Downloaded 98 times
![[Tiểu luận] Công tác phân tích công việc tại Công ty cổ phần Kinh Đô](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/bitholunhonchnh-150626024510-lva1-app6892-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY MAY HƯNG YÊN
- 1. LỜI CẢM ƠN Trongthời gian vừa qua, bằng sự cố gắng, nỗ lực của bản thân cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô giáo Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực trường Đại học Nội vụ Hà Nội, tôi đã hoàn thành báo cáo thực tập của mình với đề tài: “ Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên”. Để hoàn thành bài báo cáo này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo Đoàn Văn Tình, người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài. Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn các thầy cô giáo trong Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực đã truyền đạt những kiến thức bổ ích trong thời gian tôi học tập, nghiên cứu tại trường. Tôi xin chân thành cảm ơn đến cô Vũ Thị Giáng Hương, chuyên viên nhân sự phòng Tổ chức-Hành chính, cùng các cô chú trong Tổng công ty may Hưng Yên đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong thời gian thực tập và nghiên cứu tại quý công ty. Cuối cùng, tôi xin kính chúc quý thầy cô Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực, trường Đại học Nội vụ Hà Nội mạnh khỏe, công tác tốt. Chúc Tổng công ty may Hưng Yên ngày càng phát triển hơn. Tôi xin trân thành cảm ơn!
- 2. BẢNG CHÚ THÍCHCHỮ VIẾT TẮT CB-CNV : Cán bộ công nhân viên CP : Cổ phần CP & TM : Cổ phần và thương mại ĐH : Đại học HĐQT : Hội đồng quản trị LĐ : Lao động LĐTD : Lao động tuyển dụng NQL : Nhà quản lý XNK : Xuất nhập khẩu
- 3.
- 4. A. PHẦN MỞĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Hiện nay, nền kinh tế thị trường đầy biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt khốc liệt nếu không biết làm mới mình thì doanh nghiệp không thể tồn tại. Để có thể đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh đó thì việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực là một điều bắt buộc đối với doanh nghiệp. Trong số rất nhiều các nguồn lực như nguồn tài chính, trang thiết bị và máy móc, thông tin…nguồn nhân lực được xem là nguồn lực quan trọng nhất,quý báu nhất của mọi doanh nghiệp. Tại sao như vậy? Bởi vì nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên sống duy nhất có thể sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác. Các nguồn lực tài chính,cơ sở vật chất… sẽ trở thành vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người tác động vào.Vì vậy, thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người. Để doanh nghiệp có đội ngũ nguồn nhân lực làm việc hiệu quả với năng suất, chất lượng cao thì phụ thuộc trước tiên ở yếu tố đầu vào đó là khâu tuyển dụng nhân lực. Tuyển dụng được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của mỗi tổ chức, doanh nghiệp trong tương lai. Là một công ty uy tín trong lĩnh vực may mặc, Tổng công ty may Hưng Yên cũng đã chú trọng đến công tác tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút, lựa chọn được người có trình độ cao, đáp ứng được yêu cầu công việc,từ đó góp phần làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên thực tế công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty vẫn chưa thực sự hiệu quả và gặp khá nhiều khó khăn. Xuất phát từ những kiến thức đã được học tại nhà trường về công tác tuyển dụng nhân lực và tầm quan trọng của nó, trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần may Hưng Yên, tôi đã quyết định chọn nghiên cứu đề tài: “ Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên ”. Nghiên cứu đề tài này, tôi mong muốn tìm ra những giải pháp mới giúp công ty nâng cao được hiệu quả trong công tác tuyển dụng nhân lực. Đồng thời, quá trình nghiên cứu cũng là cơ hội để tôi hiểu sâu hơn về công tác tuyển dụng 1
- 5. nhân lực tronghoạt động quản trị nhân lực. Qua đó, tôi cũng tích lũy thêm cho bản thân những kiến thức, kinh nghiệm trong tuyển dụng để có thể thực hiện tốt hơn công việc trong tương lai của mình. 2. Lịch sử nghiên cứu Tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp là đề tài khá hay và cấp thiết, do vậy đã có rất nhiều độc giả và các nhà nghiên cứu đã tham gia nghiên cứu vấn đề này điển hình như: Chuyên đề thực tập tốt nghiệp: “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Tiến Thành ” của tác giả Tống Thị Ánh, sinh viên trường Đại học sư phạm kỹ thuật Hưng Yên. Đề tài: “ Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại tổng công ty cổ phần Miền Trung” của tác giả Lê Vũ Việt Hùng, sinh viên lớp C11QL1, trường Đại học Lao động - Xã hội. Hai đề tài nghiên cứu trên đều đưa ra được những lý luận về công tác tuyển dụng và tìm hiểu sâu về thực trạng tuyển dụng nhân lực trong các công ty. Không chỉ vậy, hai tác giả Tống Thị Ánh và Lê Vũ Việt Hùng cũng đã đề xuất được những giải pháp giúp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng cho doanh nghiệp song chưa thật sự thiết thực. Trong bối cảnh hiện nay, nền kinh tế nước ta đang có nhiều chuyển biến mới tích cực cùng với sự thay đổi của thị trường lao động cả về số lượng và chất lượng, những giải pháp do hai tác giả trên đưa ra đã không phù hợp. Trên cơ sở phát huy những ưu điểm của hai đề tài, trong đề tài nghiên cứu của mình, tôi tiếp tục nghiên cứu sâu hơn về lý thuyết tuyển dụng. Đồng thời,đề khắc phục những nhược điểm của hai đề tài nghiên cứu trên, tôi đã đề ra một số giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực thiết thực hơn, hiệu quả và phù hợp với bối cảnh hiện nay. 3. Mục tiêu nghiên cứu Hiểu rõ những lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp. 2
- 6. Ứng dụng cáclý thuyết về công tác tuyển dụng vào khảo sát thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên. Trên cơ sở thực trạng đó,đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực cho công ty. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân sự và hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên. - Phạm vi nghiên cứu: + Về không gian: Giới hạn nghiên cứu tại phòng nhân sự của Tổng công ty may Hưng Yên + Về thời gian: Nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên trong thời gian 2010-2013. 5. Vấn đề nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề sau: Một, lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực. Hai, khảo sát, phân tích và đánh giá đúng thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên. Ba, các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên 6. Phương pháp nghiên cứu Dựa theo khả năng của bản thân và đơn vị thực tập, trong quá trình thực hiện đề tài tôi chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Một, Phương pháp phỏng vấn: Tôi sử dụng phương pháp này để phỏng vấn các cán bộ,nhân viên trong phòng nhân sự của công ty chủ yếu vào thời gian nghỉ giải lao. Tôi chuẩn bị trước một số mẫu câu hỏi, từ đó mà việc phỏng vấn đạt được hiệu quả hơn,các thông tin tôi thu thập được rất hữu ích. Hai, Phương pháp quan sát: Trong quá trình thực tập tại công ty, tôi thường xuyên quan sát cách thức thực hiện công việc của bộ phận nhân lực trong công tác tuyển dụng. Từ đó, tôi có thể hiểu rõ hơn thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty. 3
- 7. Ba, Phương phápphân tích tài liệu: Sau khi thu thập được các tài liệu liên quan đến công tác tuyển dụng của công ty tôi tiến hành phân tích, đánh giá các thông tin từ đó tìm ra cái đúng-sai,cái ưu điểm và nhược điểm trong công tác tuyển dụng tại công ty. Bốn, Phương pháp so sánh: Trên cơ sở lý thuyết mà tôi đã được học ở nhà trường cùng với quá trình khảo sát thực tế tại Tổng công ty may Hưng Yên tôi tiến hành so sánh để thấy điểm khác biệt và giải thích tại sao lại khác nhau. Vận dụng phương pháp này giúp tôi có cái nhìn khách quan hơn về công tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp. 7. Ý nghĩa đề tài Một, đối với công ty: Việc nghiên cứu về công tác tuyển dụng của tôi sẽ giúp công ty nhận thấy được những mặt đạt được và những mặt hạn chế cần khắc phục một cách khách quan nhất. Đồng thời, những giải pháp và khuyến nghị mà tôi đưa ra giúp công ty khắc phục được phần nào hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân lực và thực hiện tốt hơn trong tương lai. Hai, đối với cá nhân: Quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài đã giúp tôi nhận thức đầy đủ hơn về tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực đối với mỗi tổ chức,doanh nghiệp. Đồng thời, đây cũng là cơ hội để tôi tự đánh giá lại những kiến thức mà mình đã trau dồi được khi ngồi trên ghế nhà trường so với yêu cầu thực tế từ đó có kế hoạch học tập, nâng cao trình độ, tích lũy kinh nghiệm phục vụ cho công việc trong tương lai. 8. Kết cấu báo cáo Báo cáo gồm ba phần: Phần mở đầu, phần nội dung và phần kết luận. Trong đó phần nội dung là phần đề tài nghiên cứu chuyên sâu về công tác tuyển dụng nhân lực trong công ty. Phần nội dung bao gồm ba chương: Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực Chương 2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên Chương 3. Giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên. 4
- 8. B. PHẦN NỘIDUNG CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực 1.1.1. Nhân lực Nhân lực là con người bao gồm cả thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất. 1.1.1. Tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm,thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng nhân lực bao gồm hai giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. 1.1.2. Tuyển chọn nhân lực Tuyển mộ là quá trình thu hút những người đến xin việc có trình độ từ trong lực lượng lao động xã hội và lực lượng từ chính bên trong tổ chức. 1.1.3. Tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng cử viên theo các khía cạnh,tiêu chuẩn của công việc để tìm ra người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. 1.2. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực 1.2.1. Đối với doanh nghiệp Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề,sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc. Từ đó, nó góp phần làm tăng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường cho doanh nghiệp. Thứ hai, công tác tuyển dụng góp phần vào quá trình thay máu của tổ chức, ảnh hưởng lớn đến mục tiêu, văn hóa,chính sách của tổ chức. 5
- 9. Thứ ba, tuyểndụng nhân lực tốt giúp tổ chức ổn định và phát triển bền vững. Thứ tư, làm tốt công tác tuyển dụng nhân lực góp phần giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác như tài chính, cơ sở vật chất… Thứ năm, tuyển dụng nhân lực còn ảnh hưởng đến các hoạt động khác của công tác quản trị nhân lực như: Bố trí sắp xếp nhân lực, thù lao lao động, quan hệ lao động… Như vậy, tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Có thể nói, đây chính là quá trình “ đãi cát tìm vàng” của doanh nghiệp. 1.2.2. Đối với người lao động Thứ nhất, quá trình tuyển dụng nhân lực được tiến hành một cách khoa học và hiệu quả sẽ là cơ hội giúp người lao động lựa chọn được công việc phù hợp với năng lực và nguyện vọng của bản thân. Thứ hai, quá trình tuyển dụng cũng tào điều kiện cho người lao động hiểu sâu sắc hơn về ngành nghề, chuyên môn được đào tạo để từ đó có những định hướng tự đào tạo phù hợp. Thứ ba, tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ hơn về triết lí, quan điểm của nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng họ theo những hướng đó. 1.2.3. Đối với xã hội Thứ nhất, tuyển dụng nhân sự góp phần tạo ra sự ổn định về kinh tế xã hội, giúp cân bằng cung - cầu nhân lực. Thứ hai, tuyển dụng nhân lực góp phần vào quá trình điều tiết nguồn nhân lực trong cac ngành nghề kinh tế khác nhau, các địa phương khác nhau. Thứ ba, tuyển dụng nhân lực còn góp phần làm giảm tình trạng thất nghiệp, nâng cao đời sống nhân dân, giảm tệ nạn xã hội. 6
- 10. 1.3. Nguyên tắctuyển dụng Nguyên tắc tuyển dụng là những yêu cầu cơ bản, có tính chất bắt buộc đối với nhà tuyển dụng khi tiến hành tuyển dụng nhân lực,bao gồm các nguyên tắc sau: Một, tuyển dụng nhân lực theo yêu cầu thực tiễn. Tuyển dụng phải xuất phát và bắt nguồn từ nhu cầu bổ sung thêm nhân lực vào các vị trí còn trống sau khi đã thực hiện các biện pháp bù đắp nhưng vẫn không đáp ứng được yêu cầu. Hai, tuyển dụng khách quan, dân chủ, công bằng. Việc đánh giá các ứng cử viên phải dựa trên các tiêu chí thống nhất ngay từ ban đầu. Nhà tuyển dụng phải đưa ra các ý kiến khách quan, không đưa các các yếu tố chủ quan của cá nhân,đồng nghiệp vào quá trình đánh giá ứng viên. Ba, công tác tuyển dụng diễn ra công khai, minh bạch. Các thông tin về tuyển dụng như số lượng, yêu cầu, vị trí tuyển dụng phải rõ ràng và phải công khai. Mọi người đều có quyền tiếp cận thông tin như nhau, đều được tạo điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến như nhau. Bốn, quá trình tuyển dụng phải phù hợp. Tuyển dụng phải phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị mà tổ chức theo đuổi; phù hợp với khả năng tài chính của tổ chức trong tuyển mộ, tuyển chọn và sử dụng ứng viên. Ngoài ra, tuyển dụng nhân lực cũng phải phù hợp với các yếu tố như văn hóa, chính sách nhân lực… Năm, cán bộ tuyển dụng cần phải linh hoạt trong quá trình tuyển dụng nhân lực. Việc xác định nguồn,kênh tuyển dụng không nên cứng nhắc, sử dụng chi phí và phương pháp đánh giá ứng viên linh hoạt. 1.4. Nguồn và phương pháp tuyển dụng 1.4.1. Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên trong tổ chức a) đối tượng tuyển dụng Đối tượng tuyển bên trong tổ chức chủ yếu gồm cán bộ, công nhân, viên chức đã và đang làm việc trong tổ chức. 7
- 11. b) phương pháptuyển mộ Đối với nguồn tuyển bên trong tổ chức, tổ chức có thể áp dụng phương pháp tuyển dụng sau: Một, thu hút thông qua việc gửi bản thông báo tuyển dụng đến từng đơn vị trong tổ chức. Thông báo bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về vị trí cần tuyển mộ. Hai, thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này, chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công viêc một các cụ thể và nhanh chóng. Ba, thu hút căn cứ vào các thông tin trong “ Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động và lưu trong hồ sơ nhân sự. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: Các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động mà công việc đang cần. c) ưu điểm Việc áp dụng nguồn tuyển dụng bên trong tổ chức có ưu điểm sau: Một, tiết kiệm thời gian làm quen với công việc của người lao động do vậy quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn. Hai, tiết kiệm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp Ba, tiết kiệm thời gian tuyển dụng cũng như thời gian hội nhập của nhân viên mới Bốn, tuyển dụng nội bộ sẽ tạo cơ hôi thăng tiến cho người lao động trong doanh nghiệp do vậy tạo động lực lao động tốt cho tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức, họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn, mức độ thỏa mãn với công việc cũng sẽ cao hơn. Qua việc tuyển mộ từ nguồn này, tình cảm gắn bó với tổ chức và sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức cũng sẽ được nâng cao. 8
- 12. Năm, nhà quảnlý đã nắm bắt được các dữ liệu về trình độ học vấn, sở trường, khả năng làm việc của người lao động nên hạn chế được việc tuyển chọn không phù hợp. d) hạn chế Bên cạnh những ưu điểm nêu trên, nguồn tuyển dụng bên trong cũng có một số hạn chế nhất định: Một, nguồn tuyển dụng này bị hạn chế về số lượng cũng như cơ hội tìm kiếm các ứng viên có trình độ cao sẽ giảm. Hai, đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. Ba, người lao động đã quen với phong cách làm việc ở công việc cũ nên thiếu chủ động sáng tạo trong công việc mới. Bốn, có thể gây xung đột về tâm lý như chia bè phái, mâu thuẫn nội bộ từ những người không được đề bạt. 1.4.2. Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài tổ chức a) về đối tượng tuyển dụng Đối tượng tuyển dụng bên ngoài tổ chức bao gồm những người trong độ tuổi lao động và không thuộc trong tổ chức. b) về phương pháp tuyển mộ Đối với nguồn tuyển bên ngoài, tổ chức có thể áp dụng một số phương pháp tuyển dụng sau: Một, thu hút thông qua sự giới thiệu của các cán bộ công nhân viên trong tổ chức với các mối quan hệ bên ngoài của họ. Hai, niêm yết tại các khu công nghiệp, bảng tin ở nơi công cộng: Hình thức này chủ yếu áp dụng hiệu quả đối với việc tuyển dụng lao động phổ thông. Ba, thu hút thông qua việc đăng quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: Hình thức này được áp dụng khi số lượng tuyển dụng lớn và trong thời gian ngắn. Đây cũng là cách mà các doanh nghiệp áp dụng để đồng thời quảng cáo cho đơn vị mình. Khi áp dụng hình thức này, tổ chức cần lưu ý tới 9
- 13. các vấn đềnhư: lựa chọn kênh quảng cáo, thời điểm, tần suất quảng cáo, nội dung và hình thức quảng cáo cho phù hợp. Bốn, thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là một phương pháp mới đang được nhiều doanh nghiệp áp dụng. Phương pháp này cho phép các ứng viên và nhiều nhà tuyển dụng tiếp xúc trực tiếp với nhau không thông qua môi giới, mở rộng khả năng lựa chọn và quy mô cũng lớn hơn, có những căn cứ xác đáng hơn đề đi tới những quyết định đúng đắn từ cả hai phía. Năm, liên hệ trực tiếp với các cơ sở đào tạo như các trường đại học cao đẳng, trung học dạy nghề để tìm những ứng viên. Hình thức này thường được áp dụng khi tổ chức cần tuyển đội ngũ nhân lực trẻ được đào tạo bài bản nhưng không cần kinh nghiệm. Sáu, tiếp nhận sinh viên thực tập: Trong quá trình nhận sinh viên vào thực tập thì doanh nghiệp có thể giao việc cho họ. Nếu sinh viên đó có khả năng làm việc tốt thì doanh nghiệp có thể tuyển dụng vào làm việc tại công ty. Như vậy, doanh nghiệp vừa tiết kiệm được thời gian tìm kiếm mà lại có thời gian để tìm hiểu năng lực của họ. Ngoài ra, đối với các vị trí nhân lực mang tính thời vụ, công việc đơn giản và muốn tiết kiệm chi phí thì doanh nghiệp có thể áp dụng hình thức phát tờ rơi để tuyển mộ được nhiều người lao động. c) ưu điểm Nguồn tuyển dụng bên ngoài tổ chức có những ưu điểm sau: Một, nguồn lao động này rất phong phú về cả số lượng lẫn chất lượng do đó giúp doanh nghiệp có nhiều cơ hội tìm kiếm được lao động có trình độ cao đáp ứng yêu cầu công việc Hai, lao động tuyển từ bên ngoài tổ chức sẽ tạo ra phương pháp làm việc mới, làm thay đổi cách làm cũ, lối mòn cũ, thúc đẩy tổ chức đổi mới và phát triển. Ba, nếu tuyển dụng được những người từ các tổ chức cạnh tranh, rất có thể tổ chức sẽ học hỏi được một số kinh nghiệm quý báu từ đối thủ của mình. 10
- 14. Bốn, người sửdụng lao động dễ dàng huấn luyện từ đầu các nguyên tắc và nội quy cho những người mới. d) hạn chế Ngoài những ưu điểm nêu trên, nguồn tuyển dụng bên ngoài còn có những nhược điểm sau: Một, doanh nghiệp phải mất nhiều chi phí cho tuyển dụng cả về thời gian, công sức và tiền của. Hai, tổ chức sẽ mất nhiều thời gian để nhân viên mới làm quen với công việc. Ba, tổ chức tuyển mộ từ nguồn bên ngoài cho các vị trí lãnh đạo trong tổ chức dẫn đến động lực phấn đấu của nhân viên trong tổ chức sẽ bị suy giảm và có nhiều vấn đề phức tạp sẽ nảy sinh khi thực hiện các mục tiêu đạt ra. Bốn, việc tuyển mộ nhân viên mới đôi khi chưa chắc đã được như ý và lòng trung thành của họ với tổ chức chưa cao. 1.5. Quy trình tuyển dụng nhân lực Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì trước hết phải có một quy trình tuyển dụng khoa học và hợp lý. Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng riêng tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng loại công việc. Thông thường, quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua 02 giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn. 1.5.1. Nội dung giai đoạn tuyển mộ Mục đích chủ yếu của giai đoạn tuyển mộ là nhằm thu hút được nhiều người lao động đến tham gia dự tuyển vào vị trí công việc cần tuyển dụng của tổ chức. Quy trình tuyển mộ được tiến hành như sau: Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Nhu cầu tuyển dụng của tổ chức xuất phát từ yêu cầu của Giám đốc, đề xuất của phòng Tổ chức-Hành chính và yêu cầu tuyển dụng của các bộ phận chức năng. Để xác định được đúng nhu cầu tuyển dụng trước tiên tổ chức phải tiến hành phân tích công việc. Phân tích công việc cung cấp các thông tin cần thiết về yêu cầu, đặc điểm của công việc, là cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả 11
- 15. công việc vàbản tiêu chuẩn công việc. Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc nào đó trong mối tương quan với công việc khác. Từ đó giúp nhà quản trị trả lời các câu hỏi sau: - Công việc cần tuyển lao động là công việc lâu dài hay tạm thời ? - Công việc đó đòi hỏi các kiến thức chuyên sâu và đặc biệt nào ? - Có cần thiết phải tuyển thêm người để thực hiện công việc đó không? Nếu có thì người được tuyển dụng có kiêm thêm công việc nào nữa? - Chức trách, nhiệm vụ và quan hệ với tổ chức như thế nào? - Những tiêu chuẩn về kiến thức chuyên môn, sức khỏe, kinh nghiệm…của công việc mới đó là gì? Sau khi trả lời chính xác các câu hỏi này doanh nghiệp có thể xác định bước thực hiện tối ưu là tuyển dụng hay áp dụng các phương pháp khác cho phù hợp với từng thời điểm, thời cơ kinh doanh của doanh nghiệp. Bước 2. Lập kế hoạch tuyển dụng Việc lập kế hoạch tuyển dụng rõ ràng, chi tiết là khâu rất quan trọng giúp công tác tuyển dụng của tổ chức đi đúng hướng, tiết kiệm được thời gian và chi phí. Nội dung chính của bản kế hoạch tuyển dụng như sau: - Xác định đúng số lượng và chất lượng lao động cần tuyển - Xác định nguồn tuyển và phương pháp tuyển Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí còn thiếu, tổ chức sẽ cân nhắc, lựa chọn từ nguồn nào, phương pháp nào tùy vào ưu, nhược điểm của các nguồn tuyển mộ. - Xác định nơi tuyển và thời gian tuyển mộ Nơi tuyển là yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Và tùy thuộc vào chất lượng lao động cần tuyển, các nhà tuyển dụng sẽ chọn địa điểm phù hợp. Ngoài ra, tổ chức cần xác định rõ ràng, cụ thể về thời gian cho quá trình tuyển dụng để nhà tuyển dụng chủ động hơn trong công tác tuyển dụng, đáp ứng kịp yêu cầu sản xuất. - Tiến hành thành lập Hội đồng tuyển dụng Bước 3: Thông báo tuyển dụng 12
- 16. Mục đích củabước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Để đạt được mục tiêu này cần tiến hành ba bước: thiết kế thông báo, xác định đích cần thông tin, khai thông báo thông tin tuyển dụng. Thiết kế nội dung và hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thu hút sự quan tâm của các ứng viên. Trong nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin sau: - Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫn trong công việc. - Các chức năng, trách nhiêm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển. - Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo, thăng tiến, môi trường làm việc… - Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty… Tổ chức có thể lựa chọn hình thức thông báo tuyển dụng sau: -Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng. - Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại. - Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển . - Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm và thu hút các ứng viên phù hợp. - Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiện phổ biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp. Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm cá nhân… Ngoài ra, tổ chức cần phải lựa chọn kỹ lưỡng những cán bộ tuyển mộ, vì họ là những người đại diện cho tổ chức, những ứng viên luôn coi họ là hình mẫu. 13
- 17. Để thu hút,tìm kiếm được nhiều ứng viên thì tổ chức phải lựa chọn những cán bộ có đủ phẩm chất, đạo đức, am hiểu công việc chuyên môn, có những kỹ năng tuyển dụng cần thiết… 1.5.2. Nội dung giai đoạn tuyển chọn Mục đích của tuyển chọn là tuyển được người lao động có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển, có khả năng hòa nhập nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Trên thực tế tùy vào đặc thù của tuyển chọn và đặc thù của công việc cần tuyển dụng mà doanh nghiệp có thiết kế quy trình tuyển chọn riêng cho linh hoạt và phù hợp với công ty mình… Dưới đây là quy trình tuyển chọn điển hình của các doanh nghiệp: Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển chọn Bước 2: Thi trắc nghiệm Bước 3: Phỏng vấn Bước 4: Khám sức khỏe Bước 5: Phỏng vấn bởi NQL trực tiếp Bước 6: Thẩm định lại thông tin Bước 1: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Bước 7: Tham quan công việc Bước 8: Ra quyết định tuyển dụng 14
- 18. Cụ thể hóamỗi bước: Bước 1: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Bước này nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia tuyển dụng đồng thời loại bỏ những ứng viên không đủ hoặc không phù hợp để giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp và cả ứng viên. Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này. Việc nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp. Khâu này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp có số lượng lớn ứng viên dự tuyển. Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên được bắt đầu bằng việc nghiên cứu lý lịch, hồ sơ cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của ứng viên đến thời điểm tuyển dụng. Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá từng ứng viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ. Sau đó sẽ quyết định danh sách các ứng viên tham gia thi trắc nghiệm. Bước 2: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Áp dụng hình thức trắc nghiệm nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài trắc nghiệm, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Một số hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay, khả năng thể lực, kiến thức, đặc điểm cá nhân, sở thích và thái độ đối với các hành vi khác. Bước 3: Phỏng vấn Phỏng vấn là cơ hội cho cả doanh nghiệp và ứng viên tìm hiểu thêm về nhau, và qua đó người phỏng vấn sẽ kiểm tra trực tiếp ứng viên thực tế có đủ kiến thức, trình độ so với yêu cầu công việc không, đồng thời đánh giá trực tiếp diện mạo, vóc dáng, khả năng ứng xử của ứng viên. Khi phỏng vấn cần quan sát các phản ứng của ứng viên với những câu hỏi và khả năng giao tiếp cá nhân, khả năng diễn đạt, ứng viên có thể hiểu biết hơn về doanh nghiệp và vị trí công việc. Người phỏng vấn trước khi phỏng vấn cần nghiên cứu kỹ lý lịch của các ứng 15
- 19. viên, trên cơsở đó phát hiện các “dấu hiệu” cần lưu ý và dự kiến trước được nội dung cần phỏng vấn. Người phỏng vấn mong muốn càng nắm được càng nhiều thông tin càng tốt về kiến thức, trình độ, kỹ năng và các năng lực ứng viên, đánh giá liệu ứng viên có những đặc điểm, cá tính cần thiết để đảm nhận tốt vị trí cần tuyển hay không và đánh giá tổng thể về con người ứng viên, xác định nguyện vọng nghề nghiệp, mục tiêu và khả năng phát triển của các ứng viên. Người phỏng vấn cần xác định rõ những mong muốn và đòi hỏi đối với các ứng viên dựa trên vị thế công việc mà họ sẽ được tuyển vào. Cho dù ở vị trí nào trong doanh nghiệp, tất cả các nhân viên phải quan hệ tốt với đồng nghiệp, cung cấp các thông tin và giải thích rõ ràng… Những ứng viên dự tuyển vào các vị trí cấp cao và chuyên viên phải xử lý tốt các tình huống và thể hiện được các kỹ năng giao tiếp truyền đạt tốt. Người phỏng vấn tìm hiểu cách giao tiếp tốt của ứng viên thông qua ánh mắt, các câu trả lời hợp lý và hoàn chỉnh. Trong quá trình phỏng vấn cần chú ý các điểm sau: - Nội dung của từng cuộc phỏng vấn cần được hoạch định trước nhưng cũng phải chủ động thay đổi nội dung cuộc phỏng vấn theo các câu trả lời của ứng viên. - Phải ghi lại các “ ghi chú ” cần thiết về từng ứng viên. - Không đặt các câu hỏi buộc các ứng viên chỉ có thể trả lời “ có ” hoặc “ không ”. - Phải chú ý lắng nghe, tỏ ra tôn trọng các ứng viên trong một không khí tin cậy, thân mật và cởi mở. - Tạo ra các cơ hội cho các ứng viên tranh luận hỏi lại mình. Người phụ trách tuyển dụng có thể sử dụng hồ sơ của ứng viên và một số câu hỏi chuẩn bị trước để tìm hiểu về năng lực, thái độ, ưu nhược điểm của các ứng viên và nên sử dụng một bộ câu hỏi thống nhất để dễ dàng so sánh các ứng viên khác nhau. Câu hỏi nên tập trung vào các yêu cầu chính của các vị trí tuyển dụng, văn hóa và các giá trị cơ bản của doanh nghiệp. 16
- 20. Nhà tuyển dụngcần nhớ rằng chìa khóa của sự thành công của phỏng vấn là ở chỗ phải tạo điều kiện cho ứng viên nói một cách trung thực về bản thân, về công việc quá khứ của họ. Việc chú ý lắng nghe với một niềm thông cảm, hiểu biết,các câu hỏi được đặt ra hợp lý và đúng lúc của nhà tuyển dụng góp phần đạt được kết quả mong đợi. Đặc biệt khi phỏng vấn tuyển dụng nhà quản trị cần đưa ra tình huống kiểm tra khả năng tư duy sáng tạo của ứng viên giúp cho đánh giá ứng viên một cách khách quan và tìm được đúng người. Tùy điều kiện của từng doanh nghiệp và phong cách của nhà tuyển dụng có thể áp dụng một số loại phỏng vấn sau: Phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn căng thẳng… Kết thúc cuộc phỏng vấn, nhà tuyển dụng cần có những đánh giá ngay theo tiêu chí nhất định để tìm ra những ứng viên xuất sắc. Bước 4: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên Kiểm tra sức khỏe là một phần của tiến trình tuyển chọn trong nhiều tổ chức. Thông tin từ bước này có thể dùng cho một số mục đích sau: Một, loại các ứng viên không đủ khả năng để thực hiện những chức năng mà công việc yêu cầu. Hai, sắp xếp ứng viên phù hợp với công việc. Ba, ngăn ngừa các bệnh truyền nhiễm lây lan cho nhân viên khác và khách hàn nếu ứng viên có bệnh. Bốn, đưa ra các tài liệu về bệnh tật và tổn thương trước đó nhằm ngăn chặn việc gian lận bảo hiểm. Bước 5: Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp Mục đích chủ yếu của khâu phỏng vấn bởi NQL trực tiếp là nhằm kiểm tra lại năng lực của ứng viên, giúp nâng cao tinh thần trách nhiệm của NQL với nhân viên mới. Bước 6: Thẩm tra lại các thông tin thu thập được trong quá trình tuyển chọn 17
- 21. Sau khi đãtrải qua 6 bước trên, nhà tuyển dụng cần xác định lại độ tin cậy và chính xác của các thông tin như bằng cấp, chứng chỉ, quê quán, chứng minh thư, trình độ chuyên môn…của ứng viên để tránh những rủi ro về sau. Bước 7. Tham quan công việc Người lao động sẽ được tham quan nơi làm việc, để ứng viên có thể nhận rõ những cơ hội và thách thức trong công việc như mức độ phức tạp của công việc, sự thỏa mãn với công việc... Bước 8: Quyết định tuyển chọn Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển dụng, nhà tuyển dụng cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên. Nếu quyết định tuyển dụng, người lao động sẽ ký với tổ chức hợp đồng thử việc. Kết thúc giai đoạn thử việc, NQL trực tiếp cần có 01 bản nhận xét, đánh giá kết quả thử việc của người lao động. Đồng thời, người lao động cũng phải tự đánh giá quá trình thử việc của ban thân. Kết quả thử việc tốt, tổ chức tiến hành ký hợp đồng làm việc chính thức với nhân viên. Ngoài ra, khi kết thúc quá trình tuyển dụng, nhà tuyển dụng phải tiến hành đánh giá lại hiệu quả quá trình tuyển mộ và tuyển chọn thông qua nguồn, phương pháp tuyển tuyển dụng, quy trình tuyển dụng và kết quả tuyển dụng. Qua đó, nhà tuyển dụng sẽ nhận thấy rõ được ưu và nhược điểm của quá trình tuyển dụng, rút ra được kinh nghiệm lần sau. 1.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực 1.6.1. Các yếu tố thuộc về bên ngoài tổ chức a) cung và cầu lao động trên thị trường Khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung lao động là vấn đề mà doanh nghiệp quan tâm. Qua đó, doanh nghiệp sẽ biết được cung lao động trên thị trường sẽ đáp ứng được đến đâu so với nhu cầu về lao động của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng. 18
- 22. b) sự cạnhtranh giữa các tổ chức Hiện nay, công tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp bắt đầu có sự cạnh tranh gay gắt nhằm tìm kiếm, thu hút được nhiều nhân tài về doanh nghiệp,điều này ảnh hưởng rất lớn hiệu quả công tác tuyển dụng. c) sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế Chuyển dịch cơ cấu kinh tế kéo theo sự thay đổi về cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế,vì vậy nó tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển dụng được lao động không? Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn? d) quan niệm về nghề nghiệp công việc Ở mỗi thời gian khác nhau quan niệm về nghề nghiệp,công việc khác nhau. Nếu vị trí công việc cần tuyển dụng, công việc của tổ chức đang được nhiều người yêu thích thì tổ chức sẽ thu hút được nhiều lao động hơn. e) chính sách pháp luật Trong quá trình tuyển dụng, nhà tuyển dụng phải tuân thủ các quy định pháp luật của nhà nước như các quy định về độ tuổi lao động, thời gian làm việc hay mức lương cho người lao động… 1.6.2. Các yếu tố thuộc về bên trong tổ chức a) uy tín của tổ chức trên thị trường Tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút được lao động. Người lao động khi xin việc, họ luôn mong muốn làm việc cho tổ chức có uy tín và truyền thống lâu năm. b) khả năng tài chính của doanh nghiệp Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng tốn kém chi phí rất lớn. c) chính sách về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có các chế độ đãi ngộ lao động, điều kiện môi trường làm việc, cách thức đào tạo và sử dụng lao động…phù hợp và mang lại nhiều lợi ích cho người lao động sẽ là một lợi thế giúp tổ chức thu hút được nhiều lao động hơn. 19
- 23. d) thái độcủa nhà quản trị Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng. Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả. Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị. Nhà quản trị cũng cần tạo bầu không khí thoải máI, làm sao để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao. e) bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp Mỗi quốc gia đều có nền văn hóa của mình. Công ty cũng có bầu văn hóa của công ty. Nó là bầu không khí xã hội và tâm lý của xí nghiệp. Bầu không khí văn hóa của công ty ảnh hưởng đến sự thành công trong tổ chức. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự thoả mãn của nhân viên với tổ chức cũng như năng suất lao động của nhân viên. 1.7. Sự cần thiết của công tác tuyển dụng đối với Tổng công ty may Hưng Yên Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất của mọi tổ chức, là yếu tố sống còn đối với một doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng nhân sự là khâu đầu tiên cơ bản của quá trình tổ chức lao động, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến các công tác khác nên trong một doanh nghiệp công tác tuyển dụng luôn được chú trọng. Mỗi doanh nghiệp có thể thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự theo một quy trình riêng tuỳ thuộc vào điều kiện thực tế, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp đó. Tổng công ty may Hưng Yên cũng vậy, công ty đã xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng riêng để có thể tuyển chọn được những nhân viên tốt nhất phù hợp với yêu cầu công việc. 20
- 24. Trong những nămgần đây hoà cùng xu thế biến động và phát triển chung của nền kinh tế, Tổng công ty may Hưng Yên không ngừng nỗ lực vươn lên để đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh mới. Cùng với sự phát triển của mình công ty đã đầu tư mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Một điều tất yếu của việc phát triển quy mô kinh doanh là phải tuyển thêm những lao động có đủ năng lực và trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc trong tình hình mới. Đó là một trong những lý do mà công ty cần phải quan tâm nhiều hơn đến công tác tuyển dụng tại công ty hơn nữa. Công ty cần phải có những thay đổi trong công tác tuyển dụng để cho phù hợp hơn với môi trường mới thách thức mới để có thể tuyển được những lao động tốt nhất, phù hợp nhất và chi phí bỏ ra là ít nhất thời gian tuyển dụng cũng phải được rút ngắn hơn sao cho phù hợp với điều kiện hiện nay. Để làm được điều này thì ta phải đi nghiên cứu công tác tuyển dụng tại công ty để có thể nắm bắt được điểm mạnh điểm yếu của công tác mà từ đó đưa ra giải pháp để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng của công ty. 21
- 25. CHƯƠNG 2. THỰCTRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY MAY HƯNG YÊN 2.1. Khái quát về Tổng công ty May Hưng Yên 2.1.1. Tên, quy mô và địa chỉ công ty - Tên Công ty bằng tiếng Việt: Tổng công ty May Hưng Yên - Tên bằng tiếng Anh: Hung Yen Garment Corp – Joint Stock Company - Tên viết tắt: Hugaco - Trụ sở chính: Số 8, Bạch Đằng, P. Minh Khai, TP. Hưng Yên, tỉnh Hưng Yên - Giám đốc: Ông Nguyễn Xuân Dương - Vốn điều lệ: 78.120.000.000 - Điện thoại: 0321.3862314 - Fax: 0321.3862500 - Email: [email protected] - Website: www.hugaco.com.vn - Giấy phép thành lập: Quyết định số 93/BCN của Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp về việc chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công ty May Hưng Yên trực thuộc Tổng Công ty Dệt May Việt Nam thành Công ty cổ phần May Hưng Yên. - Giấy CNDKKD số: 0503000084 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hưng Yên cấp ngày 04 tháng 06 năm 2005. 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty May Hưng yên ( Hugaco) tiền thân là Xí nghiệp May Xuất khẩu Hải Hưng, thành lập ngày 19/05/1966 theo quyết định của Bộ Ngoại Thương Việt Nam. Tháng 8 năm 1978, Xí nghiệp được đổi tên thành Xí nghiệp May Hưng Yên trực thuộc Liên hiệp xí nghiệp may – Bộ Công Nghiệp nhẹ. Năm 1993, Bộ công nghiệp nhẹ đã ra quyết định số 224/CNn đổi tên Xí nghiệp May Hưng Yên thành Công ty May Hưng yên trực thuộc Tổng công ty Dệt May Việt Nam. Từ năm 2005, Công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần. Ngày 19/05/2011, Công ty cổ phần may Hưng Yên chính thức công bố 22
- 26. nên Tổng côngty may Hưng Yên-công ty cổ phần và được Chính phủ trao tặng Huân chương độc lập hạng nhì. Trải qua 47 năm xây dựng và phát triển, đặc biệt là từ năm 1991 đến nay, Hugaco đã có nhiều bước tiến quan trọng, vươn lên trở thành một trong những công ty có uy tín về ngành may mặc. Qui mô sản xuất của Công ty ngày một lớn , thị trường xuất khẩu ngày càng mở rộng và thu hút được nhiều lao động, giải quyết việc làm cho nhân dân địa phương. Bằng sự cố gắng nỗ lực của tập thể cán bộ, công nhân và nhà quản lý, Công ty đã đạt được nhiều thành tích quan trọng, tiêu biểu như: Chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, OHSA, ISO 14001: 2004, SA 8000:2001 Tại hộ chợ Export Việt Nam và Made in Việt Nam năm 2005, công ty đã được trao tặng Cúp Sen vàng, Siêu cúp thương hiệu mạnh và phát triển bền vững Cúp vàng Hội nhập Kinh Tế Quốc tế năm 2008 Huân chương lao động hạng nhì năm 2008 Được bình chọn thuộc top 10 doanh nghiệp tiêu biểu oàn diện ngành May năm 2010 Cờ thi đua xuất sắc của Chính phủ năm 2001, 2003, 2008, 2013 Cờ thi đua Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam năm 2013... 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh - Sản xuất sản phẩm dệt may các loại - Xuất nhập khẩu trực tiếp các ngành nghề kinh doanh của công ty - Dịch vụ đào tạo cắt và may công nghiệp ngắn hạn - Xây dựng nhà cho thuê - Dịch vụ giặt, in, thêu và sản xuất bao bì - Dịch vụ vận tải - Kinh doanh nguyên, phụ liệu hàng may mặc. 23
- 27. 2.1.4. Sơ đồcơ cấu tổ chức Tổng công ty May Hưng Yên được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp các Luật khác có liên quan và Điều lệ Công ty được Đại hội cổ đông nhất trí thông qua. Cơ cấu bộ máy của công ty khá đồng bộ và hoàn chỉnh. Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty được xây dựng theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Đó là sự điều hành có kế hoạch, các mối quan hệ qua lại giữa chủ thể quản lý với từng đối tượng quản lý nhằm phát huy thế mạnh tổn hợp của công ty nhưng không tách rời những nguyên tắc, chính sách và quy định của Nhà nước. Chức năng, nhiệm vụ chính của các phòng ban trong công ty như sau: Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông, có quyền quyền biểu quyết, là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty. Đại hội đồng cổ đông quyết định những vấn đề được Luật pháp và điều lệ công ty quy định. Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty. Ban kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty. Ban Tổng giám đốc: Tổng Giám đốc quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngành của công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao. Giúp việc cho Tổng giám đốc là 02 Phó Tổng Giám đốc và 02 Giám đốc. Phó Tổng Giám đốc và Giám đốc chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đã được Tổng Giám đốc ủy quyền và phân công theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước và Điều lệ của công ty. Các phòng ban nghiệp vụ: Các phòng ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu và giúp việc cho Ban Tổng giám đốc và Giám đốc, trực tiếp điều hành theo chức năng chuyên môn và chỉ đạo của Ban Tổng giám đốc và Giám đốc. Công ty hiện có 05 phòng nghiệp vụ với chức năng được quy định như sau: 24
- 28. - Phòng Tổchức-Hành chính: Xây dựng phương án kiện toàn bộ máy tổ chức trong công ty, quản lý nhân sự, thực hiện công tác hành chính quản trị. - Phòng Kế toán: Lập kế hoạch sử dụng và quản lý nguồn tài chính của công ty, tổ chức công tác hạch toán kế toán theo đúng chế độ kế toán thống kê và chế độ quản lý tài chính Nhà nước. - Phòng Kỹ thuật: Hoạch định chiến lược phát triển khoa học công nghệ, ứng dụng khoa học công nghệ mới, giám sát hoạt động đầu tư về máy móc, thiết bị của công ty và các công trình đầu tư xây dựng cơ bản. - Phòng Kế hoạch Xuất nhập khẩu: Làm thủ tục thanh toán XNK, thủ tục xuất hàng, thủ tục hải quan... - Phòng Quản lý chất lượng: Thực hiện kiểm tra, giám sát quá trình sản xuất, chất lượng sản phẩm. - Văn phòng công ty: Thực hiện công tác văn thư lưu trữ. - Tại các xí nghiệp trực thuộc đều có các văn phòng thực hiện quản lý các công nhân may tại xí nghiệp. Những văn phòng này thực hiện việc tính năng suất, lương, thưởng, bảo hiểm, ốm đau... Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty như sau: 25
- 29. Sơ đồ 2.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty may Hưng Yên (Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính) Hội đồng quản trị Tổng Giám đốc Giám đốc Ban kiểm soát Các phòng ban Xí nghiệp trực thuộc Các công ty trực thuộc Phòng Tổ chức- Hành chính Phòng Kế toán Phòng Kế hoạch Xuất nhập khẩu Phòng Kỹ thuật Phòng QLCL Văn phòng công ty Đại hội đồng cổ đông Xí nghiệp may 1 Xí nghiệp may 2 Xí nghiệp may 3 Xí nghiệp cắt Xí nghiệp may 4 Công ty may Sơn Động Công ty CP may Tiên Hưng Công ty CP may Bảo Hưng Công ty CP & TM GunYoung Công ty CP Phú Hưng Công ty CP may Hưng Việt Công ty CP & TM Hưng Long 26
- 30. 2.1.5. Chức năng,nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty a) chức năng của công ty Chức năng chủ yếu của Tổng công ty May Hưng Yên như sau: Một, may gia công xuất khẩu cho các thương hiệu thời trang nổi tiếng quốc tế. Hai, sản xuất hàng may mặc mang thương hiệu riêng theo đơn đặt hàng của các khách hàng sỉ với yêu cầu chất lượng tốt và giá cả vừa phải. Ba, thiết kế, sản xuất và kinh doanh hàng thời trang may mặc với chiến lược đa thương hiệu phục vụ các phân khúc tiêu dùng khác nhau từ phổ thông, đáng tiền đến cao cấp. Bốn, Kinh doanh nhập khẩu nguyên liệu ngành may phục vụ sản xuất cảu Công ty và các công ty khác trong ngành. b) nhiệm vụ của công ty Tổng công ty May Hưng Yên là một trong những công ty uy tín trong ngành May, trực thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam. Nhiệm vụ chính của Công ty như sau: - Xây dựng, tổ chức và thực hiện các mục tiêu kế hoạch do Nhà nước đề ra, sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký, đúng mục đích thành lập doanh nghiệp - Tuân thủ chính sách, chế độ pháp luật của Nhà nước về quản lý quá trình thực hiện sản xuất và tuân thủ những quy định trong các hợp đồng kinh doanh với các bạn hàng trong và ngoài nước - Quản lý và sử dụng vốn theo đúng quy định và đảm bảo có lãi - Thực hiện việc nghiên cứu phát triển nhằm nâng cao năng suất lao động cũng như thu nhập của người lao động, nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường trong và ngoài nước - Chịu sự kiểm tra và thanh tra của các cơ quan Nhà nước, tổ chức có thẩm quyền theo quy định của Pháp luật - Thực hiện những quy định của Nhà nước về bảo vệ quyền lợi của người lao động, vệ sinh và an toàn lao động, bảo vệ môi trường sinh thái, đảm bảo phát 27
- 31. triển bền vững,thực hiện đúng những tiêu chuẩn kỹ thuật mà công ty áp dụng cũng như những quy định có liên quan tới hoạt động của công ty. c) quyền hạn của công ty Để tăng tính chủ động trong hoạt động kinh doanh, công ty có quyền hạn sau: - Được chủ động đàm phán, ký kết và thực hiện những hợp đồng sản xuất kinh doanh. Tổng Giám đốc công ty là người đại diện cho công ty về quyền lợi, nghĩa vụ sản xuất kinh doanh của công ty theo quy định của pháp luật hiện hành - Tham gia các hoạt động nhằm mở rộng hoạt động sản xuất kinh như quảng cáo, triển lãm sản phẩm, mở các đại lý bán hàng -Hoạt động theo chế độ hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân, có con dấu, tài khoản riêng tại ngân hàng .... 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng công ty may Hưng Yên 2.2.1. Nguyên tắc tuyển dụng Công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty May Hưng Yên được tiến hành dựa trên 04 nguyên tắc sau: Một, tuyển dụng khách quan, công bằng, đảm bảo cơ hội như nhau cho tất cả các ứng viên. Hai, tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết. Ba, tuyển dụng phải phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh mà công ty theo đuổi. 2.2.2. Nguồn tuyển và phương pháp tuyển dụng tại Tổng công ty Để tuyển dụng nhân sự đạt hiệu quả cao, trong thời gian vừa qua Tổng công ty đã áp dụng cả hai nguồn tuyển dụng là nguồn bên trong và bên ngoài công ty. Dưới đây là kết quả tuyển dụng của công ty phân theo nguồn tuyển dụng: 28
- 32. Bảng 2.1: Cơcấu lao động được tuyển từ các nguồn của công ty giai đoạn 2010- 2013 Năm Tổng số lao động Từ nguồn nội bộ Từ nguồn bên ngoài 2010 40 (người) 13 (người) 32.5% 27 (người) 67.5% 2011 39 (người) 09 (người) 23.07% 30 (người) 76.93% 2012 50 (người) 15 (người) 30% 35 (người) 70% 2013 101 (người) 18 (người) 17.82% 83 (người) 82.18% (Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính) a) đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài Nhìn vào bảng trên ta thấy số hồ sơ thu được từ nguồn tuyển dụng bên ngoài luôn lớn hơn nhiều lần so với nguồn nội bộ, năm 2013 chiếm 82.18% so với nguồn tuyển nội bộ. Điều đó chứng tỏ nguồn tuyển này rất được công ty chú trọng. Với nguồn tuyển này, công ty chủ yếu áp dụng phương pháp tuyển mộ sau: Một, tuyển dụng qua sự giới thiệu, đề bạt của cán bộ công nhân viên trong công ty: Phương pháp này thường sử dụng khi tuyển chọn cho các vị trí quản lý. Khi có vị trí quản lý trống, nhân viên trong công ty có thể sẽ tiến cử một nhân viên nào đó trong bộ phận của mình nộp hồ sơ dự tuyển. Hai, tuyển dụng căn cứ vào các thông tin trong hồ sơ cá nhân: Thông thường khi được tuyển dụng và trở thành nhân viên của công ty thì việc lưu trữ thông tin về hồ sơ cá nhân sẽ được phòng Tổ chức-Hành chính tiến hành ngay khi người được tuyển dụng vào làm. Hồ sơ cá nhân được công ty lưu trữ bao gồm những thông tin về cá nhân, bằng cấp, mức lương, khen thưởng, đào tạo… Dựa vào những thông tin này cán bộ nhân sự có thể chọn ra được những người phù hợp ứng tuyển cho các vị trí còn trống. Ba, gửi thông báo tuyển dụng đến các phòng ban, xí nghiệp trong công ty. Bốn, niêm yết thông báo tuyển dụng tại bảng tin của công ty. Hiện nay, công ty sử dụng nguồn tuyển dụng bên ngoài khá tốt, các phương pháp đưa ra đối với nguồn này khá hợp lý thu hút được nhiều hồ sơ có chất 29
- 33. lượng tốt bởitất cả những lao động được tuyển đa phần đều có thể làm được việc luôn. Không chỉ vậy, họ còn mang đến cho tổ chức một luồng gió văn hóa mới, đồng thời tạo ra một phương pháp làm việc mới thúc đầy công ty đổi mới và phát triển hơn. Bằng chứng là trong thời kỳ kinh tế khó khăn, nhiều doanh nghiệp phải đóng cửa sản xuất song công ty cổ phần may Hưng Yên vẫn phát triển ổn định, doanh thu sản xuất năm 2012 đạt 12,224,120 USD. Do công ty chủ yếu cần lao động sản xuất nên việc áp dụng phương pháp truyền tin thông báo tuyển dụng thông qua cán bộ, nhân viên trong công ty và niêm yết tại bảng tin nơi công cộng rất phù hợp, tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, đem lại hiệu quả cao. b) đối với nguồn tuyển dụng bên trong Nguồn tuyển mộ bên trong luôn được công ty quan tâm. Công ty luôn ưu tiên đối với nguồn nội bộ ở các vị trí thăng tiến trong công ty hay việc điều chuyển nhân lực, chiếm 17.82% so với nguồn tuyển bên ngoài năm 2013. Đối với nguồn tuyển này, công ty chủ yếu áp dụng phương pháp tuyển mộ sau: Một, tuyển dụng thông qua sự giới thiệu từ người thân, người quen của cán bộ công nhân viên trong công ty: Đây là phương pháp mà công ty thường chú trọng sử dụng. Với 47 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm ngành may, công ty có một đội ngũ cán bộ, nhân viên không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tế qua nhiều hợp đồng lớn nhỏ. Không những vậy, họ còn có nhiều mối quan hệ rộng trong xã hội, đặc biệt là quan hệ nghề nghiêp. Họ hiểu rõ về tổ chức, biết được tổ chức cần người như thế nào, có khả năng gì nên họ có thể giới thiệu được những người phù hợp nhất trong thời gian sớm nhất. Phương pháp tuyển dụng này của công ty trên thực tế đã thu hút được rất nhiều nhân tài về làm việc cho mình và từ đó đã góp phần vào sự phát triển lớn mạnh của công ty, đồng thời thu hút ngày càng nhiều hơn nữa nguồn tuyển dụng quan trọng này. Hai, tuyển dụng thông qua phương tiện thông tin đại chúng: Công ty thường đăng thông báo tuyển dụng trên các trang mạng điện tử, mạng xã hội, 30
- 34. các trang webviệc làm…Phương pháp này giúp mang lại hiệu quả khá cao, thu hút được một lượng ứng viên lớn cho công ty. Ba, Niêm yết thông báo tuyển dụng tại bảng tin rao vặt miễn phí nơi công cộng: Hình thức này khá đơn giản, tiết kiệm được khá nhiều chi phí. Phương pháp này được công ty áp nhiều vì tính hiệu quả mà nó mang lại rất lớn. Nhờ các phương pháp tuyển dụng nêu trên mà cán bộ nhân sự đã tiếp nhận được nhiều hồ sơ nguyện vọng của các cán bộ nhân viên đang làm việc tại công ty nhưng có nhu cầu, năng lực làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng người. Các ứng viên tuyển dụng từ nguồn nội bộ thường cho kết quả tuyển dụng cao bởi vì họ là những người có năng lực, đã quen với công việc và môi trường làm việc của công ty. Việc sử dụng tốt nguồn này cũng giúp cho việc đánh giá khả năng thăng tiến của người lao động trong công ty là khá cao, cũng như là tiết kiệm được cho công ty một khoản chi phí khá lớn. 2.5.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty được tiến hành theo 03 giai đoạn là tuyển mộ, tuyển chọn và định hướng nhân viên mới. Quy trình tuyển dụng này được thể hiện thông qua sơ đồ sau: 31
- 35. Sơ đồ 2.2.Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên (Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính) Cụ thể: Bước 1. Xác định nhu cầu tuyển dụng Hàng năm sau khi ban giám đốc đưa ra quyết định về chiến lược kinh doanh của những năm tới công ty sẽ tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần tuyển dụng. Vào đầu năm các phòng ban sẽ nhận được công văn đề nghị đánh giá nhu cầu cần tuyển dụng. Khi có nhu cầu bổ sung nhân lực, trưởng các bộ phận đưa ra các yêu cầu tuyển dụng và trình tổng giám đốc xem xét, phê duyệt. Sau khi phê duyệt giám đốc sẽ giao cho phòng Tổ chức-Hành chính chuẩn bị và xác lập nhu cầu tuyển dụng lao động. Nhu cầu tuyển dụng phát sinh từ các nguồn sau: theo yêu cầu của Giám đốc, Phòng Tổ chức-Hành chính đề nghị, theo yêu cầu của các bộ phận sử dụng. Các Bộ phận căn cứ nhu cầu công việc để lập kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung như sau: -Tuyển dụng phục vụ yêu cầu cho công việc gì ? Lên kế hoạch tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Tổ chức phỏng vấn, thi tuyển Xác lập nhu cầu tuyển dụng Ra quyết định tuyển dụng Hòa nhập nhân viên mới 32
- 36. - Điều kiệnđòi hỏi người dự tuyển phải đáp ứng được về: Tay nghề, trình độ chuyên môn, kỹ thuật và những điều kiện khác tùy theo tính chất công việc. - Số lượng cần tuyển dụng. - Loại lao động: chính thức hay thời vụ. - Thời gian cần nhân sự. Sau đó chuyển nhu cầu tuyển dụng cho Trưởng phòng nhân sự, Trưởng phòng nhân sự có trách nhiệm lập sơ bộ kế hoạch tuyển dụng, đưa ra ý kiến thảo luận với bộ phận có nhu cầu, nếu thấy hợp lý thì trình Giám đốc duyệt. Bước 2. Lập kế hoạch tuyển dụng: Sau khi xác lập nhu cầu tuyển dụng thì công ty sẽ căn cứ vào đó để tiến hành xây dựng và lập kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng được trưởng phòng Tổ chức-Hành chính lập và gửi Giám đốc phê duyệt. Kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung sau: - Số lượng và điều kiện tuyển dụng lao động cho từng công việc. - Xác định nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ. - Thời gian tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng. - Thời gian phỏng vấn. Sau đó, Phòng Tổ chức-Hành chính trình Giám đốc phê duyệt kế hoạch tuyển dụng bao gồm chi phí tuyển dụng. Nếu Giám đốc chưa nhất trí thì dựa trên quan điểm của Giám đốc có sự trình bày của Phòng Tổ chức-Hành chính để thống nhất kế hoạch Bước 3. Thông báo tuyển dụng Căn cứ vào phiếu yêu cầu tuyển dụng đã được thông qua giám đốc công ty duyệt, phòng hành chính nhân sự ra thông báo tuyển dụng. Nội dung một thông báo thường bao gồm các nội dung: Tên công ty, vị trí của công việc cần tuyển dụng, yêu cầu trình độ chuyên môn, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, kinh nghiệm, ngoại ngữ, các hồ sơ cần thiết, thời hạn nộp hồ sơ, địa chỉ liên hệ. Sau khi đã thu hút được các ứng viên từ các nguồn khác nhau đến xin việc, công ty tiến hành quá trình tuyển chọn để tìm ra người phù hợp với các yêu cầu của công việc. 33
- 37. Bước 4. Tiếpnhận và xử lý hồ sơ Phòng Tổ chức-Hành chính trực tiếp làm nhiệm vụ này, tiến hành và xử lý hồ sơ của các ứng viên, so sánh với các yêu cầu của các bộ phận, nếu chưa đủ đề nghị bổ sung hoặc loại bỏ. Theo quy định của công ty thì hồ sơ xin việc gồm: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, các văn bằng chứng chỉ đào tạo nếu có, giấy khai sinh bản sao, giấy chứng nhận sức khỏe. Kết thúc quá trình tiếp nhận hồ sơ, cán bộ phòng Tổ chức-Hành chính sẽ tiến hành kiểm tra lựa chọn và phân loại các ứng viên thông qua hồ sơ. Sau đó phòng Tổ chức-Hành chính sẽ lên thông báo cụ thể về thời gian và địa điểm phỏng vấn hay thi tuyển với ứng viên. Bước 5. Tổ chức phỏng vấn, thi tuyển Cán bộ phòng Tổ chức-Hành chính kết hợp với bộ phận yêu cầu tuyển dụng lên kế hoạch phỏng vấn. Đối với vị trí tuyển dụng là lao động thời vụ hay công nhân sản xuất, công ty sẽ chia thành 02 vòng là phỏng vấn sơ bộ và kiểm tra tay nghề trực tiếp. Việc phỏng vấn chỉ do cán bộ phòng Tổ chức-Hành chính và trưởng bộ phận cần tuyển dụng tiến hành. Đối với cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, sau khi phỏng vấn sơ bộ còn phải phỏng vấn sâu, bởi tính chất của các công việc này không những đòi hỏi người lao động có những yêu cầu khác như tư cách cá nhân, khả năng giao tiếp… Thành phần phỏng vấn của công ty bao gồm: - Trưởng bộ phận yêu cầu tuyển dụng. - Chuyên gia, cán bộ kỹ thuật liên quan. - Ban giám đốc công ty (nếu cần). -Trưởng phòng hành chính nhân sự cán bộ (nếu cần). Hội đồng phỏng vấn do Giám đốc công ty quyết định thành lập. Ở vòng phỏng vấn sâu, Hội đồng phỏng vấn sẽ đặt ra những câu hỏi liên quan đến chuyên môn. Trong quá trình phỏng vấn hội đồng phỏng vấn của công ty luôn chú ý sao cho các ứng viên cảm thấy tự tin và được coi trọng, và chú ý điều chỉnh cuộc nói chuyện đi đúng hướng. Công ty cũng tạo điệu kiện để các ứng viên có cơ hội đặt câu hỏi cho hội đồng phỏng vấn. Thông qua quá trình 34
- 38. phỏng vấn hộiđồng phỏng vấn sẽ đánh giá được tổng quát về ứng viên như: tính tình, quan niệm sống, sự năng động, trình độ, mục đích khi hợp tác với công ty. Qua quá trình này sẽ chọn ra được những người có thiện chí, làm việc nhiệt tình và phù hợp với công việc của công ty. Bước 6. Ra quyết định tuyển dụng Đây là bước cuối cùng trong khâu tuyển chọn. Khi các ứng viên đã vượt qua các bước tuyển trên, Công ty thực hiện ký hợp đồng thử việc. Thời gian thử việc tùy vào vị trí công việc mà người lao động đảm nhiệm: - Thời gian thử việc đối với công nhân: 15 ngày - Thời gian thử việc đối với cán bộ trung cấp: 1 tháng - Thời gian thử việc đối với cán bộ tốt nghiệp cao đẳng, đại học: 2 tháng. Khi kết thúc giai đoạn thử việc, người lao động tự kiểm điểm đánh giá và tự nhận thức xem liệu mình có phù hợp với công việc ở đây và còn có nguyện vọng tiếp tục làm việc ở công ty nữa hay không. Đồng thời, Trưởng bộ phận, đơn vị có người lao động thử việc cũng sẽ có bản đánh giá kết quả thử việc của nhân viên mới . Các chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá kết quả thử việc, gồm: - Chất lượng công việc - Mức độ hoàn thành công việc. - Kiến thức . -Khả năng giao tiếp. -Ý thức tập thể (sự cộng tác). - Tính tự giác. - Tính chủ động, sáng tạo trong công việc. Phòng Tổ chức-Hành chính tổng hợp ý kiến báo cáo Tổng giám đốc nếu đạt yêu cầu và ký hợp đồng lao động chính thức. Bước 7. Hòa nhập nhân viên mới(Định hướng) Công tác định hướng được kết hợp làm đồng thời trong thời gian người lao động vào thử việc của công ty. Trong quá trình thử việc nhân viên mới được công ty trang bị đầy đủ những kiến thức về công ty: - Về kết quả hoạt động kinh doanh, lịch sử hình thành , cơ cấu tổ chức; 35
- 39. - Các vấnđề khó khăn ; Các vấn đề bảo vệ và bảo mật, - Các chính sách chủ yếu, lương bổng, phúc lợi, an toàn- vệ sinh lao động, cơ sở vật chất, các vấn đề về kinh tế, các vấn đề về phòng tránh cháy nổ, … Sau giai đoạn giới thiệu tổng quát về công ty, nhân viên mới sẽ được hội nhập về chương trình chuyên môn. Nhân viên mới được đi tham quan các nơi liên quan đến công việc công tác. Ngoài ra công ty cũng yêu cầu nhân viên cũ phải hết sức tạo điều kiện cho nhân viên mới làm việc để tránh những điều đáng tiếc xảy ra như nhân viên mới bỏ việc, gây thiệt hại cho công ty. 2.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác tuyển dụng tại Tổng công ty a) Các yếu tố thuộc về bên ngoài công ty Một, thị trường lao động Có thể nói thị trường lao động ở nước ta đang khởi sắc, ấm lên sau một thời gian bị ảnh hưởng bởi cơn dư chấn khủng hoảng tài chính toàn cầu. Để lấy lại nhịp độ sản xuất kinh doanh và mở rộng các dự án đầu tư, nhu cầu tuyển lao động tăng đều ở các lĩnh vực, vị trí, ngành nghề. Điều đáng lưu ý Hugaco là công ty may, lực lượng lao động chủ yếu mà công ty cần là lao động phổ thông đặc biệt lao động nữ. Thực tế hiện nay, lực lượng lao động phổ thông ở nước ta khá dồi dào, đây là một lợi thế giúp công tác tuyển dụng nhân lực của công ty thuận lợi hơn. Hai, sự cạnh tranh của các tổ chức khác Tuy Tổng công ty May Hưng Yên là một trong những công ty uy tín trong ngành may ở nước ta song không có nghĩa là công ty không cần phải chú ý đến việc thu hút nhân tài. Không những thế, công ty cũng phải cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành khác nếu công ty không có một chính sách giữ chân nhân viên giỏi thì rất dễ mất đi người tài trong tình hình cạnh tranh khốc liệt này. Ba, các chính sách của Nhà nước đối với ngành Theo Quyết định số 36/2008/QĐ-TTg ngày 10 tháng 03 năm 2008 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Công nghiệp Dệt may 36
- 40. Việt Nam đếnnăm 2015, định hướng đến năm 2020 với mục tiêu: “Phát triển ngành Dệt may trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu; thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới; đảm bảo cho các doanh nghiệp Dệt may phát triển bền vững, hiệu quả trên cơ sở công nghệ hiện đại, hệ thống quản lý chất lượng, quản lý lao động, quản lý môi trường theo tiêu chuẩn quốc tế”. Nhà nước rất quan tâm và chú ý phát triển đến ngành Dệt may, dự kiến năm 2015 số lao động ngành là 2.750.000 người. Với mục tiêu phát triển như vậy đã tạo thuận lợi rất lớn cho công ty thu hút được nhiều ứng viên đến xin việc. b) các yếu tố thuộc về bên trong công ty Một, uy tín và vị thế của công ty Được hình thành tiền thân là Xí nghiệp may Hải Hưng nên công ty cổ phần may Hưng Yên có được một vị trí cũng như uy tín rất lớn không chỉ đối với các nhóm khách hàng mà còn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với ngành Dệt may trên toàn quốc. Bằng sự cố gắng, nỗ lực của tập thể cán bộ, công nhân, Công ty đã được Nhà nước tặng thưởng nhiều Huân chương, Bằng khen, Cup như: Huân chương Lao động hạng nhất và hạng nhì, Huân chương Độc lập hạng ba, Cup vàng hội nhập Kinh tế Quốc tế, Bằng khen của Bộ trưởng Bộ Công thương,… Không chỉ vậy, các sản phẩm của công ty luôn được sản xuất theo công nghệ tiên tiến trên các dây chuyền và hệ thống kiểm soát chất lượng hiện đại đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2008, OHSA, ISO 14001: 2004, SA 8000:2001. Tất cả các điều đó đã chứng tỏ được Pharbaco đã và đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng viên tuyển dụng có trình độ chuyên môn cao. Hai, quan hệ lao động trong tổ chức Bộ phận nhân sự của công ty đặc biệt coi trọng xây dựng mối quan hệ lao động hài hoà trong doanh nghiệp, mà mục tiêu số một là nâng cao đời sống mọi mặt cho cán bộ, công nhân viên. Vai trò của Công đoàn, đoàn thanh niên phát huy hiệu quả, các hoạt động xã hội, văn hoá, văn nghệ, thể thao thường xuyên 37
- 41. được tổ chức.Từ đó, người lao động yên tâm, gắn bó, tích cực đóng góp xây dựng đơn vị, coi Công ty như mái nhà thứ hai. Ba, các chính sách tiền lương, tạo động lực cho người lao động Chính sách tiền lương của công ty được sử dụng để quản lý tiền công và tiền lương theo cách mà sẽ duy trì được vị thế cạnh tranh, đủ để thu hút và giữ lại những người có năng lực cao, khích lệ và khen thưởng những thành tích cao của nhân viên. Phương châm trả lương theo năng lực đảm bảo rằng mức lương của nhân viên phản ánh được năng lực của họ so với những người khác cùng cấp bậc. Nhằm tạo động lực cho người lao động, công ty còn có các chính sách về nhân sự khá tốt như đảm bảo an toàn và vệ sinh cũng như các chính sách đãi ngộ khác cho người lao động. Thu nhập bình quân tăng từ 5,350 triệu đồng/người/tháng (năm 2011) lên 6 triệu đồng/người/tháng (2013), đây là mức thu nhập tương đối cao so với các công ty cùng ngành. Chính sách tiền lương có nhiều ưu đãi cho người lao động nhằm giữ chân được người lao động, đồng thời đây cũng là một lợi thế để công ty cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành khác. Bốn, năng lực nhân viên tuyển dụng Người phụ trách vấn đề tuyển dụng trong công ty thường là trưởng phòng tổ chức. Đây là người có trình độ cao và kinh nghiệm làm việc lâu năm. Song vì kinh nghiệm được đề cao nên đôi khi công tác tuyển dụng được thực hiện không có sự đổi mới nhiều và mang tính chủ quan lớn. Năm, sự phối hợp với các cấp quản lý công ty trong tuyển dụng Khi công ty có nhu cầu tuyển dụng lãnh đạo công ty đưa ra quyết định tuyển dụng sẽ yêu cầu lập kế hoạch tuyển dụng và được giao về phòng tổ chức hành chính đặc quyền là trưởng phòng tổ chức. Tại đây các phương pháp tuyển dụng được trưởng phòng quyết định và thực hiện .Trong suốt quá trình tuyển dụng thì các cấp lãnh đạo cấp cao quan tâm đến các khâu tuyển dụng hơn cả còn về khâu tuyển mộ hầu như là giao toàn quyền cho trưởng phòng nhân sự quyết định. 38
- 42. 2.2.5 Kết quảtuyển dụng nhân lực tại Công ty Bảng 2.2: Kết quả tuyển dụng lao động của công ty trong giai đoạn 2010-2013 Đơn vị : người Các chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tổng số LĐTD 40 39 50 101 1.Theo tính chất lao động - LĐ trực tiếp - LĐ gián tiếp 3. Theo giới tính - Nam - Nữ 4. Theo trình độ - ĐH, trên ĐH - Cao đẳng, trung cấp - Phổ thông 33 07 11 29 03 02 35 34 05 08 31 02 02 35 43 07 09 41 04 03 43 91 10 15 86 05 02 94 Nhìn vào kết quả tuyển dụng trên có thể thấy trong giai đoạn 2010-2013 số lượng lao động tuyển dụng của công ty tăng liên tục chỉ riêng năm 2011 giảm nhưng không đáng kể và chủ yếu là lao động phổ thông. Năm 2013, khi nền kinh tế có nhiều chuyển biến tích cực, công ty tiến hành mở rộng sản xuất, đầu tư mua sắm thêm trang thiết bị nên cần một lượng lớn lao động để đáp ứng nhu cầu sản xuất do đó số lượng lao động được tuyển khá lớn: 101 người, tăng 61 người so với năm 2010. Bộ phận lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn hơn rất nhiều so với lao động gián tiếp, điều này phù hợp với công ty may, lao động được tuyển chủ yếu trực tiếp sản xuất hàng may mặc nên đội ngũ lao động trực tiếp phải chiếm tỷ trọng lớn.Vì đặc thù nghề may cần sự khéo léo nên số lượng lao động được tuyển chủ yếu là nữ, điển hình là năm 2013, tổng số lao động được tuyển là 157 người trong đó số lao động nữ là 131 người, chiếm 83,4% so với lao động nam. Qua đây, chúng ta thấy công tác tuyển dụng nhân lực của công ty cũng khá hiệu quả, đảm bảo đủ số lượng và chất lượng lao động theo yêu cầu của các phòng ban, xí nghiệp. 39
- 43. 2.3. Đánh giáchung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên 2.3.1. Những mặt đạt được trong công tác tuyển dụng nhân lực a) về nguồn và phương pháp tuyển dụng Công ty rất linh hoạt trong việc áp dụng nguồn và phương pháp tuyển dụng nhân lực. Công ty đã áp dụng cả 02 nguồn tuyển là nguồn bên ngoài và bên trong song vẫn ưu tiên nguồn tuyển nội bộ trong công ty hơn. Các phương pháp tuyển dụng nhân lực công ty đang áp dụng đơn giản, tiết kiệm được nhiều chi phí tuyển dụng song hiệu quả nó đem lại khá cao đối với vị trí tuyển là công nhân sản xuất. Cán bộ tuyển dụng trong công ty cũng rất linh hoạt trong việc lựa chọn nguồn và phương pháp tuyển dụng. Căn cứ vào tình hình tài chính của công ty và vị trí công việc tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng sẽ lựa chọn phương pháp tuyển dụng phù hợp và với mỗi nguồn tuyển, công ty lại có phương pháp tuyển dụng khác nhau. Cách làm này vừa giúp công ty tiết kiệm chi phí vừa đem lai hiệu quả cao. b) về quy trình tuyển dụng - Công ty đã xây dựng được quy trình tuyển dụng rõ ràng đối với từng đối tượng lao động là công nhân hay các nhân viên văn phòng, cán bộ quản lý. Đối tượng tuyển dụng khác nhau thì quy trình tuyển dụng cũng khác nhau. Do công nhân chủ yếu là những người lao động có trình độ thấp, yêu cầu không quá khó khăn, số lượng cần tuyển lại lớn nên công ty xây dựng quy trình tuyển dụng đơn giản hơn. Còn đối với lao động là nhân viên văn phòng và cán bộ quản lý phải là người có trình độ chuyên môn cao, số lượng tuyển dụng không nhiều nên quy trình tuyển dụng nghiêm ngặt hơn. Nhờ có quy trình tuyển dụng đã được xây dựng từ trước như trên mà công tác tuyển dụng nhân lực trong công ty trở nên hiệu quả hơn. Cán bộ tuyển dụng dễ dàng lựa chọn được những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc, nhờ đó mà số lượng, chất lượng lao động tuyển dụng luôn đáp ứng được yêu cầu nhà quản lý và thực tế sản xuất. 40
- 44. - Quá trìnhphỏng vấn diễn ra khoa học, công bằng, các ứng viên được đánh giá dựa trên các tiêu chí thống nhất giữa các thành viên trong Hội đồng phỏng vấn. Với mong muốn tuyển dụng được những nhân viên đầy đủ năng lực, phẩm chất, đạo đức phù hợp với yêu cầu công việc, công ty đã lựa chọn phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Để quá trình này diễn ra một cách khoa học, công bằng công ty đã thành lập Hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có thẩm quyền như Giám đốc, trưởng bộ phận yêu cầu nhân sự, trưởng phòng Tổ chức- Hành chính… c) chi phí tuyển dụng - Chi phí về mặt thời gian Kể từ khi cán bộ chuyên môn xác định nhu cầu tuyển dụng để đưa cho phòng Tổ chức-Hành chính cho đến khi kết thúc, thời gian tuyển dụng của công ty thường kéo dài 02 tháng. - Chi phí về vật chất cho tuyển dụng Bảng 2.3: Bảng thống kê chi phí phát sinh do tuyển dụng lao động từ năm 2010-2013 Đơn vị: triệu đồng Năm 2010 2011 2012 2013 Chi phí tuyển dụng 7,5 7,0 8,5 10,0 (Nguồn: thống kê của phòng tổ chức hành chính) Dựa vào bảng thống kê trên ta thấy chi phí công ty dành cho tuyển dụng không quá cao do công ty đã sử dụng phương pháp thu hút nhân lực phù hợp, tiết kiệm mà hiệu quả. Nhìn chung, công ty đã biết khai thác, sử dụng hiệu quả thời gian và nguồn tài chính, tránh được hiện tượng thời gian tuyển dụng kéo dài gây tốn kém chi phí, không đáp ứng được thực tế sản xuất. Đây là điều rất đáng quý, bởi thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng biết sử dụng hợp lý nguồn tài chính cho công tác tuyển dụng, thường chi phí tuyển dụng rất cao, gây tốn kém cho tổ chức. 41
- 45. d) hệ thốngquy chế, sổ sách được sử dụng trong công tác tuyển dụng nhân lực Các quy định và tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty áp dụng theo đúng Bộ luật lao động của Nhà nước và quy định của Chính phủ về lao động, việc làm cũng như mục tiêu, sứ mệnh mà công ty theo đuổi. Công ty có những văn bản quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban tránh sự tắc trách trong công việc của các bộ phận. Điều này cũng làm cho việc theo dõi, đánh giá ứng cử viên đầy đủ và chính xác hơn, tránh được những sai lầm không đáng có. e) kết quả tuyển dụng nhân lực - Chất lượng của nhân viên mới được tuyển chọn Tỷ lệ số người được tiếp nhận chính thức/ số người thử việc của công ty là 100% qua các năm. Số lượng nhân viên mới tuyển của công ty hàng năm đều đáp ứng được yêu cầu của công việc góp phần giảm bớt chi phí và thời gian đào tạo cho công ty. Nhân viên mới sau thời gian thử việc thì 26% được đánh giá là xuất sắc, 50% được đánh giá là tốt, 24% còn lại được đánh giá là khá, không có nhân viên nào yếu kếm hay trung bình. Điều này chứng tỏ công tác tuyển dụng của công ty đã thực hiện thành công mục tiêu tuyển chọn đúng người, đúng việc và đúng thời điểm. - Tuyển người phù hợp và gắn bó lâu dài với công ty Hầu hết những người được tuyển vào công ty đều có ý muốn gắn bó lâu dài với công ty và phù hợp với yêu cầu công việc. Số lượng lao động bỏ việc khá thấp. Có thể nhận xét tổng quát chung về công tác tuyển dụng của công ty hiện nay ở công ty cổ phần may Hưng Yên tuy chưa thực sự hoàn thiện song nó vẫn đang đáp ứng được yêu cầu đề ra của công ty. Việc xử lý các sự cố về thiếu lao động ở công ty làm khá hiểu quả. 2.3.2. Những hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân lực Bên cạnh những ưu điểm đã nêu trên, công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần may Hưng Yên vẫn còn một số hạn chế: 42
- 46. a) Về xácđịnh nhu cầu tuyển dụng Một, khi xác định nhu cầu tuyển dụng, việc phân tích công việc rất quan trọng nhưng công ty lại chưa quan tâm vấn đề này. Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc nào đó trong mối tương quan với công việc khác. Từ đó, việc xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng cũng dễ dàng, chính xác hơn. Song, thực tế tại Tổng công ty may Hưng Yên, công tác này chưa được lãnh đạo công ty quan tâm, các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và yêu cầu nhân lực đều rất sơ sài. Hai, công ty chưa thành lập Hội đồng tuyển dụng, toàn bộ quá trình tuyển dụng của công ty hầu như do phòng Tổ chức-Hành chính và cán bộ phòng ban, đơn vị có nhu cầu tuyển dụng đảm nhiệm. Vì vậy, việc đánh giá ứng viên mang tính chủ quan, phụ thuộc vào cảm xúc, tinh thần và năng lực của cán bộ tuyển dụng. b) về phương pháp tuyển dụng Việc áp dụng phương pháp tuyển dụng qua sự giới thiệu của nhân viên trong công ty sẽ dẫn đến tình trạng đánh giá các ứng cử viên không được khách quan và công bằng vì nó bị chi phối vào mối quan hệ quen biết với người trong công ty. Đồng thời, phương pháp tuyển dụng của công ty chưa đa dạng nên việc thu hút lao động có trình độ chuyên môn cao gặp nhiều khó khăn. Ngoài ra, việc đăng tin tuyển dụng trên wedsite công ty giúp tiết kiệm thời gian, chi phí tuyển dụng, phù hợp cả với nguồn tuyển bên trong và bên ngoài công ty, song cán bộ tuyển dụng công ty lại chưa biết khai thác, tận dụng. c) về quy trình tuyển dụng Một, công ty chưa xây dựng được các tiêu chuẩn đánh giá hồ sơ dự tuyển của các ứng viên một cách đồng bộ. Việc đánh giá hồ sơ của ứng viên chưa có những tiêu chuẩn thống nhất nên các nhân viên gặp nhiều khó khăn trong công tác này. Hồ sơ chủ yếu được đánh giá dựa trên sự hiểu biết và ý kiến chủ quan của người đánh giá, đặc biệt là các tiêu chí đạo đức và tác phong trong công việc. 43
- 47. Hai, quy trìnhtuyển dụng nhân lực chưa hợp lý, không nên đưa khâu định hướng nhân viên mới vào quy trình tuyển dụng bởi công tác tuyển dụng nhân lực chỉ bao gồm việc tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, việc định hướng thuộc vào công tác bố trí sắp xếp nhân lực. Ba, việc kiểm tra sức khỏe của các ứng viên trúng tuyển còn chưa được quan tâm đúng mức. Công ty mới chỉ căn cứ vào giấy khám sức khỏe trong hồ sơ mà nhiều khi những thông tin này không phản ánh đúng tình trạng sức khỏe hiện tại của ứng viên. Điều này ảnh hưởng khá lớn đến các chế độ đãi ngộ lao động về sau đặc biệt là vấn đề bảo hiểm. Bốn, công việc kiểm tra, xác minh lý lịch của ứng cử viên không thực sự được công ty quan tâm. Hầu như công ty không xác minh lại độ chính xác của hồ sơ. Như vậy sẽ có một số thiếu sót trong hồ sơ. d) kết thúc tuyển dụng công ty chưa thực sự quan tâm đến việc đánh giá lại quá trình tuyển dụng Kết thúc quá trình tuyển dụng, thời gian dành cho việc đánh giá lại quá trình tuyển dụng của công ty rất ít. Quá trình đánh giá diễn ra chủ yếu mang tính hình thức nên chưa tìm ra được những ưu điểm và hạn chế thực sự mà công ty đang gặp phải. Vì vậy, có những nhược điểm còn lặp lại trong nhiều quá trình tuyển dụng. 2.3.3. Nguyên nhân a) nguyên nhân khách quan Một, hiện nay thị trường lao động ở nước ta đang có nhiều biến động mạnh về cung-cầu lao động, trong đó nguồn cung lao động phổ thông luôn lớn hơn nhiều so với cầu lao động. Vì vậy, việc tìm kiếm và thu hút lao động phổ thông đến làm việc cho doanh nghiệp từ nguồn này sẽ thuận lợi và dễ dàng hơn. Công ty cổ phần may Hưng Yên chuyên sản xuất, kinh doanh các sản phẩm dệt may nên lao động công ty cần chủ yếu là lao động phổ thông. Xuất phát từ thực tế đó nên số lượng lao động được tuyển tại công ty cổ phần may Hưng Yên chủ yếu là lao động phổ thông và từ bên ngoài tổ chức là điều dễ hiểu. 44
- 48. Hai, vấn đềlạm phát, tăng giá hàng hoá, dịch vụ tuy đã có xu hướng chậm lại, song vẫn còn diễn biến phức tạp ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp và đời sống của người lao động. Hầu hết các doanh nghiệp đều gặp khó khăn trong vấn đề huy động vốn tài chính và chịu áp lực về sức mua của thị trường tiêu thụ sản phẩm ngày càng giảm, nguồn nguyên liệu đầu vào cho sản xuất lại tăng. Trong thời kì kinh tế khó khăn như vậy, Tổng công ty may Hưng Yên đã đề ra những chiến lược kinh doanh mới phù hợp với tình hình hiện tại, trong đó có việc sử dụng tiết kiệm và hiệu quả nguồn tài chính. Các khoản chi phí cho công tác tuyển dụng của công ty cũng bị cắt giảm. Đó là lý do tại sao công ty chủ yếu áp dụng các phương pháp tuyển dụng đơn giản, chi phí thấp như thông báo tuyển dụng trên website công ty, thông báo trong cuộc họp giao ban hay niêm yết tại bảng tin nơi công cộng... nhằm hạn chế tối đa chi phí phát sinh trong công tác tuyển dụng. b) nguyên nhân chủ quan Một, Ban lãnh đạo công ty chưa thực sự quan tâm công tác tuyển dụng, vẫn thoái thác trách nhiệm cho phòng Tổ chức-Hành chính. Hai, đặc thù sản xuất: Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh sản phẩm ngành dệt may nên lao động trong công ty chủ yếu lao động phổ thông. Từ đó, việc xây dựng quy trình, cách thức tuyển dụng tại công ty cũng đơn giản hơn. Ba, cán bộ phòng Tổ chức-Hành chính đa số là những nhân viên trẻ nên chưa có nhiều kinh nghiệm trong tuyển dụng. Tuy họ là những lao động được đào tạo bài bản nhưng kinh nghiệm thực tế của họ lại ít nên đó cũng là một trong những nguyên nhân làm hạn chế cho quá trình tuyển dụng nhân lực của công ty. Bốn, công ty chưa đầu tư nhiều cho công tác quảng cáo, truyền bá hình ảnh của công ty đến người lao động. Chính vì vậy, ứng viên tham gia tuyển dụng chủ yếu là người lao động trên địa bàn tỉnh. Những người lao động ở địa phương khác có thể có nhu cầu làm việc tại công ty nhưng lại không nắm rõ được thông tin tuyển dụng. 45
- 49. Năm, công tychỉ nhận hồ sơ tuyển dụng bằng cách trực tiếp, không nhận hồ sơ qua email hay chuyển phát nhanh nên số lượng lao động thu hút được chưa cao. Hiện nay có thể công tác quản trị của công ty vẫn có thể đáp yêu cầu về nguồn nhân lực của công ty. Song với sự phát triển nhanh chóng của cơ chế thị trường nếu công ty không có sự đổi mới trong công tác tuyển dụng, khắc phục những mặt còn hạn chế thì điều đó sẽ ảnh hưởng rất nghiêm trọng đến sự nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty đồng nghĩa với nó là sự phát triển bền vững của công ty. 46
- 50. CHƯƠNG 3. CÁCGIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY MAY HƯNG YÊN 3.1. Phương hướng kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới 3.1.1. Mục tiêu công ty hướng tới trong năm 2014 - Ổn định thị trường cũ, phát triển thị trường mới tiềm năng. - Đầu tư xây dựng thương hiệu để tăng giá trị từ gia công thuần tuý, từng bước chuyển sang hình thức kinh doanh FOB, ODM, OBM - Chuẩn bị tốt các điều kiện để đầu tư đổi mới công nghệ, mở rộng phát triển sản xuất, đặc biệt đối với các Công ty mới được mua lại, hợp nhất. - Duy trì thường xuyên liên tục công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. - Tăng năng suất lao động, giảm giờ làm thêm, không làm chủ nhật - Ổn định thu nhập và tăng cường chăm lo đời sống người lao động. - Tăng cường công tác rèn luyện tác phong công nghiệp, giáo dục ý thức trách nhiệm công dân cho cán bộ, công nhân viên trong toàn tổng công ty. 3.1.2. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tương lai Trong thời kỳ kinh tế đầy biến động như hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Tổng công ty may Hưng Yên nói riêng phải luôn xem xét lại chính mình, đánh giá lại những gì đã làm được và những gì chưa làm được, phân tích điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội và nguy cơ mà công ty phải vượt qua. Để tồn tại và phát triển công ty phải luôn đổi mới: đổi mới về công nghệ, quy mô, mục đích hoạt động,…Để đáp ứng được các nhu cầu này, thì doanh nghiệp cần không ngừng bổ sung lực lượng lao động cả về số lượng và chất lượng. Như vậy, nhu cầu tuyển dụng nhân sự là một tất yếu khách quan và thường xuyên với bất kì một doanh nghiệp nào. Thực hiện tốt công tác này là tiền đề quan trọng để doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. 47
- 51. a) về quymô, cơ cấu lao động Công ty tiến hành mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư thêm các dây chuyền sản xuất mới vì vậy nhu cầu tuyển thêm lao động là tất yếu. Tổng số lao động dự kiến năm 2014 là khoảng 3000 người. b) về chất lượng nguồn tuyển dụng lao động Nhằm giảm chi phí đào tạo lại và thời gian hòa nhập, công ty sẽ ưu tiên tuyển dụng những người có kinh nghiệm may cho vị trí có nhu cầu nhân sự. Ngoài ra, công ty cũng đề ra yêu cầu về độ tuổi đối với lao động tuyển mới. Mục tiêu của công ty là dần trẻ hóa đội ngũ lao động để khai thác thế mạnh của nhóm lao động này như sự năng động, sáng tạo, nhiệt tình, ham hiểu biết,…Trong thời gian tới để thực hiện mục tiêu này, công ty yêu cầu tuổi đời của ứng cử viên phải nhỏ hơn 30 tuổi. c) về đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn lao động là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất kì một doanh nghiệp nào. Nhận thức được tầm quan trọng đó, công ty cũng đã xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực trong năm 2014 với nội dung chủ yếu như sau: - Tiếp tục cử và tạo điều kiện cho cán bộ, công nhân viên tham gia các lớp học quản lý và nâng cao tay nghề tại các trường, tham gia các khoá học bồi dưỡng kiến thức nghiệp vụ và nâng cao trình độ ngoại ngữ. - Đào tạo cán bộ kỹ thuật và chuyên viên cao cấp nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh trong giai đoạn mới và bồi dưỡng phát triển cho tương lai. - Duy trì chương trình đào tạo tại chỗ thường xuyên nhiều cấp, nhiều lần cho các loại thợ trong chuyền; nhằm chuẩn hóa, giảm thời gian tiêu hao cơ bản cho tất cả các công đoạn. Giảm thao tác thừa, rút ngắn thời gian chuẩn bị và kết thúc. 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên. Trong thời gian qua, những biện pháp tuyển dụng mà công ty đưa ra đã khá hiệu quả và phù hợp với tình hình thực tế của công ty. Các cán bộ phòng nhân 48
- 52. lực trong côngty cũng đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực nên đã làm việc với tinh thần trách nhiệm cao và đã thu được kết quả đáng ghi nhận. Tuy nhiên, trên thực tế hoạt động tuyển dụng nhân lực của công ty vẫn còn có những hạn chế cần được khắc phục. Sau quá trình thực tập và nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân lực trong công ty, dưới đây tôi xin đưa ra một số biện pháp để có thể phần nào hạn chế những nhược điểm trong công tác tuyển dụng và góp phần hoàn thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác này. 3.2.1. Đối với Ban lãnh đạo công ty a) xây dựng chính sách tuyển dụng khoa học, phù hợp với đặc điểm công ty Việc xây dựng chính sách tuyển dụng đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình quản trị nguồn nhân lực. Một chính sách tuyển dụng nhất quán, xuyên suốt và hiệu quả sẽ giúp công ty thu hút nhân tài và củng cố đội ngũ. Mặt khác, chính sách tuyển dụng cũng là thước đo cho mức độ chuyên nghiệp và thể hiện văn hoá của công ty. Dựa vào quy mô, bối cảnh và mục tiêu, Ban lãnh đạo công ty nên đặt ra những quy định cụ thể trong công tác tuyển dụng. Chính sách tuyển dụng phải đảm bảo sự cân bằng giữa quyền lợi của nhà tuyển dụng và ứng viên: - Tạo cơ hội thăng tiến bình đẳng cho các cá nhân có năng lực vì sự phát triển bền vững của công ty. - Đảm bảo cơ chế lương thưởng cạnh tranh và đãi ngộ tương xứng với đóng góp của từng cá nhân nhằm khuyến khích sự nỗ lực và nhiệt huyết nơi họ. - Đảm bảo những quyền lợi thiết thân của người lao động: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, phụ cấp và trợ cấp,… - Có chính sách đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng nhằm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Qua đó, tạo cơ hội cho nhân viên có cơ hội học tập, trau dồi và phát triển bản thân để phục vụ tốt hơn cho công việc,… 49
- 53. b) nhà lãnhđạo cần tăng cường công tác kiểm tra, giám sát đối với hoạt động tuyển dụng nhân lực của công ty Trong bất cứ một công việc nào, sự quan tâm, theo sát của người lãnh đạo trong quá trình thực hiện công việc sẽ là một trong những tiêu chí góp phần đảm bảo cho công việc đó được thực hiện một cách nghiêm túc, quy củ hơn. Tuy ý thức được tầm quan trọng của việc này, song, với lý do thường trực “đây là việc của … bộ phận nhân sự” nên đôi khi lãnh đạo công ty chưa thực sự đủ tâm và thời gian để thể hiện vai trò dẫn dắt của mình. Nếu công tác tuyển dụng được định hướng bài bản ngay từ đầu, quá trình tìm kiếm, chọn lọc ứng viên sẽ được hỗ trợ sát sao, việc kiểm soát lương bổng được kiểm soát hiệu quả, tin rằng hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp, đặc biệt các vị trí then chốt cấp cao, sẽ trở nên đúng đắn hơn; không chỉ đúng một mà đúng cả bốn: “đúng Người, đúng Việc, đúng Thời gian, đúng Giá trị”. Do đó, lãnh đạo công ty cần tăng cường hơn nữa công tác kiểm tra, giám sát quá trình tuyển dụng và nên yêu cầu cán bộ tuyển dụng lập báo cáo chi tiết về tình hình tuyển dụng sau mỗi giai đoạn của quá trình tuyển dụng. c) Ban lãnh đạo công ty nên tiếp tục đề ra những phương hướng, chiến lược kinh doanh hợp lý, đúng đắn cho doanh nghiệp Người xưa từng nói: “Chim khôn chọn cành cây mà đậu”. Người giỏi cũng vậy, họ sẽ chọn những công ty có chiến lược kinh doanh rõ ràng và có uy tín trên thị trường, ngoài mục tiêu lợi nhuận thì việc chia sẻ trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp cũng là động lực để thu hút và giữ chân người lao động. Chiến lược kinh doanh đúng đắn vừa giúp doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao vừa đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động, chế độ đãi ngộ nhân sự của công ty cũng tốt hơn. Đây chính là một trong những nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều người lao động mong muốn làm việc cho tổ chức. 50
- 54. d) đẩy mạnhcông tác đào tạo, phát triển nhằm nâng cao trình độ cán bộ, nhân viên trong công ty đặc biệt là nhân viên phòng Tổ chức-Hành chính Những cán bộ phòng Tổ chức-Hành chính trong công ty hầu hết là người trẻ tuổi nên họ có thể dễ dàng tiếp thu những kiến thức, kinh nghiệm được trao đổi trong quá trình học tập. Vì vậy, công ty nên tiếp tục cử và tạo điều kiện cho cán bộ, công nhân viên tham gia các lớp học quản lý và nâng cao tay nghề tại các trường như Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Kinh tế quốc dân…Đồng thời, công ty nên cử họ tham gia các khoá học ngắn hạn bồi dưỡng kiến thức nghiệp vụ và các buổi hội thảo vừa tiết kiệm được chi phí đào tạo vừa giúp người lao động học hỏi thêm kinh nghiệm. Những kiến thức, kinh nghiệm mà người lao động tiếp thu được sẽ giúp cho việc thực hiện công tác tuyển dụng của công ty trở nên tiết kiệm, hiệu quả hơn. Đồng thời, đây cũng là một cách để giữ chân nhân viên, tạo lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. e) tiếp tục thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực cả về vật chất và tinh thần Người lao động là vốn quý của mỗi doanh nghiệp, chăm sóc đời sống mọi mặt để người lao động có sức khoẻ tốt, an tâm làm việc là tiền đề gắn kết người lao động với doanh nghiệp. Không chỉ vậy, chế độ đãi ngộ của công ty cũng ảnh hưởng không nhỏ đến công tác tuyển dụng nhân lực. Nếu công ty thực hiện chế độ đãi ngộ tốt, đảm bảo lợi ích cho người lao động thì sẽ thu hút được nhiều lao động muốn đến làm việc và ngược lại. Xây dựng một hệ thống lương, phúc lợi công bằng, đồng nhất và rõ ràng là điều quan trọng trong quản trị nhân sự của mỗi doanh nghiệp. Chính vì vậy, công ty cần tiếp tục quan tâm đời sống người lao động qua một số việc như: - Tổ chức tốt bữa ăn ca tại công ty đủ dinh dưỡng, đảm bảo vệ sinh. - Phấn đấu mức thu nhập của người lao động tăng 5% so với năm 2013 đạt thu nhập bình quân 6,5 triệu đồng/người/tháng. - Đoàn thanh niên, công đoàn thường xuyên tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể thao, giao lưu, bồi dưỡng kiến thức để nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động. 51
- 55. - Đầu tưthêm máy móc, thiết bị hiện đại, đổi mới quản lý, áp dụng các thao tác tiên tiến, cữ cuốn, gá, dưỡng vào sản xuất để tăng năng suất lao động, phấn đấu giảm giờ làm và không làm chủ nhật để người lao động có thêm thời gian tham gia vào các hoạt động xã hội, chăm sóc bản thân và gia đình. - Hoàn thiện công trình nhà trẻ 4 tầng và đầu tư xây dựng chung cư để tạo điều kiện cho người lao động có nhà ở và yên tâm làm việc. - Đầu tư xây dựng nhà để xe cho CB CNV nhằm bảo vệ tốt nhất tài sản của người lao động. - Tổ chức các buổi đi tham quan,dã ngoại giúp cho nhân viên trong công ty có dịp nghỉ ngơi, thư giãn cũng như tạo ra sự đoàn kết trong doanh nghiệp để tăng sự trung thành của nhân viên đối với công ty… f) xây dựng môi trường và điều kiện làm việc tốt, không áp lực Việc xây dựng một môi trường và điều kiện làm việc tốt rất cần thiết đối với công ty. Nó là một trong những nhân tố giúp doanh nghiệp giữ được chân người lao động và cũng là yếu tố mà ứng viên quan tâm khi tìm việc. Môi trường, điều kiện làm việc tốt là một lợi thế giúp công ty thu hút được nhiều ứng viên. Về môi trường làm việc, Ban lãnh đạo công ty nên quan tâm đến yếu tố giao tiếp nội bộ. Giao tiếp nội bộ ở đây được coi là những quan hệ trong và ngoài công việc tại công ty. Giao tiếp nội bộ tốt không những giúp công ty hạn chế được những xung đột xảy ra mà còn làm tăng tính hợp tác giữa các đồng nghiệp. Ban lãnh đạo nên thực hiện khảo sát định kỳ sự hài lòng của cán bộ, công nhân viên trong công ty qua phương pháp trắc nghiệm xã hội học nhằm điều chỉnh công tác quản lý, điều hành công ty cho phù hợp. Về điều kiện làm việc: Vấn đề này công ty đã làm khá tốt, công ty nên tiếp tục phát huy. 3.2.2. Đối với cán bộ,nhân viên thực hiện công tác tuyển dụng a) đổi mới quy trình tuyển dụng của công ty Để công tác tuyển dụng nhân lực đạt hiệu quả cao, công ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng nhân lực gồm 07 bước và thực hiện tuyển dụng theo đúng 52
- 56. 07 bước đãđề ra. Tuy nhiên, bên cạnh bước thực hiện tốt vẫn còn một số bước tồn tại những nhược điểm. Hơn nữa, quy trình tuyển dụng của công ty vẫn chưa hoàn thiện nên kết quả tuyển dụng vẫn chưa đạt yêu cầu so với kế hoạch. Để góp phần xây dựng quy trình tuyển dụng hoàn chỉnh hơn, phù hợp với tình hình mới và đặc điểm công ty, tôi xin đề xuất quy trình tuyển dụng nhân lực mới của công ty như sau: Sơ đồ 3.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực Quy trình tuyển dụng nhân lực mới gồm 7 bước, so với quy trình tuyển dụng của công ty thì có sự khác biệt đó là thêm bước khám sức khỏe, bỏ bước hòa nhập nhân viên mới. Đồng thời, trong mỗi bước của quy trình tuyển dụng lại có những thay đổi nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tuyển dụng tại công ty. Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng - Căn cứ để xác định nhu cầu tuyển dụng: + Dựa theo nhu cầu tuyển dụng của các phòng ban, đơn vị + Đáp ứng yêu cầu mở rộng sản xuất + Dựa theo đề xuất phòng Tổ chức-Hành chính + Dựa vào tình hình biến động nhân sự hàng năm của công ty và xu hướng phát triển của ngành may trong tương lai để dự đoán những biến động nguồn nhân lực trong và ngoài công ty, đồng thời xác định được nhu cầu nhân sự của công ty trong những năm sắp tới. - Xác định rõ nhu cầu nhân lực Trong thời gian tới, phòng Tổ chức-Hành chính nên yêu cầu các đơn vị phòng ban có bản kế hoạch cụ thể về số lượng và chất lượng lao động cần tuyển, thời gian cần nhân sự…Không chỉ vậy, các phòng ban cần lập 03 bản: bản mô tả công viêc, bản tiêu chuẩn công việc và yêu cầu nhân sự cho vị trí cần tuyển, sau Xác định nhu cầu tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Phỏng vấn, thi tuyển Khám sức khỏe Ra quyết định tuyển dụng 53
- 57. đó chuyển vềphòng Tổ chức-Hành chính để tổng hợp. Với cách này, sẽ giúp cho việc tuyển dụng được chính xác và phù hợp với yêu cầu công việc hơn. - Thành lập Hội đồng tuyển dụng: Nhiệm vụ và quyền hạn của thành viên trong Hội đồng tuyển dụng sẽ do người đứng đầu Hội đồng phân công. Làm tốt được điều này sẽ giúp quá trình tuyển dụng diễn ra khách quan, công bằng hơn. Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực Để chủ động trong công tác tuyển dụng, Công ty cần lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể, chi tiết từng giai đoạn. Nội dung kế hoạch này gồm nội dụng sau: - Xác định thời gian cụ thể của từng bước trong quá trình tuyển dụng. - Xác định địa điểm tuyển dụng. - Xác định nguồn tuyển và phương pháp tuyển dụng. - Xác định số lượng và tiêu chuẩn tuyển dụng. Không chỉ vậy, công ty cần tính toán đưa ra tỷ lệ sàng lọc cho từng bước tuyển dụng để thu nhận số lượng hồ sơ hợp lý qua các bước tuyển dụng. Bước 3: Thông báo tuyển dụng Thông báo tuyển dụng của công ty vẫn chưa đủ rộng để có thể thu hút nhiều ứng cử viên. Để thông tin có thể cung cấp một cách nhanh chóng đến nhiều đối tượng thì công ty nên chọn hình thức thông báo tuyển dụng như: - Đăng tin tuyển dụng trên wedsite công ty. - Niêm yết thông báo tuyển dụng tại bảng tin cơ quan và bảng tin rao vặt miễn phí nơi công cộng. - Nhờ các cơ sở đào tạo thông báo về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cho các học viên. - Thông báo qua các trang web tìm việc làm như rongbay.com; 24h.com.vn; vietnamworks.com; timviecnhanh.com… - Thông báo đến các phòng ban trong nội bộ công ty. - Tiếp nhận sinh viên thực tập Bên cạnh đó, để tránh lãng phí, tốn kém không cần thiết cho chi phí quảng cáo, công ty nên dựa theo yêu cầu và tính chất của công việc mà quyết định sử dụng thông báo thích hợp. Chẳng hạn, khi tuyển dụng ứng viên vào vị trí quản 54
- 58. lý, nhân viênvăn phòng thì công ty có thể đăng trên báo, gửi thông báo tuyển dụng đến một số cơ sở đào tạo, trang wed việc làm... Còn nếu cần tuyển nhân viên vào các vị trí đơn giản như công nhân sản xuất, bảo vệ, nhân viên vệ sinh thì công ty chỉ cần thông báo qua các nhân viên trong công ty nhờ giới thiệu hoặc dán niêm yết tại bảng tin công cộng. Nội dung thông báo tuyển dụng: bao gồm các thông tin như tên vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, mô tả công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu hồ sơ,... Bước 3: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Ở bước này, để tránh hiện tượng đánh giá hồ sơ theo chủ quan và cảm tính, cán bộ tuyển dụng cần xây dựng tiêu chuẩn đánh giá trong việc sàng lọc hồ sơ xin việc. Đồng thời, cán bộ tuyển dụng cần xem xét kĩ, những hồ sơ không đạt yêu cầu cần phải loại ngay để tiết kiệm chi phí tuyển dụng, nhưng cũng cần tránh tình trạng sơ suất để lọt những hồ sơ có chất lượng. Không được đánh giá hồ sơ dựa vào cảm tính cũng như các mối quan hệ thân quen trông công ty nhằm tránh tuyển dụng những người không có năng lực thực sự cho vị trí cần tuyển dụng. Bước 4: Phỏng vấn, thi tuyển Ở bước này, công ty thực hiện tương đối tốt. Công ty đã phân loại ứng viên, áp dụng quy trình tuyển dụng khác nhau đối với lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Cách làm này giúp công ty vừa giảm bớt chi phí tuyển dụng vừa tiết kiệm thời gian mà hiệu quả tuyển dụng vẫn cao. Công ty nên tiếp tục áp dụng hình thức tuyển dụng này cho những lần tuyển dụng sau. Bước 6: Khám sức khỏe Đây là bước rất quan trọng nhưng công ty lại bỏ qua bước này. Công ty chỉ căn cứ vào phiếu khám sức khám khỏe trong hồ sơ xin việc của ứng viên, thực tế, thông tin trong phiếu này có thể không phản ánh đúng tình trạng sức khỏe ứng viên hiện tại. Chính vì vậy, để công tác tuyển dụng hoàn thiện hơn, công ty nên tổ chức khám sức khỏe cho ứng viên trước khi cho họ thử việc, đảm bảo lao động được tuyển có sức khỏe tốt đáp ứng yêu cầu công việc. 55
- 59. Bước 7: Thửviệc và ra quyết định tuyển dụng Trong thời gian qua, quá trình thử việc của công ty diễn ra tương đối tốt. Tuy nhiên để nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác này em xin đề xuất một số ý kiến sau: - Hướng dẫn cụ thể bằng văn bản mô tả công việc cho nhân viên thử việc: Khi nhân viên mới vào cần có văn bản mô tả cụ thể công việc mà họ cần làm giúp cho họ biết được mình sẽ phải làm những công việc gì và làm như thế nào. Điều này sẽ giúp họ không cảm thấy lung túng và bỡ ngỡ với công việc mới. Bản mô tả công việc này cần được lập một cách kĩ lưỡng và cụ thể từng công việc cũng như yêu cầu về công việc mà họ sẽ phải làm, kèm theo đó phải có cán bộ hướng dẫn và giải thích giúp họ có thể làm quen được với công việc được tiếp nhận đó. - Quản lý, theo dõi tiến trình thử việc của nhân viên mới: Công ty cần theo dõi sát sao và cần xem xét, bố trí nhân viên có kinh nghiệm để bao ban, kèm cặp nhân viên mới. Những người được phân công hướng dẫn cần thực sự nhiệt tình giúp đỡ nhân viên mới trong việc làm quen với công việc, giúp họ tự tin hơn vào khả năng của mình. Có như vậy nhân viên mới mới không bị bỡ ngỡ và chán nản trong môi trường làm việc mới và hiệu quả công việc được đảm bảo. - Xác định rõ tiêu chí đánh giá hiệu quả quá trình thử việc: Trước khi nhân mới bắt đầu giai đoạn thử việc, điều đầu tiên Trưởng bộ phận trực tiếp quản lý nên xây dựng các tiêu chí đánh giá quá trình thử việc của nhân viên mới như về tác phong làm việc, sự hòa nhập với môi trường, khả năng đáp ứng nhu cầu công việc... Các tiêu chí này phải rõ ràng và lượng hóa được. Kết thúc quá trình thử việc, Trưởng bộ phận đánh giá quá trình thử việc nhân viên mới. Đồng thời, người lao động cũng tự đánh giá quá trình thử việc của mình. Nếu ứng viên đạt yêu cầu sẽ được công ty tuyển dụng chính thức và ký hợp đồng lao động. Ngoài ra, khi kết thúc quá trình tuyển dụng, công ty nên đánh giá lại hiệu quả công tác tuyển dụng về ưu và nhược điểm để rút kinh nghiệm lần sau, từ đó công tác tuyển dụng công ty sẽ dần hoàn thiện hơn. 56
- 60. b) các cánbộ, nhân viên nhân lực nên tích cực tự học tập nâng cao trình độ chuyên môn. Nhân viên trong công ty nên có ý thức tự học tập chứ không nên chỉ trông chờ vào các chương trình đào tạo của doanh nghiệp. Người lao động không nhất thiết phải tham gia học tập tại các trường chuyên nghiệp mà có thể tự học qua sách vở hay qua bạn bè cùng lĩnh vực hoặc học kinh nghiệm của những nhân viên lâu năm trong công ty. Việc nhân viên có ý thức tự học sẽ giúp ích rất nhiều cho công việc của doanh nghiệp cũng như khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp của chính nhân viên đó. c) nhân viên thực hiện công tác tuyển dụng phải không ngừng hoàn thiện bản thân, tích lũy thêm nhiều kỹ năng mềm Nhân viên tuyển dụng trong công ty phải có khả năng thấu hiểu bản thân và thấu hiểu người khác. Họ phải làm chủ được bản thân, làm chủ được các công cụ tuyển dụng, không nên lệ thuộc, ỷ lại vào các công cụ này. Không chỉ vậy, nhân viên tuyển dụng cần biết loại bỏ cảm tính của bản thân trong việc đánh giá ứng viên, tránh hiện tượng chủ quan, đánh giá nhầm làm mất đi ứng viên có năng lực. Ngoài ra, giao tiếp tốt cũng là một lợi thế giúp nhà tuyển dụng thành công trong công việc. Giao tiếp tốt giúp nhà tuyển dụng xây dựng một hình ảnh đẹp trong lòng ứng viên. Đồng thời, nó còn tạo sự thân thiện, hòa đồng giữa nhà tuyển dụng với ứng viên, từ đó tạo cơ hội cho ứng viên bộc lộ hết năng lực bản thân. Trên cơ sở đó, nhà tuyển dụng sẽ tuyển được đúng người, đúng việc. Kỹ năng mềm là một trong những hành trang quan trọng giúp nhà tuyển dụng thành công trong công việc và cuộc sống. Nhân viên tuyển dụng có thể tích lũy những kỹ năng mềm này qua kinh nghiệm bản thân, đọc sách báo hoặc đăng ký lớp học ngắn hạn… d) Cán bộ tuyển dụng phải đánh giá công bằng, khách quan với mọi ứng viên và có thái độ làm việc tích cực Quan điểm, thái độ của nhà tuyển dụng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công tác tuyển dụng. Thực tế, khi đánh giá các ứng viên, cán bộ tuyển dụng trong công ty vẫn ưu tiên, châm trước cho người quen. Điều này là không công 57
- 61. bằng với cácứng viên khác. Đồng thời, công ty cũng mất đi cơ hội tuyển được ứng viên có năng lực thật sự. Ngoài ra, cán bộ tuyển dụng không nên đánh giá chủ quan ứng viên qua vẻ bề ngoài hoặc kỳ thị dân tộc, tôn giáo…Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao, tôi hi vọng cán bộ tuyển dụng trong công ty sẽ đánh giá ứng viên công bằng, khách quan hơn. 3.2.3. Một số biện pháp khác a) lập trang của công ty trên các trang mạng xã hội như facebook, twitter Hiện nay, số lượng người sử dụng mạng xã hội rất lớn, công ty có thể đăng tin tuyển dụng trên các trang này. Đồng thời, cán bộ trong công ty có thể đăng các hình ảnh về hoạt động sản xuất và thành tích công tích đạt được để tăng thêm uy tín và tô hồng hình ảnh của công ty. b) công ty nên áp dụng cả hình thức nhận hồ sơ tuyển dụng qua mạng và chuyển phát nhanh để có thêm nhiều nguồn ứng viên mới Hiện nay, hình thức này cũng đã được rất nhiều doanh nghiệp áp dụng. Công nghệ thông tin cũng đang ngày càng phát triển và có mặt ở khắp mọi nơi. Hình thức tiếp nhận hồ sơ này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các ứng viên ở cách xa trụ sở công ty muốn nộp hồ sơ xin việc. Doanh nghiệp cũng có thêm cơ hội để lựa chọn nhân tài. c) tăng cường sự phản hồi, tương tác giữa cán bộ tuyển dụng với ứng viên Một trong những thế mạnh lớn nhất của kỷ nguyên số mà doanh nghiệp có thể khai thác chính là khả năng tương tác với người tuyển dụng, sự tương tác sẽ giúp doanh nghiệp hiểu hơn về ứng viên và ngược lại. Trong con mắt người được tuyển dụng phản hồi nhanh luôn luôn là cách ghi điểm số 1. Chính vì vậy cán bộ tuyển dụng nên tăng cường sự tương tác với ứng viên qua một số việc như: Thiết lập gửi email tự động cho ứng viên nếu ứng viên nộp hồ sơ qua mạng, phúc đáp những thắc mắc của ứng viên, gọi điện thoại nhắc nhở lịch trình tuyển dụng… 58
- 62. 3.3. Những khuyếnnghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên Ngoài các giải pháp đề xuất nêu trên, để công tác tuyển dụng nhân lực hiệu quả hơn tôi xin có một số kiến nghị với ứng viên và Nhà nước như sau: 3.3.1. Đối với ứng viên a) ứng viên khi tham gia tuyển dụng cần tìm hiểu kỹ về doanh nghiệp và vị trí mà mình dự tuyển Việc ứng viên tìm hiểu về doanh nghiệp và vị trí tuyển dụng sẽ giúp cho ứng viên chon được công việc phù hợp với khả năng của bản thân, giúp ứng viên hiểu hơn về cách thức làm việc của tổ chức, từ đó nâng cao khả năng trúng truyển. Vì vậy, nhà tuyển dụng cũng giảm được thời gian sàng lọc hồ sơ. b) các thông tin trong hồ sơ dự tuyển cần ghi chép đầy đủ, rõ ràng, chính xác Thông tin về ứng viên trong hồ sơ rất quan trọng. Nếu ứng viên ghi chép thông tin đầy đủ sẽ giúp cho nhà tuyển dụng dễ dàng hơn trong việc tuyển chọn thông tin, đặc biệt là các thông tin về họ tên ứng viên, các thông tin về bằng cấp, trình độ của ứng viên và số điện thoại hay email liên hệ. Nhiều ứng viên khi ghi chép hồ sơ quên không ghi số điện thoại, email liên hệ nên nhà tuyển dụng mặc dù đã chọn ứng viên đó nhưng lại không thể liên hệ với ứng viên đó. Ứng viên sẽ mất cơ hội có việc làm, nhà tuyển dụng cũng mất 01 ứng viên tiềm năng. Chính vì vậy, trước khi nộp hồ sơ ứng viên nên kiểm tra kỹ lại thông tin trong hồ sơ để đảm bảo các thông tin đó chính xác, rõ ràng, góp phần làm cho công tác tuyển dụng nhân lực trở nên thuận lợi hơn. c) ứng viên có thể chủ động liên lạc lại với nhà tuyển dụng nếu không thấy có thông tin phản hồi Đôi khi việc liên lạc với ứng viên cũng gặp những cản trở hay thất lạc thư mời thử việc nên ứng viên chủ động liên hệ với nhà tuyển dụng thì việc tuyển dụng sẽ thuận lợi hơn, cả ứng viên và nhà tuyển dụng đều có thể xác nhận được thông tin mà mình quan tâm. 59
- 63. d) tích lũykinh nghiệm và kỹ năng mềm phục vụ trực tiếp cho công việc tương lai Kiến thức chuyên ngành được đào tạo trong nhà trường là nền tảng cơ bản để ứng viên có thể thực hiện công việc. Tuy nhiên, việc ứng viên tích lũy thêm được nhiều kỹ năng mềm như kỹ năng giao tiếp, thuyết trình… sẽ giúp ứng viên dễ dàng trúng tuyển hơn. Các kỹ năng đó không chỉ giúp cho quá trình thực hiện công việc sau này của ứng viên trở nên đơn giản, thuận lợi hơn mà còn tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. 3.3.2. Đối với Nhà nước Trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp thì Nhà nước có vai trò rất quan trọng trong việc đưa ra các điều luật như: luật doanh nghiệp, luật lao động, luật thương mại…Các điều luật này ảnh hưởng không nhỏ tới các doanh nghiệp bởi các doanh nghiệp hoạt động trong khuôn khổ của luật pháp. Đồng thời, nếu sự can thiệp tích cực của Nhà nước sẽ giúp doanh nghiệp tốt hơn trong việc tìm nguồn, tuyển chọn và sử dụng lao động. a) Nhà nước nên đề ra phương hướng và giải pháp phát triển ngành dệt may trong đó có giải pháp về mặt nhân lực Trong thời kỳ kinh tế khó khăn, giá cả leo thang, sự can thiệp đúng lúc của Nhà nước sẽ giúp nhiều doanh nghiệp tìm ra được hướng đi mới cho mình. Chính vì vậy, Nhà nước nên có nhiều chính sách, quyết định vạch ra phương hướng, giải pháp chung cho tất cả các doanh nghiệp dệt may. Trên cơ sở định hướng đó, doanh nghiệp sẽ tìm được chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp với tình hình hiện nay. Doanh nghiệp làm ăn hiệu quả, đời sống người lao động cũng được cải thiện hơn, góp phần giảm gánh nặng cho xã hội. b) Nhà nước nên quan tâm hơn nữa đến giáo dục đặc biệt là ngành may Điều này cũng góp phần làm tăng khả năng thực hiện công việc của người lao động. Khi trình độ của lực lượng lao động được nâng cao và có một cơ cấu về trình độ hợp lý tránh tình trạng “thừa thầy thiếu thợ” như hiện nay, hoặc tránh tình trạng làm trái ngành là phổ biến của sinh viên khi tốt nghiệp. Khi không làm đúng ngành nghề việc thực hiện công việc sẽ khó khăn doanh nghiệp sẽ mất 60
- 64. nhiều chi phícho đào tạo, nhân viên phải mất thời gian dài mới quen được công việc. Do đó việc mở thêm nhiều các trung tâm dạy nghề, các trường đào tạo nghề chuyên sâu sẽ thu hút được nhiều học sinh tham gia, điều này giúp cơ cấu lao động hợp lý hơn, giảm số lao động không có trình độ. c) Nhà nước cũng nên quản lý chặt chẽ hơn các trung tâm giới thiệu việc làm Nhà nước quản lý chặt các trung tâm giới thiệu việc làm để các trung tâm này thực sự là cầu nối giữa người lao động và các doanh nghiệp, các doanh nghiệp khi cần lao động và người lao động khi cần việc làm thì sẽ liên hệ với trung tâm mà không cần lo lắng về hiện tượng những trung tâm “ ma” . Bởi vì hiện nay các trung tâm hoạt động trong lĩnh vực môi giới việc làm rất nhiều, có nhiều trung tâm đáng tin cậy nhưng cũng có những trung tâm chuyên lừa đảo. Vì vậy các cơ quan Nhà nước cần tìm hiểu và kiểm soát các trung tâm này trong quá trình cấp phép và hoạt động. d) Nhà nước cũng cần nâng cao hơn nữa hệ thống giáo dục và đào tạo để nâng cao dân trí, nâng cao ý thức xã hội, đồng thời cung cấp cho xã hội đặc biệt là các doanh nghiệp những lao động có năng lực thực sự Để đảm bảo được điều này thì phải nâng cao hệ thống giáo dục cả về cơ sở vật chất và đội ngũ giáo viên nhằm đào tạo con người cả về chất lượng và chuyên môn kiến thức. Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ sinh viên tiếp xúc với thực tế tại các công ty ngay từ năm thứ ba để sớm làm quen với thực tế, để sau khi tốt nghiệp ra trường họ không lúng túng và có thể dễ dàng tiếp thu công việc. Trên đây là những giải pháp và khuyến nghị mà tôi đưa ra đối với công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên, mong rằng những giải pháp này sẽ sớm được áp dụng để công tác tuyển dụng nhân lực trong công ty ngày càng hoàn thiện và hiệu quả hơn. 61
- 65. C. KẾT LUẬN Nhânlực là chìa khóa thành công của mỗi doanh nghiệp, do đó vấn đề tuyển dụng nhân lực đối với mỗi tổ chức có tầm ảnh hưởng rất lớn. Cố chủ tịch Lee – người sáng lập ra công ty Samsung – vào cuối đời đã có một câu nói mang tính chiến lược: “Thành công của tôi là nhờ đã tuyển dụng được những người cộng sự tài giỏi hơn tôi…”. Tuyển dụng thực sự là một hoạt động then chốt của quản trị nhân lực trong mọi tổ chức. Việc tuyển dụng đúng người, đúng việc sẽ giúp cho tổ chức có một cơ cấu hợp lý, đội ngũ nhân viên thích hợp với từng loại công việc. Điều này nếu làm tốt sẽ tiết kiệm được các nguồn lực khác, tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao uy tín của doanh nghiệp và hiển nhiên tăng lợi nhuận giúp tái sản xuất mở rộng và phát triển. Do vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cần có sự quan tâm hơn nữa tới công tác tuyển dụng nhân lực để thu hút được lực lượng lao động có năng lực vào làm việc cho tổ chức, có như vậy tổ chức mới có thể đứng vững được trên thương trường. Nắm bắt được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực nên những năm gần đây, Tổng công ty may Hưng Yên đã quan tâm nhiều hơn tới công tác tuyển dụng nhân lực song công tác này vẫn chưa thực sự hiệu quả . Qua đề tài nghiên cứu của mình, tôi hi vọng Ban lãnh đạo cùng nhân viên trong công ty có thể hiểu hơn về tầm quan trọng của công tác tuyển dụng, cũng thấy rõ những ưu điểm và tồn tại trong việc tuyển dụng tại công ty, đồng thời, nghiên cứu, áp dụng các giải pháp tôi đã đề xuất để công tác tuyển dụng của công ty được hoàn thiện và hiệu quả hơn trong thời gian tới. Do thời gian và năng lực bản thân còn hạn chế nên đề tài nghiên cứu của tôi chỉ tập trung nghiên cứu về vấn đề tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên. Tuy nhiên, trong thời gian thực tập tại công ty, tôi nhận thấy công tác đào tạo, phát triển nhân viên trong công ty vẫn còn hiều hạn chế cần được khắc phục và đây cũng là đề tài mà chưa có sinh viên nào nghiên cứu. Vì vậy, tôi mong là trong thời gian tới sẽ có nhiều đề tài nghiên cứu vấn đề này, để hoạt động quản trị nhân lực trong công ty sẽ được hoàn thiện, hiệu quả hơn trong tương lai. 62
- 66. D. DANH MỤCTÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Tống Thị Ánh (2009), Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Tiến Thành, trường Sư phạm kỹ thuật Hưng Yên. 2. PGS.TS. Trần Kim Dung (2006), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống kê, Hồ chí Minh. 3. Ths. Nguyễn Vân Điềm – PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên), (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 4. Nguyễn Thị Hoa (2013), Báo cáo tổng kết năm 2013, Tổng công ty may Hưng Yên. 5. Lê Vũ Việt Hùng (2010), Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Miền trung, lớp C11QL1, trường Đại học Lao động - Xã hội. 6. Nguyễn Đức Quý, Những khó khăn và giải pháp trong tuyển chọn và sử dụng nhân lực, http://eduviet.vn/index.php/Tuyen-dung-nhan-su/nhung-kho- khan-va-giai-phap-khac-phuc-trong-tuyen-chon-va-su-dung-nhan-luc-xuat- sac.html ( 03/11/2013). 7. TS. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, Nxb Lao động - Xã hội, Hà Nội. 8. Lê Minh Trung (2013), Kế hoạch tuyển dụng nhân lực năm 2014, Tổng công ty may Hưng Yên. 9. PGS.TS. Nguyễn Tiệp (2007), Giáo trình Tổ chức lao động, Nxb Lao động - Xã hội, Hà Nội. 10. Phạm Tuấn Vũ (2013), Báo cáo kết quả tuyển dụng nhân lực năm 2013, Tổng công ty may Hưng Yên.