty có thể nhận dược một số lợi ích từ việc áp dụng
chế độ khách hàng lớn. Chế độ khách' hàng lớn làm cho quan
hệ vổ‫؛‬ khách hàng trở nên khăng khít hơn, truyền thông và
phố‫؛‬ hỢp giữa công ty và khách hàng hiệu quẩ hơn do cà
ngườ! bán và người mua dều b‫؛‬ết rõ cần liên hệ với ai mỗí khi
có vấn dề. Chế độ khách hàng lớn cUng có thể mang lại những
lợi ích khác nữa như việc công ty cO thể theo dOi tốt hơn các
thương vụ bán hàng và cung cấp dlch vụ sau bán. Người bán
có diều kiện thâm nhập sâu hơn vào dơn vị quyết định của
người mua. Doanh số cao hơn với chi phi thấp hơn. Các hoạt
dộng hỢp tác về nghỉên cứu phát triển sàn phẩm sẽ mang lại
hiệu quà cao trong quan hệ giữa hai bên.
2.2. Các điều kìện để áp dụng chếđộ khdch hdng ‫ا‬‫د‬
Về bàn chất, chế độ khách hàng là một dạng tổ chức lực
lượng bán hàng trong số rất nhiều loại hlnh mà công ty có thể
lựa chọn. Công ty cần đánh giá sự thích hỢp của chế độ khầch

hàng lớn đối với mình và cân nhắc khi quyết định các chi phí
tăng thêm do việc thực hiện chế độ khách hàng lớn. Các công
ty có những đặc điểm nêu dưới đây có thể phù hợp với việc áp
dụng chế độ khách hàng lớn:
- Một số ít khách hàng chiếm phần trăm lớn về doanh số
(hoặc lợi nhuận).
- Công ty có khả năng “khách hàng hóa” sản phẩm với
tính năng nào đưỢc khách hàng đánh giá cao.
- Khách hàng của công ty có hành vi mua sắm phức tạp
với đơn vị quyết định lớn và thường sử dụng nhiều quy tắc lựa
chọn cho nhiều khu vực mua hàng.
- Giữa nhà cùng cấp và khách hàng có những hợp đồng
gồm nhiều điều khoản chức năng.
- Công ty có thể tiết kiệm chi phí thông qua việc đối xử
một cách có chọn lọc với một số ít khách hàng lớn hoặc qua
những hỢp đồng liên kết về lịch trình sản xuất và giao hàng.
- Có biểu hiện nhân viên bán hàng chào hàng nhiều loại
sản phẩm cho cùng một khách hàng hoặc đưa ra nhiều giải
pháp cho các vấn đề của khách hàng.
- Các khách hàng đang tập trung hoạt động của họ và
việc cạnh tranh dẫn tới chế độ khách hàng lớn.
2.3. Mô hình phát triến quan hệ trong chê độ khách hàng lớn
Quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng có thể được
phân chia thành 5 cấp độ và mục tiêu của người bán là phát
triển quan hệ với khách hàng lớn thàrih quan hệ đối tác.

Chương U: Kỹ thuật và phương pháp hán hàng 149
- Cấp độ 1 - Cơ bản: Doanh nghiệp bán sản phẩm cho
khách hàng sau đó không tiếp xúc với khách hàng nữa.
- Cấp độ 2 - Phản ứng lại: Doanh nghiệp bán sản phẩm
của mình và khuyên khích khách hàng liên lạc lại nếu có vấn
đề gì khó khăn cần khắc phục.
- Cấp độ 3 - Có trách nhiệm: Sau khi bán hàng, doanh
nghiệp chủ động liên lạc lại với khách hàng xem sản phẩm có
đáp ứng đưỢc nhu cầu của khách hàng hay không, khách hàng
có phàn nàn gì không. Ngoài ra doanh nghiệp cũng muốn
khách hàng góp ý thêm để hoàn thiện sản phẩm của mình.
- Cấp độ 4 ٠
Tiên phong thực hiện: Doanh nghiệp thường
xuyên liên lạc với khách hàng để duy trì trao đổi thông tin
nhằm nhận đưỢc những ý kiến góp ý hoàn thiện sản phẩm
đồng thời thông tin cho khách hàng về các sản phẩm mới khác.
٠Cấp độ 5 - Quan hệ đối tác: Doanh nghiệp thường
xuyên trao đổi, tiếp xúc với khách hàng ở cấp lãnh đạo để tìm
cách nâng cao giá trị cho khách hàng.
2.4. Cách tiếp cận để áp dụng chê độ khách hàng lớn
Cơ sở cốt lõi duy trì mối quan hệ với khách hàng lớn là
giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng của mình. Giá
'trị dành cho khách hàng dưới góc độ của nhà cung cấp hàng
hóa, dịch vụ là sự chênh lệch giữa tổng lợi ích mà khách hàng
nhận đưỢc với tổng chi phí mà khách hàng bỏ ra. Giá trị thực
tế mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng chỉ có khi tổng giá

trị họ nhận được lớn hơn tổng chi phí mà họ bỏ ra. Trước khi
mua một sản phẩm dịch vụ, khách hàng luôn cân nhắc, so
sánh kết quả mà họ có thể nhận được khi sử dựng sản phẩm,
dịch vụ của các nhà cung cấp khác nhau và chắc chắc họ sẽ
quyết định mua hàng của nhà cung cấp nào mà họ cho rằng
mang lại cho họ phần giá trị cao hơn.
Sandra Vandermer (1996) đã sử dụng khái niệm “chuỗi
tiêu dùng" hay “chu kỳ hoạt động của khách hàng - CAC" để
tìm hiểu cách thức mà doanh nghiệp tạo ra nhiều giá trị hơn
cho khách hàng của mình.
Hĩnh 2.13: Giá trị dành cho khách hàng (theo Philip Kotler)

Chương // Kỹ thuật và phương pháp hán hàng I 151
Ké Ktoạch rà soát nhu
c iu và hệ thống
Bảo đư٠ng theo KH
Bảo dư.ng dự phòng
M٥ rộng
Đổi mói
Cập nhật
I0,
Báo dư٠n g l،٠١
Tư ván
Rà soát
Thay thé I Sửa chữa
Đổi mới * '
[ Sữa chữa
Huấn luyện nhản viên
nối mạng toần cầu
Ra qưyét định
chién lược
Nghiên cửu khả thi vầ
Mua vào
Tim nguồn, mua.
phân phỗi
Lảp đật và thiết tệp I Thi điẻm
٠ Lảpđật
Thay thé máy m٥c cO
/ỉỉn/i 2.14: Ví dụ về CAC của một khách hàng là ngân hàng
trong nghiên cứu của người bán là công ty IBM ^٠
‫^؛‬
2.5. Các phương pháp quản trị môi quan hệ
với khách hàng lớn
Để xây dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ gắn bó
lâu dài vổi khách hàng lớn, doanh nghiệp có thể dùng nhiều
phương pháp khác nhau. Mục đích chung của các phương
pháp này đều nhằm vào việc tạo ra giá trị cao hơn cho khách
hàng. Có thể sử dụng các phương pháp, công cụ cơ bản sau:
- Nghiên cứu thị trường để hiểu rõ nhu cầu của khách
hàng lớn. Do số lượng khách hàng lớn không nhiều nên có thể
dùng phương pháp điều tra trực tiếp để xác định nhu cầu của
khách hàng lớn.
٠
٠
‫؛‬ Sandra Vandermer, The Eleventh Commandment: Tranfotming to
‘Own Customers’, Wiley, 1996.

152 I Quản trị bán hàig
- Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng lớn. Cơ sở dữ liệu
phải được tổng hỢp có hệ thống, được cập nhật thường xuyên
để làm cơ sở xây dựng chiến lược marketing phù hỢp. Cơ sở
dữ liệu khách hàng lớn có thể bao gồm các thông tin như minh
họa trong Bảng 2.4.
Bảng 2.4: Các loại thông tin về khách hàng lớn
Loại thông tín
Cứng Mềm
Tổng
quát
- Địa chỉ, số điện thoại, số
fax, địa chỉ e-mail.
- Sản phẩm và thị tai٠
ờng
của khách hàng hàng (quy
mô và tỷ lệ tăng trưởng)
٠Số lượng bán ra và doanh
số
- Lợi nhuận
- Vốn sử dụng
- Các tỷ lệ hoạt động (Ví
dụ: lợl nhuận so với vốn sử
dụng, lợi nhuận so với giá
thành)
- Các thành viên của đơn vị quyết định
(Tuổi tác. Ngày sinh, số điện thoại. Giơi
tính. Sức khoẻ. Sở thích. Thị hiếu. Tínn
cách. Trinh độ học vấn. Yếu điểm/ưư
điểm. Hôn nhân/Gia đình...)
٠
٠Các tiêu chí chọn lựa
- Nhận định vả thái độ
٠
٠Quy trình mua sắm
٠
٠Đánh giá các quan hệ
- Những đe dọa và cơ hội đối với khách
hàng
- Những điểm mạnh / điểm yếu cùa
khách hàng
- Những thay đổi trong môi trường ảnh
hưởng tới khách hàng hiện nay và sau này.
Chuyên
bỉệt
- Danh mục hàng bán cho
khách hàng, phân chia theo
sản phẩm
- Giá của nhả cung cấp và
tỷ suất lợi nhuận
- Chi tiết các vụ giảm giá và
khấu trừ hàng hao hụt
- Sản phẩm, mức giá và
doanh số của đối thủ cạnh
tranh
٠ Ngày hết hạn các hợp
đồng...

ChU(/ng II: Kỹ thuật và phương pháp hán hàng 153
- Tổ chức đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, bán hàng
cho những khách hàng lớn: đội ngũ này phải thường xuyên
tiếp xúc với khách hàng lớn để xây dựng mối quan hệ hiểu
biết, thân thiện, gần gũi về tinh thần với các cấp quản lý khác
nhau của khách hàng lớn đồng thời hiểu rõ chiến lược, kế hoạch
của khách hàng lớn, hiểu quá trình tạo ra giá trị của họ (chuỗi
giá trị) trên cơ sở đó tư vấn, thiết kế các gói dịch vụ hoặc các
giải pháp khác nhau nhằm tạo thêm giá trị cho khách hàng.
- Thiết kế phối thức marketing hỗn hỢp riêng biệt nhằm
ưu đãi khách hàng lổn.
V. QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1. Khái niệm Quản lý quan hệ khách hàng
Quản lý quan hệ khách hàng (CRM: Customer
Relationship Management) là một phương pháp giúp các
doanh nghiệp tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một cách
có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách hàng
nhằm mục đích phục vụ khách hàng tốt hơn.
Các mục tiêu tổng thể của CRM là tìm kiếm, thu hứt,
giành niềm tin với khách hàng mới, duy trì những khách 'hàng
hiện có, lôi kéo khách hàng cũ trở lại, giảm chi phí tiếp thị và
mở rộng dịch vụ khách hàng. Thông qua hệ thống quan hệ
khách hàng, các thông tin của khách hàng sẽ được cập nhật và
được lưu trữ trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu. Nhờ công
cụ dò tìm dữ liệu đặc biệt, doanh nghiệp có thể phân tích, hình
thành danh sách khách hàng tiềm năng và lâu năm để đề ra

những chiến lược chăm sóc khách hàng hỢp lý. Ngoài ra,
doanh nghiệp còn có thể xử lý các vấn đề vướng mắc của
khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Nhìn chung, CRM được tiếp cận theo ba quan điểm
không mâu thuẫn nhau, bao gồm: công nghệ CRM, chu trình
CRM và chiến lược CRM. Trong tài liệu này, CRM đưỢc tập
trung nghiên cứu và làm rõ theo quan điểm thứ hai, coi CRM
là năng lực của doanh nghiệp trong tiếp cận và thực hiệr trao
đổi mua bán với khách hàng thông qua xây dựng và thực hiện
quy trình bán hàng. Trên quan điểm này, CRM đưỢc hiểt، như
là một quy trình bán hàng nằm trong hệ thống quản lý chất
lượng. Với các doanh nghiệp thương mại thì đây là quy trình
trung tâm của cả hệ thống quản lý. Việc triển khai hệ ứiống
CRM trong doanh nghiệp sẽ tập trung vào một số bộ phận
quản lý tiếp xúc với khách hàng như: marketing, bán hàrg, kế
hoạch, cung cấp dịch vụ. Điều này đồng nghĩa với việc CRM
chỉ đưỢc sử dụng để phát triển công việc chứ ít tham gii vào
chu kỳ phát triển của sản phẩm. CRM được hiểu như 1، một
quy trình giúp doanh nghiệp có đưỢc nhiều thông tin về Ihách
hàng và sự phản hồi của khách hàng.
2. Nguyên lý và nội dung cơ bản của Quản lý quan hệ
khách hàng
2.1. Nguyên lý Quản lý quan hệ khách hàng
CRM đưỢc đặt nền tảng dựa trên bốn nguyên 1
١
: (1)
Khách hàng nên được quản trị như tài sản quan trọng (2)

Chiừĩng II: Kỹ thuật và phương pháp bán hàng I 155
Không phải tất cả các khách hàng đều như nhau. (3) Khách
hàng khác nhau về nhu cầu, thị hiếu, hành vi mua. (4) Hiểu
khách hàng tốt hơn giúp doanh nghiệp cung ứng tốt hơn, tối
đa hóa toàn bộ giá trị. Doanh nghiệp càng hiểu khách hàng thì
càng tăng cơ hội thâm nhập thị trường và tăng phần đóng góp
của khách hàng, ở dạng chung nhất, CRM có thể được xem là
một tập hỢp các hoạt động kinh doanh được thiết kế đơn giản
để đặt một doanh nghiệp trong mối liên hệ ngày càng thân
thiện với khách hàng của mình nhằm hiểu hơn và ngày càng
gia tăng giá trị của mỗi khách hàng. Đó là cách tiếp cận mở về
phía doanh nghiệp nhằm hiểu và gây ảnh hưởng đến hành vi
khách hàng thông qua sự giao thiệp nhằm cải thiện việc thâu
tóm, duy trì khách hàng và khả năng sinh lợi của khách hàng.
2.2. Nội dung cơ bản Quản lý quan hệ khách hẩng
Đối với các doanh nghiêp, dù hoạt động trong lĩnh vực
sản xuất hay cung cấp dịch vụ, việc xây dựng định hướng kinh
doanh, kế hoạch phát triển sản phẩm dịch vụ đều phải xuất
phát từ nhu cầu của khách hàng. Nói cách khác, nhu cầu và
mong muốn của khách hàng chính là động lực cho mọi hoạt
động của doanh nghiệp. Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng
được xây dựng và phát triển nhằm quản lý các hoạt động bán
hàng và dịch vụ sau bán hàng, hỗ trỢ triển khai các chiến dịch
marketing với mục đích thiết lập kênh thông tin trực tiếp giữa
khách hàng và doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt
hơn những nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

156 Quan tri bán 1'ỉíàng
Hlnh 2.15. Nội dung cơ bdn cUa Qudn 1
‫ﻻ‬quan hệ khdch hdng
3. Mô hlnh Quản íý quan hệ khách hàng ứng dụng dôỉ vớỉ
hoạt dộng bán hàng của doanh nghỉệp
Tạo ra. và quàn lý q.uan hệ khách hàng có thể thất bại
nếu khOng có bốn thành tố không thể thiếu bao gồm: nhận
diện khách hàng, phân bỉệt khách hàng, tương tác với khách
hàng và dối xử tùy biến với khách hàng. Những thành tố này
dựa trên sự duy nhất, cá biệt khách hàng và dặc điểm lặp lại
của quan hệ.
3.1. Nhận diện khách hàng
Nhiệm vụ dầu tiên trong việc thiết lập một quan hệ là
nhận diện từng khách hàng. Bước dầu tiên này có tinh chất
quyết định. Nhưng với hầu hết các doanh nghiệp, nhận diện
cUng dOi hỗi tổ chức những nguồn thông tin khác nhau trong
doanh nghiệp, nghĩa là dàm bào rằng doanh nghiệp cO cơ chế
khách hàng cá nhân, không chỉ với mẫ sẩn phẩm mà còn với

CluờMịỊ ÍI: Kỹ thuật và pliiUỉng pháp bán hàní' 157
mã khách hàng. Doanh nghiệp phải nhận ra một khách hàng
khi anh ta quay lại, hay trao đổi qua điện thoại hoặc trực
tuyến. Hơn nữa, doanh nghiệp cần “biết” mỗi khách hàng
càng chi tiết càng tốt - bao gồm thói quen, sở thích và những
đặc điểm khác riêng biệt của từng người.
Rà soát lại dữ liệu khách hàng
Để tạo quan hệ với bất cứ khách hàng nào, một doanh
nghiệp cần biết các đặc điểm nhận dạng của khách hàng. Do
đó, trước hết phải biết đưỢc phạm vi giới hạn, tạo cơ hội, lập
thứ tự ưu tiên để có thể tìm ra được khách hàng. Để đánh giá
chính xác hơn đã có bao nhiêu thông tin nhận diện, doanh
nghiệp nên kiểm kê tất cả dữ liệu điện tử về khách hàng đã có
và tìm thông tin nhận diện khách hàng dưới dạng “hồ sơ”. Sau
khi đánh giá, kiểm kê thông tin nhận diện khách hàng hiện tại,
công ty nên lập một chương trình thu thập dữ liệu. Chương
trình sẽ thu thập thông tin khách hàng hoặc nếu thông tin có
sẵn, hoặc có thể mua từ bên thứ ba.
«
٠
Để khách hàng tự hiện diện
Những cuộc thi bán hàng hay những sự kiện tài trỢ
thường nhằm mục đích tập hỢp tên và danh sách khách hàng.
Nhưng muốn có quan hệ thực sự, một công ty còn phải kết nối
khách hàng với hành vi mua cá biệt trong các giao dịch của
họ. Phân tích hành vi là phương pháp đơn giản, hữu hiệu nhất
để định hình giá trị tương lai của khách hàng.
Những chương trình khách hàng thường xuyên phù hỢp
với cả hai mục đích, không chỉ là cơ chế nhận diện khách

‫ا‬
158 Q ẩ trị bán bbng
hàng mà còn kết nốl dược khách hàng với giao dịch cá b‫؛‬ệt
cùa họ theo thời gian. Tuy nhiên những chương trình này ch!
là phương thức, không phài là chiến lược. Những chương trình
marketing thường xuyên chỉ là cơ chế nhận diện và theo dOi
khách hàng. Chỉ khi doanh nghiệp thực sự dUng thông tin có
dược dể dối xử khác nhau với những khách hàng khác nhau,
quan hệ thực sự mới dược hình thành.
3.2. Phân biệt khách hàng
Biết dưỢc sự khác nhau của khách hàng cho phép doanh
nghiệp tập tning các nguồn lực vào khách hàng nào mang lại
giá trị nhiều nhất, vạch ra chiến lược cá biệt khách hàng cụ thể
hoàn chinh nhằm thỗa mãn nhu cầu khác nhau của khách
hàng. Việc nhOm khách hàng - tiến trình gộp khách hàng vào
cUng một loại dựa trên giá trỊ cá biệt - là một bước quan trọng
trong việc hiểu và phục vụ khách h n g một cách có lợi nhất.
Phân biệt khdch hàng liên quan dến việc phân loại khách hàng
theo giấ trị và theo nhu cầu.
٠
١Phan biệt khách hàng theo già trị
Giá trị khdch h n g dối vơi một doanh nghiệp dược xem
là một tài sàn, một biến dinh hướng tương lai. Hay nóỉ cách
khác, doanh nghiệp cần phân biệt khách hàng theo giá tri
khách hàng lâu dài (Customer Lifetime Value - CLV) chứ
không phài theo giá trị hiện tại. Giá tri lâu dài của khách hàn.g
dược, coi như giá tri hiện tại thuận của dOng dOng góp tài
chinh kỳ vọng trong tương lai của khách hàng cho doanh

Chư(/nfỊ II: Kỹ thuật và phương pháp bán hàng 159
nghiệp với giả định việc kinh doanh không thay đổi. Cách hữu
hiệu để xem xét những sự kiện hay hoạt động khác nhau đó là
hình dung mỗi khách hàng có một “đồ thị” trong quan hệ tài
chính với doanh nghiệp qua thời gian. Cách thức tính toán
CLV được đề cập sâu hơn trong nội dung ở chương 5.
Khi tính toán giá trị lâu dài củạ khách hàng đều cần thiết
phải có những dữ liệu sau:
- Việc mua lặp lại của khách hàng.
- Lợi nhuận cao hơn và/hoặc chi phí thấp hơn (trên mỗi
phiên giaò dịch) từ khách hàng mua lại hơn từ khách hàng
ban đầu.
- Lợi nhuận gián tiếp từ khách hàng (những lời giới thiệu).
- Tmh trạng sẵn sàng tiếp tục giao dịch trong tương lai
so với chuyển đổi nhà cung cấp.
- Hồ sơ khách hàng.
- Hồ sơ giao dịch (tóm tắt và chi tiết).
- Sản phẩm và chi phí sản phẩm.
- Chi phí phục vụ/hỗ trỢ.
- Marketing và chi phí giao dịch (bao gồm chi phí tìm
kiếm khách hàng).
- Tỉ lệ hưởng ứng những nỗ lực marketing/quảng cáo.
Để ra quyết định tập trung nguồn lực tốt hơn, doanh
nghiệp phải nhận biết giá trị tài sản vô hình và khuynh hướng
mua của khách hàng trong tương lai để từ đó phân chia khách
hàng thành bốn loại cơ bản:

(ỉ) Những khách hàng giá trị nhất (MVCs): Họ có giá trị
thực tế cao nhất đối với doanh nghiệp. Họ giao dịch nhiều
nhất, mang lại lợi nhuận cao nhất, sẵn lòng hợp tác và có xu
hướng trung thành nhất. Họ có giá trị phần đóng góp lớn nhất
và mục tiêu của doanh nghiệp là duy trì những khách hàng
này vì họ có thể giữ cho hoạt động của doanh nghiệp ở vị trí
dẫn đầu.
(2) Những khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nhất
(MGCs): Họ có tiềm năng phát triển nhất (thông qua việc bán
chéo sản phẩm, giữ được khách hàng lâu dài, hay thay đổi
hành vi khách hàng để giảm chi phí). Họ có khả năng biểu
hiện khác biệt lớn giữa giá trị thực tế và giá trị tiềm năng, có
thể là khách hàng tốt nhất (MVCs) của đối thủ cạnh tranh.
(3) Những khách hàng có giá trị âm (BZs): Họ là những
khách hàng mà dù nỗ lực mấy công ty cũng thu đưỢc lợi
nhuận thấp hơn chi phí, nghĩa là giá trị thực tế của họ âm, giá
trị tiềm năng cũng có thể âm bất kể doanh nghiệp làm gì, theo
đuổi chiến lược nào. Hầu như doanh nghiệp nào cũng có
những khách hàng loại này. Doanh nghiệp nên biến họ thành
những khách hàng sinh lợi (chẳng hạn thêm phí dịch vụ) hay ít
nhất là hòa vốn, hoặc khuyến khích họ trỏ thành khách hàng
không sinh lợi của người khác.
(4) Khách hàng cần dịch chuyển (Migrators): Họ là
những khách hàng ngấp ngé bờ vực không sinh lợi và khó biết
trước giá trị tăng trưởng tiềm năng. Doanh nghiệp cần xác
định họ có thể đưỢc nuôi dưỡng để phát triển hay không. Mục

Chuơng / / ; Kỹ thuật I’à pliươn ‫؟‬ pháp hán hàng 161
tiêu của doanh nghiệp là nên di chuyển họ đến nhóm MGC
hoặc khiến họ thể hiện lợi nhuận dài hạn thật sự.
b) Phân biệt khách hàng theo nhu cầu
Người bán hàng có thể tác động tới hành vi khách hàng
nhằm nhiều mục đích khác nhau như: làm cho khách hàng
mua thêm sản phẩm hay sử dụng thêm dịch vụ tài chính trọn
gói, làm cho khách hàng tương tác trên website để giảm chi
phí thay vì thông qua trung tâm dịch vụ khách hàng nhằm
nắm giữ giá trị tiềm năng của họ.... Vì vậy hiểu được nhu cầu
của khách hàng là điều thực sự quan trọng. Khách hàng là
người kiểm soát hành vi của họ và những hành vi đó chỉ thay
đổi nếu chiến lược của doanh nghiệp có thể theo kịp nhu cầu
của khách hàng. Có khả năng nhìn nhận tình hình theo quan
điểm của khách hàng là chìa khóa thành công cho bất kì chiến
lược khách hàng nào. Nhưng trong thực tiễn, những khách
hàng khác nhau phải được phân loại vào những nhóm khác
nhau dựa theo nhu cầu. Rõ ràng sẽ rất tốn kém khi doanh
nghiệp phải thiết kế những đặc tính sản phẩm hay dịch vụ
riêng cho từng khách hàng. Thay vào đó, sử dụng công nghệ
thông tin sẽ giúp các doanh nghiệp phân loại khách hàng
thành nhóm tốt hơn, sau đó kết hỢp mỗi nhóm với sản phẩm
dịch vụ đưỢc tùy biến đại chúng thích hợp.
3.3. Tương tác với khách hàng
Doanh nghiệp phải cải thiện hiệu quả của tương tác với
khách hàng. Mỗi tương tác thành công nên đặt trong bối cảnh
tất cả những tương tác trước đây. Tương tác hiệu quả giúp
doanh nghiệp nhìn thấu nhu cầu của khách hàng.

Ngoài các hởạt động tương tác truyên thống của người
bán, đối với tiếp cận CRM thì doanh nghiệp có thể sử dụng rất
nhiều công cụ tương tác như: Tự động hóa lực Iượng bán hàng
(Sales force automation - SFA), Phần mềm quản trị chiến dịch
(Campaign management software), Các công cụ cá biệt hóa
(Personalization engines); Dịch vụ khách hàng và các giải
pháp hỗ trỢ (Customer service and support solutions - CSS)...
Trong phần này tác giả tập trung vào công cụ SFA), là công
cụ có liên quan trực tiếp nhất đến hoạt động bán hàng.
SFA quản lý tự động việc bán hàng bằng việc sử dụng
công nghệ thông tin để theo dõi khách hàng, tìm kiếm các
khách hàng có triển vọng, các khách hàng hấp dẫn nhất và lưu
trữ các tương tác khác nhau với khách hàng khi nó xảy ra.
SFA có thể thiết lập các báo cáo thường xuyên về tình hình
bán hàng, nhắc nhở nhân viên trong một số hoạt động. SFA
mạnh trong việc quản trị lực lượng bán hàng lưu động, hoạt
động không có địa điểm cụ thể, giúp cho lực lượng bán hàng
làm việc hiệu quả và được điều phối để theo dõi thường xuyên.
(J) Quản lý quỵ trình/hoạt động bán hàng, Bao gồm một
chuỗi hoạt động kinh doanh - trình tự hướng dẫn các nhân
viên bán hàng thực thi từng bước trong một quy trình kinh
doanh. Điều này đảm bảo cho nhân viên bán hàng xem xét
từng bước trong chu kỳ bán hàng, cung cấp một quy trình kinh
doanh thống nhất xuyên suốt công ty, mà còn đảm bảo rằng
các hoạt động theo sau sẽ được thực hiện, hay nói đúng hơn
là quy trình bán hàng sẽ được phân công và sắp xếp một cách
tự động. .

g
‫ا‬
‫ا‬
a
‫ا‬
‫ا‬
hán
‫ا‬
‫أ‬
،
'
،
‫ا‬
١
‫ا‬
Chương 11: Κν thưậí va phương 163
‫ا‬
(2) Quản lý khu vực hán hàng. Nhân viên bán hàng đưỢc
phân công phụ trách khách hàng nào? Ai đã đạt dưỢc chỉ t‫؛‬êu
bán hàng đưỢc giao? Kênh phân phối ở khu vực bán hàng này
như thế nào?... là những vấn dề mà ngườỉ quản tri bán hàng
dảm nhiệm giám sát hàng chục, hàng trăm nhOm bán hàng sẽ
khOng thể có dưỢc nếu không cO sự trỢ gỉúp của phân hệ quàn
lý khu vực bán. SFA tạo diều kiện cho các nhà quản lý thành
lập các nhóm bán hàng và liên kết các cá nhân với khách hàng.
(
‫و‬
‫و‬
Quản lý liên lạc. Phân hệ quản lý liên lạc chỊu trách
nhiệm tổ chức và quản ly dữ liệu về khách hàng của công ty.
Với công cụ quàn ly lỉên lạc, nhân viên bán hàng có thể tim
dược câu trẩ lờỉ cho những câu hỗỉ dưới dây: Ai là nhân viên
liên hệ với khách hàng A? Aí là người liên hệ ở mỗi bộ phận
trong tổ chức của khách hàng? Dịa chỉ liên lạc và thanh toán
của khách hàng A là gì? Bộ phận thanh toán của khách hàng
nằm ỏ văn phOng nào? Dại diện mua hàng của khách hàng lằ
ai? Khách hàng nào dược tiếp xUc VỚ I chương trình truyền
thông mới dây? Khi nào cần thực hiện cuộc gọi bán tiếp theo?...
(4) Quản ‫و‬
‫ز‬
‫ر‬
chào hàng. Quản lý chào hàng hướng tổl
víệc không có nhiệm vụ bán hàng, văn bản hay sự tmyền dạt
nào bị gián đoạn. Như vậy nhân viên bán hàng có thể tuân thủ
một phương pháp nhất định dể biến cơ hội thành giao dịch bán
hàng. Hệ quản lý chào hàng cho phép lực lượng bán hàng cO
những thông tin như: Công ty dã đánh mất hách hàng tiềm
năng ỏ giai đoạn nào của quy trình bán hàng, c o bao nhiêu
cuộc hẹn giữa nhân viên bán hàng với khách hàng A, bao
nhiêu cuộc hẹn V ‫؛‬ hủy bỏ? Tỷ lệ chuyển dổí của khu vực bán
này là bao nhiêu?...

164 I Quản trị bán ihàng
(5) Hỗ trợ cấu hình. Công cụ này cho phép một nhân
viên quản lý khách hàng có thể tạo ra cấu hình và giá cả, gửi
bảng báo giá cho cấp trên bằng thư điện tử để chờ phê duyệt,
và kiểm tra hàng dự trữ, tất cả các hoạt động này diễn ra khi
nhân viên này đang ngồi với khách hàng của mình. Sau khi
sản phẩm đã đưỢc định dạng và tính toán giá cả, thông tin có
thể tự động tạo ra một hỢp đồng phê chuẩn trên máy tính xách
tay của nhân viên bán hàng.
(6) Quản lý kiến thức. Ngoài khuôn khổ dữ liệu khách
hàng để phục vụ cho việc bán hàng, và càng nhiều thông tin
sẵn càng tốt. Các tài liệu nội bộ nếu được dễ dàng tiếp cận sẽ
có thể cung cấp thông tin cần thiết để lực lượng bán hàng hiểu
được các yếu tố cấu thành khác nhau trong chu trình bán hàíig.
Thông tin đó có thể bao gồm; cẩm nang hướng dẫn về chính
sách công ty; Các slides thuyết trình về bán hàng; Danh bạ
điện thoại của công ty; Những mihh họa sản phẩm chào bán;
Mẩu hỢp đồng; Báo cáo bán hàng và doanh thu; Hồ sơ đối tác
và nhà cung ứng; Dữ liệu về đối thủ cạnh tranh và dữ liệu
ngành...
3.4. Đối xử tùy biến
Tùy biến theo khách hàng đồng nghĩa với cá nhân h٠
óa.
Tùy biến theo khách hàng rất tốn kém. Khái niệm “mass
customization” - tùy biến theo số đông khách hàng khômg
phải hoàn toàn là cá biệt theo khách hàng, không phải cumg
cấp mọi thứ cho mọi người mà chỉ làm chính xác những gì .nà
khách hàng cần khi họ cần đến nó.

Chương II: Kỹ thuậí và phương phÚỊ) hán hàng 165
Doanh nghiệp cung ứng sản phẩin chuẩn hóa nhưng có
thể cá biệt theo khách hàng. Sản phẩm đưỢc thiết kế sao cho
khách hàng có thể sửa đổi theo ý muốn của mình. Ví dụ như
những mẩu giấy có chuẩn bị sẵn những vết cắt hoàn chỉnh để
khách hàng có thể cắt theo kích thước mong muốn. Doanh
nghiệp thực hiện những cuộc đối thoại vđi khách hàng để xác
định nhu cầu của họ và xác định những cung ứng để đáp ứng
những nhu cầu này.
Doanh nghiệp cũng có thể cung cấp cho khách hàng
những sản phẩm và dịch vụ cá nhân hóia mà không cần nói
trước cho họ về sự cá biệt này. Ví dụ như chuỗi khách sạn
Ritz-Cartion định dạng dịch vụ lưu trú cung ứng cho từng
khách hàng tùy thuộc những lần ghé lại trước đó của khách
hàng. Thay đổi sản phẩm, bổ sung đặc điểm, kết nối với các
sản phẩm khác. Cung cấp các dịch vụ và sử dụng giao tiếp cá
nhân hoặc những quan tâm mang tính cá nhân đến khách
hàng. Có nhiều lựa chọn để thực hiện cá biệt theo khách hàng
như xác định các sản phẩm dịch vụ bao quanh, sản phẩm dịch
vụ trọn gói, bao gói, giao hàng và logistics, các dịch vụ phụ
thuộc của sản phẩm (sửa chữa bảo trì, điều chỉnh sản
phẩm...), hu'ấn luyện, lập hóa đơn, điều khoản thanh toán.
VI. HOẠT ĐỘNG CHĂM s ó c KHÁCH HÀNG
٠
٠
1. Khái niệm chăm sóc khách hàng
Quan điểm khái quát cho rằng ctiăm sóc khách hàng
(Customer Care) là phục vụ khách hàng theo cách mà họ
mong muốn được phục vụ. Tuy nhiên trong thực tế có nhiều
cách tiếp cận khái niệm này.

Theo các nhà quản trị marketing, sản phẩm bao gồm tất
cả các yếu tố hữu hình và vô hình mà doanh nghiệp cung cấp
cho khách hàng, thường chia làm ba mức độ (1) Sản phẩm cơ
bản/cốt lõi, (2) Sản phẩm hiện hữu; (3) Sản phẩm gia tăng.
Chăm sóc khách hàng được xem là lớp thứ ba của sản phẩm.
SẢN phAm g ia tAng
SẢN ph Am h iện h ử u
SẢN PHẰM cơ BẢN
Hình 2.16: Cấu trúc của một sản phẩm
Theo các nhà quản trị dịch vụ, khái niệm dịch vụ khách
hàng và chăm sóc khách hàng là hoàn toàn khác nhau. Dịch
vụ nói đến các lợi ích thỏa mãn nhu cầu chức năng của khách
hàng nhưng chúng vô hình, nói một cách khác, chúng là các
sản phẩm chính yếu của quá trình kinh doanh nhưng chúng, vô

ClĩiMig II: Kỹ thuật và phư<fng pháp hán hàní' 167
hình. Chăm sóc khách hàng là các hoạt động kèm theo để
hoàn thành quá trình giao dịch. Như vậy dù sản phẩm là hữu
hình hay vô hình đều có chăm sóc khách hàng kèm theo.
Theo quan điểm tổ chức sản xuất, thì chăm sóc khách
hàng liên quan tới các hoạt động làm gia tăng giá trị cho chuỗi
hoạt động cơ bản của doanh nghiệp. Đứng ở góc độ này, chăm
sóc khách hàng là một quá trình diễn ra giữa người bán và
người mua, kết thúc quá trình này thì sản phẩm hàng hoá hoặc
dịch vụ đưỢc tăng thêm một giá trị nào đó.
Các quan điểm trên cho thấy chăm sóc khách hàng có
các đặc điểih chung sau:
Chăm sóc khách hàng là dịch vụ đi kèm với các sản
phẩm chính yếu nhằm cung cấp sự thỏa mãn tối đa cho khách
hàng. Nhu cầu về chăm sóc khách hàng là nhu cầu phát sinh
khi khách hàng mua hàng, đây chính là những lợi ích mà
khách hàng đưỢc thụ hưởng khi mua hàng. Nói cách khác,
chăm sóc khách hàng không phải là ỉý do chính để khách hàng
mua sản phẩm này hay sản phẩm kia, mà là yếu tố để khách
hàng lựa chọn mua của nhà cung cấp nào giữa các sản phẩm
cùng loại.
Chăm sóc khách hàng mang tính vô hình và tạo ra phần
giá trị cộng thêm hữu ích cho sản phẩm. Chăm sóc khách
hàng không thể tồn trữ nên không tách rời khỏi sự phân phối
sản phẩm, điều này liên quan đến thời gian và địa điểm chăm
sóc là rất quan trọng. Đầu ra của chăm sóc khách hàng rất đa

dạng và không ổn định do tính đa dạng của người cung cấp và
người được phục vụ nên thường gặp khó khăn trong việc đánh
giá và kiểm soát chất lượng chăm sóc khách hàng.
Chăm sóc khách hàng có sự liên hệ cao với khách hàng
nên đòi hỏi các kỹ năng phục vụ cao, nhưng các kinh nghiệm
quan sát được từ chăm sóc khách hàng và tiếp thu trực tiếp từ
khách hàng sẽ làm phát sinh ý tưởng về sản phẩm mới và những
điều kiện thuận lợi để cải tiến sản phẩm hiện đang tồn tại.
Do nhu cầu của người tiêu dùng về chăm sóc khách
hàng ngày càng cao nên hoạt động này ngày càng giúp tiêu
thụ nhiều hơn sản phẩm, vì vậy doanh nghiệp cũng có nhiều
cơ hội để thành công hơn. Mặt khác, với sự phát triển của
công nghệ và chuyển giao công nghệ mà các sản phẩm này
càng giống nhau, sao chép của nhau nhưng chăm sóc khách
hành thì không thể bắt chước hoàn toàn đưỢc, chính vì vậy
chăm sóc khách hàng ngày càng có vai trò quan trọng trong
cạnh tranh.
Từ các góc độ tiếp cận trên có thể khái quát định nghĩa:
Chăm sóc khách hàng là quá trình sáng tạo và cung cấp
những lợi ích gia tăng trong chuối giá trị nhằm tối đa hoá
tổng giá trị tới khách hàng.
Trong phạm vi một doanh nghiệp, chăm sóc khách hàng
đề cập đến một chuỗi các hoạt động đặc biệt nhằm đáp ứng
nhu cầu của khách hàng. Chăm sóc khách hàng đưỢc coi là
một trong những cách thức nhờ đó doanh nghiệp có được khả

Chưc/tĩỊỊ U: Kỹ thuật và phương pháp hán hàng 169
năng phân biệt sản phẩm, duy trì sự trung thành của khách
hàng, tăng doanh thu và lợi nhuận. Chăm sóc khách hàng
thường xuyên ảnh hưởng tới mọi lĩnh vực của một doanh
nghiệp qua việc cung ứng sự trỢ giúp hoặc phục vụ khách
hàng nhằm đạt được sự hài lòng cao nhất.
2. Vai trò của hoạt động chăm sóc khách hàng đôi vớỉ
doanh nghiệp
Tùy vào mức độ phát triển và tầm ảnh hưởng khác nhau
tại doanh nghiệp, chăm sóc khách hàng thể hiện những vai trò
khác nhau.
2.1. Chăm sóc khách hàng như một hoạt động
Mức độ ít quan trọng nhất của hầu hết các công ty là
xem xét chăm sóc khách hàng đơn giản là một hoạt động, cấp
độ này coi chăm sóc khách hàng như một nhiệm vụ đặc biệt
mà doanh nghiệp phải hoàn thành để thoả mãn nhu cầu khách
hàng. Khi đó các hoạt động chăm sóc khách hàng dừng lại ở
mức độ hoàn thiện các giao dịch. Phòng chăm sóc khách hàng
là cơ cấu chức năng chính đại diện cho mức độ này với nhiệm
vụ cơ bản là nhận đơn hàng, giải đáp thông tin và giải quyết
khiếu nại của khách hàng.
2.2. Chăm sóc khách hàng như một thước đo kết quả thực hiện
Mức độ này nhấn mạnh việc đo lường kết quả thực hiện
như là tỷ lệ phần trăm khách hàng hài lòng về dịch vụ khi
được hỏi; số lượng khiếu nại đưỢc giải quyết trong thời gian

cho phép... Việc xác định các thước đo kết quả thực hiện đám
bảo rằng những cố gắng của công ty đạt đưỢc sự hài lòng
khách hàng thực sự. Tập trung vào thước đo kết quả thực hiện
chăm sóc khách hàng là rất quan ưọng vì nó cung cấp phương
pháp lượng hóa sự thành công của doanh nghiệp. Phương pháp
đo lường thành quả chăm sóc khách hàng cũng cung cấp
những tiêu chuẩn để làm thước đo cho sự cải tiến và đặc biệt
quan trọng khi một công ty đang cố gắng thực hiện chương
trình cải tiến liên tục.
2.3. Chăm sóc khách hàng như là một triết lý
Chăm sóc khách hàng như là một triết lý cho phép mở
rộng vai trò của chăm sóc khách hàng trong một công ty. Mức
độ này nâng chăm sóc khách hàng lên thành thoả thuận cam
kết của công ty nhằm cung cấp sự thoả mãn cho khách hàng
thông qua các mức độ chăm sóc ngày càng cao hơn. Quan
niệm này coi chăm sóc khách hàng bao trùm toàn bộ công ty
và hoạt động của công ty. Quan điểm này rất phù hỢp với việc
coi trọng quản trị số lượng và chất lượng hiện nay của công ty.
Tuy nhiên, nó chỉ thành công khi coi phần giá trị tăng Uiêm
như mục tiêu của triết lý chăm sóc khách hàng.
Do có vị trí tiếp xúc trực tiếp vổi khách hàng, chănri sóc
khách hàng có tác động đáng kể tới thái độ, hành vi và thói
quen mua hàng của khách và do đó tác động tổi doanh thu
bán hàng.

Chưc/ng II: Kỹ thuật và pluMig pháp bán hàng I 171
٠Ảnh hưởng đến thói quen mua hàng (sự trung thành)
của khách hàng:
Chăm sóc khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc
tạo ra các khách hàng quen thuộc và duy trì lòng trung thành
của họ. Do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, chăm sóc khách
hàng là hoạt động chủ yếu tác động lên tâm lý khách hàng qua
thái độ phục vụ, tính chuyên nghiệp, nâng lực đáp ứng và sự
thỏa mãn nhu cầu cao. Điều này trực tiếp tạo ra sự hài lòng,
hình thành những mối quan hệ chặt chẽ lâu bền về tình cảm và
duy trì thói quen mua hàng lặp lại giữa khách hàng với nhà
cung cấp. Nếu 65% doanh thu của doanh nghiệp đến từ khách
hàng hiện tại thì có thể hiểu được mức độ vô cùng quan trọng
trong việc duy trì các khách hàng hiện tại. Theo quan sát, thì
chi phí tìm kiếm các khách hàng mới lớn gấp năm lần so với
chi phí duy trì các khách hàng quen thuộc. Như vậy, xét theo
quan điểm tài chính, thì đầu tư vào chăm sóc khách hàng để
duy trì các khách hàng hiện tại sẽ hiệu quả hơn đầu tư cho
hoạt động xúc tiến hoặc hoạt động phát triển khách hàng khác.
٠Ảnh hưởng đến doanh số bán:
Doanh thu bán hàng chịu ảnh hưởng bởi khả năng cung
cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng. Nhưng chăm sóc khách
hàng chỉ làm tăng sự hài lòng của khách hàng chứ không phải
là nhân tố duy nhất tạo ra doanh thu, do đó doanh thu không
phải là chỉ tiêu duy nhất để đo lường chính xác chất lượng và
kết quả của chăm sóc khách hàng. Tuy nhiên, nhiều khảo sát
cho thấy khách hàng có thái độ chấp nhận khác nhau với các
mức chăm sóc khách hàng tốt và trung bình của nhà cung cấp.

172 Quán trị bón hàng
Rõ nét hơn, có thể quan sát đưỢc rằng khi khách hàng gặp
phải mức độ chăm sóc khách hàng kém thường có những hành
động trừng phạt đối vổi nhà cung cấp. Các hành động này ảnh
hưởng đến chi phí và lợi nhuận của nhà cung cấp. Một kết
luận cho thấy, sự khác nhau về chăm sóc khách hàng có thể
làm thay đổi từ 5- 6% doanh thu của nhà cung cấp. Trong thị
trường công nghiệp, giảm 5% trình độ dịch vụ sẽ làm mất đi
24% các thương vụ với các khách hàng hiện tại.
3. Các nguyên tăc chăm sóc khách hàng
3.1. Chăm sóc những thứ mà khách hàng cần
Nguyên tắc này xuất phát từ nguyên tắc chung và cơ bản
của marketing là bán những thứ mà khách hàng cần. Doanh
nghiệp cần thường xuyên nghiên cứu để nắm đưỢc nhu cầu
của khách hàng, xem họ muốn được chăm sóc như thế nào,
vào những thời điểm nào. Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng cần
tìm hiểu về các chính sách chăm sóc khách hàng của đối thủ
cạnh tranh để quyết định các mức độ chăm sóc khách hàng
của doanh nghiệp mình.
3.2. Chăm sóc khách hàng theo các giai đoạn của quá trình
mua hàng
Quá trình mua hàng thường đưỢc phân chia thành ba giai
đoạn: trước khi mua hàng; trong khi mua hàng; và sau khi
mua hàng. Tương ứng với ba giai đoạn này doanh nghiệp cần
triển khai các quyết định chăm sóc khách hàng phù hỢp tại cả
ba giai đoạn của quá trình mua hàng.

Clnừfiig II: Kv thuật và plnừ/n^ pbÚỊ)
hán hảng I 173
- Trước khi bán hàng: doanh nghiệp thường cung cấp
thông tin, giới thiệu, quảng cáo chào hàng, chuẩn bị hàng hóa,
bao bì, đóng gói hàng hóa theo yêu cầu của khách hàng, nhận
đặt hàng trước, triển lãm trưng bày... Các hoạt động này
thường tạo ra môi trường thuận lợi cho giao dịch được thực
hiện tốt.
- Trong khi bán hàng: hoạt động chăm sóc khách hàng
diễn ra đồng thời với quá trình mua bán sản phẩm với khách
hàng, doanh nghiệp có thể giới thiệu, tư vấn, hướng dẫn khách
hàng lựa chọn hàng hóa sao cho phù hỢp với nhu cầu của họ,
mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng.
- Sau khi bán hàng: bao gồm các hoạt động hỗ trỢ như
lắp đặt hàng hóa tại địa chỉ khách hàng yêu cầu, hướng dẫn sử
dụng thiết bị, sửa chữa, bảo dưỡng, thay thế phụ tùng...
3.3. Chăm sóc theo nhóm khách hàng
Tập khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp dù đã được
xác định dựa trên các tham số phân đoạn thị trường nhưng vẫn
có thể đưỢc phân chia tiếp thành những nhóm khách hàng khác
nhau với những nhu cầu được chăm sóc khác nhau. Việc phân
nhóm khách hàng giúp cho doanh nghiệp tìm hiểu kỹ lưõng
nhu cầu riêng của nhóm khách hàng đó để đưa ra các chính
sách chăm sóc phù hỢp với từng nhóm khách hàng riêng biệt.
4. Các quyết định về chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp
4.1. Quyết định nội dung chăm sóc khách hàng
Doanh nghiệp không thể tự đề ra những nội dung chăm
sóc khách hàng theo cách tự phỏng đoán của bản thân doanh

‫ا‬
174 Quan tri bốn v۵ r٠g
ngh‫؛‬ệp. Mục tỉêu của chăm sóc khách hàng là thỏa mẫn các
mong muốn của khách hàng, do vậy doanh nghiệp cần xác
dinh rO khdch hàng của minh mong muốn diều gl.
Những mong muốn của khách hàng có thể thay dổi vổi
mỗi loại khách hàng, mỗi giai đoạn của quá trinh mua l.àng
như trước khi, trong khi và sau khi mua hàng nhưng về cơ bần
thl sự thỏa mãn của khách hàng dược tập hỢp lại thành ba
nhOm yếu tố, dó là: Các yếu tố sản phẩm (dUng hàng, ổúng
giá); Các yếu tố thuận tỉện (dUng nơi, dUng lUc); Các yêi tố
con người (dUng cách). Các hoạt dộng chăm sóc khách hàng
thường dưỢc tập tnmg nhằm gia tăng sự thỏa mãn của khách
hàng về các yếu tố thuận tiện và các yếu tố con người.
Các hoạt dộng mang lại sự thuận tiện như chọn dịa âểm
bán hàng, bố tri nơi bán hàng thích hỢp; giờ mơ cửa phù hỢp
với thời gian của khách hàng; giao hàng dến tận nhà cho
khách h n g quen; diều kiện dổi hàng dơn giàn; chấp rhận
nhiều hlnh thức thanh toán; bố tri dường dây nOng dể kl.ách
hàng có thể hỏi dáp hay yêu cầu tư vấn 24/24h; xây dựng một
website giUp khách hàng tim hiểu về sàn phẩm, dặt hing,
thanh toán, thay dổi dặt hàng ngay ơ nhà...Tất cả các ĩoạt
dộng này dều tạo diều kiện cho khách hàng dễ dàng dếnvơi
sàn phẩm, với nhà cung cấp, thuận lợi trong mua bán và tiêu
dUng sàn phẩm.
Các hoạt dộng liên quan dến yếu tố con người thể iỉện
qua kỹ nâng, trinh độ, thái độ, hành vi của các nhân viên Sự
am hiểu tường tận về công dụng, chức nâng, dặc tinh, cáci sử
dụng... của sàn phẩm; thao tác thuần thục khi cung cấp lịch
vụ; thái độ niềm nở, thân thiện khi tiếp xúc... tất cà các loạt

Chương //; Kỹ thuật và phương pháp bán hàng I 175
động đó của nhân viên đều tác động tích cực đến khách hàng.
Chúng làm cho khách hàng có cảm nhận tốt hơn về chất lượng
sản phẩm, dịch vụ và cảm thấy đưỢc coi trọng. Điều đó sẽ
khiến họ hài lòng.
Ngoài ra doanh nghiệp có thể thực hiện các hoạt động
chăm sóc khách hàng khác như: tặng quà, hỏi thăm nhân
những dịp đặc biệt, tổ chức hội nghị khách hàng, gửi mẫu sản
phẩm mới để khách hàng dùng thử... Các hoạt động này
nhằm tăng cường mối quan hệ thân thiết với khách hàng, để
khách hàng biết rằng họ được doanh nghiệp quan tâm mọi nơi,
mọi lúc.
4.2. Quyết định mức độ chăm sóc khách hàng
Mức độ chăm sóc khách hàng thể hiện các chỉ số về chất
lượng, khối lượng, quy mô, tần suất... tiến hành các hoạt động
chăm sóc khách hàng. Một hội nghị khách hàng có thể gồm
một số ít hay đông đảo khách hàng, có thể được tổ chức theo
quý hay theo năm. Quà kỷ niệm cho khách hàng nhân dịp năm
mđi cũng có thể là một tấm bưu thiếp, một cuốn lịch nhưng
cũng có thể là một món quà đắt tiền hơn.
Mức độ chăm sóc khách hàng thường được cân nhắc dựa
trên hai yếu tố chính là khả năng của doanh nghiệp (nguồn lực
tài chính, nhân sự...) và mức độ chăm sóc khách hàng của
đối thủ.
4.3. Quyết định hình thức chăm sóc khách hàng
Hoạt động chăm sóc kháph hàng của doanh nghiệp có
thể được tổ chức bằng rất nhiều hình thức khác nhau nhằm bảo

176 Quan tri bán hang
đảm phù hợp V
Ớ
I mạng lưới tổ 'chức, khả năng của doanh
nghiệp và thuận tiện cho khách hàng.
a١Doanh nghiệp có thể tụ tổ chức lấ
"
!ỹ mạng lưới chdm sóc
khách hàng
Dây là hlnh thức mà doanh nghiệp sẽ tự tổ chức lấy
phương tiện, cơ sở vật chất, nhân lực, dịa điểm... Vạch ra các
chương trinh, kế hoạch chăm sóc khách hàng. Với hlnh thức
này doanh nghiệp sẽ chủ dộng trong công tác chăm sóc khách
hàng và nhanh nhạy trong việc thu thập thông tin phản hồi của
khách hàng. ffinh thức này doanh nghiệp sẽ phải dầu tư cơ sỡ
vật chất ban dầu, tổ chức lực lượng... Nếu khả nâng của doanh
nghiệp là có hạn hoặc doanh nghiệp mới bước vào thỊ trường
và còn phài tập tning vào các lĩnh vực then chốt thl việc tổ
chức lấy mạng lưới chăm sóc khách hàng theo hình thức này
sẽ không phù hợp.
b) Doanh nghiệp thuê cdc tổ chức khác thực hiện việc chdm
sóc khdch hang
Với hình thức này doanh nghiệp có thể sáng tạo ra nhiều
cách thức chăm sóc khách hàng khác nhau, mạng lưới chầm
sOc khách hàng rộng khắp và tiết kiệm dưỢc chi phi nhân lực
cho công tác chăm sóc khách hàng. Song với hình thức này,
việc thu thập thông tin phàn hồi từ khách hàng qua nhiêu
tntng gian, độ chinh xác và nhanh nhạy, giảm di rất nhiều.
c) Doanh nghiệp thoả thuận với cấc nhà phân phối để họ đảm
nhiệm việc chăm sóc khách hàng
Đây là hình thức có rất nhiều ưu điểm bởi các nhà phân
phối là những người hiểu rõ sản phẩm và khách hàng cảa

Cìuỉctng II: Kỹ thuật và pliươní> pháp bán hànịỊị 177
mình nên họ thuận lợi trong việc chămi sóc khách hàng, tận
dụng, phát huy đưỢc nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật.
Đồng thời, nếu doanh nghiệp có mạng hưới các đại lý các nhà
phân phối rộng khắp thì cũng đồng nghĩa với mạng lưới chăm
sóc khách hàng, sẽ tiếp xúc gần với khác:h hàng.
Vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp là lựa chọn được
hình thức chăm sóc khách hàng nào thích hợp nhất đối vổi
mình. Không phải lúc nào cũng duy trì m،ột hình thức là có hiệu
quả và hay nhất. Việc lựa chọn một hình thức chăm sóc nào
đó có nhiều yếu tô chi phối nhưng căm cứ vào các yếu tố sau:
- Khả năng bao quát, tiếp xúc khách hàng.
- Khả năng điều khiển của doanh nghiệp.
- Khả năng chi phí của doanh nghiệp.
٠
Sự linh hoạt của hình thức.
Xu hướng ngày nay, các doanh nghiệp thường kết hợp
các hình thức khác nhau để phát huy điểm mạnh, hạn chế
điểm yếu của từng hình thức và mang lạẳ hiệu quả cao nhất.

Chương III
XÂY DỤNG KÊ HOẠCH BÁN HÀNG
Mục đích:
- Nắm vững quy trình xây dựng kế hoạch bán hàng của
doanh nghiệp.
- Tổng quan các dạng kế hoạch bán hàng.
- Có thể xây dựng được kế hoạch bán hàng của doanh
nghiệp, biết cách tổ chức triển khai và kiểm tra đánh giá việc
thực hiện kê'hoạch bán hàng.
٠
Nắm bắt đưỢc một số công cụ hố trợ lập kế hoạch
bán hàng.
Nội dung:
- Các dạng kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp.
- Quy trình xây dựng kế hoạch bán hàng.
- Các công cụ hỗ trỢ lập kế hoạch bán hàng.
I. CÁC DẠNG KÊ HOẠCH BÁN HÀNG
1. Khái niệm kế hoạch bán hàng
Kế hoạch bán hàng là văn bản tổng hỢp dự kiến các điều
kiện thực hiện và kết quả bán hàng của doanh nghiệp trong

180 I Quản trị bán hùng
một thời gian nhât định, thường là kê hoạch cho một năm và
chia theo các quý và các tháng. Kế hoạch bán hàng là sản
phẩm từ quá trình hoạch định bán hàng.
Kế hoạch bán hàng cho phép doanh nghiệp hiểu và khai
thác tốt các cơ hội thị trường, hình thành đưỢc khung công
việc rõ ràng nhằm phối hợp và tối ưu nguồn iực trong quá
trình bán hàng, kế hoạch bán hàng cũng là cơ sở để đánh giá
kết quả và thành tích bán hàng.
Một bản kế hoạch bán hàng cần đảm bảo yêu cầu dưới
hai góc độ. v ề hình thức, kế hoạch bán hàng là tập văn bản
được trình bày rõ ràng, logic, có tính thuyết phục và tính
hướng dẫn đối với người sử dụng, v ề nội dung, kế hoạch bán
hàng phải cung cấp đù thông tin cho người sử dụng từ tình
hình thị trường, mục tiêu bán hàng cần theo đuổi, cũng như
các chương trình và hoạt động cần thực hiện, tiến trình triển
khai, trách nhiệm của từng bộ phận và cá nhân, các tiêu thức
và phương pháp kiểm tra đánh giá việc thực hiện kế hoạch,
cũng như dự trù ngân sách để triển khai kế hoạch.
Nội dung cơ bản của một kế hoạch bán hàng bao gồm:
1. Nghiên cứu nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp.
2. Phân tích môi trường kinh doanh và tiềm lực bán hàng
của doanh nghiệp.
3. Xác định mục tiêu bán hàng.
4. Xác định các hoạt động và chương trình bán hàng.
5. Xây dựng ngân sách bán hàng.

bcm hàng
‫ا‬‫ا‬‫ا‬‫ا‬
،.
0
‫اا‬
g hê
‫ا‬
Chương III: Χα^ dιn 181
2. Các dạng ke hoạch bán hàng
Các kế hoạch bán hàng cO thể dưỢc Jập ra và tinh toán
theo các tiêu thức khác nhau.
- Theo nộ‫؛‬ dung của nhỉệm vụ quàn trị bán hàng:
+ Kế hoạch về sẩn phẩm và chiên lược bán hàng.
+ Kế hoạch về khu vực bán hàng và bao phủ khu vực
bán hàng.
+ Kế hoạch về nhân sự bán hàng.
+ Kếhoạch về phương pháp, kỹ nâng bán hàng...
- Theo cấp độ quàn ly:
+ Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp.
+ Kế hoạch bán hàng của bộ phận.
+ Kế hoạch bán hàng của cá nhân.
- Theo cấp độ sàn phẩm:
+ Kế hoạch bán hàng chung cho tất cẩ các mặt hàng.
+ Kế hoạch bán hàng cho từng lĩnh vực, từng ngành
hàng, từng nhOm hàng.
+ Kế hoạch bán hàng cho từng mặt hàng cụ thể.
- Theo khu vực dịa lý:
+ Kế hoạch xuất khẩu.
+ Kế hoạch bán hàng trong nước.
+ Kế hoạch bán hàng theo khu vực, theo tinh, huyện...

182 I Quản trị hán hàng
- Theo nhóm khách hàng:
+ Khách hàng lớn.
+ Khách hàng là người tiêu dùng
+ Khách hàng là tổ chức...
- Theo hình thức bán hàng:
+ Bán hàng trực tiếp, gián tiếp.
+ Bán hàng trả ngay, trả chậm.
- Theo thời gian:
+ Kế hoạch bán hàng theo năm.
+ Kế hoạch bán hàng theo quý.
+ Kế hoạch bán hàng theo tháng.
Trong thực tế, các tiêu thức trên đây cũng có thể đưỢc
liên kết và trình bày dưới dạng tổng hỢp một số tiêu thức. Ví
dụ: kế hoạch bán hàng cho khách hàng lớn trên một khu vực
thị trường trong một năm.
II. QUY TRÌNH XÂY DựNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG
1. Nghiên cứu nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ vổi
mục tiêu bán hàng. Mục tiêu của doanh nghiệp vừa là định
hướng, vừa là xuất phát điểm cho việc triển khai các kế hoạch
bán hàng cụ thể: Khi xây dựng kế hoạch bán hàng, người quản
trị cần nắm vững mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và các
nhiệm vụ đặt ra để thực hiện các mục tiêu đó. Ví dụ: khi
doanh nghiệp xác định mục tiêu là thu đưỢc tỷ suất lợi nhuận

Chương III: Xây dựng kê hoạch hán hảng 183
trên vốn đầu tư là 15% và tập trung chủ yếu vào các khách
hàng lớn thì giám đốc bán hàng cũng sẽ hướng sự quan tâm
vào các khách hàng lớn xem họ có tồn tại trên địa bàn của
mình không hoặc tìm kiếm những cách thức tiếp cận khách
hàng lớn tiềm năng.
Việc nắm rõ mục tiêu tổng quát đảm bảo tạo ra một cơ
chế rõ ràng cho quy trình lập các kế hoạch của doanh nghiệp
trong đó có kế hoạch bán hàng.
2. Phân tích môi trường kinh doanh và tiềm lực bán hàng
của doanh nghiệp
Xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp, để xác định
đúng mục tiêu bán hàng và tạo cơ sở thuận lợi cho việc thực
hiện mục tiêu bán hàng thì cần phải xác định đúng các yếu tố
khách quan và chủ quan có khả năng tác động đến hoạt động
bán hàng trong kỳ kế hoạch.
Các thông tin về môi trường kinh doanh mà doanh
nghiệp đã nghiên cứu trong quá trình xây dựng mục tiêu tổng
quát của doanh nghiệp cũng có thể được sử dụng để xác định
và thực hiện mục tiêu bán hàng. Tuy nhiên để xác định chính
xác các mục tiêu, chỉ tiêu, các chiến thuật bán hàng thì phải có
các chương trình nghiên cứu bổ sung chuyên biệt về các yếu
tố ảnh hưởng tới hoạt động bán hàng như: khách hàng, tình
hình thị trường, tình hình cạnh tranh..
Quá trình nghiên cứu bổ sung chuyên biệt về hoạt động
bán hàng cần phải xác định đưỢc những vấn đề sau:

‫ا‬
184 Quan trị bón è g
- Nẫng lực thị trường: là số lượng bán cao nhất có thể đạt
dược của một sản phẩm hay dịch vụ trên thj trường dối vổi tất
cả các dối thủ cạnh tranh trong một giai đoạn nhất định. Năng
lực thl trường có thể xác dinh theo các tiêu thức khác nhau:
theo khu vực lãnh thổ, theo loại khách hàng, theo cấp độ của
thu nhập.
- Doanh số của sản phẩm (của ngành hàng): là giá trị của
một sàn phẩm dưỢc bán thực sự trên thị trường cụ thể tong
một giai đoạn nhất định. Việc xác định doanh sốdược thể hiện
qua bàng dự đoán doanh số có thể do các công ty dộc lập ồặc
các hiệp hội thực hiện. Bảng dự đoán doanh số có ảnh htởng
quan trọng trực tiếp tới không chỉ hoạt dộng bán hàng mà còn
ành hường tới nhiều hoạt dộng khác như sản xuất, thu nua,
nhân sự.
- Năng lực bán hàng của công ty: là khối lượng bán làng
cao nhất mà công ty có thể dạt dến từ năng lực thị trườngnhờ
các nguồn lực và khả năng sẵn có của minh.
--Dự báo bán hàng của công ty; xác d‫؛‬nh số lượng bán
bằng tiền hoặc theo dơn vị sản phẩm trong tương lai của ،ông
ty dối với từng mặt hàng cụ thể với khoảng thời gian nhất lịnh
trên tất cà các thị trường và từng phân đoạn thị trường mà
công ty tham gia cạnh tranh.
3. Xác định mục tíêu và chỉ tỉêu bán hàng
3.1. Xác định mục tiêu bán hàng
Mục tiêu bán hàng là những kết quà cụ thể về bán làng
mà doanh nghiệp mong muốn dạt dến trong một thời kỳ ihâ١

Chươiig UI: Xây dựng kếhoạch bán hàng 185
định. Mục tiêu bán hàng phải phục vụ cho việc thực hiện mục
kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
Xác định mục tiêu chính xác là cơ sở để xây dựng kế
hoạch bán hàng khả thi, là động lực thúc đẩy để mọi người
trong doanh nghiệp nỗ lực thực hiện, là tiêu chuẩn để đánh giá
sự nỗ lực cố gắng và đánh giá thành tích của đội ngũ bán hàng.
Xây dựng mục tiêu bán hàng là một trong những công
việc đầu tiên và quan trọng nhất của hoạt động quản trị bán
hàng. Mục tiêu bán hàng được hình thành ở các khía cạnh
khác nhau của hệ thống bán hàng của doanh nghiệp, bao gồm:
mục tiêu doanh số hay sản lượng, mục tiêu thị phần, mục tiêu
tài chính (lợi nhuận/chi phí), mục tiêu chinh phục khách hàng,
mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng...
a) Mục tiêu doanh số - sản lượng
Doanh số là tổng giá trị hàng hóa hay dịch vụ cần đạt
được qua những nỗ lực bán hàng trong những khoảng thời
gian xác định. Bên cạnh mục tiêu doanh số, doanh nghiệp có
thể xây dựng mục tiêu về sản Iượng - là lượng sản phẩm cần
bán được trong một khoảng thời gian cụ thể.
Mục tiêu doanh số thường áp dụng đối với công ty kinh
doanh nhiều mặt hàng. Mục tiêu sản iượng áp dụng khi số
lượng mặt hàng ít và công ty chú trọng đến việc phát triển bán
đối với một sản phẩm nào đó.
b) Mục tiêu thị phần
Thị phần (Market Share) là phần thị trường tiêu thụ sản
phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh đưỢc. Có thể hiểu thị phần

186 Qudn tri ban hang
la ty le phan tram doanh so ban hang cua doanh nghiep s‫؛‬o vdi
tong doanh so cua thi trifdng, hoac la ty le phan tram so san
pham ban ra cua doanh nghiep so vdi tong san pham tieu thu
cua thi tnJdng. Muc tieu thi phan la ty le phan tram doanh so
hay so san pham can dat diidc so vdi toan bo thi tnidng trong
mot khoing thdi gian xac dinh sau khi tien hanh cac no liic
ban hang.
Cd sd de xay ddng muc tieu thi phan la thi phan hien tai
cua doanh nghiep, thi phan cua cac cong ty canh tranh va
nguon lUc dau tu vao thi trUdng.
c) Muc tieu Icfi nhuan
Muc tieu Idi nhuan the hien gia tri khoin Idi nhuan ma
cong ty mong muon dat dildc thong qua boat dong ban hang
trong mot khoang thdi gian cu the. Co the la tong Idi nhuan
hoac Idi nhuan cho moi ddng sin pham. De de tinh toan thi
muc tieu Idi nhuan thiidng dildc xac dinh dildi dang phin tram
Idi nhuan can dat dUdc thay vi xac dinh khoan Idi nhuin cu
the. Cd sd de xac dinh muc tieu Idi nhuan la: muc tieu cda
٠
٠
٠
٠
٠
toan cong ty, doanh sd ban hang, gia thanh sin pham, cac
khoin chi phi ban hang, quin ly, khuyen mai...
Ngoai cac muc tieu ve doanh sd, ve thi phan hoic ve Idi
nhuan, doanh nghiep c6 the xay dung cac muc tieu hon hdp
nhU: muc tieu doanh sd va Idi nhuan, muc tieu thi phan va sin
lUdng...
d) Muc tieu bao phu thi trUdng
Muc tieu bao phu thi trUdng dUdc the hien qua do bao
phu thi trUdng ma cong ty mudn dat dUdc, gom sd lUdng cac

Chương III: Xây dựng kếhoạch hán hàng 187
điểm bán hàng có sự hiện diện sản phẩm của công ty trên thị
trường (thường đưỢc tính bằng tỷ lệ phần trăm giữa số điểm
bán hàng đã có bày bán sản phẩm của công ty với tổng số điểm
bán hàng có thể bày bán sản phẩm đó hoặc sản phẩm cùng
loại) và số lượng các đơn vị sản phẩm có tại mỗi điểm bán.
e) Mục tiêu phát triển khách hàng mới
Phát triển khách hàng mới đóng vai trò rất quan trọng và
là cơ sở cho sự tăng trưởng. Khách hàng có thể mới đối vđi
kênh bán hàng hiện tại (do tăng độ phủ) hoặc khách hàng mới
do phát triển kênh bán hàng mới hoặc do mở rộng địa bàn bán
hàng. Chính vì lý do đó mà các doanh nghiệp thường xây
dựng mục tiêu phát triển khách hàng hắn liền với mục tiêu bao
phủ thị trường.
Mục tiêu bán hàng bao gồm mục tiêu tuyệt đối và mục
tiêu tương đối, có thể trình bày dưới dạng định tính hoặc định
lượng. Các mục tiêu định tính thường được sử dụng dưới dạng
phương hướng phấn đấu. Các mục tiêu này luôn được xác định
trước để làm cơ sở xác định các mục tiêu định lượng. Các mục
tiêu định lượng đưỢc cụ thể thông qua các chỉ tiêu.
3.2. Xác định các chỉ tiêu bán hàng
a) Mục đích của việc đề ra các chỉ tiêu bán hàng
• Để kiểm soát
Một quản trị viên bán hàng chịu trách nhiệm về các
nhân viên bán hàng trên thực tế không thể giành tất cả thời
gian của mình để đi quan sát họ, hướng dẫn làm việc, tạo cho

‫ا‬
188 Quan tri bán Vàng
họ cảm hứng, và làm cho họ chắc chắn làm những gl tiọcần
phải làm. Một hệ thống chỉ tiêu dược đề ra tốt có thể cung cấp
một công cụ thay thế để kiểm sọát hàng ngày trong hoạt động
quản trị.
Quàn trj viên bán hàng có thể đề ra các bàn ghi nhổ với
nhân viên rằng họ cần phẩi gọi chào hàng các khách hàng
mới, đảm bảo chắc chắn số lần phàn hồi mua hàng, bỏ ra rất
nhiều ngày trong tháng để thực hiện gọi chào bán cho các áại
ly phân phối, giảm thấp các chi phi cần thiết hoặc tăng cường
các sản phẩm quan trọng trong danh mục sẩn phẩm. Các
quản trỊ viên bán hàng có thể sắp xếp thời gian và sức lực dể
dảm bào chắc chắn rằng các nhân viên thi hành đủ các hướng
dẫn này.
Một phương pháp thiết lập chỉ tiêu bán hàng có kết quà
hơn là trong chỉ tiêu có phàn ánh các mục tiêu quản trl này và
tổ chức cho nhân viên có khả năng tinh toán chUng. Ví dụ, một
doanh nghiệp yêu cầu các nhân viên b n hàng tổ chức ít nhất
10 cuộc gặp mặt những người bán buôn trong 3 tháng. Cả nhân
viên và giám dốc b n h n g dều biết chỉ tiêu này và cUng thực
hiện và dẩm bảo chắc chắn dạt dưỢc chỉ tiêư, doanh nghiệp dã
phát hiện là phương pháp này có hiệu lực và tác dụng hơn là
các bản viết ghi nhớ từ cấp quàn trị cao nhất.
٠Dể khuyến khích
Nhiều doanh nghiệp kết hỢp chỉ tiêu bán hàng vào các
kế hoạch dãi ngộ của minh. Các doanh nghiệp này trà tiền

ChUifng III: Xã difng kehocich hemlicing 189
lương xứng dáng trên cơ sở số lượng bán hàng vượt chỉ tiêu
của năm trước. Như vậy hoàn thành chỉ tiêu không tách rời với
dộng viên tài chinh. Phần lớn các nhân viCn bán hàng cố gắng
là những người rất thi dua và hướng tới dạt mục dích. Họ thích
có các mục tiêu và tiêu chuẩn về thực hiện.
٠Dể đánh giá
Các loại chỉ tiêu hoạt dộng và chỉ tiêu tài chinh có thể
dưỢc sử dụng trong đánh giá hoạt dộng bán hàng hoặc đánh
giá nhân viên bán hàng. Một nghiên cứu cho thấy rằng một số
lượng lớn các doanh nghiệp ở cả hai ngành cống nghỉệp sẩn
xuất và dtch vụ dâ sử dụng các dơn vị do có liên quan tới bán
hàng dể đánh giá lực lượng bán hàng nhưng lại sử dụng tương
dối ít các chỉ số có liên hệ với hoạt dộng, thậm chi các tiêu
chuẩn liên quan tới lợi nhuận lại càng ít hơn.
Các chỉ tỉêu dược dề ra cho từng nhân viên bán hàng và
sau dO sự thực hiện dưỢc kiểm tra và so sấnh với các chỉ tiêu
dó. Các nhân víên bán hàng không dạt dưỢc chỉ tiêu có thể
nhận dược sự quan tâm nhiều hơn của nhà quàn tri.
b١Cúc dạng chl tiêu bdn hdng
Có hai dạng chỉ tiêu thường dược sử dụng khi xây dựng
kế hoạch bán hàng, dó là các chi tiêu trên cơ sớ kết quầ và các
chỉ tiêu trên cơ sở hành vỉ ứng xử.
٠Các chỉ tiêu trên cơ sờ kết quẩ:
Doanh số bán. Doanh nghiệp cần thống nhất cách xác
dỊnh doanh số sử dụng khỉ mô tà chỉ tiêu, cO thể là: Doanh số

đã viết hóa đơn bán hàng; Doanh số đã giao hàng; Do٤
nh số
tính theo khách hàng đã chấp nhận mua; Doanh số tính theo
khách hàng đã thanh toán tiền đầy đủ... Chỉ tiêu do£nh số
được xác định dựa vào các thông tin sau đây;
1. Tổng doanh số vùng hoặc của công ty tron٤
năm
trước tính theo sản phẩm hoặc theo khách hàng.
2. Doanh số của nhân viên bán hàng năm trước tím theo
sản phẩm hoặc theo khách hàng.
3. Chi phí bán hàng nhân với một thừa số cụ thể.
4. Tổng chi phí hành chính của công ty cộng vổ tổng
lợi nhuận.
5. Các mục tiêu doanh thu cam kết với hội đồng qĩản trị
và cổ đông.
6. Tổng mục tiêu của đội bán hàng chia cho sõ nhân
viên bán hàng.
7. Thu nhập ước tính chia cho nhân viên bán hàrg nếu
nhân viên đó đạt được 100% chỉ tiêu được giao.
8. Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm theo dự báo của CIC nhà
phân tích chuyên môn.
9. Kinh nghiệm tham khảo từ giám đốc bán hàng cia các
công ty khác.
10. Tỷ lệ hiệu suất của nhân viên bán hàng tại ktu vực
mà họ phụ trách.

hCUIR
١
‫ا‬
0
)
1
١
‫ﻻاا‬،.،‫اا‬
kế
‫ا‬
‫ة‬
0
،
‫ا‬
‫ا‬
Xâ١
‫ا‬
‫و‬
‫ا‬
:
Chucnig 191
Một số chú y khi sử dụng chl tiêu doanh số: Nếu cân cứ
vào dO hệu bán hàng trong quá khứ (của công ty hoặc của
nhân viên bán hàng) thl có thể dẫ bỏ qua tiềm năng bán hàng
thực sự do trong quá k.hứ lực lượng bán hàng dẫ không khai
thác hết tiềm năng thị trường. Chỉ tiêu doanh số dược coi là
không hiệu quả trong một số trường hỢp như: Khi công ty tổ
chức bán hàng theo nhOm; Khi công ty bán hàng trong thị
trường công nghiệp với chu trinh phức tạp và khó đoán trước;
Khi giá cả có biên dộng lớn. Những hoạt dộng phi bán hàng
như hoạch định các kế hoạch, xây dựng và các chương trình
hỗ trỢ khách hàng thường bị bỏ qua hoặc hạn chế.
Khốỉ lượng bán. Chỉ tiêu khối lượng bán ưu thế hơn chỉ
tiêu doanh số trong trường hỢp có biến dộng về giá bán sản
phẩm. Chỉ tỉêu này chuyển sự chứ ý sang tinh năng và tiện ích
dáp ứng nhu cầu của khách hàng và biến gỉá thành yếu tố phụ.
Bên cạnh dó chỉ tiêu khối lượng bán cũng buộc nhân viên bán
hàng thay dổi hành vỉ.
Chi phi bán hàng. Theo cách phân loại chi phi trực tiếp
và giíin tiếp, chỉ tiêu chi phi bán hàng bao gồm: Chi phi liên
quan trực tiê'p đến bán hàng, Chi phi xúc tiến bán hàng, Chi
phi quẩn ly hành chinh. Chỉ tiêu chi phi bán hàng cũng có thể
dược xác lập tlieo loại chi phi cố định hay chi phi biến dổi.
Lợỉ nhuận. Chỉ tiêu lợi nhuận thUc dẩy bộ phận bán
hàng dạt mức lợi nhuận định trước cho từng chỉ tiêu doanh số
sản phẩm. Chỉ tiêu lợi nhuận có thể xác định bằng lợi nhuận

gộp (lợi nhuận gộp)- tính bằng doanh thu thuần trừ đi giâ vốn
hàng bán, hoặc được xác định bằng lợi nhuận trước thuế - lợi
nhuận gộp trừ đi chi phí bán hàng và chi phí quản lý khác. Chỉ
tiêu lợi nhuận thường được xác định ở cấp công ty hoặc cấp bộ
phận, khó xác định riêng đối với từng nhân viên bán hàng.
b) Các chỉ tiêu trên cơ sở hành vưchỉ tiêu hoạt động
Chỉ tiêu kết quả thường hướng thẳng tới các mục đích tài
chính tức thời của công ty. Chỉ tiêu trên cơ sở hành vi ứng xử
quy định những hành vi nhất thiết một nhân viên cần phải thi
hành, chúng có thể không tạo ra kết quả bán hàng ngay tức
thời. Chỉ tiêu trên cơ sở hành vi thường được sử dụng bao gồm:
Chi tiêu hướng khách hàng. Các chỉ tiêu tăng khối
lượng bán đối vđi khách hàng hiện có nhằm theo đuổi mục
tiêu tăng dần sự thâm nhập thị trường của công ty. Các chỉ tiêu
phát triển khách hàng mới nhằm mục tiêu phát triển hệ thống
phân phối hoặc nâng cao hiệu suất cùa kho hàng.
Chỉ tiêu hướng hoạt động. Là quy định số các hoạt
động cần thực hiện trong một thời gian cụ thể như; số lần gọi
chào hàng trong ngày, số lần trưng bày bán lẻ, số thư chào
hàng được gửi đi, số cuộc hội thảo, số lần gặp mặt các nhà bán
buôn đươc tổ chức...
c) Lựa chọn loại chỉ tiêu để áp dụng
Quyết định sử dụng chỉ tiêu bán hàng loại nào phụ thuộc
vào chính các yếu tố như mục đích lâu dài của doanh nghitệp,

ь
،'،пhíing
‫ﻢ‬
‫اااﻟ‬
،
0
‫اا‬
Chutmg IU; Xâ^ dựng kế 193
đặc tinh của thj trường ٧
à của sản phẩm, chu kỳ mua cùa
khách hàng, tinh linh hoạt của hệ thống kế toán và thu thập dữ
kíện và vào dặc tinh của dội ngũ bán hàng.
Các chỉ tiêu tài chinh chU ý nhiều dến tốc độ và tinh
chinh xác của hệ thống kế toán trong các báo cáo thường kỳ
tổng quát của một khu vực. Không cO khả năng dó, các chỉ
tiêu tàỉ chinh có nghĩa rằng các hành vi trực tiếp của nhân
viên bán hà-ng không thể tin cậy dưỢc.
. Các diều kiện thị trường ổn định vớỉ các khu vực hoạt
dộng gần với năng lực bán của công ty cần có các chỉ tiêu chi
phi bên cạnh các chỉ tiêu doanh số. Các khối lượng bán ổn
định hơn thi kiểm soát chi phi liên tục hơn sẽ có lợi nhuận trên
mức tối thiểu.
Các chỉ tiêu chi phi phải dược sử dụng rất cẩn thận ở
những thị trường có sức ép cạnh tranh lớn và tinh kiên định về
tinh toán ‫ا‬
5
‫ا‬ giảm thấp. Sự tập trung gỉàm thấp chi phi dưới
những diều kiện này của một nhân viên cớ thể không tiêu phi
tài .chinh cho việc dạt chỉ tiêu nhitng đánh mất lượng hàng bán
cho khách hàng tương lai.
Khi chu kỳ mua của khách hàng dài và/hoặc các sần phẩm
yêu cầu phẳi cO dlch vụ và hỗ trỢ bổ sung, các chỉ tiêu hoạt
dộng có thể thích hỢp hơn chỉ tiêu hướng kết quà bán hàng.
Các chỉ tiêu bán theo dơn vị do lưỉlng sẽ tốt hơ
bằng tiền khi giá cả hay thay dổi và ngoài sự kiểm soát của
nhân viên hay của công ty.

194 Quan Iri bán hang
Xác dinh tầm quan trọng tương dối của từng !oại chỉ tỉêu
dược sử dụng. Quyết dinh này coi như một doanh nghiệp sử
dụng nhiều loại chỉ tiêu, doanh nghiệp này cần phải qu٧
ết
định tinh toán chUng như thế nào. Ví dụ, nếu doanh nghiệp
dang cố gắng tạo một phân thl trường thông qua phát triển các
khách hàng mới, thi sau dó một chỉ tiêu về khối lượng hàng
bán theo khách hàng mới sẽ dược dề ra. Nếu chiến lược chung
là xây dựng sự thâm nhập trong khách hàng hiện có, thi sau dó
chỉ tiêu về khối lượng bán trực t i . sẽ dược dề ra.
d١Các yêu cầu dối với cHĩ tiêu bán Hang
Chỉ tiêu bán hàng phải dáp ứng các tiêu chuẩn SMART.
s (Specific) - Cụ thể, rõ ràng. Chỉ tiêu phài cụ thể,
không quá chung chung. NêU là chỉ tiêu về tăng thj phần thi là
tăng bao nhiêu phần trăm? Tăng doanh số thi phải cụ thể là
bao nhiêu ƯSD/Dồng? cần bao nhiêu lâu‫؛‬ ngày, tháng nâm
nào kết thUc? Ví dụ: “Tăng cường phát triển số lượng khách
hàng mới” là chỉ tiêu chung chung, còn “Tăng thêm 20% số
lượng khách hàng mua lần dầu tại các thị trường Hà Nội,
Quảng Ninh, Hải PhOng sau chương trình/đợt khuyến mãi” là
một chỉ t‫؛‬êu cụ thể.
M (Measurable)"Có thể đo lường đưỢc. Chỉ tiêu dề ra
phảỉ có dơn vị, con số cụ thể dể có thể do dếm dưỢc. Ví dụ:
phần trăm‫؛‬ dồng‫؛‬ giờ, ngày, tháng‫؛‬ kg‫؛‬ lượt khách... dể dến khi
kết thUc năm, kết thUc chương trinh có thể xác định dưỢc ngay
là dạt hay không dạt chỉ tiêu dề ra.

ChUifng UI: Xây difn^ kếhoạch hán hàng 195
A (Achievable) - Có thể đạt được. Chỉ tiêu đặt ra cần
phải vừa đủ cao để tranh thủ khai thác hết tiềm năng thị
trường và tận dụng hết năng lực của doanh nghiệp, nhưng
cũng phải thực tế ở mức có thể đạt được, vấn đề là có cần các
chỉ tiêu về giá trị cao nhất để đánh giá mức độ hoàn thành của
từng người hoặc rào chắn thực sự là tất cả các nhân viên đều
muốn đạt chỉ tiêu với sức lực bình thường. Các chỉ tiêu cao có
thể được coi như một khuyến khích mạnh đối với các nhân
viên và tăng cường sự tín nhiệm của giám đốc trong khả năng
thực hiện các chỉ tiêu của nhân viên. Nhưng nếu chỉ tiêu quá
cao, các nhân viên có thể sẽ không cố gắng Bởi vì họ tin rằng
chỉ tiêu là mục đích không thể đạt được hoặc họ có thể gian
dối để đạt đưỢc chỉ tiêu.
R (Realistic) ٠Thực tế. Chỉ tiêu đặt ra phải sát với năng
lực và phải thực tế. Các chỉ tiêu không dựa vào các số liệu
khoa học hoặc không thích ứng với các trách nhiệm của nhân
viên bán hàng hoặc với các chỉ tiêu của doanh nghiệp có thể, ở
mức tồi tệ nhất, làm nản lòng lực lượng bán hàng. Còn ở mức
tốt nhất là chúng bỏ qua. Ví dụ: nếu một doanh nghiệp hàng
năm có một chỉ tiêu về số lượng lần gọi điện thoại bán hàng
trong ngày, nó cần được xem xét kỹ để xác định nếu tần suất
các lần gọi thế nào là hỢp lý.
T (Timed) - Có hạn mức thời gian. Nhân viên bán
hàng cần bao lâu để đạt đưỢc chỉ tiêu đề ra.
4. Xác định các hoạt động và chương trình bán hàng
Các hoạt động bán hàng được chia làm nhiều nhóm
khác nhau:

‫ا‬
196 Quan trị bàn Kang
- Các hoạt dộng chuẩn bị bán: thu thập thOng t‫؛‬n, nghiên
cứu thl trường, chuẩn bị phương án t‫؛‬ếp cận khách hầng,
chuẩn bỊ hàng bán hoặc mẫu hàng, ‫؛‬n ấn tà‫؛‬ l‫؛‬ệu bán hàng.
- Các hoạt dộng phát triển mạng lưới bán hàng: tim,
lựa chọn ٧
à ký hỢp dồng với nhà phân phối, các dại lý, cá.c
điểm bấn.
- Các hoạt dộng tuyển dụng, huấn luyện, tạo dộng lực
cho lực lượng bán hàng; lên phương án về nhân sự, tuyển dụng
nhân sự, huấn luyện nhân viên, thực hiện các chế độ và hoạt
dộng tạo dộng lực cho lực lượng bán hàng.
- Các hoạt dộng l‫؛‬ên quan dến kho bãi và bảo quẳn hàng
hóa: lên phương án kho bãi, tlm và ký hỢp dồng thuê kho bãi,
mua sắm thiết bị kho bãi...
- Các hoạt dộng khác như vận chuyển hàng hóa, tổ chức
dlch vụ sau bán, thanh toán tiền hàng...
Các hoạt dộng bán hàng thường dược tập hỢp thành các
chương trinh bán hàng nhằm dẩy mạnh doanh số hoặc gia tâng
lợi ích cho khách hàng.
Một kế hoạch bán hàng có tinh khà thi cần có sự hỗ trỢ
tiếp theo của các chinh sách, kỹ thuật ,bán hàng và hệ thống
yểm trỢ bán hàng với tư cách là các diều k‫؛‬ện và công cụ thực
hỉện kế hoạch. Tùy theo cấu trUc tổ chức va sự phân bổ nhiệm
vụ và quyền hạn của các bộ phận trong doanh nghiệp mà việc
xác định kỹ thuật bán và hệ thống yểm trỢ bán có thể dưỢc

Chương IIỈ: Xây dựng kế hoạch bán hàng 197
giao cho một bộ phận độc lập (bộ phận marketing) hoặc giao
trực tiếp cho bộ phận bán hàng của doanh nghiệp. Hệ thống kỹ
thuật bán và yểm trọ. bán bao gồm nhiều nội dung khác nhau,
trong đó có một số nội dung cơ bản là: phương thức và hình
thức bán, chiến Iược bán hàng, mục tiêu và chính sách giá;
quảng cáo và xúc tiến bán hàng; phát triển và hoàn thiện lực
lượng bán hàng.
4.1. Xác định phương thức và hình thức bán hàng
Mỗi phương thức bán hàng (bán theo hỢp đồng và đơn
hàng; thuận mua vừa bán; bán đấu giá và xuất khẩu hàng hóa)
có những ưu điểm và hạn chế nhất định. Doanh nghiệp có thể
lựa chọn v.à chuyên môn hóa việc bán hàng. Bán theo hỢp
đồng và đơn hàng áp dụng đối với các loại hàng hóa quan
trọng, bán hàng với khối lượng lớn, để tạo điều kiện cho bên
bán chuẩn bị hàng hóa theo yêu cầu của bên mua, trong quá
trình thực hiện hợp đồng, hai bên cùng thể hiện trách nhiệm
và tôn trọng lợi ích của nhau. Đối với những hàng hóa không
quan trọng có thể thuận mua vừa bán. Một số hàng hóa cần
bán với khối lượng lớn, hàng khó tiêu chuẩn hóa hay hàng
chuyên dùng thì dùng phương thức đâu giá để tìm người mua
với giá cao nhất. Đối với phương thức xuất khẩu cần chú ý đến
các quy định liên quan về xuất nhập khẩu hàng hóa của cả
nước nhập khẩu và nước xuất khẩu hàng hóa đó.
Việc lựa chọn hình thức bán hàng (bán tại kho của
người cung ứng, bán tại kho của doanh nghiệp thương mại.

bán tại cửa hàng và bán tại địa chỉ khách hàng...) có ảnh
hưởng rất quan trọng tới việc thực hiện mục tiêu bán hàng.
Bán tại kho của người cung ứng hay kho của doanh nghiệp
thương mại thích hỢp với nhu cầu lớn, tiêu dùng ổn định và
người mua có sẵn phương tiện vận chuyển hàng hóa. Bán qua
cửa hàng, quầy hàng thích hỢp với nhu cầu nhỏ lẻ, danh mục
hàng hóa nhiều, chu kỳ tiêu dùng không ổn định. Bán tại địa
chỉ khách hàng là hình thức chủ yếu nhằm nâng cao chất
lượng phục vụ khách hàng và khả năng cạnh tranh giữa những
người bán hàng.
4.2. Xác định chiến lược bán
Việc xác định chiến lược bán hàng giúp doanh nghiệp
hoàn thành các mục tiêu bán hàng đã đề ra một cách hiệu quả
nhất thông qua sử dụng các nguồn lực hỢp lý, phối hỢp sự
tham gia của nhiều người và tạo sự khác biệt so với đối thủ.
Ngoài ra hoạch định chiến lược bán hàng còn giúp cho nhà
quản trị dễ dàng tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra đánh giá hiệu quả
hoạt động bán hàng của doanh nghiệp.
Tùy theo góc độ tiếp cận khác nhau mà dc.anh nghiệp áp
dụng các chiến lược bán hàng phù hỢp.
a) Các chiến lược bán theo cách thức tương tác với khách hàng
Chiến lược bán hàng cá nhân
Đặc điểm của chiến lược này là chỉ có một nhân vi(ên
bán hàng tiếp xúc với khách hàng và mức độ thành công của

Chưưng ỈU: Xây dựng kê hoạch hán hàng 199
bán hàng phụ thuộc vào một người, ưu điểm của chiến lược
này là tính thống nhất cao và linh hoạt, tuy nhiên người bán
hàng cũng có thể gặp phải những tình huống thất bại do chưa
đủ thông tin, kiến thức hay bị hạn chế quyền quyết định.
Chiến lược này thường được áp dụng cho những sản phẩm
dịch vụ có giá trị trung bình hoặc những sản phẩm có tính
năng nổi trội.
Chiến lược bán hàng theo nhóm
Nhóm bán hàng sẽ đưỢc thành lập từ hai người trở lên, là
các chuyên gia bán hàng và có một người là trưởng nhóm.
Những người trong nhóm có trách nhiệm phối hỢp các thê
mạnh của nhau để đạt được mục tiêu bán hàng, ưu điểm của
chiến Iược này là khả năng thỏa mãn khách hàng rất cao, năng
suất làm việc cao, tuy nhiên vẫn thể có trở ngại trong phối hợp
do thiếu công cụ trao đổi, thiếu gần gũi nhau hoặc thiếu nhất
quán giữa các thành viên. Chiến lược này được sử dụng khi
sản phẩm đòi hỏi phải có sự am hiểu kỳ thuật của người bán,
đơn hàng có giá trị lớn hay khi khách hàng tổ chức mua theo
đơn vị quyết định. Cơ cấu của một nhóm bán hàng có thể là:
- Chuyên gia phụ trách giao liếp; tiếp cận và thuyết phục
- Chuyên gia đàm phán: thương thảo điều khoản bán hàng
- Chuyên gia kỹ thuật: hướng dẫn kỹ thuật
- Chuyên gia tài chính: hỗ trỢ đàm phán về giá

200 I QtẨắn trị bán hàng
- Chuyên gia phụ trách phân phối: theo dõi ghi đơn hàng
- Người điều phối chung.
Chiến Iược bán hàng tư vấn
Người bán hàng đưa ra những lời tư vấn cho khách hàng,
giúp khách hàng đạt được lợi ích vượt ra ngoài sự mong đợi
khi mua sản phẩm. Chiến lược này đòi hỏi tìm hiểu và phân
tích tình hình khách hàng trước khi đưa ra lời tư vấn tuy nhiên
người bán có cơ hội đạt được những hỢp đồng có giá trị hay duy
trì đưỢc quan hệ hỢp tác lâu dài với khách hàng. Yếu tố thành
công khi áp dụng chiến lược bán hàng này là tính thuyết phục
của những lời tư vấn và phong cách trình bày chuyên nghiệp.
Chiến lược bán hàng gia tăng giá trị
Người bán tăng thêm giá trị sản phẩm bởi các dịch vụ
kèm theo như đào tạo, hướng dẫn việc sử dụng, hỗ trỢ kỹ
thuật... thông qua đó tạo sự khác biệt so vđi sản phẩm của đối
thủ. Chiến lược này có thể làm tăng chi phí bán hàng của
doanh nghiệp.
b) Các chiến lược bán hàng phù hợp với chu kỳ kỉnh doanh
Ngoài các chiến lược bán hàng phân chia theo cách tiếp
cận với khách hàng, các doanh nghiệp còn áp dụng các chiến
lược bán hàng phù hỢp vổi chu kỳ kinh doanh của doanh
nghiệp - Bảng 3.1.

Chương III: Xây dựng kếhơạch bán hàng 201
Bảng 3.1: Chiến lược bán hàng phù hợp với
chu kỳ kinh doanh
Chinh
sảch và
mục tỉêu
bấn hảng
CHU KỲ KINH DOANH
Xây dựng Duy trỉ Thu h .ạc h bơ
‫؛‬
Loạ
Những
mục tiêu
bân hàng
cơ bẳn
٠ Xàydựng dcanh
số
٠ Quan hệ chặt
chẽ vớ‫؛‬ những
điểm phần phố‫؛‬
٠ Duy tr‫؛‬ doanh
số
٠ CUng cố vị tri
trong thl trương
٠ Quan hệ thêm
vơ! những d‫؛‬ẻm
bắn khấc nữa
‫؛‬
ảm ch
‫؛‬
Cắt g
٠
phi bán
Chỉ nhắm vầo
٠
những khấch
hầng quan trpng
,
‫؛‬
lợ
‫اوا‬
mang
nhuặn cao
ảm
‫؛‬
Cắt g
٠
‫؛‬
da ch
‫؛‬
tổ
phi bản
ảm
‫؛‬
G
٠
,
hàng dự trữ
Những
nhJệm vụ
chù yếu
ếp xúc
‫؛‬
Đến t
٠
khách hảng
‫؛‬
vở
và khấch
‫؛‬
mớ
ếm nâng
‫؛‬
hân'g t
ch
‫؛‬
Cung ứng d
٠
vụ ơ mức độ
.
ca
thdng
‫؛‬
Thu hà
٠
về
‫؛‬
hồ
‫؛‬
n phả
‫؛‬
t
‫؛‬
.
sẳn phẩm/ th
trường
ếp xúc có
‫؛‬
٠ T
chủ dích vơỉ một
sổ khấch hảng
ện cơ
‫؛‬
h
a tâng mức
‫؛‬
G
٠
ch
‫ا‬
cung ưng d
vụ ờ một số
ộn
‫؛‬
khách hầng h
.
cơ
ếp xúc khồch
‫؛‬
T
٠
‫؛‬
hồng mơ
ểp xúc vả
‫؛‬
٠ T
phyc vụ một sổ
khách hầng quan
trqng nhắt, mang
lợi nhuặn cao
‫اوا‬
bỏ
‫آو‬
0
‫ا‬
.
nhảt
những khắch
hầng khơng quan
.
trqng
Gíầm dỊch vụ
٠
ầm dự trữ
‫؛‬
٠ G
.c ắ t hẳn
dự trữ
.C ắ t hằn
d‫؛‬ch vụ
Đâi ngộ
đề ngh‫؛‬
‫ا‬
٠ ương vả một
sổ khuyến khích
khác
٠ Lương cộng
hoa hổng vả t‫؛‬èn
thường
٠ tương (cơ thề
cộng thêm tỉẻn
thương)
٠ tương
43. Mục tìêu và chítih sách giá bán
Các kế hoạch bán hàng luôn phàỉ đưỢc liên kết với mục
tiêu và chinh sách giá của doanh nghiệp. Mục t‫؛‬êu và chinh
sách giá phài dưỢc công bố rõ ràng cho lực lượng bán hàng.
Mục tiêu và chinh sách giá có thể do bộ phận marketing hoặc
do bộ phận bán hàng thực hiện.

202 I Quản trị bán hmg
Các mục tiêu xác định giá có thể hỗ trỢ hoạt động bán
hàng bao gồm:
- Mục tiêu xác định giá theo lợi nhuận có định hướng
(tối đa hóa lợi nhuận)
- Mục tiêu xác định giá theo bán hàng có định hướng (tối
đa hóa doanh số)
- Mục tiêu xác định giá theo cạnh tranh có định hướng
(tăng thị phần hoặc ngăn cản đối thủ).
Các chính sách giá có thể lựa chọn và sử dụng bao gồm:
- Chính sách giá linh hoạt.
- Chính sách giá theo chu kỳ sống của sản phẩm.
- Chính sách giá theo khu vực bán hàng.
- Chính sách giá phân biệt (theo nhóm người sử dụng,
theo địa điểm, theo thời gian).
4.4. Các hoạt động xúc tiến bán hàng
Các công cụ này là hình thức gián tiếp hỗ trỢ cho hoạt
động bán hàng của doanh nghiệp. Thông qua việc tạo dựng
hình ảnh, uy tín và sự hấp dẫn của doanh nghiệp nói chung
cũng như sản phẩm của doanh nghiệp nói riêng đối với khách
hàng tiềm năng. Kế hoạch bán hàng cần được liên kết chặt chẽ
vđi các chưong trình quảng cáo, xúc tiến bán cụ thể. Tùy theo
đặc điểm của doanh nghiệp và đặc điểm sản phẩm, cần có sự
lựa chọn đúng các hình thức xúc tiến cụ thể như;

Chương lỉl: Xây dựng kế hoạch hán hàng 203
a) Khuyến mãi
Tương đồng với chiến lược kênh phân phối, doanh
nghiệp có thể thực hiện hai loại hình khuyến mãi cơ bản là
khuyến mãi tiêu dùng và khuyến mãi thương mại.
- Khuyên mãi tiêu dùng (Consumer Promotion): Khuyến
mãi tiêu dùng hay còn gọi là khuyến mãi kích cầu hay khuyến
mãi kéo (PƯLL) là việc gia tăng lợi ích cho khách hàng nhằm
lôi kéo họ mua sản phẩm của công ty hoặc mua nhiều hơn,
mua thường xuyên hơn. Khuyến mãi tiêu dùng nhằm những
mục đích sau;
+ Tạo cơ hội cho người mua dùng thử sản phẩm.
+ Khuyến khích người tiêu dùng tiếp tục mua sản phẩm.
+ Nâng cao hình ảnh nhãn hiệu sản phẩm.
+ Nâng cao mức độ phổ biến của nhãn hiệu sản phẩm.
Một số hình thức khuyến mãi tiêu dùng phổ biến:
+ Phiếu giảm giá tại điểm bán.
+ Đổi vỏ hộp, nắp hộp lấy quà.
+ Tặng quà ngay.
+ Rút thăm trúng thưởng.
+ Giảm giá khi mua.
+ Đổi cũ lấy mới.
+ Tặng mẫu dùng thử.
+ Tăng thêm lượng, giá không đổi.

- Khuyến mãi thương mại (Trade Promotion); Khuyến
mãi thương mại hay còn gọi là khuyến mãi kênh hay khuyến
mãi đẩy hàng (PUSH) là việc gia tăng lợi ích cho người bán
hàng trang gian nhằm thúc đẩy gia tăng độ bao phủ hàng trên
thị trường hoặc tăng độ hấp dẫn trong trang bày.
Khuyến mãi thương mại nhằm yào một số mục đích sau:
+ Giới thiệu sản phẩm mới
+ Gia tăng phân phối sản phẩm với bao bì mới, kích
cỡ mới
+ Thúc đẩy người bán lẻ trữ hàng
+ Duy tiì hoặc tăng diện tích trang bày tại cửa hàng
bán lẻ
+ Trang bày thêm sản phẩm ở ngoài vị trí thông thường
+ Gia tăng quảng cáo nhãn hiệu thông qua kênh bán lẻ
+ Đối phó với hoạt động của đối thủ
Một số hình thức khuyến mãi thương mại phổ biến:
+ Tăng hoa hồng với đơn hàng có số lượng lớn
+ Mua sản phẩm này đưỢc tặng sản phẩm kia
+ Trúng thưởng khi người mua hàng trúng thưởng
+ Giải thưởng trang bày hàng cho người bán lẻ, giải
thưởng cho cửa hàng có doanh số cao.
+ Thưởng đạt doanh số
+ Hỗ trỢchi phí bán hàng

Chương ///.٠Xâ dựng kê hoạch bán hàng 205
+ Tham gia câu lạc bộ, nhóm khách hàng đặc biệt.
b) Quảng cáo
Quảng cáo ià hoạt động thông tin (giđi thiệu và khuếch
trương) về sản phẩm hoặc dịch vụ, mang tính chất phi cá nhân
giữa người với người. Quảng cáo trình bày một thông điệp có
những chuẩn mực nhất định trong cùng một lúc tác động đến
một số lớn những người nhận phân tán nhiều nơi thông qua
các phương tiện truyền thông đại chúng, trong một không gian
và thời gian nhất định, do một người (tổ chức) nào đó muốn
quảng cáo chi tiền ra để thực hiện.
Quảng cáo có thể sử dụng để tạo ra một hình ảnh lâu bền
cho một sản phẩm, hay để kích thích tiêu thụ nhanh. Quảng
cáo là một phương thức có hiệu quả để vươn đến nhiều người
mua phân tán về địa lý với chi phí thấp cho một lần tiếp xúc.
Việc sử dụng những phương tiện quảng cáo khác nhau sẽ tiêu
tốn chi phí khác nhau. Quảng cáo có thể có tác dụng chỉ vì sự
hiện diện của nó. Các chương trình quảng cáo hỗ trợ.bán hàng
được phân chia thành quảng cáo thể chế và quảng cáo sản
phẩm, quảng cáo lần đầu và quảng cáo nhắc lại.
c) Tham gia triển lãm thương mại
Triển lãm thương mại là cuộc tníng bày công khai những
chủng loại sản phẩm đặc biệt của công ty nhằm giới thiệu
rộng rãi cho nhiều đối tưỢng khách hàng tiềm năng khác nhau
trên thị trường. Với lợi thế chủ yếu là khách hàng tự đến với
người bán nên triển lãm thương mại còn đưỢc xem là công cụ

marketing trung gian có hiệu quả, chi phí phát triến khách
hàng thấp hơn so với các công cụ khác. Người bán hàng trong
các cuộc triển lãm thương mại đóng vai trò quan trọng, có
nhiệm vụ giúp khách hàng hiểu biết công ty, hiểu biết sản
phẩm của công ty, bán hàng trực tiếp hoặc bán hàng sau cuộc
triển lãm.
d) Tổ chức hội thảo bán hàng
Hội thảo bán hàng là một cuộc họp đưỢc thực hiện để
giổi thiệu hàng hóa và trao đổi thông tin giữa bên bán và các
khách hàng triển vọng nhằm thuyết phục khách hàng mua
hàng. Trong hội thảo bán hàng, khách hàng tiềm năng tham
gia là những người thật sự quan tâm đến với những sản phẩm
của công ty, họ có thể thảo luận cụ thể những thông tin liên
quan đến bản thân sản phẩm trưng bày và chính sách bán hàng
của công ty. Người bán hàng có thời gian trả lời, giải thích cụ .
thể hơn những thắc mắc để thuyết phục khách hàng, đồng thời
người bán có thể biết rõ khách hàng có nhu cầu, cung cấp
thông tin thiết yếu, ghi chép được danh sách khách hàng, có
thể bán hàng ngay tức khắc hoặc sau đó.
5. Xây dựng ngân sách bán hàng
5.1. Khái niệm ngân sách bán hàng
Ngân sách bán hàng được hiểu là một kế hoạch toàn
diện và phối hợp, thể hiện các mối quan hệ tài chính cho các
hoạt động và nguồn lực của doanh nghiệp trong tương lai
nhằm đạt đưỢc mục tiêu bán hàng đã đề ra.

Chương III: Xây dựng kê'hoạch bán hàng 207
Ngân sách bán hàng bao gồm hai loại chính: ngân sách
chi phí bán hàng và ngân sách kết quả bán hàng.
a) Ngân sách chi phí bán hàng
- Chi phí bán hàng trực tiếp và gián tiếp;
١
^ Nhóm 1: Chi phí liên quan trực tiếp đến bán hàng:
như lương và hoa hồng cho nhân viên bán hàng, chi phí bán
hàng, chi phí đào tạo...
١
^ Nhóm 2; Chi phí xúc tiến bán hàng: quảng cáo,
khuyên mại...
'C Nhóm 3: Chi phí quản lý hành chính: gồm các chi
phí liên quan đến hoạt động quản lý, hành chính của lực lượng
bán hàng bao gồm cả chi phí nghiên cứu thị trường, tiền lương
và thưởng cho nhân viên quản lý hành chính, chi thuê văn
phòng, khấu hao tài sản...
- Chi phí bán hàng cố định và chi phí biến đổi:
١
^ Chi phí cố định: là những khoản chi không biến đổi
hoặc ít biến đổi theo doanh sô và sản lượng hàng bán ra, thường
được xác định theo hạng mục và nội dung chi phí, bao gồm:
+ Khấu hao TSCĐ
+ Chi thuê địa điểm
+ Chi thuê văn phòng
+ Chi thuê kho bãi
+ Quỹ lương cơ bản (lương cố định) và BHXH

208 I Quản trị bán ihèng
+ Chi phí lãi vay
+ Các khoản phí và lệ phí cố định hàng tháng, hảng
năm (trả tiền hỢp đồng nhượng quyền thương mại,
trả cho quyền li-xăng...)
+ ...
١
^ Chi phí biến đổi: là những khoản chi phí thay đổi
theo doanh số và sản lượng hàng bán, bao gồm:
+ Chi phí quảng cáo
+ Chi khuyến mại theo các chương trình cụ thể
+ Tiền lương theo năng suất và tiền thưởng
+ Hoa hồng trả cho đại lý, đại diện bán hàng
٠
+ Chi phí vận chuyển, bốc xếp
+ Chí phí bảo hiểm hàng hóa, bảo hiểm kho bãi
+ Chi phí vốn lưu động (đối với các khoản vay
ngắn hạn)
4. ...
Khi xây dựng ngân sách chi phí bán hàng, doanh nghiệp
sẽ tiến hành xây dựng các định mức chi phí, từ đó xác định
các khoản mục chi. Định mức chi phí bán hàng được hiểu là
các chỉ tiêu chi phí quy định cho bộ phận bári hàng.
b) Ngân sách kết quả bấn hàng
Ngân sách kết quả bán hàng bao gồm các chỉ tiêu cơ bản
như minh họa trong bảng 3.2.

‫ةااا؛اا‬
Chuơiig 111; Xâ>' diing kếhoucli bún 209
Barxg 3.2: Cát tW ‫ااج‬
1
‫ا‬ cđ ‫ا‬
١
‫ا‬,‫ة‬ trong ngân sách
kết qwâ ‫ااﺋﺈ‬
١ hhng
TT Chì tiêu Ý ng ha ‫ا‬ Cách tinh
Doanh thu
bân hàng
Thu nhập từ việc
bán các sản phẩm
R = P x Q t
R: Doanh thu
P; Gia sần phẩm
Qt; Số lượng sản phẩm bán trong
khoảng thơỉ gian t.
Doanh thu
thuần
Doanh số thực
chất thu ٧ề cUa
doanh nghiệp
Doanh thu thuần = Doanh thu
bán hàng - Cấc khoản g‫؛‬ảm t٢ư
Giá ٧ốn
hảng bán
Gia mua vào của
hàng hóa
Giá vốn hàng bán = (số lượng hảng
bán ra X G‫؛‬á mua vầo) + Các khoản
chl phi mua hàng
ì ợ 'ì nhuận
gộp
Phản ánh hiệu quả
của hoạt dộng bán
hảng
Lợi nhuận gộp = Doanh thu thuàn -
Glấ vốn hảng bán ra
Tỷ lệ lợỉ
nhuặn gộp
trèn doanh
thu thuần
Phản ánh hiệu quả
của hoạt dộng b.án
hàng
Tỷ lệ lọi nhuặn gộp =
Lợi nhuặn gộp / Doanh thu thuàn
Tỷ lệ lợị
nhuặn gộp
trên tầl sàn
dang sử
dụng (ROAM)
Phàn anh híệu quả
sửdụng ta‫؛‬ sản
dầu tu. cho bộ
phận bán hảng
ROAM = (Lợj nhuặn gộp / Doanh thu
thuần) X (Doanh thu thuằn /T ả ỉ sản
dang sứ dụng)
Lợt tức cỏn
lạ‫؛‬ (RI)
Phản ánh h‫؛‬ệu quả
sử dụng ngân sách
cht ph‫؛‬ bán hảng
RI = Lợi nhuặn gộp - Chi phl bấn
hầng trực tíếp - (Chỉ phi tảỉ khoẳn
phẳi thu + Chi phi hảng hda tốn kho)
TẲc độ luẳn
chuyển vốn
Phản ắnh hlộu quà
sử dụng vốn lưu
dộng
Tồc độ luân chuyền vổn = vổn lưu
dộng binh ٩ uẳn / Doanh thu thuằn
5.2. Phưằgpháp xác định ngân sách bán hàng
- Dựa trên các chỉ tiêu chi phi và kết quẩ kỳ trước.
- Theo đối thủ canh tranh.

- Phương pháp khả chi: xác định các khoản cần chi dựa
trên mục tiêu và các hoạt động phải thực hiện, lấy báo giá và
lên phương án ngân sách.
- Phương pháp hạn ngạch: tỷ lệ ngân sách tối đa so với
doanh số bán hàng.
- Phương pháp tăng từng bước: tăng dần theo thời gian
trên cơ sở mức độ gia tăng Ỷe cạnh tranh.
6. Hoàn chỉnh kế hoạch bán hàng
Hoàn chỉnh kế hoạch bán hàng bao gồm hai việc chính.
Một là tập hơp, hoàn chỉnh kế hoạch về hình thức và nội dung.
Hai là phê duyệt và công bố kế hoạch bán hàng. Kế hoạch bán
hàng đưỢc phê duyệt đưỢc chuyển cho các bộ phận liên quan
để triển khai và theo dõi.
Minh họa 3.1. Bảng ngân sách bán hàng tổng thể
CHi TIÊU PA1 (đạt
100%
doanh
số)
PA1 (đạt
100%
doanh
số)
PA1 (đạt
100%
doanh
số)
A Doanh số trung bỉnh
B Giá vón (doanh sổ nhập kho)
c Lãi gộp (A>B)
D Chi phí hoạt động:
D l.C hi phí bán hàng
D11. Lương cho lực lượng bán hàng
D12. Triết khấu bán trên kênh và rủi
ro
D2. Các chi phí phân phối

Chương ỉìỉ: Xây dựng kê hoạch hán hàng 211
CHÌ TiÊU PA1 (đạt
100%
doanh
số)
PA1 (đạt
100%
doanh
số)
PA1 (đạt
100%
doanh
số)
D21. Lương cho đội giao hàng
D22. Chi phí giao nhận từ công ty
đến đại lý
D3. Các chi phí hành chính và chi phí
chung
D31. Lương cho đội ngũ không bán
hàng
D32. Chi phí văn phòng
D33. Chỉ phí đào tạo và hành chính
D34. Chi phí kho bãi
% chi phí trên doanh số
Lâl trước thuế
E Tàỉ sàn cố định
E1. Vận tải
E2. Tài sản trong kho
F Tài sản hiện tại
F1. Tồn kho
F2٠Nợ trên kênh
G Tổng vốn đàu tư
G1. Vốn tự có
G2. Vốn vay
H Các chỉ tiêu tài chính ٠
ROI: Lợi nhuận trên vốn đầu tư
ROAM: Lợi nhuận trên tài sản đang sử
đụng
RI: Lợi nhuận còn iại

‫ا‬
212 Quan trị bán bàng
III. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ LẬP KÊ HOẠCH
BÁN HÀNG
1. Phân tích dữ liệu bán hàng
Việc phân tích dữ liệu về doanh số, chỉ phi bán hàng của
các khu vực, sẩn phẩm giUp người quẩn trỊ bán hàng đánh giá
chinh xác tình hình kinh doanh tại những thời điểm khác nhau,
xác định các vấn dề cần quan tâm, giẩi quyết và dưa ra dưỢc
các giải pháp tối ưu.
1.1. Thu thập dữ hệu
Dối với quàn trỊ viên bán hàng, có 4 loại d٥
liệu quan
trọng là: doanh số, chỉ phi, những cuộc chào hàng và khách
hàng / thl trường.
‫ه‬
‫و‬
Doanh số
Doanh nghỉệp cần dinh nghĩa chinh xác về doanh số bán
hàng, doanh số có thể dưỢc xác dinh theo các cách sau:
- Dẫ viC hóa dơn bán hàng
- Dẫ giao hàng
- Khách hàng dẫ chấp nhận mua ‘
- Khách hàng dẫ trà tiền dầy đủ
Tổng doanh số cần phài dược diều chinh trưổc khi phân
tích bằng việc loại bố những dơn hàng bị hủy, mức trỢ giá cho
hàng hóa hư hại, thay dổi kích cỡ dOng gói và giá cà trong kỳ...

Clxiidg III: Xâ١ dự١
xg kếhotidi ‫ا‬,‫ااة‬ l١
ù١
١
g 213
b) Chi phi
Dữ liệu chi phi dến từ ba nguồn: Báo cáo chi tiêu của
nhân viên bán hàng bao gồm những chi phi biến ứổỉ như chi
phi di lại, diện thoại‫؛‬ Chi lương cho nhân viên bán hàng bao
gồm lương cố định, tiền thưởng, hoa hồng trên doanh số; Chi
cho hoạt dộng diều hành bán hàng như chi phi văn phOng, dào
tạo và di lại của người quản lý.
Dữ líệu chi phi nên dưỢc xác dinh cho mỗi hành vi, mỗi
khu vực doanh số hoặc mỗi nhân viên bán hàng. Các phi phi
này sẽ kết hỢp với tổng doanh số dể có thể tinh toán lợi nhuận
theo từng khu vực một cách dễ dàng.
c) N hầg cuộc chào hàng
Thông tin về những cuộc chào hàng phàỉ dược thể hiện
dưổi dạng dữ liệu phục vụ cho phân tích bán hàng. Ví dụ: số
cuộc chào hàng dã thực hiện, số cuộc chào hàng thành công,
các kiểu chào hàng (giớí thiệu, dưa tin, thuyC trình...) và dặc
tinh khách hàng (khách hàng tiềm nâng, nhà phân phối, người
tiêu dUng cuốỉ cUng...).
d١Thông tin khách hàng/thỊ trương
Thông tin này sẽ dưỢc thu nhận từ cà hai nguồn bên
trong và bên ngoàỉ công ty. Dữ liệu bên trong có thể lấy từ
đánh giá khầ năng cạnh tranh của công ty cQng như các
nghiên cứu thị trường do nhân víên bán hàng thực hiện. Dữ
lỉệu bên ngoài có thể có từ các công ty nghiên cứu thị trường,
các tổ chức hiệp hội hay những số liệu của chinh phủ.

214 Quản Irì bán ‫ﺟﺎاة‬
١
‫ا‬
1.2. Phân tích doanh sô
Phân tích doanh số là nghiên cứu các dữ kiện doanh số
quá khứ, với mục tiêu cố gắng xác nhận những tiêu chuẩn và
những mối hên hệ có ích cho việc ra quyết định quản lý.
Bảng 3.3: Ví dụ biểu mẫu phân tích doanh số bán hàng
theo khw vực
Các ‫ﺟﺎ‬ ‫ﻻ‬
٤ chi cơ bản Khu vực 1 Khu vực 2
Chỉ
tiêu
Thực
htện
٠/٠ Chi
tíêu
Thực
ện
‫؛‬
h
%
Bao phủ lảnh thổ bán
- Số cửa hàng hiện có
- Số cửa hầng viếng ‫؛‬hàm
- Sổ cửa hầng bấn được
//. Hiện diện sản phẳm
- Thương hỉộu A, nhãn hảng 1
- Thương h‫؛‬ệu A, nhãn hàng 2
- Thương h‫؛‬ệu A, nhẫn hảng 3
- Thương híệu B, nhãn hảng 4
- Thương híệu B, nhẫn hầng 5
٠
Thương hỉộu c, nhân hảng 6
///. Trưng bày sản phẩnrì
- T٢ưng bảy 2 sàn phẩm mới
- Tham gla chương ‫؛‬rỉnh ‫؛‬rưng bày
IV. Doanh sổ
٠
Sổ đơn ‫ا‬
٧ sần phầm
- Doanh sổ (VNĐ)

Chương III: Xây dựiĩg kế hoạch hán hàng 215
Doanh sô đưỢc chia thành những bộ phận cấu thành
như sau;
- Doanh số bán hàng theo khu vực
- Doanh số bán hàng theo sản phẩm, ngành kinh doanh
- Doanh số bán hàng theo loại khách hàng
- Doanh số bán hàng theo nhân viên bán hàng
Mục đích của việc phân nhỏ theo các bộ phận cấu thành
là để nhận ra đưỢc các yếu tố ảnh hưởng tới việc tăng, giảm
doanh số trong một khu vực bán hàng nào đó. Các hoạt động
điều chỉnh sẽ góp phần cải thiện doanh số bán hàng của toàn
công ty.
1.3. Phân tích chi phíUO)
Phân tích các khoản chi phí giúp phát hiện ra các khoản
chi phí tăng cao, các khoản chi không đạt kết quả, cắt giảm
những chi phí mà không làm ảnh hưởng tới doanh số.
a) Phân tích chi phí đơn
So sánh chi phí của nhân viên bán hàng giữa các khu vực,
thông thường được tính theo tỷ lệ giữa chi phí và doanh số.
( 10)
Các ví dụ trong mục này dẫn theo James M Comer (2002) - Sđd.

Bang 3.4: Vi du ve phdn tick chi phi dcm
K
h
u
VIPC
C
h
iphi/
doanhs6
N
^
m2008 N
^
m2009
D
oanhsd
(T
r.d
)
C
h
ip
h
i/
doanhso(%
)
D
oanhs6
(T
r.d
)
C
h
ip
h
i/
d
oan
hs6(%
)
K
h
u
1
FC
‫؛‬
V ٠
D
oanhs6: 144.000 152.000
C
h
ip
h
i: 5.386 3.7 5.328 3,5
G
iao 1.115 0,8 1.215 0.8
K
M
-Q
C 2.780 1.9 2.560 1.7
0i i$
i 1.306 0,9 1.368 0,9
K
h
ac 0.150 0.1 0.185 0
.1
K
h
u
vy٠
c2
D
oanhs6 144.000 152.000
C
h
ip
h
i: 7.300 5.2 8.690 5.7
G
iaote 1.690 1,2 2.280 1,5
K
h
u
y
^
nm
9i
-Q
u
^
n
gc^
o
3.810 2,6 4.560 3,0
i
‫؟‬
0i l 1.580 1
.1 1.640 1
,1
٠
K
h
^
c 0.220 0,2 0.210 0.1
b) Phdn tick chi phi vd Ic/i nhudn
La viec phan tich mot each phiic tap hdn doi hoi phai
difa ra doanh so ban hang va nh٥
ng quyet dinh ve sii phan
phoi chi phi ban hang.
Co hai each tiep can khi phan tich chi phi va Idi nhuan,
bao gom tiep can gia thanh va tiep can Idi nhuan gop.
• Tiep can gid thanh:
Chi phi hang hoa dUde ban khac nhau d nioi Jehu vtfc bdn
hang do chi phi khac nhau ket hdp vdi doanh so d khu vUc do.

Chương III: Xâv dựng kế hoạch hán hàng 217
Bảng 3.5: Ví dụ về tiếp cận giá thành trong phân tích chi phí
K
h
uvực T
ổng
số
(quận)
A Đ c D E
D
oanhsố(T
r.đ
) 706 755 646 822 695 3.624
G
iávốn 500 495 431 544 471 2.441
Sốdư 206 260 215 278 224 1.183
C
h
ỉ phíhoạtđộng:
B
ánh
ảng 59 67 5
1 97 50 324
C
h
ip
h
ícốđ
ịn
h٠ 56 60 52 66 56 290
T
ổngcộng 115 127 103 163 106 614
L
ợ
in
h
u
ậntapớcth
u
ế 9
1 113 112 115 118 569
L
ợ
in
h
u
ận/d
oan
hsố 1
3
% 1
8
% 1
7
% 1
4
% 1
7
% 1
6
%
D
Sk
h
uvực/D
Sq
u
ận 1
6
% 2
3
% 20% 20% 21%
(*.· Chi phí cố định do quản lý cấp trên cấp cho khu vực này)
• Tiếp cận lợi nhuận gộp:
Phương pháp này chỉ tính đến chi phí biến đổi. Những
chi phí có thể quy trực tiếp cho khu vực bán hàng lớn hơn
đưỢc trừ ra khỏi doanh số của khu vực cấp dưđi nọ, những chi
phí này vẫn phải có mặc dù có tồn tại khu vực bán hàng này
hay không. Cách tiếp cận lợi nhuận gộp được chấp nhận vì
hữu dụng hơn cách tiếp cận giá thành, đặc biệt cho hoạch định
quản trị và ra quyết định.
Lợi nhuận gộp = Doanh số ■Chi phí biến đối

‫ا‬
218 Qudn trị ‫اا‬
50
‫ا‬ hang
Bang 3.6: Vi dụ về tiếp cận lợi nhuận gộp
trong phân lích cht ph‫؛‬
Khu vực Tồng số
(٩ u^n)
A B c D E
D .an h sổ (Tr.đ) 7 .6 755 646 822 695 3.624
Chi ph‫؛‬ biến đổi:
٠ Glá vốn 5 .0 495 431 544 471 2.441
-C hl phi bán
hàng trực tiếp
59 67 51 97 50 324
559 562 482 641 521 2.765
Lợi nhuận gộp 147 193 164 181 174 859
Lợi nhuận gộp/
doanh số
8%
‫ا‬
20 25.6% 23٠3٠
/. 22٥/٥ 25%
c١Phdn tích tài chinh:
Tiếp cận tổng chi phi và lợỉ nhuận gộp thì cần thiết,
nhưng cả ha‫؛‬ dều không tinh đến tài sản có hoặc vốn áầu tư
cần có dể tạo ra tổng doanh số trong một khu vực hoặc vUng.
Từ dó, trong phân tích dể lập kế hoạch bán hàng người ta
thường phân tích theo hai chỉ số nữa, dó là: Phân tích lợi
nhuận trên tài sàn dang sử dụng (phân tích ROAM - Return
On Assets Managed) và Phân tích lợi nhuận còn lại (phân tích
RI - Residual Income).
٠ Phân tích ROAM:
Công thức tinh ROAM:
Lợi nhuận gộp D.anh ttiu rOng
D.anh thurOng Tài sản dang sử dụng

Chương ỈU: Xây dựng kế hoạch hán hàng 219
ROAM phản ánh mức lợi nhuận tạo ra từ giá trị tài sản
sử dụng. ROAM không khuyên khích việc tăng doanh số. Nêu
tăng doanh số quá mức sẽ làm giảm chỉ tiêu ROAM.
Bảng 3.7: Ví dụ về phân tích ROAM
Khu vực Tổng
số
(quặn)
A Đ c D E
Doanh số (Tr.đ) 706 755 646 822 695 3.624
Chi phí biến đổi; 559 562 482 641 521 2.765
Lợi nhuận gộp: 147 193 164 181 174 859
Tài sản đang sử dụng:
٠ Hàng tồn kho 223 246 211 270 222 1.172
- Các khoản phải thu 90 136 83 175 190 1670
٠ Thiết bị - máy móc 215 238 203 260 214 1.130
528 620 497 705 626 2.976
Vòng quay vốn (DS / TS
sử dụng) - lần
1.34 1,22 1,30 1,17 1.11 1,22
ROAM (lợi nhuận gộp /
TS sử dụng) - %
2 8% 31 % 33% 26% 28% 29%
٠
Phân tích RI:
Công thức: RI = GM - DSE - (ARC + ICC)
Lợi nhuận còn lạỉ = Lợi nhuận gộp - Chỉ phí bán hàng trực
tiếp - (Chi phí tàỉ khoản phải thu + Chi phí hàng hóa tồn kho)
Trong đó:
+ RM: Lợi nhuận gộp (Gross Margin)
+ DSE: Chi phí bán hàng trực tiếp (Direct Selling Expense)

+ ARC: Chi phí tài khoản phải thu (Accounts Receivable
Carrying cost)
+ ICC: Chi phi hàng hóa tồn kho (Inventory Carrying Cost)
Bảng 3.8: Ví dụ về phân tích RỊ
Khu vực Tồng
(quận)
A B c D E
D.anh số (Tr.đ) 706 755 646 822 695 3.624
Giá vốn 600 495 431 544 471 2.441
Tổng ợ
nhuận gộp
206 260 215 278 224 1.183
phi bán hàng
‫؛‬
Ch
ếp
‫؛‬
trực t
59 67 51 97 50 324
Lợi nhuận gộp 147 193 164 181 174 859
Chi phi tàỉ sần
đang sử dụng:
-Ch‫؛‬ phi hàng tồn
kh. (IC C =15٠
/o)
33 37 32 41 33 176
-C h ‫؛‬ phi cốc khoản
phả‫؛‬thu
(A R C =10٠
/o)
9 14 8 18 19 68
42 51 40 59 52 244
‫ى‬ ‫أ‬ nhuận càn lại
(R
l)
105 142 124 122 122 615
khu vực
‫؛‬
ệ R
‫؛‬
Tỷ 17./. 23% 20% 20./. 20%
Phân tích RI cho phép khuyến khích tăng trưởng doanh
số ngay cả khi có tiêu chuẩn chi phí bán hàng trực tiếp (DSE).

Chương IU: Xây dựng kếhoạclì hán hàng 221
2. Dự báo bán hàng
2.1. Tổ chức quá trình dự báo
về phương diện tổ chức quá trình dự báo bán hàng, có hai
cách tiếp cận đó là: dự báo từ trên xuống và dự báo từ dưới lên.
a) Dự báo từ trên xuống (Top - down)
Quá trình này còn được gọi là dự báo chia nhỏ (break-
down). Trong phương pháp này dự báo bán hàng đưỢc thực
hiện ở mức độ kinh doanh chung hoặc chiến lược, sau đó đưỢc
chia nhỏ ra dần theo các đơn vị tổ chức, kết thúc ở dự báo bán
sản phẩm cho các miền và và khu vực bán hàng.
b) Dự báo từ dưới lên (Bottom - up)
Phương pháp này còn đưỢc gọi là phương pháp xây dựng
lên, bắt đầu với các dự báo bán hàng tương lai về từng sản
phẩm từ những người có kiến thức hiểu biết về các điều kiện
thị trường. Các dự báo theo sản phẩm này sau đó được tổng
hợp theo tất cả (sản phẩm) mặt hàng và đơn vị để lập một dự
báo bán của công ty. Dự báo này có thể sau đấy đưỢc xác định
bởi bộ phận phân tích để tính đến các điều kiện kinh tế, khả
năng tiếp thị và các sản phẩm mới.
2.2. Các phương pháp dự báo bán hàng
a) Nhóm phương pháp định tính
Lấy ý kiến của nhân viên bán hàng. Những người bán
hàng tiếp xúc thường xuyên với khách hàng, do đó họ hiểu rõ
nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng. Họ có thể dự đoán được

lifcJng hang tieu thu tai khu vUc minh phu trach. Tap hdp y
kien cua nhieu ngUdi ban hang tai nhieu khu vifc khac nhau, ta
C
O diiPc lifdng du bao tong hop ve nhu cau doi vOi loai san
pham dang xet. PhifOng phap nay phu thuoc vao danh gia chii
quan cua nhan vien ban hang. Mot so c6 khuynh hadng lac
quan danh gia cao liidng hang ban ra cua minh. Ngildc lai,
mot so khac lai muon giam xuOTg de de dat dinh mdc.
Lay y kien cua ban dieu hanh. Mot nhom nhdng nhan
vien thila hanh t٥ cac ITnh vifc to chiJc va chdc nang khac nhau
diidc bau ra de dU bao khoi lUdng ban. Vi du; nh٥ng ngiidi
thifa hanh t٥ cac bo phan quang cao, ban hang va san xuat se
diidc yeu cau dUa ra danh gia theo sU thay doi 6 thi tnfdng va
cho y kien (nhan xet) dac biet ve sU ^nh htidng cua nhOng thay
doi nay den sU thUc hien ban cua cong ty trong nam tiep theo.
Cac du bao nay sau do dUdc dieu hoa dUa vao mot dU bao ban
hang duy nhat.
Phiidng phap dieu tra khach hang. PhUdng phap nay
se thu thap nguon thong tin t٥ ngUdi tieu dung ve nhu cau hien
tai cung nhu tUdng lai. Cupc dieu tra nhu cau dUdc thUc hien
bdi nh٥ng nhan vien ban hang ho‫؛‬c nhan vien nghien ciJu thi
trUdng. Ho thu thap y kien khach hang thong qua phieu dieu
tra, phdng van trUc tiep hay dien thoai... Cach tiep can nay
khong nh٥ng giup cho doanh nghiep ve dU bao nhu cau ma c^
trong viec cai tien thiet ke sin pham. PhUdng phap nay mat
nhieu thdi gian, viec chuan bi phUc tap, kho khan va ton kem,
C
Othe khong chinh xac trong cac cau tri Idi cua khach hang.

Chương III: Xây dựììg kế hoạch hán lìàn^ 223
b) Nhóm phương pháp định lưc/ng
Có thể sử dụng nhiều phương pháp để có được dự báo
bán hàng của công ty, về cơ bản các phương pháp dự báo định
lượng bao gồm:
- Phương pháp tiếp cận giản đơn.
- Phương pháp bình quân di động/bình quân di động có
trọng số.
- Phương pháp san bằng số mũ/san bằng số mũ có xu hướng.
- Phương pháp bình phương nhỏ nhất.
- Phương pháp hệ số thời vụ.
c) Nhóm phương pháp dự báo chuyên biệt theo chiều từ dưới lên
Bên cạnh các phương pháp dự báo nêu trên, qua tìm hiểu
thực tế đối với bộ phận quản lý bán hàng (đặc biệt là quản lý
bán hàng khu vực) nhận thấy họ thường yêu cầu các nhân viên
bán hàng của mình cung cấp các dự báo bán hàng dưới hai
dạng cơ bản sau:
٠ Dự báo thông qua danh sách khách hàng của nhân
viên bán hàng
Nhân viên bán hàng đưỢc yêu cầu chia khách hàng thành
ba cấp độ: A: Chắc chắn, B; Có thể, C: Tiềm năng.
Chúng ta nhận thấy:
+ Khách hàng vùng A là rất thấp, nhưng doanh số chắc
chắn đạt được.
+ Khách hàng B là các đầu mối tiềm năng có thể mua
hàng trong tương lai.
+ Khách hàng c thường chỉ là tiềm năng dự kiến.

224 Quán trị bán hàng
+ Sô lượng giao dịch của B, c càng tăng theo thời gian
thì doanh số so vdi dự báo càng giảm.
Các đáp ứng của lực lượng bán hàng đối vổi các khách
hàng loại A, B, c như sau:
+ Nhân viên bán hàng chỉ khai thác các khách hàng
vùng A, hai vùng B và c chuyển thành vùng bảo hiểm (dự trữ).
+ Nhân viên bán hàng phải xem xét chọn lọc và chuyển
các giao dịch từ vùng B sang vùng A.
+ Chỉ thực hiện giao dịch vđi danh sách khách hàng thuộc
vùng B và c khi đã hoàn tất giao dịch vói khách hàng A.
Hình 3.1. Dự báo qua danh sách khách hàng
٠ Kỹ thuật dự báo 10/10/10
Nhằm có được khoảng 90% thông tin để lập dự báo bán
hàng của một khu vực, quản trị viên bán hàng thường yêu cầu
nhân viên bán hàng lập dự báo về:

Chương III: Xây dựng kê'hoạch bân hàiiíỊ 225
+ 10 khách hàng hàng đầu xếp theo doanh số, với các
thông tin sau:
Tên nhân viên bán hàng Ngày tháng:
Tên
khách
hàng
Doanh
số kỳ
trước
Doanh số
kỳ này
(ước tính)
Tỷ lệ với
doanh số
của công
ty (%)
Tỷ lệ với
doanh số
của khu
vực (%)
Các thay đổi của
khách hàng có thể
ảnh hưởng đến
doanh số mua
1
...10
+ 10 khách hàng hiện tại có tiềm năng tăng trưởng
cao nhất:
Tên khách
hàng
Sản phẩm /
dịch vụ
nhắm đẻn
ĐỐI thủ
cạnh tranh
Chiến
lược
Doanh số
có thể đạt
1
...10
+ 10 khách hàng tiềm năng hàng đầu, với các thông tin sau:
Tên khách
hàng
Sản phẩm /
Dịch vụ
nhắm đến
Đối thủ
cạnh tranh
Chiến
lược
Doanh số
có thể đạt
1
...10
+ Để biết được nhân viên bán hàng sẽ xử lý đối với các
khách hàng này như thế nào, người quản trị bán hàng cần yêu
cầu họ cung cấp các thông tin sau:
١
^ Bản phân tích SWOT chi tiết về khách hàng.

226 Quản tri bứn tòng
١
^ Người có quyền quyết định, danh sách hội đồng
mua hàng (đơn vị quyết định).
١
^ Mục tiêu doanh số, lợi nhuận và chiến lược bán hàng.
Quản trị viên bán hàng cần phải nhận thức rằng không
có một quá trình dự báo nào hoàn hảo, trong trường hợp cần
thiết cần dự báo bằng nhiều phương pháp khác nhau để có cái
nhìn tổng quan hơn.
Minh họa 3.2: Mau đề nghi dự báo và kếhoạá bán hàng
(Quý I năm 2013)
KHU voc: —
NHÂN VIÊN BÁN HÀNG ________________________________________
DOANH THU THEO MẶT HẢNG
Thảng Mức thường xuyẽn Mức đột biến Tồng sổ Phằn trâm
1.
2. ٠
3
.
Tồng cộng
Dcanh sá đạt được mỗi tuần/tháng:______________________
Dcanh số đạt được mỗi ngảy/thảng: '
Những yểu tố khOng c h . phép bạn dạt dược mức dự đoán/mục tiêu th e. ٩uý:
Anh hương của việc mẩt khách hầng so với quý trươc:
Những thay đổi bạn sẽ thực hiện đối với khu vực, đốị V
Ơ
I khắch hảng và đối với mật
hảng:
Số khảch hàng mả bạn dự k‫؛‬èn gặp/tuần:______________________________________
Sổ khách hầng triển vọng mả bạn dự klẻn gặp/tuần;____________________________
Bạn muốn giám dổc bán hảng của minh glUp dơ như thế nảo trong q٧y nảy để dặt
dược mục ttèu:
- Huấn !uvên:_______________________________________________________________
- Huắn luyện thực tể :________________________________________________________
- Khách hảng:._______________________________________________________________
Cắc vắn dề k h á c : ___________________________________________________

Chương IV
Tổ CHỨC BÁN HÀNG
I. TỖ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG
1. Các quyết định về kênh phân phối của doanh nghiệp
1.1. Các loại hình cấu trúc kênh phân phôi
Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp luôn tồn tại các
dòng vận động của các yếu tố, nghiệp vụ liên quan đến nó như
dòng sản phẩm vật chất, dòng thanh toán, dòng thông tin,
dòng khuyến mại... Kênh phân phối chủ yếu trình bày dòng
vận động của hàng hoá, vật chất, dịch vụ trong quá trình bán
hàng của doanh nghiệp. Kênh phân phối là tập hợp của những
tổ chức độc lập tham gia vào quá trình đưa sản phẩm dịch vụ
đến tay người tiêu dùng.
Các quyết định về kênh phân phối là những quyết định
hết sức quan trọng quyết định sự thành công của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp có thể lựa chọn tự mình phân pbối
hay phân phối thông qua trung gian, số lượng trung gian được
sử dụng trong kênh phân phối tạo nên các cấp độ của kênh.
- Kênh cấp 0: Hay còn gọi là phân phối trực tiếp. Nhà
sản xuất trực tiếp phân phối đến người sử dụng cuối cùng.
Hình thức này thường xuất hiện trong thị trường tổ chức (công

nghiệp) khi số lượng khách hàng nhỏ, giá trị các đơn hàng lớn,
và các sản phẩm/dịch vụ thường có tính chất kỹ thuật phức
tạp. Trong thị trường tiêu dùng, bán hàng đến tận nhà, bán
hàng qua thư, bán hàng trực tuyến đều là các hình thức phân
phối trực tiếp.
- Kênh cấp 1: Bao gồm một cấp trung gian, ví dụ như
người bán lẻ trong thị trường tiêu dùng hay nhà phân phối
công nghiệp trong thị trường công nghiệp.
- Kênh cấp 2,3: Bao gồm nhiều hơn một cấp trung gian,
có thể là hai hay ba cấp trung gian. Trong thị trường tiêu dùng
có thể tồn tại các đại lý, những nhà bán buôn, và những người
bán lẻ. Trong thị trường công nghiệp, bên cạnh những nhà phân
phối công nghiệp còn có những đại diện của nhà sản xuất.
Có sự khác biệt giữa kiểu loại kênh phân phối giữa thị
trường tiêu dùng và thị trường công nghiệp. Hình 4.1. và 4.2.
Người tiêu
dùng
Người tiêu
dùng
Người bán
buôn
Hình 4. Ị: Kênh phân phối trong thị trường tiêu dùng

Chương IV: Tổ chức bán hàng 229
- (Người PPCN: Người phân phối cõng nghiệp)
- (Người SDCN: Người sử dụng công nghiệp)
Hình 4.2: Kênh phân phối trong thị trường công nghiệp
1.2. Thiết kê hệ thống kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối và mô hình tiêu thụ có ảnh
hưởng rất lớn đến hiệu quả của lượng hàng hoá tiêu thụ và giá
thành của hàng hoá bán ra. Việc thiết kế kênh phân phối hỢp
lý là cơ sở để sản phẩm di chuyển thuận lợi từ nơi sản xuất tổi
nơi tiêu thụ và thông qua đó thực hiện tốt giá trị trao đổi sản
phẩm của doanh nghiệp.
Qui trình thiết kế hệ thống kênh phân phối bao gồm 5
bước cơ bản: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự lựa chọn
kênh phân phối; Xác định các mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ
thống phân phối; Xác định các phương án kênh phân phối;
Lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh phân phối; Điều
chỉnh hệ thống kênh phân phối.

230 I Quart tri ban hang
Budc I, Nghien ciiu cdc yeu to dnh hudng tdi sU lua
chon kenh phdn phoi
Quyet dinh lUa chon kenh phan phdi chiu dnh hudng cOa
bon nhom nhan to sau:
• San pham;
Dinh gia san pham. Yeu to nay dudc xac dinh ngay tif
qua trinh sdn xuat ra sdn pham den khi dUa ra thi trUdng, cac
quyet dinh ve chinh sach gia cao hay thap c6 anh hudng Idn
den quyet dinh phan phdi trUc tiep hay gian tiep, sif dung mot
hay nhieu trung gian phan phdi.
Trong lUdng va the tich. Yeu td nay dnh hUdng tnJc
tiep tdi chi phi van tdi va lUu kho. Neu sdn pham ra١
ndng
hoac the tich Idn thi nen ap dung kenh phan phdi trUc tiep.
Kieu dang. Ddi vdi nh٥
ng hang hod ma thi trudng cd
yeu cau cao ve kieu dang hoac thi hieu ve kieu dang thay ddi
nhanh (quan do, my pham, do chdi) deu can kenh tieu thu
ngdn, tang nhanh chu chuyen de khdi mat thdi cd gay nen U
dong va lang phi khong can thiet.
Tinh de hong cua san pham. Nhdng sdn pham khi sdn
xuat can cd mdt ngUdi tieu dung de cd cdc yeu cau khi gia
cong se khong phu hdp vdi cdc khau trung gian. NgUdc lai
nhflng sdn pham cd pham chat, qui cdch, kieu ddng cd dinh cd
the trUng bay mau hoac danh muc tai diem trung gian.
Loai hinh va qui each. Ddi vdi nhUng sdn pham tieu
dung cd tan suat tieu thu cao thi thUdng sif dung hinh thde bdn

buôn, ngưỢc lại nếu tần suất tiêu thụ sản phẩm đặc biệt thấp
thì nên bán lẻ trực tiếp tại cửa hàng.
٠
Thị trường:
Yêu cầu của khách hàng. Nếu thị trường tiêu thụ rộng,
lô hàng lớn thì áp dụng kênh tiêu thụ dài và rộng và cần rất
nhiều khâu trung gian.
Mật độ phân bô của khách hàng. Nêu khách hàng tập
trung thì nên bố trí điểm tiêu thụ.
Tần suấít mua của khách hàng. Hàng hoá tiêu dùng
hàng ngày, giá cả tương đối thấp, khách hàng không cần chọn
nhiều thì sử dụng trung gian. Hàng hoá giá cao, tuổi thọ dài,
khách hàng không mua thường xuyên thì bố trí mạng lưới ít
điểm phân phối.
Tiềm iực phát triển thị trường. Nếu có tiềm lực phát
triển thì nên chuẩn bị sẵn kênh mở rộng và ngưỢc lại.
Nhu cầu cạnh tranh thị trường. Căn cứ vào thực tế
cạnh tranh để lựa chọn kênh tiêu thụ tương đồng với đối thủ
hay xác định kênh mới nhằm tránh né đối thủ.
Tình trạng kinh doanh thị trường. Thị trường phồn
vinh thì có thể lựa chọn kênh tiêu thụ dài và rộng.
٠
Tmh trạng bản thân doanh nghiệp;
Năng lực và uy tín. Doanh nghiệp có thực lực và uy tín
hùng hậu có thể tăng cường khống chố kênh tiêu thụ, nắm giữ
chức năng tiêu thụ, tự kinh doanh mà không sử dụng trung
gian để có thể tìm hiểu thị trường và tăng thu nhập.

Năng lực tiêu thụ. Nếu bản thân doanh nghiệp có lực
Iượng tiêu thụ phong phú và kinh nghiệm thì có thể dùng rất ít
hoặc không dùng trung gian.
Trình độ phục vụ của doanh nghiệp. Kênh trực tiếp
đảm bảo cung cấp dịch vụ khách hàng đầy đủ và chu đáo.
Hoàn cảnh khách quan. Là các điều kiện chính trị,
pháp luật, kinh tế...Ví dụ ở một số nước không cho phép đặt
đại lý hoặc không cho phép chọn kênh đa cấp.
Bước 2, Xác định các mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ
thống phân phối
Các mục tiêu của hệ thống kênh phân phối được xác
định trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp và các mục
tiêu cụ thể của bán hàng. Thông thường mục tiêu của hệ thống
kênh phân phối có thể là:
Giảm chi phí hoạt động. Giảm chi phí đồng nghĩa với
lợi nhuận cao hơn, hay giá thấp hơn, đây chính là một nguồn
của lợi thế cạnh tranh của công ty.
Mức độ kiểm soát kênh. Thông thường các nhà sản
xuất rất muốn duy trì mức độ kiểm soát cao đối với kênh phân
phối của mình. Điều này là vì các nhà sản xuất tin tưởng vào
chính sách và chiến Iược của mình là thích hợp nhất đối với
các sản phẩm và dịch vụ nên không muốn các thành viên kênh
làm khác đi. Trong các loại hình phân phối thì phân phối trực
tiếp là dễ kiểm soát nhất (chi phí cao nhất), còn phân phối
gián tiếp thường rất khó kiểm soát.

Chương IV: Tổ chức bán hàni’ 233
Quan hệ chặt chẽ vói các thành viên kênh. Các nhà
sản xuất thường cố gắng xây dựng quan hệ đối tác chặt chẽ
hay hình thành một liên minh chiến lược với các thành viên
của kênh phân phối.
Tăng cường các nỗ lực bán hàng. Các công ty thường
sử dụng phân phối trực tiếp nhằm tăng áp lực bán hàng đối với
các nhân viên bán hàng của công ty.
Hỗ trỢ về dịch vụ và kỹ thuật. Nhà sản xuất thường sử
dụng kênh phân phối trực tiếp để hỗ trớ trong việc cung cấp
các dịch vụ, hỗ trỢ kỹ thuật cho khách hàng của mình.
Thông tín phản hồi từ thị trường. Một sô các công ty
muốn thu thập thông tin từ thị trường thông qua các thành viên
của kênh phân phối và đã đặt việc thu thập thông tin phản hồi
từ thị trường như một loại mục tiêu kênh. Khi công ty đặt mục
tiêu này họ thường tiến hành chọn các thành viên sẵn sàng
cung cấp thông tin.
Hình ảnh của công ty. Là tài sản quí của công ty, hình
ảnh này khách hàng nhận được từ việc giao thiệp với công ty
hay các kênh phân phối trung gian. Vì vậy, các công ty thường
phải chọn những nhà phân phối có hình ảnh thống nhất với
hình ảnh của công ty.
Bước 3, Xác định các phương án kênh phân phối
Các phương án kênh phân phối đưỢc xác định trên cơ sở
tận dụng hiệu quả ưu điểm của các loại kênh, đảm bảo các
mục tiêu của hệ thống phân phối đã đặt ra. Phương án kênh

234 I Quản trị bán hàn^
phân phối đưỢc xác lập sau khi đã làm rõ độ dài và độ rộng
của kênh phân phối phù hỢp với doanh nghiệp
Lựa chọn độ dài của kênh. Doanh nghiệp cần lựa chọn
giữa kênh tiêu thụ trực tiếp, gián tiếp hay cả hai với đặc điểm
của mỗi lại hình kênh như sau:
- Kênh trực tiếp: là loại hình kênh truyền thống có các
đặc điểm như: tăng cường quan hệ giữa nhà sản xuất và người
tiêu dùng (giúp doanh nghiệp theo sát nhu cầu thị trường); gây
được tín nhiệm và quần thể thị trường ổn định do doanh
nghiệp trực tiếp bán và cung cấp dịch vụ khách hàng; rút ngắn
thời gian lưu chuyển sản phẩm và giảm tiêu hao; giảm phí
trung chuyển; có thể khống chế giá cả và phương thức xúc tiến
bán, kịp thời cho các quyết định điều chỉnh...
- Kênh gián tiếp: lựa chọn loại kênh này doanh nghiệp
có thể tập trung sức lựa làm tốt sản xuất; có thể tiết kiệm,
giảm mức chiếm dụng vốn lưu động do doanh nghiệp không
cần mất vốn xúc tiến tiêu thụ; tuy nhiên kênh gián tiếp tạo sự
ngăn cách giữa doanh nghiệp với thị trường.
Lựa chọn độ rộng của kênh. Độ rộng của kênh là số
lượng trung gian cùng loại hình trong một cấp kênh là nhiều
hay ít. Có ba chiến lược thường áp dụng:
- Phân phối độc quyền: ở hình thức này công ty quyết
định giới hạn số lượng trung gian trong kênh. Chiến lược này
thường được áp dụng khi công ty muốn duy trì mức độ kiểm

Chương ỈV: Tổ chức bán hàng 235
soát cao đối vổi các dịch vụ trong kênh. Hình thức này đòi hỏi
sự liên kết chặt chẽ giữa công ty và các thành viên kênh, và
thường dùng đối với một số loại sản phẩm như: các loại xe hơi
sang trọng, đắt tiền, các thiết bị gia dụng cao cấp, một số loại
quần áo cao cấp.
- Phân phối chọn lọc: số lượng thành viên kênh nhiều
hơn phân phối độc quyền nhưng không phải là tất cả mọi
trung gian trên thị trường. Với chiến lược này công ty duy trì
một mức độ bao phủ thị trường hợp lý với một mức chi phí
chấp nhận đưỢc.
- Phân phối đại trà: Công ty muốn sản phẩm của mình
đưỢc phân phối tại càng nhiều trung gian càng tốt. Chiến lược
này thường áp dụng cho những loại sản phẩm thông thường
như thuốc lá, nước ngọt, bánh snack, kẹo cao su. Đây là những
loại sản phẩm đòi hỏi mức độ thuận tiện cao nhất cho người
tiêu dùng.
Bước 4, Lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh
phân phối
Các phần tử chủ chốt của kênh phân phối gồm hai nhóm
cơ bản là lực Iượng bán hàng của doanh nghiệp và các cửa
hàng trung gian. Việc lựa chọn và phát triển các phần tử trung
gian phân phối cần quan tâm đến khâu tuyển chọn và khuyến
khích các phần tử đó.
- Các yếu tố cần khảo sát khi lựa chọn trung gian phân
phối bao gồm: thị trường mục tiêu (phải tương tự như thị

trường mục tiêu của doanh nghiệp), vị trí, năng lực tiêu thụ,
trình độ phục vụ, tình hình tài chính...
- Có thể khuyến khích các cửa hàng trung gian theo hình
thức trực tiếp (thưởng tiền theo hiệu suất tiêu thụ) hoặc gián
tiếp (giúp đõ bầy hàng, giúp đỡ quản lý kho hàng, bồi dưỡng
nhân viên bán hàng...).
Bước 5, Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối
Trong thị trường cạnh tranh, kênh tiêu thụ lý tưởng phải
luôn biến đổi. Một kết cấu kênh xác định không thể đem lại
hiệu quả tiêu thụ mãi được.
Các hình thức cải tiến kênh:
- Tăng giảm thành viên kênh
- Tăng giảm một số kênh tiêu thụ
٠
Cải tiến toàn bộ hệ thống kênh tiêu thụ
- Các biểu hiện cần cải tiến hệ thống kênh bao gồm;
- Khách hàng cuối cùng không vừa ý
- Kênh mới chưa được phát hiện
- Có khoảng trống trên thị trường
- Toàn bộ hệ thống kênh có nhu cầu cải tiến
- Muốn giảm dần trung gian.
2. Các mô hình tổ chức bán hàng của doanh nghiệp
Tùy theo đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp, dựa trên cơ
sở các phương án phương án về kênh phân phối, lực lượng bán

Chư(fỉĩg IV: Tô chức hán hàng 237
hàng của doanh nghiệp thường được tổ chức theo sản phẩm,
theo vùng địa lý, theo nhóm khách hàng hoặc tổ chức hỗn hỢp.
2.1. Tổ chức bán hàng chuyên môn hóa theo khu vực địa lý
Lực lượng bán hàng được bố trí theo các khu vực địa lý
nhất định để bán hàng - Hình 4.3.
Nhân viên bán hàng Nhản viên bán hàng Nhân viên bán hàng
Hình 4.3: Tổ chức lực lượng bán hàng chuyên môn hóa
theo khu vực địa lý
ưu điểm:
- Mỗi nhân viên bán hàng có trách nhiệm rõ ràng trên
địa bàn được giao về toàn bộ các hoạt động bán hàng.
- Giảm đưọc chi phí đi lại của nhân viên bán hàng, tiết
kiệm được thời gian và công sức của người bán hàng.

- Nhan vien ban hang g^n bo vdi mot khu vUc, hieu biet
ky liidng khu vifc diidc giao phu trach. Dieu nay tao dieu kien
thuan Idi cho ho hoan thanh nhiem vu.
- Kieu bo tri nay rat ddn gian va phu hdp khi cong ty chi
ban mot loai hoac rat it loai sin pham va cac sin pham do
tiidng doi giong nhau.
Han che:
- Do mot ngudi ban hang phii phu trach ban tat ci cac
loai sin pham cua cong ty doi vdi tat ci cac khach hang nen
gay khd khan cho ho (do khd hieu het tat ci cac sin pham).
- Do mot ngUdi ban hang phii phu trach ban hang cho
tat ci cac loai khach hang khac nhau nen gay khd khin cho ho
(do khd hieu het tat ci cac loai khach hang).
٠
2.2. To chiic ban hang chuyen mon hoa theo sdn pham
Khi doanh nghiep cd nhieu loai hang hoa, dich vu khac
nhau thi ngUdi ta thifdng chia ra thanh mot so nhdm hang hoi,
dich vu tUdng tu nhau va giao cho moi ngiidi ban hang phu
trach bin nhdm hang hoa, dich vu. Moi ngildi bin hang can
phii hieu ro nhdm hang hoi diidc giao. Kieu bin hang nay
thudng diidc ip dung cho cic sin pham cong nghe cao, doi
hdi ngiidi bin hang phii cd kien th٥
c chuyen sau ve sin pham
de giii thich, tii vain cho khich hang - Hinh 4.4.

Chương IV: Tố chức bán hàng 239
Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hảng Nhân vièn bán hàng
theo sản phẩm
ưu điểm:
- Các bộ phận phối hợp đưỢc thuận lợi, hoạt động linh
hoạt.
- Các quy định về trách nhệm, khen thưởng dễ dàng.
Hạn chế:
- Hạn chế lớn nhất của cách bố trí này là nếu một khách
hàng mua nhiều loại sản phẩm của công ty thì họ phải đồng
thời tiếp xúc với nhiều người bán hàng của công ty. Do vậy, sẽ
lãng phí thời gian chào hàng, chi phí đi lại và gây phiền toái
cho khách hàng.

240 Qudn tri ban hang
- Ton nhieu chi phi tra liiOng cho nhan vien va tao cam
giac khong on dinh.
2.3. To chiic ban hang chuyen mon hoa theo khdch hang
Theo each bo tri nay thi khach hang dUde chia thanh cac
nhom tUdng tu (phan doan khach hang). Moi ngiidi ban hang
diidc giao nhiem vu ban hang cho mot phan doan khach hang
- Hinh 4.5.
Liu diem:
- Ngiidi ban hang c6 the hieu ro nhu can ciia khach hang
tif do COkh^ nang dap dng cao. Co the xay dUng childng tfmh
ban hang phu hdp vdi tiing doi tUdng khach hang
- Con ve phia khach hang thi ho chi can tiep xuc vdi mot
dai dien ban hang cua cong ty la cd the mua dUde tat c^ cac
loai san pham.
Han chi':
- Trong tnfdng hdp dia ban cU tru cua khach hang tiidng
doi trii rong, thi pham vi di lai cua ngUdi ban hang qua rong,
chi phi cao, ton kem thdi gian.
- Viec danh gia ket qu^ ban hang gifla cac nhdm ban
hang la khd khan va de tao ra mau thuln.

Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng
theo khách hàng
2.4. Tổ chức bán hàng theo kênh bán bàng
Đây là dạng tổ chức lực lượng bán hàng bắt đầu phổ biến
tại Việt Nam hiện nay, đặc biệt là ở các công ty bán hàng tiêu
dùng nhanh có quy mô kinh doanh lớn. Trong mô hình này,
lực lượng bán hàng được tổ chức theo từng kênh riêng, bao
gồm: Kênh thương mại truyền thống (General Trade); Kênh
thương mại hiện đại (Modem Trade), Kênh khách hàng quan
trọng (Key Account); Kênh Khách sạn - Nhà hàng -Bar
(HoReCa).

Hình 4.6: Tố chức lực lượng bán hàng chuyên môn hóa
theo kênh bán hàng
ưu điểm:
- Việc tổ chức bán hàng mang tính chuyên sâu dựa vào
hành vi mua hàng của khách hàng.
- Hoạt động CSKH được tập trung nên thuận lợi và chu
đáo, hiệu quả cao.
Hạn chế:
- Tổ chức bộ máy khá cồng kềnh, có thể tốn nhiều chi
phí lương.
- Cạnh tranh mạnh giữa các kênh, có thể xảy ra mâu
thuẫn giữa các kênh, tình trạng bán phá giá... gây ảnh hường
tới tài chính và uy tín thương hiệu của công ty.
2.5. Tổ chức bán hàng theo kiểu hỗn hỢp
Khi doanh nghiệp có nhiều hàng hóa bán trên địa bàn
rộng lổn thì việc bố trí lực lượng bán hàng hỗn hỢp sẽ khắc

phục được những hạn chế của các cách tổ chức trên đây. Có
thể bổ trí bán hàng theo các kiểu hỗn hỢp sau đây:
٠
Sản phẩm - khu vực - khách hàng: Chia khách hàng
thành các nhóm, chia địa bàn bán hàng thành các khu vực và
chia sản phẩm thành các nhóm tương tự nhau.
٠
Sản phẩm - khu vực: Chia địa bàn thành các khu vực,
giao cho mỗi người bán hàng bán một nhóm sản phẩm gần
nhau trên một khu vực.
- Khu vực - khách hàng.
- Khách hàng - sản phẩm...
3. Phân chia khu vực bán hàng và quản lý địa bàn bán hàng
3.1. Phân chia khu vực bán hàng
Phân chia khu vực bán hàng là phân nhóm các khách
hàng theo lãnh thổ địa lý, theo sản phẩm, theo loại khách
hàng... nhằm phân công các nhân viên bán hàng phục vụ một
cách hỢp lý, đề ra các chương trình bán hàng hiệu quả.
a) Các mục tiều cần đạt được
- Đảm bảo khách hàng nhận được sự quan tâm phục vụ
tốt nhất, các nhân viên bán hàng thực hiện đủ số lần thăm
viếng bán hàng.
- Đánh giá tiềm năng bán hàng ở một khu vực và nhân
viên bán hàng khai thác tối đa doanh số ở khu vực đó.

- Kiểm soát chi phí, đánh giá và điều chỉnh hoạt động
của nhân viên bán hàng.
- Dễ thực hiện chức năng quản lý và tiếp thị khác.
b) Quy trình phân chia khu vực bán hàng
Việc phân chia khu vực bán hàng được thực hiện qua 6
bước cơ bản sau đây:
Bước 1: Lựa chọn đơn vị hoạch định cơ bản. Đơn vị
hoạch định cơ bản là đơn vị nhỏ nhất được đánh giá về lượng
bán hàng trong một khu vực như khách hàng/Ioại khách hàng,
quận, khu vực kinh doanh...
Bước 2: Đánh giá lực lượng bán hàng hiện tại và tiềm
năng của công ty. Xác định lượng bán hàng hiện tại thực hiện
với đơn vị hoạch định cơ bản. Xác định lượng bán hàng tiềm
năng với đơn vị hoạch định cơ bản. Xác định công việc thực
hiện vơi từng đơn vị hoạch định cơ bản.
Bước 3: Phân chia thị trường thành nhiều khu vực căn cứ
tiềm năng bán hàng hoặc căn cứ lượng công việc. Quản trị
viên bán hàng phân chia khu vực bán hàng thành các khu vực
nhỏ hơn với tỉềm năng bán hàng tương đối ngang nhau.
Bước 4: Điều chỉnh thiết kế. Quản trị viên bán hàng xem
xét điều chỉnh việc phân chia khu vực theo yếu tố khác ngoài
lượng bán hàng tiềm năng (như phân chia theo chi phí hay
theo khối lượng công việc).

Bước 5: Đánh giá những vấn đề về nhân sự bán hàng.
Xem xét các yếu tố của nhân viên bán hàng như: mối quan hệ
sẵn có với khách hàng, kiến thức của nhân viên đáp ứng yêu
cầu của khách hàng, các điều kiện di chuyển...).
Bước 6: Hoàn tất thiết kế. Thảo luận với lực lượng bán
hàng, xem xét các vấn đề hành chính cuối cùng, đệ trình lên
cấp cao hơn và triển khai thực hiện.
3.2. Quản lý địa bàn
Địa bàn bán hàng là những khu vực địa lý nhất định mà
những khu vực này có khả năng đóng góp doanh số cho doanh
nghiệp. Trong kinh doanh đặc biệt là trong khâu tổ chức bán
hàng thì xác định địa bàn và quản lý địa bàn là nhiệm vụ quan
trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số bán hàng. Địa bàn
bán hàng có thể là một miền (Bắc, Trung, Nam) cũng có thể
phân chia nhỏ hơn đến cấp quận, huyện.
Quản lý địa bàn đưỢc hiểu là công tác chọn lựa địa bàn,
tổ chức các hoạt động trên địa bàn đó và quản lý, đánh giá các
nguồn lực được sử dụng trên địa bàn nhằm đạt các mục đích,
mục tiêu đã đặt ra với hiệu quả nhất.
a) Vai trò của quản lý địa bàn
Do địa bàn đóng góp doanh số bán hàng nên có ảnh
hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò
này đưỢc thể hiện cụ thể như sau:
- Quản lý địa bàn làm tăng doanh số, hạn chế sự phát
triển của đối thủ đồng thời tối đa hóa khả năng kinh doanh.

- Qudn ly dia ban tot la cO scJ de boat dong ban hang
dien ra dUdc thuan Idi. Nhan vien ban hang c6 hieu suat chao
hang, phat trien khach hang cao.
- Quin ly dia ban chat che giiip doanh nghiep quin ly td^t
cong nd vdi khach hang va de dang trien khai cac chUdng
tnnh x١
ic tien, ho trd ban hang.
b) Thong tin cua dia ban
- Vi tri dia ly: NgUdi quin ly dia ban can phii biet dia
ban nlm d khu vUc nao, dac diem moi tnldng vT mo va tat ci
cac dac diem khac inh hiidng tdi qua trinh van chuyen va
ban hang.
- Quy mo dia ban: Cac thong tin can nim ro la gidi h ^
dia ban, dien rich, dan so dac biet la mat do dan cU.
- So liidng khach hang: NgUdi quin ly dia ban can nam
ro so lUdng khach hang hien tai cua cong ty va udc lUdng
khach hang tiem nang tren tiing dia ban. Mot nhan vien ban
hang kinh nghiem se biet dUdc dieu nay ngay khi mdi nhan
dia ban quin ly thong qua so lieu cong ty cung cap, thong tin
td thi trUdng va kinh nghiem bin than. Ddi vdi moi khach
hang thi cac thong tin can c6 bao gom: try sd, tinh hinh kinh
doanh, cac nguon lUc, quan he xa hoi...
٠
Die diem khach hang: NgUdi quin ly dia ban can phan
loai khach hang trong dia ban de nhan dang cac hanh vi tie
dong phu hdp. Cac khach hang c6 the dUde phan loai theo cac
tieu chi nhU:

Chiíằg IV: Tổ chức bán hòng 247
+ Theo cường độ mua hàng: mua thường xuyên, định
kỳ hoặc dột xuất.
+ Theo tinh mới - cQ: khách hàng mua lần dầu, mua lại
+ Theo mục dích mua hàng: mua dể sẩn xuât, dể sử
dụng, dể bán lại.
+ Theo dối tượng mua hàng: khách hàng là tổ chức,
cá nhân hộ gia dinh. Người quản lý dịa bàn cũng cần quan
tâm dến dặc điểm hành vi mua của các tổ chức, cá nhân trên
địa bàn.
- Tinh hình cạnh tranh: cần biết các thông tin về số
lượng dối thủ chinh dang hỉện diện trên dỊa bàn, cách thức
kinh doanh của họ, các chương trình xúc tiến bán hàng dang
áp dụng và thế mạnh, nguồn lực của dối thủ.
c. Phương pháp quản lý địa bàn
Bước 1: Nắm vững thông tin địa bàn và phân tích thông
tin. Các thông tin về dịa bàn như phạm vi, quy mô, dặc điểm
khách hàng, dối thủ cạnh tranh... cần dược thu thập và phân
tích nhằm nhận diện dưỢc cơ hội cQng như de dọa dối với hoạt
dộng bán hàng của công ty trên dỊa bàn.
Bước 2: Hoạch định và tổ chức. Công tác hoạch định và
tổ chức liên quan dến việc xác định mục tiêu dạt dược trên dịa
bàn, dinh ra cách bán, giá bán, cách thức quàn ly công nỢ,
quyết dỊnh số lượng dại lý và một số cách thức tổ chức quàn ly
nhân viên."

Bước 3: Triển khai quản lý bán hàng trên địa bàn. Triển
khai bán hàng thông qua phân loại khách hàng, phân chia khu
vực và tổ chức công việc. Triển khai bán hàng cần đảm bảo
một số nguyên tắc như: bám sát, theo dõi những yêu cầu của
khách hàng; giữ lời hứa với khách hàng; luôn có kế hoạch
hành động trước những thông tin từ hoạt động bán hàng, làm
chủ địa bàn kinh doanh.
II. TỔ CHỨC L ực LƯỢNG BÁN HÀNG
1. Khái niệm và phân loại lực Iượng bán hàng
1.1. Khái niệm lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những
cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của
doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực lượng chù yếu thực
hiện các hoạch và mục tiêu bán hàng, là cầu nối quan trọng
giữa doanh nghiệp với khách hàng. Giao diện tiếp xúc giữa
khách hàng với doanh nghiệp là những cuộc gặp gỡ giữa
khách hàng với lực lượng bán hàng trong suốt quá trình mua
hàng. Vì lẽ đó lực lượng bán hàng được coi như bộ mặt của
doanh nghiệp và là một nhân tố quyết định thành công cho
doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh.
1.2. Phân loại lực lượng bán hàng
Doanh nghiệp có thể lựa chọn để sử dụng lực lượng bán
hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp (cơ hữu) hoặc lực
lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp (lực lượng độc lập).
Trong nhiều trường hỢp, doanh nghiệp có thể kết hỢp đồng

thời cả hai loại lực lượng này để tạo nên một mô hình hỗn hỢp
nhăm thích ứng tốt hơn với thị trường.
a) Lực lượng bán hàng thuộc biên chếcủa doanh nghiệp
Lực lượng bán hàng thuộc biên chế bao gồm tất cả
những người lao động của doanh nghiệp có trách nhiệm trực
tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này lại có thể phân
chia thành lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp hoặc lực
lượng bán hàng tại địa bàn.
Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp. Lực lượng này
thường làm việc tập trung ở các văn phòng của doanh nghiệp,
sử dụng fax, điện thoại, email... để giao dịch vổi khách hàng.
Từng nhân viên bán hàng thuộc lực lượng này hiếm khi tiếp
xúc trực tiếp vổi khách hàng.
Lực Iượng bán hàng tại địa bàn. Là những người trực
tiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng và cung cấp
cho khách hàng những dịch vụ thông qua các cuộc giao dịch
trực tiếp tại địa bàn. Họ không làm việc ở văn phòng mà hoạt
động trải dài trên địa bàn hoạt động của doanh nghiệp, nơi tập
trung số lượng lớn khách hàng. Hoạt động bán hàng của lực
lượng này chủ yếu là gặp gõ trực tiếp với khách hàng nhưng
lại có tính độc lập tương đối, vì thế doanh nghiệp thường đưa
ra những biện pháp quản lý đúng đắn cùng với những chính
sách đào tạo thích hợp để họ hoàn thành nhiệm vụ bán hàng
một cách hiệu quả.

b) Lực lượng bán hàng độc lập (không thuộc biên chế của
doanh nghiệp)
Đại lý bán hàng. Là những thể nhân hay pháp nhân thực
hiện một hay nhiều hành vi có liên quan đến hoạt động bán
hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp trên cơ sở ký hỢp đồng
đại lý vđi doanh nghiệp. Đại lý bán hàng theo hỢp đồng phổ
biến nhất là đại lý độc lập. Họ là những cá nhân hay doanh
nghiệp hoạt động độc lập, đại diện bán hàng cho một hay
nhiều doanh nghiệp trong cùng một khu vực bán nhất định và
đưỢc hưởng hoa hồng đại lý.
Cộng tác viên. Cộng tác viên là những người có thỏa
thuận với doanh nghiệp để bán hàng cho doanh nghiệp trên thị
trường. Lực lượng này không thuộc quân số nhân viên bán
hàng của doanh nghiệp và hưởng hoa hồng hoặc chiết khấu
khi bán hàng.
Đại lý bán hàng và các cộng tác viên là lực lượng không
thuộc biên chế chính thức của doanh nghiệp và thường có sự
phân chia khu vực bán hàng ổn định để có khả năng phục vụ
khách hàng tại khu vực đó một cách nhanh chóng và tốt hơn
so với việc doanh nghiệp tự mình xâm nhập khu vực đó.
2. Xác định quy mô của lực lượng bán hàng
Quy mô của lực lượng bán thể hiện qua số lượng nhân
viên bán hàng ở từng vị trí khác nhau như số lượng đại diện
bán hàng, số giám sát bán hàng, số lượng giám đốc bán hàng
khu vực... Quy mô của lực lượng bán hàng phụ thuộc vào cơ

Chưằg IV; Tổ thức bán hàng 251
cấư của lực lượng bán-hàng, các mục tiêu và chỉ tiêu bán hàng,
số lượng khách hàng muốn tiếp cận và quỹ lương dành cho
hoạt dộng bán hàng.
2.1. Phươngọháp xác định theo tỷ suất chi phi
Nhằm xác định quy mô dội ngũ bán hàng tối ưu (và số
tiền dầu tư di kèm), doanh nghiệp có thể dựa vào tỷ suất
doanh thu. Quy mô và số tiền dầu tư vào dội ngũ bán hàng sẽ
dưỢc cân cứ vào bản dự toán cho giai đoạn tiếp theo.
a١
Phương phdp
Bước 1, Dự đoán doanh thu - P R
Bưổc 2, Xác định tỷ lệ chi phi trên doanh thu dành cho
lực lượng bán hàng (căn cứ vào tiêu chuẩn ngành, llch sử
thành tích của công ty hoặc kết hỢp cả hai tiêu ch . - FSR.
Bước 3, Xác định ngân sách chi phi cho lực lượng bán
hàng-SFB.
S F B = P R x F R S
Bước 4, Xác định tỷ lệ chi phi phân bổ cho dội ngũ nhân
vỉên bán hàng trong tổng chi phi tinh chung vớỉ nhân viên
quẩn lý bán hàng và nhân viên hỗ trỢ - SFP.
Bưổc 5, Xác định ngân sách chi phi cho nhân viên-bán
hàng - SFD.
SFD = SFB X SFP

Bước 6, ước tính chi phí trung bình cho một nhân viên
bán hàng - SFC.
Bước 7, Xác định số lượng nhân viên cần thuê tuyển - SFS.
SFS = SFD X SFC
b) Ví dụ
Công ty X chuyên sản xuất hàng tiêu dùng nhanh đạt
doanh số 100 tỷ đồng vào năm trước và dự đoán sẽ tăng 25%
trong năm kế tiếp. Công ty bán sản phẩm cho những cửa hàng
bán lẻ và những người bán dạo. Sau khi phân tích chi phí
trung bình ngành dành cho đội ngũ bán hàng và điều chỉnh với
tỷ lệ chi phí của công ty ữong năm trước, công ty xác định
mức chi phí dành cho toàn bộ lực lượng bán hàng là 3,2%
doanh thu. Ngân sách dành cho lực lượng bán hàng của công
ty đưỢc chia thành 3 phần: 20% cho quản lý, 75% chọ nhân
viên bán hàng và 5% cho nhân viên hỗ trỢ. Qui niô của đội
ngũ nhân viên bán hàng được xác định như sau:
1. Doanh thu dự đoán:
PR = 100 X 125./C = 125 ‫؛‬tỷ' đồng)
2. Tỷ lệ chi phí trên doanh thu cho lực lượng bán hàng;
F F R = 3, 2 %
3. Tổng ngân sách chi phí cho lực lượng bán hàng:
SFB = 125 X 3, 2% = 4 (tj’ đồng)

4. Tỷ lệ chi phí phân bổ cho nhân viên bán hàng:
SFP = 80%
5. Ngân sách chi phí cho nhân viên bán hàng
SFD = 4 X 80% = 3,2 (t}' đồng)
6. ước tính chi phí trung bình cho một nhân viên bán
hàng là 4,5 triệu đồng:
SFC = 0, 0045 (t١'đồng)
7. LưỢng nhân viên cần thuê tuyển:
3,2
SFS =
0,0045
)
712
)
nhân viên bán hàng
‫؛؛؛‬
711,11
=
2.2. Phương pháp xác định theo doanh thu trung bình mỗi
nhân viền bán hàng
a) Phương pháp
Phương pháp xác định theo doanh thu trung bình mỗi
nhân viên bán hàng được thực hiện tương tự như phương pháp
xác định theo tỷ suất chi phí trên đây. Sau khi đã xác định
doanh thu dự đoán (PR) cho năm kế hoạch, công ty xác định
giá trị doanh thu trung bình mỗi nhân viên bán hàng thực hiện
trong năm kế hoạch (Mức doanh thu trung bình này cũng được
căn cứ vào tiêu chuẩn ngành, lịch sử thành tích của công ty
hoặc kết hợp cả hai tiêu chí), số lượng nhân viên bán hàng
đưỢc xác định bằng thương số giữa doanh thu dự đoán của
toàn công ty và doanh thu trung bình mỗi nhân viên bán hàng.

b) Ví dụ
Vận dụng số liệu doanh thu dự đoán là 125 tỷ đồng (theo
ví dụ trên), giả sử công ty xác định được doanh thu trung bình
của mỗi nhân viên bán Jiàng là 185 triệu đồng (0,185 tỷ đồng).
Số lượng nhân viên bán hàng đưỢc xác định như sau:
SFS =
125
0,185
= 675,68 «677 ‫؛‬ (nhản viên bán hàng)
2.3. Phương pháp xác định theo khối lượng công việc của
nhân viên bán hàng
a) Phương pháp
Bước 1, Xác định tổng số khách hàng sẽ tiếp cận.
Bước 2, Phân nhóm khách hàng theo quy mô.
Bước 3, Xác định tần suất viếng thăm trong kỳ.
Bước 4, Xác định tổng khối lượng công việc hay tổng số
lần viếng thăm.
Bước 5, Xác định số lần viếng thăm khách hàng trung
bình của 1 đại diện bán hàng.
Bước 6, Xác định số đại diện bán hàng cần thiết.
b) Ví dụ
Công ty ABC có tổng số khách hàng dự định tiếp cận
ừong năm kế hoạch là 20.000 khách hàng trong đó có 18.000
cửa hàpg và 2.000 siêu thị. Tầasuất viếng thăm điểm bán được
công ty quy định là 2 tuần/lần đối vổi cửa hàng và 1 tuần /lần

đối với siêu thị. Nhân viên bán hàng của công ty làm việc
6 ngày/tuần, khả năng viếng thăm đưỢc 10 khách hàng/ngày.
1. Xác định tổng số khách hàng sẽ tiếp cận;
Tổng số khách hàng sẽ tiếp cận = Tổng số khách hàng
hiệi có + Tổng số khách hàng mới dự tính sẽ có trong kỳ.
Tổng số khách hàng sẽ tiếp cận: 20.000 (khách hàng)
2. Phân nhóm khách hàng theo quy mô:
Số khách hàng là cửa hàng: 18.000
Số khách hàng là siêu thị: 2.000
3. Xác định tần suất viếng thăm trong kỳ (thường tính mỗi
kỳ '.à 1 năm với 12 tháng, mỗi tháng 4 tuần và mỗi tuần 6 ngày).
Các cửa hàng: 0. 5 x 4 X l 2 = 2 4 (lần)
Các siêu thị: 1 X 4 X 12 = 4 8 (lẩn)
4. Xác định tổng khối lượng công việc hay tổng số lần
viéig thăm: Nhân số lượng khách hàng vổi tần suất viếng thăm.
Các cửa hàng; 24 X 18.000 = 4 3 2 .0 0 0 (lần)
Các siêu thị: 48 X 2.000 = 9 6 .0 0 0 (lần^
Tổng cộng = S 2 8 .000 (lẩn )
5. Xác định số lần viếng thăm khách hàng trung bình
củi 1 nhân viên bán hàng: Có thể sử dụng một số phương

pháp để xác định như cử nhân viên làm thử, khảo sát ước đoán
dựa vào thời gian yêu cầu viếng thăm, lượng khách hàng và
phân bổ khách hàng trong khu vực.
Mỗi năm một nhân viên bán hàng thăm khách hàng được:
10 X 6 X4 X 12 = 2 .8 8 0 (lần)
Xác định số đại diện bán hàng cần thiết: chia tổng số lần
viếng thăm cần thiết trong 1 năm cho số lần viếng thăm trung
bình mà 1 nhân viên bán hàng có thể thực hiện được.
528.000
SFS =
2.880
= 184 (nhản vỉèn bán hàng)
3. Tuyến dụng, huân luyện và tạo động lực cho lực lượng
bán hàng
3.1. Tuyển chọn lực lượng bán hàng
Quy trình tuyển chọn nhân viên bán hàng bao gồm
các bước;
Bước 1, Xấc định vị trí bán hàng cần tuyển dụng:
Việc xác định dựa trên cơ sở nghiên cứu quy mô lực
lượng bán hàng kỳ kế hoạch, đánh giá lực lượng bán hàng hiện
tại, xác định số lượng và chất lượng nhân viên bán hàng cần
bổ sung.
Bước 2, Xác định các tiêu chuẩn của nhân viên bán
hàng theo các vị trí:

Chưằg IV; Tổ chức ban hàng 257
Phân tích công việc dể xây dựng dưỢc bảng mô tả công
việc và bàng tiêu chuẩn hay yêu cầu cOng việc. Bảng mô tả
công việc bao gồm:
- Chức danh cOng việc.
- Các trách nhiệm của nhân viên mới sẽ làm.
- Nhân viên mớỉ sẽ chỊu trách nhiệm trực tíếp với a‫؛‬.
- Những yêu cầu mang tinh kỹ thuật như mức độ hiểu
biết kỹ thuật của sản phẩm.
- Dịa điểm, khu vực làm việc.
- Mức độ chủ dộng (tự quản) của nhân viên mới.
Căn cứ vào bàng mô tả công vỉệc dể xây dựng bản tiêu
chi cOng việc hay còn gọi là bàn yêu cầu về quy cách của
nhân viên dể mô tả các diều kiện mà ứng viên cần có.
Bàn quy cách nhân viên có thể gồm các yếu tố sau:
- Diều kỉện thể chất, ngoại hlnh
- Trình độ học vấn và chuyên mOn
- Kinh nghiệm công tác
- Tinh cách cá nhân
- Hoàn cành gia dinh
Các yêu cầu này cần dược xác định một cách cẩn thận dể
đảm bào gạn lọc dưỢc các ứng viên khOng mong muốn nhưng
cũng rất cần tránh việc bị mất những ứng viên xuất sắc ngay
từ vOng sd tuyển nếu yêu cầu dặt ra quá khắt khe.

Bước 3, Thông báo tuyển nhân viên bán hàng
- Các nguồn tuyển chọn:
Nguồn bên trong doanh nghiệp; ứng viên có thể đang
làm việc ở các bộ phận khác nhau trong công ty, nhưng có
nguyện vọng chuyển sang làm công tác bán hàng. Nguồn
tuyển chọn này có ưu điểm là các ứng viên đã nắm bắt được
hoặc quen thuộc với các loại dịch vụ trong doanh nghiệp,
cũng như các chính sách, chế độ, môi trường văn hoá trong
doanh nghiệp.
Nguồn bên ngoài doanh nghiệp:
+ Thị trường lao động (tự do)
+ Từ các trường đào tạo
+ Từ khách hàng
+ Từ nhà cung cấp của công ty
+ Nhân viên của đối thủ cạnh tranh
+ Từ người quen của CBCNV
+ Từ các trung tâm giới thiệu việc làm
+ Từ hồ sơ lưu của doanh nghiệp
+ Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông
+ Qua các website tuyển dụng.
Bước 4, Thu nhận và xử lý hồ sơ
Mục đích của khâu này nhằm kiểm tra sự phù hỢp với
các tiêu chuẩn của các ứng viên, loại bỏ những ứng viên

Chwcmg IV: Tổ chức bán híing 259
không đủ dỉều kỉện hoặc không phù hỢp dể g‫؛‬ảm bớt quy mô
٧à chl phi tổ chức thi tuyển. Đ(')Ì vớ‫؛‬ các ứng viên bị ‫؛‬oại cần
gửi một bức thu thân mật thông báo rằng họ chUa dưỢc tuyển
dụng ‫؛‬ần này.
Buớc 5, Tổ chức thi tuyển.
Mục dích thi tuyển ‫؛‬à dể lựa chọn dược nhân sự tốt nhất
có thể dảm nhận vị tri bán hàng mà doanh nghiệp dang tuyển
dụng. Có thể tiến hành thi tuyển dưới nhiều hình thức như:
- Thi viết: chủ yếu dể đánh giá trinh độ của ứng viên như
các kiến thức về ngoại ngữ, kiến thức xã hội, pháp luật...
- Thi trắc nghiệm: dOi hỏi trả lời chinh xác và nhanh
gọn, tuy nhiên hlnh thức này không đánh giá dưỢc khẩ năng tư
duy lập luận của ứng viên
- Thi vấn dáp; dược tổ chức chủ yếu thOng qua việc
phỏng vấn các ứng viên. Dây là cd hội dể doanh nghiệp hiểu
biết thêm về ứng viên và ngược lại. Dối với các vị tri bán hàng
quan trọng có thể thực hiện 2 vOng phỏng vấn:
+ Phỏng vấiì sơ bộ: thường do trường dơn vị hoặc
trưởng phOng nhân sự thực hiện, vừa sơ bộ kiểm tra về những
diều ứng viên ghi trong hồ sơ, vừa thông tin sơ bộ về doanh
nghiệp cho ứng viên bỉết.
+ Phdng vấn đánh giá: thường do người cO chuyên môn
về phỏng vấn và là người cO chuyên môn về lĩnh vực cần
tuyển nhân viên.
Việc phỏng vấn có thể thực hỉện theo mẫu có sẵn hoặc
không theo mẫu có sẵn.

‫ا‬
.
26 Quản tri bán bàng
Bước 6, Đánb giá xếp loại các ứng viên
Sau khi thỉ tuyển, doanh nghiệp dẫ có thông tin da dạng
về các ứng viên và cần phài sắp xếp các ứng việc theo thứ tự
dể có quyết dinh tuyển chọn chinh xác và dUng theo số lượng
vị'trí bán hàng cần tuyển. Việc đánh giá có thể bằng phương
pháp cho điểm có trọng số dối với các tiêu thức như: trình độ,
kinh nghiệm, kỹ nâng, dộng cơ, nhận thức khác...Tuy nhiên,
cần lưu ý rằng vấn dề đánh giá về con người bên cạnh nhỡng
phân tích khoa học là hết sức cần thiết, song khOng phài bao
giờ sự khách quan tinh táo cQng mang lại thành công. Nhỉều
khi trực giác linh cẩm dẫn dắt người tham gia phỏng vấn tuyển
dụng có những quyết định chinh xác. Diều này cQng thể hiện
góc độ nghệ thuật của quản trị nhân sự.
Bước 7, Ra quyết định tuyển dụng
Quyêt định cần nêu rO thời gian thử việc, các diều kiện
tuyển dụng chinh thức, các trách nhiệm, các quyền lợi của
nhân viên mới.
Bước 8, Hội n ệ nhân viên mới
Hội nhập nhân viên mới giUp cho người dưỢc tuyển
dụng nhanh chOng tiếp cận công việc và hòa nhập vơi tập thể.
Những nhân viên tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp cẫn
dưỢc hội nhập dầy đủ vơi môi trìíờng của doanh nghiệp (giới
thiệu,.làm quen, quan tâm giUp đõ) và hội nhập với công việc
(giao việc tập sự, di. thực tế...)

Chú ý:
Tùy từng vị trí bán hàng, tỷ lệ ứng viên và đặc thù của
doanh nghiệp, việc thực hiện các bước (4), (5) của quy trình
này có thể chia thành các bước nhỏ hơn. Ví dụ: kiểm tra sơ bộ
ứng viên Phỏng vấn qua điện thoại Thi tuyển (thi viết).
3.2. Huấn luyện lực lượng bán hàng
Huấn luyện nhân viên bán hàng có ý nghĩa đặc biệt quan
trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng để hoàn
thành các mục tiêu, kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp.
Có nhiều hình thức, chương trình và nội dung khác nhau
đưỢc thiết kế phù hỢp với các đối tượng khác nhau của lực
lượng bán. Việc huấn luyện lực lượng bán hàng phải đảm bảo
các yêu cầu sau:
- Hiểu được đầy đủ trách nhiệm, quyền hạn của mỗi cá
nhân trong hệ thống bán hàng.
- Trang bị các kiến thức về sản phẩm, thị trường, khách
hàng.
- Trang bị các hiểu biết về công ty.
- Nắm vững và nâng cao nghệ thuật bán hàng, nghệ thuật
thương lượng, nghệ thuật tạo dựng và duy trì mối quan hệ...
a) Các hình thức huấn luyện
Huấn luyện lực lượng bán hàng bao gồm hai hình thức
huấn luyện ban đầu và huấn luyện bổ sung hàng năm.

262 I Quản frị bán hàng
٠ Huấn luyện ban đầu
Đối với các nhân viên mới được tuyển chọn vào công ty.
họ phải qua một chương trình huấn luyện kỹ thuật, nghiệp vụ
về các nội dung sau:
Giới thiệu về công tỵ: Vị trí của công ty trong ngành và
trong cộng đồng; Lịch sử và truyền thống; Cơ cấu tổ chức;
Triết lý kinh doanh; Mục tiêu và chiến lược kinh doanh; Các
chính sách chung; Các chính sách liên quan đến bán hàng và
marketing; Đặc trưng văn hóa của tổ chức. Các nguồn thông
tin chính thức về công ty bao gồm: các chương trình huấn
luyện, sổ tay bán hàng, báo cáo tổng kết định kỳ, thông tin
quảng cáo - truyền thông, người quản lý và nhân viên các bộ
phận, tham gia các cuộc họp, tham quan các cơ sở sản xuất
kinh doanh
Giới thiệu các loại sản phẩm, dịch vụ của công ty: Các
loại sản phẩm (dịch vụ); công dụng của các sản phẩm; Nguồn
gốc sản phẩm; Quy trình phát triển sản phẩm; Quy trình chế
tạo các kiểm tra chất lượng; Các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật của
sản phẩm; Cách sử dụng sản phẩm; Chính sách giá, chính sách
xúc tiến, các dịch vụ sau bán. Nguồn cung cấp thông tin về
sản phẩm: các đợt tập huấn bán hàng, tài liệu về sản phẩm,
tham quan xưởng sản xuất, bản thân sản phẩm, người quản lý
kỹ thuật, khách hàng quen biết (điểm mạnh, điểm yếu của sản
phẩm), sách báo.

Giới thiệu về khách hàng của công ty: Các khách hàng
lớn. Hồ sơ khách hàng lớn; Các nhóm khách hàng khác nhau.
Mức độ tiêu thụ và xu hướng trong tương lai. Động cơ, thói
quen mua của các nhóm khách hàng.
Giới thiệu về các đôi thủ cạnh tranh của công ty: Ai là
đối thủ cạnh tranh chủ yếu theo khu vực thị trường? Thị phần
của đối thủ? Các chiến lược marketing và mục tiêu của từng
đối thủ; Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ; Khách hàng
mục tiêu của đối thủ; Phản ứng của đối thủ khi người bán thu
hút khách hàng của họ (để có biện pháp đối phó). Nguồn
thông tin về đối thủ cạnh tranh; Các hoạt động marketing của
đối thủ trên thị trường, sản phẩm của đối thủ, thăm dò ý kiến
khách hàng, thông tin tình báo marketing...
٠ Huân luyện kỹ năng và nghệ thuật bán hàng
Giới thiệu về cơ chế chính sách đối với lực lượng bán
hàng: Điều kiện làm việc; Cơ hội học tập, thăng tiến; Quyền
lợi, trách nhiệm đối với người bán hàng; Cơ chế đãi ngộ vật
chất, tinh thần đối với người bán hàng.
٠ Huân luyện bổ sung
Hình thức huấn luyện bổ sung nhằm cập nhật cho lực
lượng bán hàng hiện tại các thông tin mới nhất về sản phẩm,
dịch vụ mới của công ty, về tình hình mới (cơ hội, thách thức)
trong môi trường kinh doanh, về cơ cấu, tổ chức mới của công
ty và về chính sách, chiến lược mới của công ty.

b) Các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng
Phương pháp huấn luyện lực lượng bán bao gồm; phương
pháp thuyết giảng, phương pháp xem phim ảnh, phương pháp
diễn vai, phương pháp điển cứu, phương pháp đào tạo thực địa...
Mỗi phương pháp huấn luyện này có những ưu nhược
điểm nhất định. Do vậy, trong thực tế người ta thường kết hỢp
các phương pháp này theo trình tự như trên để đạt được hiệu
quả cao nhất.
3.3. Đãi ngộ nhân viên bán hàng
Đãi ngộ nhân viên bán hàng là quá trình chăm lo đời
sống vật chất và tinh thần của lực lượng bán hàng để mỗi cá
nhân thuộc lực lượng này có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được
giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh
nghiệp.
Đãi ngộ đưỢc thực hiện qua hai hình thức cơ bản là đãi
ngộ tài chính và phi tài chính. Đãi ngộ tài chính là hình thức
đãi ngộ thực hiện bằng công cụ tài chính, bao gồm tiền lương
(cơ bản), tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trỢ cấp, cổ phần...
Đãi ngộ phi tài chính là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần
của người lao động thông qua những công cụ không phải tiền
bạc, thông thường là đãi ngộ thông qua cơ hội thăng tiến, qua
công việc thú vị và thông qua cải thiện môi trường làm việc.
Các quyết định về đãi ngộ lực lượng bán hàng thực hiện
theo những nguyên tắc cơ bản của hoạt động quản trị nhân sự
nói chung.

a) Các hình thức trả lương cho nhân viên bán hàng
Lương tháng:
- ưu điểm: Khuyến khích nhân viên bán hàng vào các
hoạt động hỗ trỢ bán hàng như dịch vụ, kỹ thuật, thông tin
phản hồi. Dễ hoạch định và quản lý. Khuyến khích nhân viên
mới học việc.
- Hạn chế: Không trực tiếp khuyến khích bán hàng.
Nhân viên sẽ điều chỉnh nỗ lực bán hàng theo mức lương nhận
đưỢc. Lương không gắn với năng suất và lợi nhuận bán hàng.
Khó đo lường kết quả công việc.
- Tình huống áp dụng: Bán hàng theo đội. Hỗ trỢ dịch
vụ - kỹ thuật, và thông tin phản hồi là quan ữọng. cần một
thời gian dài để bán hàng. Sử dụng nhân viên học việc và nhân
viên bán hàng bên trong công ty.
Chỉ có hoa hồng:
- ưu điểm; Khuyến khích trực tiếp đến bán hàng. Tạo
động lực tốt cho những nhân viên bán hàng kinh nghiệm. Dễ
quản lý. Chi phí bán trừ thẳng vào doanh thu.
- Hạn chế: Không khuyến khích cung cấp dịch vụ, hỗ trỢ
kỹ thuật, hay thông tin phản hồi. Không có tính an toàn về tài
chính đối với nhân viên bán hàng. Hoa hồng đôi khi không
đưỢc coi là phần thưởng mà là sự trừng phạt. Không sử dụng
đưỢc đối với sản phẩm bán theo mùa.
- Tmh huống áp dụng: Sản phẩm bán nhanh, số lượng
lớn. Dịch vụ, hỗ trỢ kỹ thuật, thông tin phản hồi không quan
trọng. Lực lượng bán hàng giàu kinh nghiệm.

Lương tháng + hoa hống:
- ưu điểm: Vừa khuyến khích bán vừ có tính an toàn đối
với nhân viên bán hàng. Lương là thu nhập cơ bản, hoa hồng
để khuyên khích tăng hiệu suất bán hàng. Tương đối dễ quản
lý. Linh động hơn hai phương pháp trên.
- Hạn chế: Khó cân đối giữa lương và hoa hồng. Nếu
lương cao thì hoa hồng giảm, ngược lại lương thấp thì tính an
toàn công việc cho nhân viên bán hàng không cao.
- Tmh huống áp dụng: Khi cả bán hàng, làm dịch vụ, kỹ
thuật đều cần thiết. Cần tìm kiếm những khách hàng mới.
Lương + thưởng cá nhân:
- ưu điểm; Khuyến khích chú ý đến dịch vụ, kỹ thuật, và
thông tin phản hồi. Thưởng sẽ căn cứ trên kết quả thực hiện
những chức năng này. Độ an toàn về ■tài chính cao đối với
nhân viên.
- Hạn chế; Thưởng sau một thời gian được xem là một
phần của lương. Mất tính khuyến khích.
- Tinh huống áp dụng: Giống hình thức (1). Tuy nhiên
có thể dùng phần thưởng để tập trung nỗ lực bán một sản
phẩm nào đó vào một thị trường nào đó.
Lương + thưởng cho nhóm:
- ưu điểm: Tương tự như (4), nhưng thưởng chung cho
một nhóm để tăng hiệu suất bán hàng của nhóm. Xây dựng
tinh thần đồng đội.

- Hạn chế: Tương tự như (4), tuy nhiên thưởng cho nhóm
có thể không khuyến khích được cá nhân nâng cao năng suất
vì những nhân viên kém, trung bình cũng vẫn nhận phần thưởng.
- Tmh huống áp dụng: Dùng trong trường hỢp cần thúc
đẩy doanh số chung của cả một bộ phận, khu vực.
Lương + hoa hồng + thưởng cá nhân/nhóm:
- ưu điểm: Tạo sự an toàn về tài chính cho nhân viên, có
tính khuyến khích nhân viên bán hàng, thực hiện dịch vụ, kỹ
thuật, và thông tin phản hồi.
- Hạn chế: Hệ thống phức tạp, khó quản lý. Khó cân đối
giữa lương, thưởng, hoa hồng.
- Tinh huống áp dụng: Giống cách hình thức (3). Tuy
nhiên thưởng dùng để điều chỉnh khi nhân viên được yêu cầu
thực hiện thêm một số công việc khác.
b) Động viên, khuyến khích nhân viên bán hàng
Kết quả hoạt động của lực lượng bán hàng chịu tác động
mạnh mẽ của chương trình động viên, khuyến khích các đại
điện bán hàng của doanh nghiệp.
Việc động viên, khuyến khích đội ngũ bán hàng cần
đảm bảo các yêu cầu sau:
- Có mục tiêu rõ ràng
- Có thời gian
- Phù hỢp với chiến lược phát triển
- Đúng lúc (thưởng ngay, phạt ngay)

٠
Chính xác và công bằng
Các hình thức động viên, khuyến khích nhân viên bán
hàng bao gồm:
Chương trình công nhận thành tích. Đây là hình thức
động viên nhân viên bán hàng thông qua việc sử dụng các
hình thức thưởng không phải bằng tiền cho kết quả hoàn thành
cao hơn so với định mức. Hàng năm, công ty có thể tổ chức
bình chọn những người bán hàng giỏi tại các Hội nghị tổng kết
và trao giải thưởng, và công bố cho toàn công ty biết. Giải
thưởng có thể là một chuyến đi du lịch, tham quan, nghỉ mát,
bằng khen, một danh hiệu (ví dụ như danh hiệu “Người bán
hàng giỏi nhất trong năm”, “Người chăm sóc khách hàng giỏi
nhất trong năm”).
Các cuộc thi: Công ty có thể tổ chức các cuộc thi tay
nghề hàng năm tôn vinh những người bán hàng giỏi nhằm
thúc đẩy, động viện người bán hàng đạt được thành tích cao.
Phần thưởng cho những người đạt giải cao có thể là tiền mặt,
vé đi du lịch, tham quan, bằng khen, lên lương trước thời hạn...
Cơ hội thẳng tiến. Tạo cơ hội thăng tiến cho lực lượng
bán hàng là một hình thức động viên hết sức quan trọng thúc
đẩy đội ngũ bán hàng, đồng thời công ty cũng bổ sung thêm
đưỢc những người quản lý có năng lực. Những người bán hàng
giỏi nếu không đưỢc cơ hội thăng tiến thì dễ bị các đối thủ
cạnh tranh lôi kéo. Khi đó công ty không những không giữ
đưỢc những người giỏi, mà còn có những mất mát lớn.

Chiíơiag !٧ : Tô chức búíi 1
١апч 269
Chia sẻ thông tỉn. Các nhà quản trị bán hàng cQng cần
dành thời gian nhất định dể diện thoại, gặp gỡ, thâm v‫؛‬ếng
dinh kỳ các nhân v‫؛‬ên bán hàng dể lắng nghe tâm tinh, nguyện
٧
ọng, phản ánh, dOng gOp của các nhân viên. Diều này có tác
dụng dộng viên lổn dối với lực lượng bán hàng. Dồng thời,
qua các cuộc gặp gỡ dó, nhà quản ly có dưỢc các thông tin
chân thực và quan trọng về dối tưỢng quản lý, từ dó có các căn
cứ dể diều chinh các chinh sách quản lý bán hàng cho phù hỢp
với thưc tiễn.

'
٠
'
٠
٠
;‫؛‬
.‫'ﺯ‬..‫ﺭ‬.,..
,
’
٣
١
.
■-?
'
·
‫أ‬
’
.
٠
■
-
'
-
‫ﺀ‬
‫ﺀ‬.
-
‫هﺀ‬
:;
· · : > ·.V ;T. ··/:
4
.
.
٠
.
٠
٠
‫ﻢ‬
‫ﺗ‬
‫ر‬
‫؛‬...
‫ر‬
‫ﻻ‬
-
.
‫ﺀ‬
‫ﺀ‬
'
‫ﻢ‬
‫ﺛ‬
‫ذ‬
‫؛‬
'
‫ب‬
‫ر‬
."
'-.
‫ا‬
‫ة‬
‫؛‬
;·>
y
;‫■■ﻛﺌﻲ‬
٠
;;‫ئ‬
٠
‫ﺄ‬ ‫ﻳ‬
‫ب‬
..
.
'
‫ل‬
''
...
‫ذ‬
‫ذ‬
‫؛'؛‬
‫ص‬
‫ا‬
‫ر‬
’
‫؛‬
٠
‫ﻢ‬
‫ﻟ‬
‫؛‬
‫إ‬ .'.
٠
‫ةا‬
.
;
·'
,
-
-
٠
'
‫م‬
‫ذ‬
-
;
,:
‫ت‬
‫ﻹ‬
-
?
!
'
‫ب‬
:
.
‫؛‬
:
4
>
.
‫ﻊ‬
‫ﻟ‬
;
‫ل‬
-
;
‫ي‬
-
-;:''‫؛ﺑﺬﻳﺎ;;؛‬.-
‫ﺀ‬:‫ﺀه‬
٠
. ; ‫ج‬ | ‫ب‬ | ‫ب‬
. . . -
| - ‫ل‬
‫ا‬-‫اا‬.‫ﻻ‬‫ز‬,‫ا'ذ‬.'‫ي'؟‬
‫و‬ ! : : ‫ع‬ ‫ا‬
1
':‫أ‬
1
..'..
‫ذ‬
--
‫ق‬
.-
'
Π
-
.....
.
.
‫؛‬
.
'
٠
-‫ذ‬
٠
'
...
.
■
‫غ‬
:
4
:.
( .
'
٠
'
‫ﺀ‬
‫ذ‬
.
·
.
٠
٠
:
‫ر‬
'.-
.
..
۶
‫ا‬
‘
'
...
.....
.
'‫؛‬
:
‫ذ‬
·
.
.
!
У . .
.
‫ا>د؛;أ؛ئ‬
W
:‫ذ'ر‬
:
. ٢
٠
.
’
:
١
<
)
T
■
٠
٠
■
:
■
٠
٠
٠
'
٠
.
-.‫؛‬
٠
٤

;
‫؟‬
٠
^
:
٠
‫رأ‬
.‫م‬
:
‫إ‬
’
‫؛‬ . . .
.
٠
١
-
.
.
‫أ‬
‫ﺀ‬
.
‫ا‬
.
٠
'
‫؛‬
'
ί'Ι
٠
٠
‫'ا‬
·
4
•
.‫أ‬.‫را‬
‫؛‬.'.
٠
* ;
.
١
١
١
٠
.
..
.
..
‫ب‬
'.
٦
' ’
٠
.
‫ا‬
٠
.
'
"
‫د‬
.
٠
. . . '
‫؛‬
■ ‫ذ‬
‫ﺀ‬
٠
■
■
.
٠
٠
.
..*
٠
٠
.
٠
.‫ي‬
(.'
’
'i f .
.
'
'. ‫ر‬ ‫ا‬‫ﺮ‬ ‫ﻟ‬, . ‫ا‬ ‫آ‬‫ذ‬ ‫ز‬
٠
.
.V ·
· ٠
*
,
.
‫ﺀ‬
:
‫ا‬
'
‫ب‬
‫ب‬
‫؛‬
‫ت‬
٠
;;‫ا‬.-
‫ب‬
;
‫؛‬
'.
٠
‫ذ‬
‫ب‬

Chương V
KiẾM SOÁT BÁN HÀNG
I. K I Ể M S O Á T H O Ạ T Đ Ộ N G B Á N H À N G
C Ủ A D O A N H N G H IỆ P
Trong quy trình quản trị hoạt động kinh doanh nói chung
thì bản thân kiểm soát cũng là một quá trình bên trong bao
gồm bốn giai đoạn có liên quan chặt chẽ và ảnh hưởng đến
nhau đó là: xác định các tiêu chuẩn kiểm soát, đo lường kết
quả, thông báo kết quả và tiến hành các hoạt động điều chỉnh.
Khi thực hiện quá trình kiểm soát bán hàng, ngoài các
vấn đề chung về quản trị kinh doanh, kiểm soát bán hàng có
những đặc trưng cần quan tâm nghiên cứu là việc xác định các
tiêu chuẩn kiểm soát và áp dụng các phương pháp kiểm soá'
1. Tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng
Tiêu chuẩn kiểm soát là cơ sở để đo lường kết quả hoạt
động bán hàng. Tiêu chuẩn kiểm soát cung cấp thông tin dồi
dào cho công tác đánh giá. Các tiêu chuẩn này được sử dụng
để so sánh giữa các năm, so sánh với tiêu chuẩn hạn ngạch đã
xây dựng, so sánh với số liệu trung bình ngành và số liệu của

các đối thủ cạnh tranh. Kết quả so sánh sẽ cho phép tìm ra
những sai lệch và nguyên nhân của sai lệch là cơ sở quan
trọng để tiến hành các hoạt động điều chỉnh phù hỢp.
1.1. Nhóm tiêu chuẩn về doanh thu
٠Tổng doanh thu
R = p X Qt
Trong đó:
R: Doanh thu
P: Giá sản phẩm hoặc dịch vụ
Qt: Số lượng sản phẩm bán ra trọng thời gian t.
٠Doanh thu hòa vốn (BEsv - Break Even sales volume)
CPC XNCC
BEsv =
Cs
Trong đó:
BEsv: Khối lượng doanh thu hòa vốn
CPC: Chi phí mỗi lần liên hệ bán hàng
NCC: Số lần liên hệ thành công
Cs: Chi phí bán hàng (thể hiện dưới dạng tỷ suất cho
phí trên doanh thu).
٠Doanh thu tính trung bình trên mỗi đơn vị diện tính
bán hàng (SPSF ٠
Sales Per Square Foot, thường dùng trong
ngành bán lẻ)

Chưcĩng V: Kiểm soát bán hàng 273
SPSF
Sa
Trong đó:
SPSF: Doanh thu tính trung bình trên mỗi đơn vị diện
tích
S: Tổng doanh thu
Sa: khu vực bán hàng (tính bằng đơn vị đo diện tích)
٠Doanh thu/Lợi nhuận trung bình trên mỗi nhân viên
bán hàng (SPPF - Sales / Profit Per Employee)
„„„„ s (hoăc P)
SPPF = — -
E
Trong đó:
SPPF: Doanh thu tính tmng bình trên mỗi đơn vị diện tích
S: Tổng doanh thu hoặc P: Tổng lợi nhuận.
E: Tổng số nhân viên bán hàng.
1.2. Nhóm tiêu chuẩn về chi phí
٠Chi phí thu hút khách hàng theo tần suất thực hiện nỗ
lực bán hàng
Cac = CDm Xc
Trong đó:
Cac: Chi phí thu hút khách hàng.
CDm; Số lần thực hiện nỗ lực bán hàng (gửi thư, tiếp
xúc trực tiếp, gọi điện )hoại...).
C: Chi phí để thực hiện một nỗ lực bán hàng.

Chi phí thu hút khách hàng theo tỷ suất chuyển đổi
c
Cac =
Cr
Trong đó:
Cac; Chi phí thu hút khách hàng
Cr: Tỷ suất chuyển đổi (tỷ lệ khách hàng tiềm năng trở
thành khách hàng mua hàng thực sự khi tiếp cận các nỗ lực
bán hàng).
٠Tỷ suất chi phí trên doanh thu
Csi
cps =
Sci
Trong đó;
Cps: Tỷ suất chi phí trên doanh thu
Csi: Chi phí bán hàng trong khoảng thời gian t.
Sci: Doanh thu bán hàng trong khoảng thời gian t.
٠Tỷ suất chi phí trên mỗi khách hàng (hoặc đơn hàng)
Cscpc
Ac
Trong đó:
Cscpc: Tỷ suất chi phí trên mỗi khách hàng
Cs: Tổng chi phí bán hàng.
Ac: Số lượng khách hàng (hoặc đơn hàng)

Chương V: Kiểm soát bán hãng 275
1.3. Nhóm tiêu chuẩn về khách hàng
٠Thị phần khách hàng (Share of Customer )
Sit
Si =
٢Mi
Trong đó:
Si: Thị phần khách hàng i (phần trăm).
Sit: Doanh số của công ty từ khách hàng i trong khoảng
thời gian t.
ỵ, Mi: Tổng chi của khách hàng (cho loại sản phẩm)
trong khoảng thời gian t.
٠Giá trị vòng đời khách hàng (CLTV: Customer
Lifetime Value)
CLVT = [(M - C)x(PxY) - A + (AxN)] xF
Trong đó:
M: LưỢng tiền trung bình trả cho mỗi lầm mua hàng.
C: Chi chí phục vụ khách hàng trung bình cho mỗi
lần mua.
P: Số lần mua hàng mỗi năm.
Y: Số năm ước tính giữ được khách hàng.
A: Chi phí thu hút khách hàng mới.
N: Số lượng khách hàng mới được khách hàng hiện tại
giới thiệu.

F: Hệ số thích nghi khách hàng trong thời gian được
đánh giá (F>1 là dự đoán khách hàng tăng lượng tiền mua ở
những lần mua tiếp theo).
٠Tỷ suất duy trì khách hàng (RR: Retention Rate)
Ca
RR =
Cr
Trong đó:
RR: Tỷ lệ khách hàng mà công ty có thể giữ được trong
khoảng thời gian nhất định.
Ca: Số lưỢng khách hàng có giao dịch tại cuối thời gian t.
Cr: Số lượng khách hàng có giao dịch tại đầu thời gian t.
• Tỷ suất tiêu hao khách hàng (CR: Chum Rate)
Ct
CR =
Cat
Trong đó:
CR: Tỷ suất tiêu hao khách hàng
Ct; Số lượng khách hàng từ bỏ doanh nghiệp trong
khoảng thời gian t.
Cat: Số lượng khách hàng thực hiện giao dịch tại thời
điểm bắt đầu khoảng thời gian t.
2. Các phương pháp kiểm soát hoạt động bán hàng
2.1. Phương pháp phân tích dữ liệu thống kê
Đối với hoạt động bán hàng, các dữ liệu về kế toán, tài
chính là dễ thu thập và đo lường nên thường là căn cứ để kiểm

Chưcĩng V: Kiểm soát bán hàng 277
soát hoạt động bán hàng. Tuy vậy, công ty cần quan tâm đến
những dữ liệu định tính. Dữ liệu định tính tuy khó đo lường
nhưng thường cung cấp thông tin bất ngờ và có ý nghĩa đối
với hoạt động kiểm soát bán hàng. Khi sử dụng phương pháp
phân tích dữ liệu thống kê cần chú ý đảm bảo các yêu cầu sau:
- Hoạt động kiểm soát phải được tiến hàng đều đặn.
- Công ty phải sử dụng thông nhất các đơn vị, các quy
tắc kiểm soát và các công cụ kiểm soát.
- Không thay đổi người kiểm soát nếu sử dụng các tiêu
chuẩn định tính để quan sát.
2.2. Phương pháp kiểm soát bằng việc sử dụng các dấu hiệu
báo trước
Công ty cần phải dự đoán trước và nhanh chóng nhận
biết các dấu hiệu trục trặc trong hoạt động bán hàng. Công ty
cần thiết phải xây dựng hệ thống cảnh báo hoạt động bán hàng
thông qua các công cụ phân tích thị trường bên ngoài và hoạt
động bán hàng của doanh nghiệp. Giá trị của các tham số thị
trường và hoạt động bán hàng cần cập nhật và biên độ cho
phép của các tham số này cần đưỢc xác định rõ. Khi có sự
biến động ngoài mức cho phép, công ty cần nhanh chóng tìm
hiểu nguyên nhân để từ đó có kế hoạch điều chỉnh hoạt động
bán hàng kịp thời.
2.3. Phương pháp kiểm soát bằng việc quan sát trực tiếp và
tiếp xúc cá nhân
Phương pháp này cho phép công ty nhanh chóng nắm
bắt đưỢc tình hình thực tế và cảm nhận được những vấn đề còn

278 I Quan tri ban hang
tiem tang d dang kha nang. Sif dung phddng phap quan sat
cho phep cong ty c6 mot cai nhin toan dien ve boat dong ban
hang va kiem tra lai chinh he thong kiem soat bdng each so
sanh nhflng nhan dinh cua minh vdi ket qua thu diiOc tit he
thong kiem soat. Tuy vay sd dung phitOng phap nay cung can
tranh nguy cO boat dong quan tri ban hang trd nen qua tai va
chi phi kiem soat c6 the rat cao.
2.4. PhUefngphap kiem soat bang du bdo
Du bao thay the cho viec kiem soat nh.ng ket qua cuoi
cung va trong nhieu trUdng hop cho phep cong ty phin Ung
nhanh chong, kip thdi va do vay tang cUdng hieu qua cua
kiem soat. Du bao dUOc s٥
dung trong giai doan tien kiem.
II. GIAM SAT VA DANH GIA THANH TfCH CUA
NHAN VIEN BAN HANG
1. Giam sat boat dong cua nhan vien ban hang
Hoat dong cua nhan vien ban hang dUde thuc hien tren
nguyen t^c tU chu, doc lap va sang tao. Nguyen tSc nay xuat
phat tU dac thu ciia boat dong ban hang vdi nhOng tinh huong
ban hang rat linh dong va da dang, khong the cd chuan muc
hudng dan chi tiet dUde.
Cd sd de thUc hien nguyen t£c tU chu, doc lap va sang
tao xuat phat tit cac to chat ca nhan c٥
a ngUdi ban ma doanhi
nghiep da tuyen mo dUde, kinh nghiem ban hang va qua trinh‫؛‬
huan luyen lUc lUdng ban cua doanh nghiep. Tuy nhien, boat
dong ban hang vin can phai cd sU chi dao, kiem soat, danh giat

Chương V: Kiểm soát bán hàng 279
với mục đích cuôi cùng là đảm bảo các mục tiêu bán hàng đã
đề ra.
l.l. Giám sát trực tiếp
Phương pháp giám sát này chú trọng vào việc thực hiện
các nhiệm vụ đưỢc giao. Nhà quản trị bán hàng định rõ một
cách cụ thể công việc của mỗi người bán hàng cũng như cách
thức thực hiện các mục tiêu đó như thế nào.
Đối với những người bán hàng được trả lương theo thời
gian thì áp dụng phương pháp giám sát trực tiếp. Nội dung của
phương pháp giám sát này như sau :
a) Xác định số lần đi chào hàng, đi thăm khách hàng quen
hiện tại
Khách hàng hiện tại của công ty có thể được chia thành
một số nhóm; A, B, c ... tuỳ theo doanh số mua của họ. Mỗi
nhóm này cần phải được đến thăm viếng hoặc chào hàng với
một số lần nhất định trong một năm.
Người bán hàng hưởng lương theo thời gian được giao
nhiệm vụ thực hiện số lần chào hàng, thăm viếng khách hàng
đưỢc quy định cho mỗi nhóm khách hàng.
h) Xác định số lần đi chào hàng những khách hàng tiềm năng
Căn cứ vào danh sách những khách hàng tiềm năng mà
công ty thiết lập, người phụ trách bán hàng quy định số lần
chào hàng trong năm đối với mỗi khách hàng tiềm năng và
giao nhiệm vụ cho những người bán hàng.

c) Hướng dẫn người bán hàng xây dựng kế hoạch sử dụng
thời gian
Có các loại kế hoạch như: kế hoạch tuần, tháng, nàm.
Trong kế hoạch phải đưa vào các hoạt động sau đây:
t
- Thời gian biểu chào hàng cho khách hàng hiện tại,
thăm dò khách hàng triển vọng.
- Thời gian tham dự các cuộc triển lãm thương mại, các
cuộc hội thảo bán hàng.
- Thời gian thực hiện các cuộc nghiên cứu thị trường
- Thời gian tham dự các đợt huấn luyện thường kỳ.
Kế hoạch càng ngắn hạn, càng cần phải thiết kế chi tiết.
1.2. Giám sát gián tiếp
Phương pháp giám sát gián tiếp thường được áp dụng
cho các đối tượng đưỢc trả lương theo doanh số bán hàng.
Giám sát gián tiếp sẽ tạo điều kiện để lực lượng bán háng chủ
động, sáng tạo trong công việc, gắn liền trách nhiệm, kết quả
công việc với quyền lợi của người bán hàng. Phương pháp
giám sát gián tiếp được thực hiện thông qua hai biện pháp
sau đây;
a) Giao định mức chỉ tiêu bán hàng cho từng người bán hàng
Đó là các chỉ tiêu: Doanh số bán hàng trong từng kỳ (đối
với hoạt động bán hàng tại cửa hàng); số khách hàng phát
triển được trong từng kỳ (đối với hoạt động bán hàng tại địa
điểm khách hàng, hoạt động phát triển khách hàng...). Các
định mức này cần đưỢc thiết lập có cơ sở thực tiễn, khả thi.

Chương V: Kiêm soát bán hàng 281
Căn cứ vào tình hình bán hàng thời gian trước, vào kết
quả nghiên cứu thị trường, cũng như vào ý kiến của nhân viên
bán hàng... Công ty sẽ định mức chỉ tiêu bán hàng cho từng
nhân viên theo khu vực phụ trách nhU: doanh số bán cho từng
nhóm sản phẩm, số khách hàng mới phát triển được trong kỳ...
b) Các biện pháp tâm lý
Quan tâm, động viên, tạo điều tiện thuận lợi cho người
bán hàng phát huy tối đa năng lực của họ, tạo mối quan hệ gắn
bó, an tâm làm việc của họ: Thăm viếng, gọi điện thoại, tháo
gỡ khó khăn, tổ chức gặp mặt... Như vậy, trong trường hờp
này, người quản lý đóng vai trò người ở tuyến sau, hỗ trỢ,
động viên, tạo điều kiện để người bán hàng hoàn thành tốt
nhiệm vụ được giao.
2. Đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng
Đánh giá thành tích của đội ngũ bán hàng mà cụ thể là
đánh giá từng cá nhân thuộc lực lượng bán hàng hay từng bộ
phận bán hàng giúp cho nhà quản trị kiểm soát được quá trình
bán hàng.
Kết quả đánh giá thành tích của đội ngũ bán hàng là cơ
sở quan trọng giúp cho nhà quản trị khi quyết định các vấn đề
sau đây:
- Giúp cho công tác dự báo và lập kế hoạch nguồn lực
đưỢc hiệu quả hơn.
- Xác định tốt hơn các đặc trUng của nhân viên bán hàng,
từ đó tuyển dụng nhân viên có hiệu quả hơn.

- La cd sd de thiet lap cac tieu chuan de bat, cat nh£c
nhan vien ban hang vao cac chdc vu quin tri ban hang va cac
vi tri ban hang quan trong hdn.
- Giiip cho vice xay dUng cac chinh sach doi vdi boat
dong ban hang diidc hieu qua hdn.
- La sd sd de thiet lap cac dinh mde va tieu chuan thii
hoi, giang chde nhan vien khong du nang luc hay vi pham cac
chinh sach ma doanh nghiep da de ra.
٠
Xac dinh ro nhan vien manh hay yeu de quan tarn.
- Kiem soat hanh vi dng xif cua nhan vien ban hang diidc
tot hdn.
DUdi goc do cua nhan vien ban hang, viec danh gia hieu
qua boat dong cua doi ngu ban hang cung c6 nh٥
ng tie dong
ngdde lai doi vdi tiing ca nhan dUde danh gia, cu the la:
- Cung cap cd sd de hoach dinh ke" hoach cua ca nhan
trong tUdng lai.
- Xac lap nh3ng vain de ma ci ngiidi quin tri va nhan
vien ban hang cd the diidc danh gia lai trong tiidng lai.
- Lam ro rang hdn uy tin va trach nhiem cua nhan vien.
- Xac nhan ro mm quan he gi٥
a viec thiic hien ban hang
vdi cac phan thudng.
2.1. Quy trinh danh gid
Cac doanh nghiep thiidng ap dung nhieu cich danh gia
khac nhau, tuy nhien phan Idn doanh nghiep deu thuc hie‫؛‬n
danh gia hieif qui cua nhan vien ban hang theo quy trinh sau:

ChvMgV; Kilm sotii ban hang 283
a) Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Thông thường, các yêu cầu này có thể suy ra từ bán mô
tả c.ông v‫؛‬ệc và bao gồm 2 phần: tỉêu chuẩn hành V‫؛‬ và tiêu
chuẩn kết quả. Ví dụ, việc đánh giá nhân viên bán hàng có thể
dược xác lập thông qua các tiêu chuẩn như:
- Khối lượng công việc hoàn thành: bao gồm doanh số,
tỷ lệ lợi nhuận, tỷ lệ dư nỢ quá hạn, số lượng các cuộc chào
bán và gặp gỡ khách hàng dẫ thực hiện.
- Chất lượng thực hiện công việc và hành vi cá nhân
như: tinh thần, thái độ, tác phong làm việc, sự cố gắng thực
hiện các dỊch vụ hỗ trỢ bán hàng...
b) Lựa chọn phương phdp áánh giá
CO rất nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả công việc
của nhân viên bán hàng mà không có phương pháp nào dưỢc
coi là tốt nhất cho tất cả các tổ chức. Doanh nghiệp có thể lựa
chọn một phương pháp phù hỢp nhất với tổ chức của minh
hoặc có thể lựa chọn các phương pháp khác nhau dối với các
dối tưỢng hoặc các bộ phận khác nhau trong toàn bộ lực lượng
bán hàng.
c) Huấn luyện các kỹ ndng thực hìện vìệc dành giá (đối vớl
các nhà quản trị hoặc những người thực hiện việc ddnh giá)
Nhà quản trị hoặc người thực hiện việc đánh giá cần
dưỢc huấn luyện dể có những kỹ năng dưa ra các tiêu chi đánh
giá dầy đủ và khách quan dồng thời biết sử dụng những
phương pháp đánh giá thích hỢp.

‫ا‬
284 Q É trị bá^ hang
‫ﺀ‬
‫ب‬
‫و‬
Trao đổi ۶
‫ا‬
‫ر‬
‫ﺀ‬
،' nhân viên về nội dung, phạm V،' đánh giá
Trước kh‫؛‬ cần đánh giá, nhà quàn trị cần thông báo cho
nhân viên biết về nội dung, phạm vỉ đánh g‫؛‬á, sẽ chỉ rO những
lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá thế nào, chù kỳ thực hiện đánh
giá và tầm quan trọng của đánh giắ dối với hoạt dộng bán
hàng nói chung và với từng nhân viên bán hàng nói riêng.
c١
Thực hiện đánh giá theo các tiên chuan đã dề ra
Chú ý trong khỉ thực hiện d n h giá cần tránh dể tinh cảm,
‫ه‬ tưỢng của người đánh giá ẩnh hường tới kết quả đánh giá
fì Trao đổi với nhân viên về các kết quả đánh giá
Mục dích của việc trao dổi này là nhằm tim hiểu những
điểm nhất trí hoặc chưa nhất trí với của nhân viên vdi kết quà
dấnh giá, chỉ ra những điểm tốt và những điểm cần khắc phục
trong thực hiện công vỉệc của nhân viên.
g١
Xác định cdc mục tiêu và kết quả mới dối với nhan viên
Diều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là
cần vạch ra các phương hưdng, cách thức cài tiến việc thực
hiện công việc, dề ra các chỉ tiêu mơi cho nhân viên. Dể dâm
bào tinh khà thi của chỉ tiêu mới, ngườỉ quần trị cần quan tâm
tim hiểu xem nhân viên bán hàng cần nhận dưỢc sự hỗ trỢ nào
từ phía công ty và từ phía nhân viên thl cO chương trình hành
dộng cụ thể nào trong từng khoàng thờỉ gian xác định.

Chương V: Kiểm soát bán hàng 285
2.2. Các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên bán hàng
٠Doanh số trung bình trên mỗi cuộc gọi bán hàng
(SPC: Average Sales per Call)
SPCavg = ^ X100
Tcallst
Trong đó:
SPCavg: Doanh sô trung bình mỗi cuộc gọi bán hàng
(của nhân viên A)
Tsalest: Tổng doanh số trong thời gian t
Tcallst: Tổng số cuộc gọi trong khoảng thời gian t
• Tỷ suất ký kết
SRt= — xioo
Cpt
Trong đó:
SRt; Tỷ suất ký kết trong giai đoạn t (của nhân viên A)
Cat; Thương vụ thực tế ký kết trong giai đoạn t
Cpt: Thương vụ thực tế ký kết trong giai đoạn t.
٠Năng suất bán hàng (SP - Sales Productivity)
SP =
y s p
Trong đó:
SP: Năng suất trung bình mỗi nhân viên bán hàng
ZSt: Tổng doanh số của toàn bộ nhân viên bán hàng
ISp: Tổng số nhân viên bán hàng.

٠Mô hình bốn yếu tố đánh giá nhân viên bán hàng
(Four Factor Model)
Doanh sô
„ ٠
١
١ ,
٠ . Số cuôc tiếp xúc bán hàng
Sô ngày làm việc X --------- — - í — --------------------------- ^ X
Số ngày làm việc
Số đcm hàng Doanh số
-----------------—— — - — X — — —
Số cuộc tiếp xúc Số đơn hàng
X
2.3. Các phương pháp đánh giá
Để đánh giá thành tích của một nhân viên trong doanh
nghiệp người ta có thể sử dụng hhiều phương pháp khác nhau
như: phương pháp bảng điểm, xếp hạng luân phiên, so sách
cặp, phê bình lưu giữ, quản trị theo mục tiêu...Đối với đánh
giá thành tích của nhân viên bán hàng, các doanh nghiệp
thường sử dụng một số phương pháp sau:
a) Phương pháp bảng điểm
Đây là phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công
việc của nhân viên căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn
chung đối với nhân viên bán hàng như: khối lượng, chất
lượng, tác phong, hành vi bán hàng... Các yêu cầu có thể được
xác định khác nhau giữa các vị trí bán hàng. Các nhân viên
trong cùng một vị trí bán hàng sẽ đưỢc đánh giá theo từng yêu
cầu giống nhau, sau đó tổng hỢp lại sẽ có kết quả đánh giá
chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó.

ChươruỊ V: Kiêm soát hán hàiĩiỊ 287
h) PhưtMg pháp xếp hạng luân phiên
Đây là phương pháp đánh giá rất đơn giản và được áp
dụng rộng rãi. Tất cả các nhân viên thuộc lực lượng bán hàng
sẽ đưỢc xắp xếp theo thứ tự tăng dần về những điểm chính như
thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc... từ người có
kết quả yếu nhất đến người có kết quả tốt nhất hoặc ngược lại.
Kết quả tổng hợp sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất,
dẫn đầu đến người thực hiện công việc yếu nhất.
Cần lưu ý rằng nếu bộ phận bán hàng có quy mô lớn,
công việc đa dạng thì rất khó dùng phương pháp này.
c) Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp được thực hiện tương tự như
phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng
hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lượt
đưỢc đem so sánh về những yêu cầu chính. Người được đánh
giá tốt hơn hẳn sẽ được 4 điểm, người đưỢc đánh giá kém hơn
hẳn sẽ được 0 điểm. Người được đánh giá tốt hơn sẽ được 3
điểm, kém hơn sẽ được 1 điểm. Nếu hai người được đánh giá
bằng nhau thì đều được 2 điểm. Bảng tổng hỢp điểm sẽ cho
phép chọn ra được người có số điểm cao nhất đến người có số
điểm thấp nhất.
d) Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Phương pháp này chú trọng lên các vấn đề cụ thể như:
- Sự phối hỢp của lãnh đạo và nhân viên đối vổi việc
xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian
nhất đinh.

‫ا‬
288 QỂX tri bán bàng
- Dinh kỳ xem xét các tiến bộ dã dạt dược.
- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu dẫ dề ra
trong cOng việc.
Trong phương pháp quàn trl theo mục tiêu, các nhà lãnh
dạo thường chứ trọng dến các mục tiêu dưỢc lượng hoá, mặc
dU trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo
định tinh hoặc dỊnh lượng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tỉếng v ‫؛‬ệ،í
1. CY Chaney, 600 kỹ nang bán hàng để thành công,
NXB Lao động - Xã hộ2005 ,‫؛‬.
2. Nguyễn Dương - Anh Tuấn, Nghệ thuật Quản lý -
Marketing - Bán hàng hiện đại, NXB Thống kê, 2005.
3. Trần Dinh Hài (biên soạn), Bán hàng và Quản trị bán
hàng, NXB Thống kê, 2005.
4. Ninh Lạc Hứa - Phan Hà Sơn, 200 cách mở cửa hàng
thành công, NXB Hà Nội (bộ 3 cuốn), 2008.
5. Lê Dâng Lăng, Kỹ năng và Quản trị bán hàng, NXB
Thống kê, 2009.
6. Phạm ThỊ Thu Phương, Nghiệp vụ bán hàng trong kỷ
nguyên hợp tác, NXB Khoa học ٧
à Kỹ thuật, 2001.
7. Philip Kortler, Marketing căn bản, NXB Giao thông
vận tài, 2005.
8. Philip Kortler, Quản trị Marketing, NXB Thống kê,
2006.
9. Philip Kortler, Bàn về tiếp thị, NXB Trè, 2007.
10. Lê Quân - Hoàng Văn Hải, Quản trị tác nghiệp
doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê, 2010.

11. Robert J Calvin, Nghệ thuật quản trị bán hàng, NXB
Thống kê, 2004.
12. Nguyễn Thượng Thái, Bán hàng và Quản trị bán
hàng trong doanh nghiệp bưu điện, NXB Bưu điện, 2007.
13. Dũng Tiến - Thúy Nga, Thành công trong bán hàng,
NXB Tài chính, 2006.
14. James M Comer, Quản trị bán hàng, NXB Tp.
HCM, 2002.
Tiếng Anh:
15. Asean Postal Training Centre, Customer Care -
Bangkok, 2010.
16. Patrich Forsyth, Sales Management, Capstone
Publishing, 2002.
17. Philip Kortler, Marketing Management Millenium
Edition, Tenth Edition, Prentice-Hall, Inc. 2002.
18. Matthew Schwartz, Fundamentals of Sales
Management, American Management Association
(AMACOM), 2006.

MỤC LỤC
Lời nói đầu ............................................................................. 3
ChưoTig I: TỎNG QUAN VÈ BÁN HÀNG
VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG............................. 5
I. Tổng quan về bán hàng.......................................................6
1. Khái niệm bán hàng......................................................6
2. Các quan niệm về bán hàng.........................................6
3. Quá trình phát triển của bán hàng............................... 9
4. Bản chất, vai trò của hoạt động bán hàng..................11
5. Các loại hình bán hàng trong doanh nghiệp............... 17
6. Nhân viên bán hàng...................................................19
II. Tổng quan về quản trị bán hàng......................................36
1. Khái niệm quản trị bán hàng................................... 376
2. Quy trình quản trị bán hàng......................................37
3. Người quản trị bán hàng chuyên nghiệp.................. 39
Chương II: KỸ THUẬT VÀ PHƯƠNG PHÁP
BÁN HÀNG........................................................ 43
I. Nghiên cứu hành mua của khách hàng..........................43
1. Khái niệm hành vi khách hàng...................................44
2. Hành vi mua của người tiêu dùng.............................47
3. Hành vi mua của tố chức...........................................77
II. Kỹ thuật bán hàng...........................................................113
1. Các kỹ thuật cơ bản sử dụng khibán hàng............... 113

2. Quy trình bán hàng................................................ 125
III. B á n h à n g q u a t r u n g g ia n .............................................. 138
1. Các loại trung gian phân phối................................. 138
2. Lựa chọn trung gian phân phối có hiệu quả........... 145
IV . C h ế đ ộ k h á c h h à n g lớ n ........................................................................... 1 4 6
1. Thế nào là khách hàng lớn ?....................................146
2. Quản trị mối quan hệ với khách hàng lớn
- Chế độ khách hàng lớn.........................................147
V . Q u ả n lý q u a n h ệ k h á c h h à n g ................................................................153
1. Khái niệm Quản lý quan hệ khách hàng..................153
2. Nguyên lý và nội dung cơ bản của
Quản lý quan hệ khách hàng.................................... 154
3. Mô hình Quản lý quan hệ khách hàng ứng dụng
đối với hoạt động bán hàng của doanh nghiệp....... 156
V I. H o ạ t đ ộ n g c h ă m s ó c k h á c h h à n g ....................................................165
1. Khái niệm chăm sóc khách hàng..............................165
2. Vai trò của hoạt động chăm sóc khách hàng
đối với doanh nghiệp...............................................169
3. Các nguyên tắc chăm sóc khách hàng..................... 172
4. Các quyết định về chăm sóc khách hàng
của doanh nghiệp.....................................................173
Chương 3: XÂY DựNG KÉ HOẠCH BÁN HÀNG....... 179
I. C á c d ạ n g k ế h o ạ c h b á n h à n g ................................................................1 7 9
1. Khái niệm kế hoạch bán hàng................................. 179
2. Các dạng kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp.....181
II. Q u y t r ìn h x â y d ự n g k ế h o ạ c h b á n h à n g ......................... 182

1. Nghiên cứu nh!ệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp. 182
2. Phân tích môl trường k!nh doanh và t‫'؛‬êm !ực
bán hàng của doanh nghiệp................................... 183
3. Xác định mục tiêu và ch‫؛‬tiêu bán hàng................... 184
4. Xác định các hoạt dộng và chương trinh bán hàng... 195
5. Xây dựng ngân sách bán hàng................................ 206
6. Hoàn chinh kế hoạch bán hàng.............................. 210
1‫اا‬. C á c c ồ n g cụ h ỗ t r ợ lậ p k ế h o ạ c h b á n h à n g .................... 212
1. Phân tích dữ liệu bán hàng.....................................212
2. Dự báo bán hàng...................................................221
Chương 4: TỞ CHỬC BẢN HÀNG ...................................226
I. T ổ c h ứ c m ạ n g ‫أؤ<ىا‬ b á n h à n g .........................................227
1. Các quyết định về kênh phân phối của
doanh nghiệp.......................................................... 227
2. Các mô hình tổ chức bán hàng của doanh nghiệp... 236
3. Phân chia khu vực bán hàng và quản ly dịa bàn
bán hàng..................................................................243
II. T ổ c h ứ c lự c lư ợ n g b á n h à n g ...........................................248
1. Khái niệm và phân loại lực lương bán hàng ............ 248
2. Xác định quy mô của lực lượng bán hàng............... 250
3. Tuyến dụng, huấn luyện và tạo dộng lực
cho lực lượng bán hàng........................................... 256
Chương 5: KIẺM SOÁT BÁN HÀNG ..............................271
I. K iể m s o á t h o ạ t d ộ n g b á n h à n g c ủ a d o a n h n g h iệ p ........ 271
1. Tiêu chuẩn kiểm soát hoạt dộng bán hàng............ 271
2. Các phương pháp kiểm soát hoạt dộng bán hàng. 276

II. Giám sát và đánh giá thành tích của nhân viên
bán hàng....................................................................... 278
1. Giám sát hoạt động của nhân viên bán hàng..........278
2. Đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng..........281
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................289

Q u ả n t r ị b á n h à n g
CHỊU TRÁCH NHIỆM XUẤT BẢN:
N g u y ễ n T h ị T h u H à
BIÊN TẬP:
L ê Đ ắ c Q u a n g - B ù i T h ị N g a
TRÌNH BÀY SÁCH:
Đ ứ c A n h
THIẾT KẾ BÌA;
H ồ n g M in h
N H À X U Ả T B À N T H Ô N G T IN V À T R U Y È N T H Ô N G
Trụ sở chính: 9/90 Ngụy Như Kon Turn, quận Thanh Xuân. TP. Hà Nội
Điện thoại: 04-35772138, 35772139 Fax:04-35579858
Email: nxb.tttt@mic.gov.vn Website: vwvw.nxbthongtintruyenthong.vn
Chi nhánh TP. Hồ Chí Mỉnh: 8A đường D2, quận Bình Thạnh. TP. Hồ Chí Minh
Điện thoại: 08-35127750 Fax: 08-35127751 Email: cnsg.nxbtttt@mic.gov.vn
Chỉ nhánh Đà Năng: 42 Trần Quốc Toản, quận Hải Châu, TP. Đà Năng
Điện thoại: 0511-3897467 Fax: 0511-3843395 Email: cndn.nxbtttt@mic.gov.vn

Quản trị bán hàng - Trần Thị Thập.pdf

More Related Content

What's hot

Similar to Quản trị bán hàng - Trần Thị Thập.pdf

More from Man_Ebook

Recently uploaded

Quản trị bán hàng - Trần Thị Thập.pdf