Download to read offline
More Related Content
Similar to Struktur_dan_Desain_Organisasi_pptx.pptx
Struktur_dan_Desain_Organisasi_pptx.pptx
- 1. STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI Oleh: YOPI OFIZA Akuntansi (NR) 1
- 2. SASARAN PEMBELAJARAN 1. Menggambarkanenam elemen utama dalam desain organisasi 2. Mengidentifikasi faktor-faktor kontinjensi yang mendukung model mekanistik atau model organik dari desain organisasi 3. Membandingkan desain organisasi tradisional dengan desain organisasi kontemporer 2
- 3. Merancang Struktur Organisasi Iniadalah proses yang penting dimana para manager merancang suatu struktur organisasi. Struktur organisasi merupakan susunan tugas formal di dalam suatu organisasi. Saat manajer menciptakan atau mengubah struktur, mereka terlibat dalam desain/perancangan organisasi, proses yang melibatkan keputusan-keputusan yang mencakup enam elemen desain organisasi. 3
- 4. Enam Elemen UtamaDalam Desain Organisasi 1. Spesialisasi Kerja 2. Departementalisasi 3. Rantai Komando 4. Rentang Kendali 5. Sentralisasi dan Desentralisasi 6. Formalisasi 4
- 5. 1. Spesialisasi Kerja Spesialisasikerja adalah membagi kegiatan pekerjaan ke dalam tugas – tugas yang terpisah. Kebanyakan manager kini memandang spesialisasi kerja sebagai mekanisme pengorganisasian yang penting karena hal ini membantu pekerja lebih efisien. 5
- 6. 2. Departementalisasi Setelah memutuskantugas pekerjaan apa yang akan dikerjakan oleh siapa, kegiatan pekerjaan harus dihimpun kembali sehingga berbagai pekerjaan yang terpisah bisa dikoordinasikan dan diintegrasikan. Cara pekerjaan-pekerjaan tersebut dihimpun inilah yang disebut dengan Departementalisasi. 6
- 7. Departementalisasi Salah satu trendepartementalisasi yang terkenal adalah maraknya departementalisasi konsumen. Karena mendapatkan dan menjaga loyalitas pelanggan adalah kunci utama kesuksesan, pendekatan ini bekerja baik karena berfokus pada pengawasan dan tanggapan akan perubahan kebutuhan konsumen 7
- 8. 3. Rantai Komando RantaiKomando merupakan wewenang dari tingkat organisasi yang tinggi hingga ke yang rendah, yang menegaskan siapa melapor ke siapa. Manajer perlu mempertimbangkan hal ini ketika melakukan pengorganisasian karena hal ini membantu pekerja dalam menjawab pertanyaan seperti ini “kepada siapa saya harus melapor?” dan “siapa yang harus saya hubungi ketika saya mendapat masalah?” 8
- 9. Rantai Komando Untuk memahamirantai komando harus memahami tiga konsep, antara lain : a. Wewenang b. Tanggung Jawab c. Kesatuan Komando 9
- 10. Tiga Konsep RantaiKomando a. Wewenang Wewenang merujuk pada hak mutlak dalam posisi manajerial untuk memerintahkan apa yang harus dilakukan staffnya dan mengharapkan mereka melakukannya. Manajer dalam rantai komando memiliki wewenang untuk melakukan tugas koordinasi dan pengawasan tugas orang lain. 10
- 11. Tiga Konsep RantaiKomando b. Tanggung Jawab Ketika manajer menugaskan suatu pekerjaan kepada pekerja, para pekerja ini mengasumsikan suatu kewajiban untuk melakukan tugas-tugas apa pun yang diberikan. Kewajiban untuk melakukan suatu tugas disebut Tanggung Jawab. 11
- 12. Tiga Konsep RantaiKomando c. Kesatuan Komando Prinsip kesatuan komando menyatakan bahwa seseorang sebaiknya melapor kepada satu manajer saja. Tanpa adanya satu kesatuan komando, tuntutan yang saling tumpang tindih dari beberapa bos dapat memunculkan masalah. 12
- 13. 4. Rentang Pengendalian Banyaknyapekerja yang bisa dikelola secara efisien dan efektif oleh seorang manajer inilah yang dimaksud dengan rentang pengendalian. Menentukan rentang pengendalian itu penting karena pada taraf yang lebih luas, hal ini menentukan jumlah tingkatan dan manajer dalam suatu organisasi tersebut nantinya 13
- 14. Rentang Pengendalian Ada beberapafaktor yang mempengaruhi efektivitas dan efisiensi manajer dalam mengatur jumlah pekerjanya. Faktor-faktor ini meliputi kemampuan dan kepandaian manajer dan pekerja, serta karakteristik tugas-tugas yang mereka kerjakan. 14
- 15. 5. Sentralisasi danDesentralisasi Sentralisasi merupakan kadar dimana pengambilan keputusan dilangsungkan pada tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi. Jika manager level atas memiliki keputusan utama dengan hanya sedikit input dari level dibawahnya, maka organisasi ini lebih bersifat Sentralistik. 15
- 16. Sentralisasi dan Desentralisasi Sebaliknya,apabila lebih banyak pekerja yang memberikan input atau bahkan benar-benar mengambil keputusan, maka terjadi lebih banyak Desentralisasi dalam organisasi tersebut. Ingatlah bahwa Sentralisasi dan Desetralisasi itu relatif, tidak mutlak dengan kata lain suatu organisasi tidak pernah benar- benar tersentralisasi atau terdesentralisasi. 16
- 17. Sentralisasi dan Desentralisasi OrganisasiLebih Tersentralisasi : 1. Lingkungan kerja lebih stabil 2. Manajer level bawah kurang mampu atau berpengalaman dalam membuat keputusan dibandingkan manajer level atas 3. Manajer level bawah tidak mau memberikan suara dalam pembuatan keputusan 4. Keputusan biasanya relatif minor 5. Organisasi cenderung menghadapi krisis atau beresiko atas kegagalan perusahaan 6. Organisasinya besar 7. Implementasi efektif dari strategi perusahaan bergantung pada manajer yang bersikukuh tentang apa yang sedang terjadi 17
- 18. Sentralisasi dan Desentralisasi OrganisasiLebih Terdesentralisasi : 1. Lingkungan kerja lebih kompleks, tidak pasti 2. Manajer level bawah mampu dan berpengalaman dalam membuat keputusan 3. Manajer level bawah ingin bersuara dalam pembuatan keputusan 4. Keputusannya signifikan 5. Kultur perusahaan terbuka untuk memungkinkan para manajer bersuara tentang apa yang sedang terjadi 6. Perusahaan tersebar secara geografis 7. Implementasi efektif dari strategi perusahaan bergantung pada manajer yang terlibat dan fleksibel dalam membuat keputusan. 18
- 19. 6. Formalisasi Definisi formalisasiadalah sestandar apakah pekerjaan-pekerjaan organisasi dan taraf dimana perilaku dipandu oleh beragam aturan dan prosedur. Dalam organisasi yang sangat terformalisasi, terdapat deskripsi pekerjaan yang eksplisit atau sarat dengan aturan organisasi dan secara jelas menggambarkan prosedur yang terkait dengan proses kerja. 19
- 20. Struktur Mekanistik danOrganik Tidak akan ada dua (apalagi lebih) organisasi yang memiliki struktur yang identik. Suatu perusahaan dengan 30 karyawan tidak akan sama dengan perusahaan 30.000 karyawan. Bahkan, organisasi- organisasi dengan ukuran serupa pun tidak selalu memiliki struktur yang sama. Apa yang berhasil baik bagi satu organisasi belum tentu memberikan hasil serupa di organisasi lain 20
- 21. Dua Model DesainOrganisasi 1. Organisasi Mekanistik Merupakan struktur yang kaku dan terkontrol ketat yang dicirikan dengan spesialisasi yang tinggi, departementalisasi yang kaku, rentang pengendalian yang sempit, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sedikitnya partisipasi dalam pengambilan keputusan oleh para pekerja level bawah 21
- 22. Dua Model DesainOrganisasi 2. Organisasi Organik Yaitu suatu struktur yang amat adaptif dan fleksibel. Organisasi organik bisa jadi memiliki pekerjaan terspesialisasi, namun pekerjaan tersebut tidak terstandarisasi dan bisa berubah sesuai kebutuhan 22
- 23. Faktor-Faktor Kontinjensi Manajer puncakbiasanya berpikir keras untuk mendesain suatu struktur yang layak. Struktur yang layak ini bergantung pada empat variabel kontinjensi, yaitu : 1. Strategi 2. Ukuran 3. Teknologi 4. Tingkat Ketidakpastian lingkungan dari suatu organisasi 23
- 24. Faktor-Faktor Kontinjensi 1. Strategi Strukturorganisasi seharusnya memfasilitasi pencapaian sasaran organisasi. Karena sasaran organisasi merupakan bagian penting dari strategi organisasi, sangat logislah apabila strategi dan struktur saling terkait. 24
- 25. Faktor-Faktor Kontinjensi 2. Ukuran Banyakterdapat bukti yang menunjukkan bahwa ukuran organisasi mempengaruhi strukturnya. Perusahaan besar biasanya yang memiliki lebih dari 2.000 karyawan cenderung untuk memiliki lebih banyak spesialisasi, departementalisasi, sentralisasi dan aturan serta regulasi daripada organisasi kecil 25
- 26. Faktor-Faktor Kontinjensi 3. Teknologi Setiaporganisasi menggunakan sebagian bentuk teknologi untuk mengubah input kedalam output. Sebagai contoh, para pekerja di fasilitas whirlpool di manaus brasil, membuat oven microwave dan penyejuk udara melalui lini perakitan terstandarisasi 26
- 27. Faktor-Faktor Kontinjensi 4. KetidakpastianLingkungan Sebagian organisasi menghadapi lingkungan yang stabil dan sederhana dengan ketidakpastian yang rendah, sementara organisasi lainnya menghadapi lingkungan yang dinamis dan kompleks dengan banyak ketidakpastian. Manajer berusaha meminimalkan ketidakpastian lingkungan ini dengan menyesuaikan struktur organisasinya. 27
- 28. Desain Organisasi YangUmum Dalam membuat keputusan struktural, manajer memiliki desain umum yang bisa dipilih, yaitu : 1. Desain organisasi Tradisional 2. Desain organisasi Kontemporer 28
- 29. Desain Organisasi Tradisional Ketikamerancang sebuah struktur, manajer bisa memilih salah satu dan desain-desain organisasi tradisional. Struktur ini cenderung bersifat mekanistik. 29
- 30. Desain Organisasi Tradisional a.Struktur Simpel Sebagian besar perusahaan merintis kewirausahaannya dengan menggunakan struktur simpel. Yakni desain organisasi dengan departementalisasi rendah, rentang pengendalian yang luas, wewenang yang tersentralisasi pada satu orang dan sedikitnya formalisasi. 30
- 31. Desain Organisasi Tradisional b.Struktur Fungsional Struktur fungsional merupakan desain organisasi yang mengelompokkan keahlian pekerjaan yang serupa atau terkait. Anda bisa membayangkan struktur ini sebagai departementalisasi fungsional yang diterapkan pada seluruh organisasi. 31
- 32. Desain Organisasi Tradisional c.Struktur Divisional Struktur divisional merupakan struktur organisasi yang terdiri dari unit-unit atau divisi bisnis yang terpisah. Dalam struktur ini, setiap divisi memiliki otonom terbatas, dengan seorang manajer divisi yang memiliki wewenang atas unitnya dan bertanggung jawab atas kinerja unit tersebut. 32
- 33. Desain Organisasi Kontemporer Manajermenemukan bahwa desain tradisional sering kali tidak cocok dengan lingkungan sekarang yang lebih dinamis dan kompleks. Justru, organisasi harus lebih ramping, fleksibel, dan inovatif, dengan kata lain organisasi harus lebih organik. 33
- 34. Desain Organisasi Kontemporer a.Struktur Tim Struktur tim merupakan bentuk dari keseluruhan organisasi yang terdiri dari tim- tim kerja yang melakukan tugas-tugas organisasi. Dalam struktur ini, pemberdayaan pekerja sangat penting karena tidak ada wewenang manajerial dari atas kebawah. 34
- 35. Desain Organisasi Kontemporer b.Struktur Matriks dan Proyek Selain struktur tim, desain kontemporer populer lainnya adalah struktur matriks dan proyek. Dalam struktur matriks, para spesialis/pakar dari berbagai departemen fungsional bekerja bersama dalam proyek yang dipimpin oleh seorang manajer proyek. 35
- 36. Struktur Matriks danProyek Banyak organisasi kini menggunakan struktur proyek, dimana para pekerja senantiasa memberikan kontribusi dalam proyek-proyek. Tidak seperti struktur matriks, struktur proyek tidak memiliki departemen formal dimana para pekerja akan kembali setelah menyelesaikan satu proyek. Justru, para pekerja menyumbangkang kemampuan, keahlian dan pengalaman mereka kedalam proyek baru. 36
- 37. Desain Organisasi Kontemporer c.Organisasi tanpa batas Desain organisasi kontemporer lainnya adalah organisasi tanpa batas, dimana desain suatu organisasi tidak didefinisikan atau dibatasi. 37
- 38. Organisasi tanpa batas Adadua jenis batasan : 1. Internal Batasan horizontal yang ditanamkan oleh spesialisasi kerja dan departementalisasi serta batasan vertikal yang memisahkan pekerja berdasarkan level organisasinya. 2. Eksternal Batasan yang memisahkan organisasi dari konsumen, pemasok, dan pemangku kepentingan 38
- 39. Tantangan Desain OrganisasiMasa Kini Ketika manager mencari tahu desain organisasi yang paling layak untuk mendukung dan memfasilitasi pekerja agar bisa melakukan pekerjaan mereka secara lebih efisien dan efektif. Mereka harus menghadapi berbagai tantangan. Cara mengatasi tantangan-tantangan ini antara lain adalah : 1. Menjaga agar para pekerja saling berhubung 2. Membangun Organisasi Pembelajar 3. Mengelola permasalahan struktur global 39
- 40. Menjaga agar parapekerja saling berhubung Tantangan terbesar dari desain organisasi bagi manajer adalah mencari cara untuk tetap menjaga para pekerja yang tersebar dan bermobilitas tinggi agar tetap terhubung dengan organisasi. 40
- 41. Membangun Organisasi Pembelajar Yaitusuatu organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk secara kontinu belajar, beradaptasi, dan berubah. Dalam organisasi pembelajar, para pekerja secara kontinu mendapatkan dan berbagi pengetahuan baru kemudian menerapkan pengetahuan tersebut dalam pengambilan keputusan atau dalam pekerjaan mereka. 41
- 42. Mengelola permasalahan strukturglobal Ketika merancang atau mengubah struktur, para manajer harus mempertimbangkan implikasi kultural atas elemen- elemen desain organisasi tertentu . Sebagai contoh, salah satu studi menunjukkan bahwa formalisasi aturan dan mekanisme birokrasi mungkin lebih penting di negara-negara yang perekonomiannya belum maju, dan kurang penting di negara-negara dengan perekonomian maju, dimana para pekerjanya memiliki kemampuan dan pendidikan profesional yang lebih tinggi, dan bisa juga terpengaruh oleh adanya perbedaan budaya. 42
- 43. Pemikiran Final Tanpa memandangdesain struktur apa yang dipilih manajer untuk organisasinya, desain tersebut sebaiknya membantu pekerja mengerjakan tugasnya sebaik mungkin, seefesien dan seefektif mungkin. Struktur ini sebaiknya mendukung dan memfasilitasi anggota organisasi saat mereka mengerjakan tugas- tugas organisasi. Lagi pula, struktur tersebut menjadi sarana untuk mencari jalan keluar. 43
- 44.