๑.๑๒ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ จักราวุธ คำทวี
Download as PPT, PDF2 likes3,452 views
๑.๑๒ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ จักราวุธ คำทวี
- 1. การทำาในสิ่งที่ถูกต้อง คือ การกำาหนด ทิศทางและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ทำาให้ องค์การประสบความเจริญรุ่งเรืองอย่าง “ ”ยั่งยืน ทั้งนี้จะต้องมี วิธีการที่ถูกต้อง เพื่อแปลงกลยุทธ์ไปเป็นแผนปฏิบัติการ (เพื่อการปฏิบัติจริง) “และ วิธีการที่ถูก ”ต้อง เพื่อติดตามการเรียนรู้ ทำาให้ผู้ บริหารสามารถปรับปรุงการวางแผนให้
- 4. กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ แบบที่กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ แบบที่ 11 44 การทบทวนสถานภาพองค์การ การทบทวนภารกิจและ วัตถุประสงค์ขององค์การ การประเมินผลแผนงาน การติดตามผลการปฏิบัติงาน
- 6. กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ แบบกระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ แบบ ที่ที่ 33 วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก าส ภัยคุกคาม ข็ง จุดอ่อน รวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน วิสัยทัศน์พันธกิจ/ภารกิจจุดมุ่งหมาย เป้าประสงค์ กลยุทธ์กลยุทธ์11 กลยุทธ์กลยุทธ์22 กลยุทธ์กลยุทธ์33 แผนปฏิบัติการแผนปฏิบัติการ ๏ กิจกรรม๏ กิจกรรม ๏ เวลา๏ เวลา ๏ ผู้ปฏิบัติ๏ ผู้ปฏิบัติ ๏ งบประมาณ๏ งบประมาณ ๏ ตัวชี้วัด๏ ตัวชี้วัด ๏ การจัดทำาแผนปฏิบัติกาการจัดทำาแผนปฏิบัติกา ๏ การพัฒนาองค์การ๏ การพัฒนาองค์การ ๏ การปรับการดำาเนินงาน๏ การปรับการดำาเนินงาน การติดตาม ควบคุม ประเมินผการติดตาม ควบคุม ประเมินผ. การควบคุมและประเมินผลการควบคุมและประเมินผล การวางแผนกลยุทธ์การวางแผนกลยุทธ์ การนำากลยุทธ์ไปปฏิบัติการนำากลยุทธ์ไปปฏิบัติ
- 7. 7 คำาถาม 4 ข้อสำาคัญที่ต้อง ตอบ 1. สภาวการณ์ในปัจจุบันขององค์กร? 2. ตำาแหน่งหรือเป้าหมายในอนาคตของ องค์กร? 3. องค์กรจะเปลี่ยนจากที่เป็นอยู่ใน ปัจจุบันไปสู่เป้าหมายในอนาคต อย่างไร? กลยุทธ์ (Strategy)
- 8. กระบวนการบริหารงานเชิงกลยุทธ์กระบวนการบริหารงานเชิงกลยุทธ์ 1.การวาง กลยุทธ์ 2.การนำา กลยุทธ์ไป ปฏิบัติ 3.การ ควบคุม เชิงกลยุทธ์ วิสัยทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด/ ค่าเป้าหมาย กลยุทธ์ Strategy Map การปรับแต่ง • กระบวนงาน • โครงสร้าง • เทคโนโลยี • คน • งบประมาณ แผนปฏิบัติการ กำากับติดตามและ ประเมินผลการดำาเนิน งาน ทบทวนสถานการณ์เพื่อ ปรับแต่งยุทธศาสตร์
- 9. ทำาไมต้องมีการวางแผนยุทธศาสตร์ • “อยู่กันมาได้เป็นสิบๆ ปี ไม่เห็นต้องมีแผน ยุทธศาสตร์ ไม่เห็นต้องมีตัวชี้วัด ทำาไมต้องทำา?” • บริบทและสภาวะแวดล้อมในการดำาเนินงานเกิด การเปลี่ยนแปลงอย่างมากมาย • องค์กรที่ขาดยุทธศาสตร์และกลยุทธ์ ย่อมเหมือนกับเรือที่แล่นโดยขาดหางเสือและ ทิศทางสุดท้ายก็จะแล่นเป็นวงกลมไปเรื่อยๆ แผนยุทธศาสตร์: กำากับทิศทางและเป้าหมาย ผลสำาเร็จของ การดำาเนินงานขององค์กร อย่างเป็นระบบ
- 12. การกำาหนดวิสัยทัศน์ขององค์กร •อดีต – มักจะเป็นความฝันอันสูงสุด / เป็นสิ่งที่ยากที่จะ บรรลุ – มักจะเป็นสิ่งที่จับต้องได้ลำาบาก •ปัจจุบัน – ควรมองภาพไปในอนาคต ถึงสิ่งที่องค์กรอยาก จะเป็น – จะต้องมองภาพจากข้างนอกเข้ามา ไม่ใช่เพียง สิ่งที่ฝันเพียงอย่างเดียว – ควรจะเป็นสิ่งที่องค์กรอยากที่จะเป็นในอีก 3 – 5 ปีข้างหน้า
- 13. ข้อควรระวังเกี่ยวกับการกำาหนด วิสัยทัศน์ • อย่าลืมว่าวิสัยทัศน์ของหน่วยงาน จะ ต้องสอดคล้องและสัมพันธ์กับวิสัยทัศน์ ของหน่วยงานบังคับบัญชา –กระทรวง สอดคล้องกับนโยบายรัฐบาล –กลุ่มภารกิจ สอดคล้องกับกระทรวง • อย่าลืมในเรื่องของการสื่อสาร และ ถ่ายทอดวิสัยทัศน์
- 14. กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์ 1. ประเมินและวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของ สภาวะแวดล้อมภายนอกที่องค์กรกำาลังหรือ จะต้องเผชิญ 2. ประเมินและวิเคราะห์ บทบาท หน้าที่ ความ สามารถที่องค์กรมีอยู่ในปัจจุบัน 3. เมื่อพิจารณาทั้งปัจจัยภายนอกและภายใน แล้ว ให้มองภาพไปในอนาคตว่าในอีก 3 – 5 ปีข้างหน้า อะไรคือสิ่งที่องค์กรอยากหรือ ต้องการที่จะเป็น โดยอย่าลืมคำานึงถึงความ
- 15. คุณลักษณะที่ดีของวิสัยทัศน์ •วิสัยทัศน์ที่ดีจะต้อง AIM AT บางอย่าง –A = Aspirational บ่งบอกถึง ความ ปรารถนา อยากได้ อยากจะเป็น –I = Inspirational ก่อให้เกิด แรงดลใจ –M = Measurable บ่งบอกได้ถึงความ สำาเร็จในการบรรลุวิสัยทัศน์ –A = Attainable ความสำาเร็จที่ต้องการ สามารถบรรลุได้
- 16. ควรระลึกเสมอว่า • วิสัยทัศน์ไม่ใช่คำาสั่งสอน หรือคัมภีร์ • วิสัยทัศน์ ไม่ใช่พันธกิจ • วิสัยทัศน์ ไม่ใช่ความเป็นจริงในปัจจุบัน แต่เป็นความเป็นไปได้ และความปรารถนา ในอนาคต วิสัยทัศน์จะเต็มไปด้วยความ คาดหวัง สมมติฐาน • วิสัยทัศน์ ไม่ใช่ ถูก หรือ ผิด วิสัยทัศน์จะ ถูกประเมินได้ก็ต่อเมื่อเปรียบเทียบกับทิศทา งอื่นๆ ขององค์กร • วิสัยทัศน์ ไม่ควรที่จะนิ่ง ไม่ใช่ทำาขึ้นมา ครั้งเดียวและใช้ไปอีกหนึ่งร้อยปี แต่วิสัย
- 17. Missions vs. Visions • พันธกิจ (Mission) บอกให้รู้ถึงขอบเขต การดำาเนินงานของ หน่วยงาน บอกให้รู้ ถึงสาเหตุของการ ดำารงอยู่ และมุ่งเน้น ที่บทบาท หน้าที่ ที่ จะต้องทำา • วิสัยทัศน์ บอกให้รู้ ถึงสิ่งที่หน่วยงาน อยากจะหรือต้องการ จะเป็นในอนาคต บอกให้รู้ถึงเส้นทาง เดินของหน่วยงาน ในอนาคต
- 18. ท่านตอบคำาถามนี้อย่างไร • อะไรเกิดก่อน ? การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม ภายนอก Vs. การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม
- 21. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเป็นสิ่งจำาเป็น ในการจัดการองค์การ เพราะว่าองค์กรต่าง ๆ ที่มีอยู่ในปัจจุบันมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและ กันกับสิ่งแวดล้อมภายใต้ ทฤษฎีระบบ ที่ว่า ลักษณะขององค์กรปัจจุบันเป็นระบบเปิด มากกว่าระบบปิดด้วยเหตุนี้ สิ่งแวดล้อมจึง มีอิทธิพลต่อองค์กรและผู้บริหารองค์กร จำาเป็นต้องพิจารณาและหาประโยชน์จาก ปัจจัยที่เอื้อต่อการดำาเนินงานเพื่อบรรลุ วัตถุประสงค์ขององค์กร และขจัดปัจจัยที่ ไม่เอื้อต่อการดำาเนินงานอันจะนำาไปสู่ความ
- 22. บทบาทสำาคัญของการวิเคราะห์ สภาพแวดล้อม 3 ประการ 1.บทบาทในการกำาหนดนโยบายหรือกลยุทธ์ของ องค์การ 2.บทบาทในการประสานแผนงานขององค์การ 3. บทบาทในการกำาหนดหน้าที่ขององค์การโครงสร้างของสภาพแวดล้อม ประกอบด้วย 1.สภาพแวดล้อมโดยทั่วไป 2.สภาพแวดล้อมเชิงปฏิบัติการ 3.สภาพแวดล้อมภายใน
- 25. 25 องค์การธุรกิจเป็นระบบเปิด (Open System) ที่ต้องดำาเนินงานอยู่ ภายใต้สภาพแวดล้อมต่างๆ ซึ่งมีทั้งสภาพ แวดล้อมที่ควบคุมได้ และควบคุมไม่ได้ (Control and Uncontrol) หากจะแบ่ง สภาพแวดล้อมออกจะได้เป็น 2 ชนิดคือ -Internal Environment
- 26. 26 2. สภาพแวดล้อมภายนอก (External Environment) เป็นปัจจัยภายนอกที่ส่งผลมากระ ทบถึงศักยภาพในการบริหารงาน ขององค์การและความสามารถใน การบรรลุเป้าหมาย ประกอบด้วย 2.1 General Environment 2.2 Task Environment
- 27. 27 สภาพแวดล้อมทั่วไป (General Environment) เป็นสิ่งแวดล้อมภายนอกที่เกิดขึ้น ทั่วๆไป ที่มีผลกระทบต่องค์การใน ระยะยาว ประกอบด้วย • Economic Factors เช่น อัตราเงินเฟ้อ อัตรา ดอกเบี้ย ภาษี • Technology Factors เช่น การผลิตคิดค้นทาง เทคโนโลยีใหม่ ๆ • Political and Legal Factors เช่น เสถียรภาพ รัฐบาล การแก้ไขกฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ • Socio-cultural Factors เช่น การศึกษา ค่า นิยม ความเชื่อ ประเภณี พฤติกรรมการ
- 29. 29 สภาพแวดล้อมเชิงปฏิบัติการ (Operational Environment) เป็นสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ ที่มีผลกระทบโดยตรงต่อองค์การ และการดำาเนินงานขององค์การ มากกว่าสภาพแวดล้อมทั่วไป ผู้ บริหารจะต้องศึกษาและทำาความ เข้าใจสภาพแวดล้อมในระดับนี้ให้ ชัดเจน เพื่อที่จะนำาโอกาสที่เกิดขึ้น
- 30. 30 • แรงกดดันจากคู่ แข่งขัน • คู่แข่งขันใน อุตสาหกรรม • ภาวะคุกคามจาก สินค้าทดแทน • อำานาจต่อรองของผู้ ซื้อ • อำานาจต่อรองของผู้ สภาพแวดล้อมเชิงปฏิบัติการของ องค์การภาคเอกชน
- 31. สภาพแวดล้อมเชิงปฏิบัติการ ขององค์การภาครัฐ 1. สภาพปัญหาของภาคบริการ 2. ผู้รับผลประโยชน์และผู้รับบริการ 3. ความต้องการของสังคมต่อการได้รับบริการ จากแผนงาน 4. ความพร้อมของแผนในงานการให้บริการ 5. กลุ่มบุคคลผู้มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ การวิเคราะห์แรงผลักดันทั้ง 5 (Five Forces Model)
- 32. 32 ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของธุรกิจ บริษัทจะต้องทำาการวิเคราะห์ปัจจัย ภายในองค์กรเองด้วยว่า ปัจจัยใดเป็น จุดแข็งหรือจุดอ่อนที่บริษัทสามารถ แสวงหาโอกาสทางธุรกิจและหลีกเลี่ยง อุปสรรคที่อาจเกิดขึ้นได้ การวิเคราะห์ “ภายในอาจเรียกว่า การวิเคราะห์ ”องค์กร เพื่อให้เข้าใจในทรัพยากรที่มี อยู่ในองค์กร ทรัพยากร คือ สินทรัพย์ ความชำานาญ กระบวนการ ทักษะ หรือความรู้ที่ สามารถควบคุมได้โดยองค์กร
- 33. VRIO Framework ของ Barney 1. Value ทรัพยากรนั้นสร้างข้อได้เปรียบทางการ แข่งขันหรือไม่ 2. Rareness คู่แข่งอื่นมีทรัพยากรนั้นหรือไม่ 3. Imitability หากคู่แข่งต้องการเลียนแบบมี ต้นทุนเกิดขึ้นหรือไม่ 4. Organization บริษัทบริหารจัดการทรัพยากร นั้นอย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่ ? “ ” “หากคำาตอบคือ ใช่ หมายถึง จุดแข็งของ ”องค์กร
- 34. • Owners and shareholders • Board of Directors • Employee • Organization culture
- 36. • ต้องสามารถทำาให้รู้ว่า ตื้นลึกหนาบางของสิ่งที่ดำาเนินการ อะไร คือ โอกาส >>>> O = Opportunity อะไร คือ ภาวะคุกคาม >>>> T = Threat อะไร คือ ปัจจัยสู่ความสำาเร็จ >>>> KSF = Key การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม ภายนอก
- 40. 40 McKinsey 7 S: Concept • องค์กรจะสามารถดำาเนินการได้ดีหรือไม่เพียงใด ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของปัจจัยต่างๆ 7 ประการ โดย 1.Strategy – กลยุทธ์ที่องค์กรใช้ในการดำาเนิน ธุรกิจ 2.Structure – โครงสร้างขององค์กร 3.System – กระบวนการและลำาดับขั้นการ ปฎิบัติงานทุกอย่างที่เป็นระบบ 4.Style – รูปแบบการนำาหรือการบริหารของ ผู้นำาหรือผู้บริหาร
- 41. ประเด็นที่พิจารณา:- สมรรถนะองค์กร (การบริหาร บุคลากร ประสบการณ์การทำางาน) ความพร้อมทางการเงิน ความพร้อมทางเทคนิค วิชาการ ความคิดสร้างสรรค์ คุณภาพของ แผนงาน ยุทธศาสตร์ ยุทธวิธี ความทันสมัยของ เทคนิค เครื่องมือ อุปกรณ์ การบริหารงานบุคคล ค่านิยมร่วม สิ่งจูงใจ อื่น ๆ Benchmarking = การเปรียบ เทียบ จุดแข็ง จุดอ่อน S = Strength W = Weakness ประเด็นที่ พิจารณา:-
- 42. SWOT Analysis
- 43. การใช้ประโยชน์จาก SWOT Analysis • การวิเคราะห์สภาวการณ์ขององค์กร • การวิเคราะห์เพื่อกำาหนดกลยุทธ์ ตาราง TOWS (TOWS Matrix)
- 44. S - จุดแข็ง W - จุดอ่อน O-โอกาสT-ภาวะ คุกคาม SO W O ST W T TOWS Matrix
- 45. ท่านตอบคำาถามนี้อย่างไร • อะไรเกิดก่อน ? – เป้าหมาย Vs. แผน กลยุทธ์
- 46. Measures ตัวชี้วัด ดัชนีชี้วัดผลการดำาเนินงาน (Key Performance Indicators - KPI)
- 47. KPI ต้อง SMART S = Specific มีความเฉพาะเจาะจง ชัดเจน M = Measurable สามารถวัดได้ A = Attainable สามารถบรรลุเป้า หมายได้ R = Realistic มีความสมจริง
- 48. Vision วิสัยทัศน์ สิ่งที่อยากจะให้ หน่วยงานเป็นในอีก 3 – 5 ปีข้างหน้า Mission พันธกิจ กรอบ ขอบเขต การ ดำาเนินงานของ หน่วยงาน Strategic Issues ประเด็น ยุทธศาสต ร์ ประเด็นหลักต้อง คำานึงถึง ต้องพัฒนา ต้องมุ่งเน้น Goal เป้าประสงค์ อะไรคือสิ่งที่หน่วย งานอยากจะบรรลุ Key Performance Indicators ตัวชี้วัด สิ่งที่จะเป็นตัวบอก ว่าหน่วยงาน สามารถบรรลุ เป้าประสงค์หรือไม่ Target เป้าหมาย ตัวเลข หรือ ค่า ของตัวชี้วัดที่จะต้อง ไปให้ถึง Strategy กลยุทธ์ สิ่งที่หน่วยงานจะทำา เพื่อให้บรรลุ เป้าประสงค์ องค์ประกอบของยุทธศาสตร์ โดย สำานักงาน ก.พ.ร.
- 51. รัก พ่อ