企画開発運用部門の協調とは

企画開発運⽤用部⾨門の協調とは
サービスマネジメントの導⼊入によるクラウド実践的活⽤用
All rights reserved. copyright © BSP,BSPSOL Inc.䚷
BSPグループセミナー
2013年年7⽉月２3⽇日
株式会社ビーエスピーソリューションズ
SMO推進部宮下貴⾏行行

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本⽇日お伝えしたい３つのポイント
IT部⾨門を取り巻くトレンド
システム化からサービス化の時代へ
これからのIT部⾨門のミッションとは
ITサービスによる価値創出
「運⽤用レス2.0」によるアプローチ
ビーエスピーグループからのご提案
第⼀一部 ASMOフレームワーク
第⼆二部 Be.cloudサービス
第三部 ITSMサービス
All rights reserved. copyright © BSP,BSPSOL䚷
㻞

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1.はじめに
ビジネストレンドとテクニカルトレンド
䚷䚷䚷
これからのIT部⾨門の戦略略

㻟

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テクニカルトレンド
l クラウドファースト
l モバイルデバイスの進化と普及
l ソーシャルテクノロジー
l ビッグデータ、など

ビジネストレンド
l 厳しいコスト削減要求
l 国際競争激化
l コンプライアンス対応
l BCP
l 経営スピードの急激な変化、など
IT部⾨門への要求
⇒ 急激に変わるビジネス環境変化への対応
⇒ ビジネス要求を先取りした、ソリューションの提供
⇒ ITサービスによる差別化、競争⼒力力の強化
⇒ 既存システム維持管理理とサービス管理理の両⽴立立
⇒ コスト削減と適正化
⇒ グローバル（海外展開）対応、など
㻠

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䚷䚷䚷
【実例例】お客様のサービスデスクへの問合せ内容①
㻡
「今在庫を⾒見見ようとしたら、アプリケーションのアイコ
ンが画⾯面上に出ないんだけど、今どんな状況か調べてほ
しい。」
「何の業務アプリケーションですか？」
「先⽇日から利利⽤用を始めた⽣生産管理理システムです。」
「・・・（調べ⽅方など対応するための情報がない）」
「こちらでは、わからないため、契約しているベンダに
直接連絡してください。」
「なんでわからないんだよ、営業から問い合わせがきて
、こっちも急いでるんだよ。社内のIT部⾨門だろ、早く対
応してくれよ。」
「・・・（とは⾔言われても・・・打つ⼿手なし）」

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䚷䚷䚷
【実例例】お客様のサービスデスクへの問合せ内容②
㻢
「確認をしていて気付いたのですが、前⽉月と今⽉月の⽉月次
集計データの数字が⼤大きく違うんですが、今⽉月何か変更更
等の作業しましたか？」
「こちらでは、何も作業等していませんが・・・。」
「データ集計の計算式が変わったのかな・・・。」
「こちらからベンダに問合せしてみます。」
「他社で障害が発⾒見見されたため、不不具合対応で緊急でプ
ログラムの⼊入れ替えをしたそうです。問題があれば連絡
くださいとのことでした。」
「なんで勝⼿手にプログラムを⼊入れ替えするんだよ、業務
の⼤大事なデータなんだよ。IT部⾨門はベンダの管理理して
いないの？」
「・・・（とは⾔言われても・・・打つ⼿手なし）」

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䚷䚷䚷
いつの間にかIT部⾨門が関与せず構築されたシステムが増えている
㻣
ユーザ部⾨門予算で短期間で導⼊入したシステム
IT部⾨門に相談されず、導⼊入されたシステム
外部メーカ・ベンダが本番移⾏行行までを担当するシステム
IT部⾨門でPCやプリンタなどのOA機器、ネットワーク敷
設⼿手配のみを担当したシステム

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䚷䚷䚷
IT技術や環境は変わるが、IT部⾨門の対応は変わらない
㻤
ユーザ部⾨門のシステム利利⽤用への期待レベルは変わらない。
クラウド時代に必要な運⽤用管理理の設計を⾏行行う必要がある。

品質
スピード
作業量量
これまで通りの⾃自転⾞車車操業的な運⽤用管理理では、多様化す
るIT環境やサービス管理理に対応できない。⽬目の前の対
処療療法的な課題解決しかできなくなることは確実。

䚷䚷䚷
䚷䚷䚷
IT環境の変化に対応していくためには
㻥
既存システムの維持管理理を継続的に⾏行行いながら、
全社の新しいシステムやサービス導⼊入の要件を把握し、
システム企画の段階からIT部⾨門が積極的に関わり、
⾃自社のITサービスマネジメント設計を⾏行行うことが必要
それを全ての案件に横展開し、適⽤用して⾏行行くしかない

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䚷䚷䚷
IT部⾨門のこれからのミッション
新システムの⽴立立ち上げ（企画・開発・運⽤用部⾨門）からのスタート
㻝㻜
企画・開発部⾨門との連携、フォローを設計する
l プロジェクト（開発）期限を守る
l 要件定義漏漏れで膨れ上がるコストを抑制する
l ベンダ・メーカ連携（コミュニケーション）を良良くする
l ユーザ側は利利⽤用に、運⽤用側は運⽤用に必要なノウハウを残す

運⽤用部⾨門での管理理と効果を設計する
l 運⽤用テストをした状態で本番移⾏行行する
l 本番リリースをミスなく確実に⾏行行う
l 本番カットオーバ後のサービスデスク対応（業務問い合
わせ）を可能とする
l 障害時の開発時の瑕疵が判断できる
l 本番カットオーバ後のベンダマネジメントを可能にする

䚷䚷䚷
IT部⾨門が実現すべき、6つの価値
• ビジネスからITに求められているものを実現する
• IT部⾨門としてビジネスに提供していくべきものを明らかにし、具現化する
• 相互コミュニケーションを図り共通の⽬目標の達成を⽬目指す
ITサービスによる価値の提供（価値、貢献の⾒見見える化）
IT部⾨門の⼈人材⼒力力・組織⼒力力の強化。学習する組織へ
䚷䚷䚷
IT部⾨門のこれからのミッション
新システムの⽴立立ち上げ（企画・開発・運⽤用部⾨門）からのスタート
㻝㻝
ITガバナンスの強化（モニタリングとコントロール）
ITサービス提供における全体最適化（QCDの観点から）
コミュニケーションの強化（ビジネス・IT部⾨門・ベンダー）
継続的改善の実現（改善していることが⾒見見える）

䚷䚷䚷
䚷䚷䚷
2.ITに対する要求の変化
顧客やユーザがITサービスを選択
（サービス化）

ITサービスの最適化
（Best of Breed）
㻝㻞

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䚷䚷䚷
ITインフラは業務改善から、ITによるビジネス拡⼤大へ
サービス化
ビジネスが主体
IT利利⽤用⽬目的ITによるビジネス拡⼤大
業務分析⇒改善アプローチ閃き、イノベーション
⼯工数単価/所有費⽤用の考え⽅方サービス毎の価格/利利⽤用
ITによる業務改善
顧客・利利⽤用者が活⽤用
システム化
IT部⾨門が主体
IT部⾨門が構築
サービスマネジメント
全体最適
システム管理理
個別最適
主導権
管理理⼿手法
システム運⽤用IT部⾨門の役割
サービス提供
㻝㻟

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䚷䚷䚷
ITインフラ視点ではなく、ITサービスの視点へ
ITサービス
IT部⾨門の役割
ビジネス要件に対する
迅速なサービス提供
EUC/PC/モバイルデバイス
ネットワーク
　
アプリケーション

　

　

　

　

ミドルウェア
OS
ハードウェア
設備
SaaS
ビジネス・サービスカタログ
IaaS
PaaS
技術サービスカタログ
顧客・利利⽤用者
SLA （サービスレベル管理理）
全体最適
最⾼高の組み合わせ
Best of Breed
㻝㻠

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䚷䚷䚷
3.「運⽤用レス 2.0」
運⽤用レスコンセプト Update
ITサービスによる価値創出へ
㻝㻡

䚷䚷䚷
䚷䚷䚷
2012年年3⽉月発表
事業貢献
コスト削減
運⽤用レス 1.0
旧バージョン
運⽤用⼯工数
運⽤用レスのステージ
㻝㻢

䚷䚷䚷
運⽤用レス1.0からのUpdate
新機能追加・新サービス開始
䚷䚷䚷
運⽤用レス
2013年年3⽉月発表
㻝㻣
l 運⽤用レスカーブから運⽤用レスサイクルへ転換
l ITサービス資産の価値分析を追加
l ｢A-‐‑‒AUTO｣に監視とLOG機能追加
l ｢BPR｣｢Be.Cloud｣のサービス追加
l ｢運⽤用BPO｣サービスの開始
l ｢ASMO｣フレームワークの開発

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䚷䚷䚷
運⽤用レス 2.0
運⽤用レスによる価値創出サイクルの実現へ
㻝㻤
時間
企業価値
サービス
提供領領域
運⽤用レスによって、
サービス提供領領域を拡⼤大し、
企業価値の向上
サービス
提供領領域

䚷䚷䚷
マネジメント
アプローチ
䚷䚷䚷
運⽤用レス領領域ソリューション、サービス
サービスマネジメント ASMO、LMIS
BPR アセスメント、中計策定
⼈人材育成教育サービス、認定講座
クラウド Be.Cloud、運⽤用基盤
アウトソーシング運⽤用BPO、計画、移⾏行行、保守
⾃自動化 A-‐‑‒AUTO
運⽤用レス 2.0
ポートフォリオ
㻝㻥
テクニカル
アプローチ

䚷䚷䚷
ビジネス要件
の実現
（ITサービス活⽤用）
䚷䚷䚷
運⽤用レス 2.0 Overview
運⽤用レスがビジネスライフサイクルへの追随と価値を創出
企業のIT戦略略
ガバナンス競争⼒力力の源泉
コンプライアンス差別化
ビジネス拡⼤大へのIT利利⽤用要件
価値
創出
Best of Breed
ビジネスとは
製品・サービス販売
市場拡⼤大・利利益獲得
現在のIT資産
（システム化）
業務効率率率化
業務・⼯工数分析
システム化
スピード
品質
スケーラブルコスト
㻞㻜
ITサービス
価値分析
持つべきもの
利利⽤用すべきもの
マネジメント
アプローチ
テクニカル
アプローチ
運⽤用
レス
ビジネス要件に対する
迅速なサービス提供

䚷䚷䚷
4．「運⽤用レス 2.0」
䚷䚷䚷
ITサービスによる価値創出
㻞㻝

䚷䚷䚷
䚷䚷䚷
運⽤用レス2.0の実現による、価値創出に向けて
ビジネス要件の実現
コンサルティングサービス
運⽤用BPOサービス
現在のIT資産
テクニカルアプローチマネジメントアプローチ
ITインフラをサービス化し、
価値創出するソリューション
SMOを構築し、価値創出を⽬目指す
戦略略的フレームワーク

ITサービス
価値分析
㻞㻞
CMDB
必要な情報を蓄積し、分析・活用するための共通ツール

䚷䚷䚷
ビジネス拡⼤大への貢献
IT活⽤用の最適化
䚷䚷䚷
運⽤用レス 2.0
価値分析（１）価値創出のための戦略略⽴立立案
ビジネスにとっての価値を実現できるか
現在のITサービス資産の価値を分析する
ビジネスのマイルストーン
と整合性をとる
ITサービス資産の分類
価値基準を明確にする
戦略略的な視点で「保有」「利利⽤用する」を決定
ビジネスにとっての
価値とは？
なぜ保有するのか
社会的責任（貢献）
競争⼒力力の源泉、リスク管理理
ミッションクリティカル
なぜ外部を使うのか
⾼高コストパフォーマンス
共通化された領領域
専⾨門企業の活⽤用が有効
技術検証
クラウドなどの最新技術
内製技術
全体最適化
Best Of Breed
ソーシング
考慮点
顧客・従業員満⾜足度度
ITサービス化の拡⼤大
最新テクノロジ活⽤用
㻞㻟

䚷䚷䚷
企業の競争⼒力力や、
社会的貢献価値を⾼高める
䚷䚷䚷
運⽤用レス 2.0
価値分析（２）ITサービスのポートフォリオの⼀一例例
㻞㻠
業務プロセス
設計[固有]
保守
対応⽅方針
決定
システム機能
設計
戦略略
ITアーキテクト
ガバナンス
企画・構想
ＰＭ
業務理理解
[有]
ＰＭ
業務理理解
[無]
システム
エンジニア
インフラ
プログラム
開発／修正
オペレーション
運⽤用
低
サービス
マネジメント
業務
プロセス
設計
[汎⽤用]
IT業務
汎⽤用的（外部）
外部サービス、パッケージを活⽤用
し、⾼高品質･低コストを⽬目指す。
⻑⾧長期間保有価値
固有的（内部）
⾼高

䚷䚷䚷
䚷䚷䚷
運⽤用レスマネジメントアプローチ
SMO機能概要
顧客・利利⽤用者ITサービス提供側
OLA、UC、各種契約
ビジネス
サービスカタログ
企業A企業B企業C企業D企業E
総務・⼈人事
事業部購買
SIer/サプライヤーベンダークラウドDC
メーカー
経営
CIO
報告
組織横断型の機能・役割として設置
判断・指⽰示
参画
企画開発運⽤用
技術
サービスカタログ
主体
㻞㻡
ASMOフレームワーク
Ver1.0
SLA

䚷䚷䚷
⾃自社管理理ベンダ派遣型ソーシング
適⽤用レベルの決定全社ITレベル０
対象外
䚷䚷䚷
SMO機能イメージ例例
㻞㻢
情報システム部
共通項⽬目
窓⼝口⼀一本
化
情報システム
部がスコープ
とする役割・
プロセス
インシデ
ント・問
題管理理
変更更管理理リリース
管理理
エスカ
レーショ
ン管理理
ベンダー
の統合管
理理
構成管理理契約・予
算管理理DRITガバナ
ンス
サービス
レベル管
理理、CSI
レベル１
個⼈人
レベル2
チーム
レベル3
部⾨門
レベル4
レベル5
全社
レベル4
全社IT
レベル１
個⼈人
レベル2
チーム
レベル3
部⾨門
レベル０
対象外
必須適⽤用範囲
SMOのマネジメン
Type 3 / ⾃自社
ト、
モニタリング範囲Type 1 / Type 2
ベンダ・メーカの業務範囲
AS IS 調査とF/G
分析から策定する
共通ツール適⽤用範囲
も含め検討する
Type 1
フルアウトソース、
サービス提供
Type 2
ベンダ常駐型
アウトソース
Type 3
タイプの確認
⾃自社の業務範囲
ベンダ・メーカをマネジメント、モ
ニタリングする領領域
⾃自社でマネジメント、モ
ニタリングする領領域

䚷䚷䚷
TypeＩＴサービス「統制」型ＩＴサービス「統括」型ＩＴサービス「改⾰革」型
企業
種別
事業会社（親会社）
ホールディングス企業
䚷䚷䚷
ＳＭＯ（Service Management Office）を設計する
親
⼦子⼦子グ
親
⼦子
⼦子
グ外
親
⼦子ググ
情報システム⼦子会社
⇒外販、グループ会社
情報システム⼦子会社
⇒外販なし

⽬目的
IT統制強化
ＴＣＯ最適化、コスト削減
全体最適化
事業拡⼤大
標準化によるコスト削減
品質向上、効率率率化
企業価値の向上
親会社の⽴立立場での貢献
ＴＣＯ削減＆品質向上
凡例例
親：親会社、⼦子：⼦子会社
グ：グループ企業、外：外販企業TM
ASMOフレームワーク Ver1.0
ＢＳＰグループが開発した
ＳＭＯ構築のためのフレームワーク
㻞㻣

䚷䚷䚷
コスト削減と品質向上をめざし、⼦子会社のIT部⾨門の運⽤用管理理を中⼼心とした
業務をサービス化、ホールディングス側から提供
ホールディングス会社
䚷䚷䚷
ＳＭＯをどのように役割・機能設計するか「ITサービス統制型」
⼦子会社⼦子会社

⼦子会社

⼦子会社

⼦子会社
ホールディングス会社
⼦子会社
IT部⾨門
運⽤用管理理
IT部⾨門
運⽤用管理理
IT部⾨門
運⽤用管理理
IT全社企画
SMO：サービス提供
IT企画IT企画IT企画
IT企画・管理理
㻞㻤

䚷䚷䚷
ITサービスによる価値創出のために。
ASMOフレームワークでご⽀支援いたします。
n ITSMを実現するSMO機能・役割を構築し、運営を
ご⽀支援します
䚷䚷䚷
ASMOフレームワーク
l システム化から、サービス化へ
l サービスマネジメント、全体最適化の実現
l ITサービス資産の最適配置（リソース、能⼒力力）
l ソーシング（調達）技術の向上
l Best of Breedによるサービス提供

㻞㻥

䚷䚷䚷
䚷䚷䚷
現在のIT資産

ITサービス
価値分析
㻟㻜
CMDB

䚷䚷䚷
ご清聴ありがとうございました。
䚷䚷䚷
㻟㻝

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現在のIT資産
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ITサービス
価値分析
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CMDB

開発と運⽤用の架け橋「LMIS」のご紹介
〜～開発のリリース計画の共有とテスト段階からのLMIS活⽤用〜～
AAllll rriigghhttss rreesseerrvveedd,,ccooppyyrriigghhtt © BBSSPP IInncc　　
2013年年7⽉月23⽇日
株式会社ビーエスピー
ITサービスマネジメント部
森康晴
BSPグループセミナー

Agenda

1. 引継ぎ時/本番時に起きている問題
2. BSPのサービスで円滑滑な連携を実現
3. 「LMIS on cloud」でできること
All rights reserved,copyright © BSP Inc　
㻟㻠

１.引継ぎ時、本番時に起きている問題
All rights reserved,copyright © BSP Inc　㻟㻡

１、引継ぎ時の問題
開発から運⽤用へのあるべき姿
・総合テスト時に発⽣生した障害は、全ての解決している
・運⽤用時に⼈人の判断が発⽣生しない
開発側
– 本番開始⽇日が、最優先
事項、致命的な障害以
外は本番開始後、⾃自分
達で対応する
– 詳細引継ぎ資料料作成時
間が取れない
㻟㻢
運⽤用側
– 引継ぎの基本⽅方針に準
じて引継ぎされている
と思い込むしかない
– 詳細がブラックボック
スのまま引き継がれる
だが、現実は・・・・・

２．本番時の問題
有⽤用性
㻟㻣
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信頼性経済性
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運⽤用部署で障害の記録、蓄積
エスカレーション
引継ぎが不不⼗十分の為、開発部署へ無条件にエスカ
レーションしている。
また対応状況確認、記録なしの為再利利⽤用できない
壁
改善
• 引継ぎ不不⼗十分でサー
ビス状態の把握がで
きていない
– 障害の状況、変更更履履歴
– サービスの構成情報、
影響範囲
– サービスレベル
– ビジネスインパクト
開発部署で
調査対応
状況報告が
運⽤用部署に来ない
場合もある

総合テスト段階の情報が引き継がれない要因
• 問題点:開発側での管理理情報が散逸
– 総合テスト段階で、情報が集約されていない
• 問題点:総合テストの結果が共有されない
– 総合テストの結果が開発部⾨門だけクローズ
されている
• 問題点:開発から運⽤用への引継ぎ⽅方法
– 開発から運⽤用へ引き継ぐ際、⼿手間がかかるため
詳細情報は後回しになり、結果引き継がれない
開発から運⽤用へ引き継ぐには、開発時の全障害の
解決が基本。未解決部分は、明確な回避策/運⽤用対
処を記述し運⽤用へ引き継ぐ仕組みが必要
㻟㻤

阻害要因：なぜ仕組みを作らないのか
• 現状開発のリリース時期遵守で⼿手⼀一杯、仕組み
がなくても開発側で何とかなる？
– ツールは利利⽤用したことが無い
– 既存の総合テストの仕組みを⾃自動化するのが⾯面倒
– 運⽤用への引継ぎのことまで考えた仕組作りが困難
• 総合テスト時にツール利利⽤用するメリット
– 実⾏行行結果の登録⾃自動化による登録漏漏れ防⽌止と⼯工数削減
– 蓄積された情報の分析を⾏行行い、次期開発時の障害を抑⽌止
必要最⼩小限の仕組みから
• 効果を測定し、適宜修正を⾏行行って⾏行行く
• 効果が出たら拡⼤大していく
㻟㻥

総合テスト/引継ぎで成果をだすための仕組み
⽀支援サービス・ツールをうまく活⽤用
– クラウドを利利⽤用し、必要な時に必要な量量のテスト環境を準備
– 処理理の⾃自動実⾏行行及びメッセージ監視ツールを活⽤用
– ITILツールへ障害の⾃自動登録と回避策の記載
– 障害回避策の本番への引継ぎ
– 障害情報の可視化、分析で次期開発時の障害発⽣生抑⽌止
– ツールを活⽤用することにより開発と運⽤用の情報連携
クラウド利利⽤用で初期構築の⼿手間とコストを削減
ツール活⽤用で開発環境でも評価と改善
本番移⾏行行時に必要な情報の漏漏れ防⽌止
㻠㻜

２.BSPのサービスで円滑滑な連携を実現
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総合テスト時の異異常をLMISで管理理
障害の対策/回避策引継ぎの漏漏れ防⽌止
総合テスト
NG項⽬目
所有者
開発・全員
閲覧可能
本番引継ぎ分は
所有者変更更で実現
本番移⾏行行時に所有者を変更更
カレンダー
試験⽇日・本番⽇日
㻠㻞
総合テスト環境
監視ツール
本番環境
監視ツール
所有者：開発所有者：全員
LMIS on cloud
所有者
全員のみ
閲覧可能
開発者設定閲覧
運⽤用者
分析で次開発の障害抑⽌止本番引継ぎ事前準備

総合テスト時からLMISを使う効果
①障害をLMISへ⾃自動登録する事よる登録
漏漏れ防⽌止、登録⼯工数削減
②障害対応可視化による対応漏漏れ防⽌止
③運⽤用対処の場合の回避策策定漏漏れ防⽌止
④策定した回避策の本番引継ぎの⾃自動化
（⼯工数削減）
⑤LMISに蓄積された総合テスト時の障害
傾向分析
・次期開発時の障害抑⽌止
・テスト項⽬目の追加等
㻠㻟

LMIS on cloud 利利⽤用イメージ
異異常終了了メッセージ
⾃自動登録
LMIS on
cloud
直接⼊入⼒力力
テスト
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リリース
：
運⽤用開始
NG:結果を⼊入⼒力力
OK
テスト継続
LMIS on
cloud
OK:結果を⼊入⼒力力し、
リリースのため運⽤用
へと引き継ぐ
総合テスト開始

３.「LMIS on cloud」でできること
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ITサービスの継続的改善の実現
ITサービスのライフサイクル管理理
サービスの安定稼働だけでなく、顧客の視点でビジネ
ス要件を満たしているかを確認して、継続的に改善
設計計画
・ワークフローによる変更更の
承認。記録の保存
ITサービスマネジメント
（ライフサイクル管理理）
可視化・分析
開発・
チューニング
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運⽤用
・変更更管理理
・リリース管理理
・診断・分析
・改善
・インシデント管理理
・問題管理理
・⾒見見直し計画
・サービス修正

ITサービスマネジメントを⽀支援するLMIS
正規承認の担保と証跡保管
・ワークフローによる各種作業の承認、記録の保存
正確なサービス情報の維持
・ITサービスに関連する情報を⼀一元管理理
・ＣＭＤＢ上の管理理情報を常に最新の状態に更更新
情報・ノウハウの蓄積と活⽤用
• 過去発⽣生のインシデントなどを素早く検索索し問題解
決のスピードアップ
• 蓄積された情報の分析レポートによる可視化
• コミュニケーションによる問題解決⽀支援
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『ＬＭＩＳ』の活⽤用イメージ
サービスデスク監視/障害対応
開発/保守各種申請ベンダー対応
CMDB
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記録/証跡テンプレート
データ連携
予測/分析ナレッジ検索索
レポーティング
アラート業務フロー
データウェアハウス
OLAP, ETL
アプリケーション
ERP, other基幹業務システムデータプロセス
スケジュール

特⻑⾧長：すぐに使える標準テンプレート
ノウハウがなくても⼤大丈夫です
• そのままですぐに使えます
– ITIL準拠の管理理項⽬目、ワークフロー、レポートが既定
で⽤用意
– SaaS提供で、申し込みだけで素早く開始
• ハード不不要、運⽤用コストも削減
• ⽉月額使⽤用料料モデル、バージョンアップは無償
インシデント管理理問題管理理変更更管理理リリース管理理構成管理理
㻡㻜
• 後から拡張できます
– プロセス単位の導⼊入可能
– ユーザ、データの拡張も無理理なく対応
第1フェーズ第2フェーズ

特⻑⾧長：容易易なプロセスの修正と最適化
細かく設計しなくても、使いながら変更更可能です
• ⾃自社の業務プロセスや、利利⽤用結果にあわせて⾃自
由に変更更ができます
– 承認プロセス、ワークフロー
– 管理理項⽬目、KPIレポート
• 設定だけで変更更可能です（カスタマイズ不不要）
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特⻑⾧長：既存ツールやデータとの連係
• 既存のサービスとデータ連携し、⼀一元管理理がで
きます
– 監視ツール、ジョブスケジューラ、資産管理理ツール
連携（A-‐‑‒AUTO、JP1、QND、・・・）
– CSV連携、メール連携
– データから⾃自動起票が可能で⼊入⼒力力負荷が軽減します
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移⾏行行が容易易、既存システムも⽣生かせます

特⻑⾧長：サービスの改善ポイントの分析
可視化・分析が容易易で、効果を実感できます
• 蓄積された情報を様々な⾓角度度から分析できます
– ⾃自由にレポートを定義可能
• サービス毎の⽉月次インシデント
• 変更更毎のコスト、実施期間など
豊富な標準レポートと強⼒力力なレポートエンジンを提供
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LMIS

LMIS レポート出⼒力力画⾯面
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効果：サービス状態の明確な把握
• サービスに関する全ての情報をトレース可能
– ワークフローに沿った記録と保管
– エスカレーション情報の引き継ぎ
– プロセスにまたがる関連性も俯瞰
関連する情報を紐紐づけて⼀一元管理理できます
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LMIS 関連エクスプローラ画⾯面
インシデント、問題、構成管理理まで各プロ
セスの関連を把握することで、影響範囲の
確認や問題の横展開を可能とします。
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効果：仮説検証型の継続的改善
• リスクを最少に抑えて、サービス改善
– レポートによる定量量的な指標による効果計測
– ピボットによる⽅方向変換に対応できる、柔軟
なプロセスの変更更とKPIの変更更
㻡㻣
目標

柔軟な提供⽅方式：部分導⼊入から全体適⽤用
n 業務形態、⽤用途に応じた部分的導⼊入も可能です
構成管理理、
変更更管理理
作業依頼管理理
の徹底による
サービス導⼊入
障害予防に
取り組みたい
サービス
企画・開発サービス提供
All rights reserved,copyright © BSP Inc　58
問題管理理
構成管理理
変更更管理理リリース管理理
インシデント管理理
業務改善
診断・分析
㻵㼀サービスマネジメント
サービスレベル
評価
トラブルチケッ
トの管理理と、証
跡保存による内
部統制への対応
を進めたい
業務の実績か
ら分析、改善
を⾏行行い、サー
ビスレベルを
向上させたい
アセスメントプロセス改善システム化
セットアップ
チューニング
カストマイズ
運⽤用管理理
ITサービスマネジメント導⼊入の流流れ
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䞉ရ㉁┠ᶆ䈊
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事例例：株式会社テレビ東京システム様
• Before
– ITサービスマネジメントツールを導⼊入しているが、使いこなせていない。
効果が出せていない
• 記録はしているが過去事例例を探し出せず、再利利⽤用できていない
• 分析ができず、業務改善が進まない
• After
– LMISのレポート機能を活⽤用
• LMIS導⼊入時にBSPの⽀支援で業務プロセスの⾒見見直しを⾏行行った
• 顧客満⾜足向上をゴールとし、 CSFとして対応時間の短縮（検索索強化など）、
KPIとして⼀一次回答率率率の向上を設定した。
• 達成状況をKPIで管理理して改善を⾏行行っている
インシデント管理理問題管理理変更更管理理リリース管理理構成管理理
過去事例例検索索による
⼀一次回答率率率の向上
レポートによるKPIの確認

クイックスタート、スモールスター
トで問題管理理までを実施
変更更・リリース管理理を⼆二次フェーズ
で導⼊入予定
㻡㻥

LMISの拡張：開発連携
• 申請内容通りの変更更がなされているか、
確認をとります• ኚ᭦ᡭ㡰䛾ᶆ‽໬
㻢㻜
• ୙ṇ䛺ኚ᭦䛾ᢚṆ
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LMISの拡張：⾃自動配布
• リリース計画に基づき、モジュールの⾃自動
配布を⾏行行います
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まとめ
• 激しいビジネス変化に追随するためには
企画・開発・運⽤用が協調し実践する
ITサービスマネジメントが重要
• ⽬目的を明確にし、効果を可視化できる仕
組みを⽤用意すること
• 初期構築のコストとリスクを最⼩小限に抑
えながら、開発段階・運⽤用段階で仮説検
証のサイクルを回して成果を出していく
やらなければ成果は出ない！まずは始めてみましょう
㻢㻞

現在のIT資産

ITサービス
価値分析
CMDB
63

課題解決のヒントが集結！

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