Download as PDF, PPTX
![qMevcut iş modelinde şirketimiz daha fazla ciro artışı elde edebilir mi?
qŞirketimiz müşteri edinme ve pazar payı kazanımı için daha fazla harcama yapabilir mi?
qMevcut iş modelinde şirketimizin daha fazla maliyet tasarrufu ile başarılı olma şansı var mı?
qBiraz daha verim elde etmek için çok daha fazla mı çalışıyoruz?
qSektörümüzdeki en büyük 4-5 rekabetçi firmanın stratejileri, bizim stratejilerimizle aynı mı?
qÜrünlerimizi ve hizmetlerimizi bu firmalardan farklılaştırmak gittikçe zorlaşıyor mu?
qŞirketimizin BT bütçesi rekabetçi farklılaşmada önemsiz mi kalıyor?
qŞirketimiz yetenek ve yetkinliklerini sürekli güncelleme kabiliyetine sahip mi?
qŞirketimizin BT harcamalarında rakiplerimizle silahlandırma yarışındaymışız gibi hissediyor muyuz?
qŞirketimiz, daha fazla kazanç elde edebilmek için birleşme ve satın alma yoluna mı gitmeli?
q[Birleşme olmuş ise] Birleşme maliyeti, maliyet kesintilerinden elde edilen tasarruftan daha mı baskın?
q[Halka açık ise] şirketimiz bir süre daha hisse senedi fiyatlarının düşmemesini sağlayabilir mi?
q[Halka açık ise] üst yönetimimiz, hisse senedi fiyatlarını yükseltmek amacıyla, gerçek refah ortamı yaratmadan,
imkânları zorlayabilir mi?
Yanıtlarınızda birden fazla ‘evet’ var ise, şirket
stratejilerinize bir daha göz atın
Kendini Yenileme Kabiliyeti](https://image.slidesharecdn.com/yuksekperformansliekipler-190524184330/75/Yuksek-Performansli-Ekipler-7-2048.jpg)
Uploaded byNovida Global
Yüksek Performanslı Ekipler
Yüksek Performanslı Ekipler oluşturabilmenin olmazsa olmazlarının aktarıldığı semineri Novida Kurucu ve CEO'su Işık D. Aydın tarafından verilmekte. İşin içinde vizyon, strateji, icraat kültürü, yenileşim (inovasyon), değişim, müşteri odaklılık, yetenek yönetimi gibi boyutları düşünmeden ve bunlar arasındaki bağı güçlendirmeden, Yüksek Performanslı Ekipler oluşturabilmek pek mümkün değil.
More Related Content
Similar to Yüksek Performanslı Ekipler
Yüksek Performanslı Ekipler
- 1.
- 2. Vizyoner Şirketler Vizyoner Şirketler Çalışanlarınkurumsal değerlere inançları çok yüksek Finansal açıdan tutucular Kâr odaklı değiller Stratejilerini, kimi zaman da değerlerini (ana amacının dışına çıkmadan) değiştiriyorlar Öz ve öz olmayanı, hiç değişmeyecekler ve değişime açık olması gerekenleri ayırt etme yeteneğine sahipler
- 3. Stratejik Yatırım Kararları! Yetenekliçalışanın işe alımı, geliştirilmesi, elde tutulması ... Sürdürülebilir başarıyı yakalayan Şirketlerin özellikleri: Çalışanlarının gönüllü bağlılığı sağlanmış İyi bir liderlik sergilenmekte Yetenekler kullanılmakta Esneklik sunulmakta Çalışanların hem bugünlerine, hem de yarınlarına odaklanılmakta Uzun Dönemli Sürdürülebilir BaŞarı
- 4. • Algılama • HayalEtme • Farkına Varma • Eylemler • Tanı • Analiz • Düşünme • Tanımlama • Tanıma • Anlam İfade Etme Sorun Nedir? Sorunun Doğası Nedir? Nasıl Adreslenmeli? Nasıl Harekete Geçilmeli? (C. Mortimer, 2010) Stratejik DüŞünce
- 5. Operasyonel Stratejik ODAKLANMA Bugüne odaklanmaGeleceğe odaklanma Kesinlik Olasılıklar ‘Gerçek’ ‘Oyun’ BİLGİNİN DOĞASI Bilginin teyidi Bilginin gelişimi Statik dil Dinamik dil Analitik Deneyimsel İnandırıcı Varsayımsal ETKİLEŞİMLİ KURALLAR Savunma Diyalog Son verebilme Yeni iletişime açık olma Deneyime ihtiyaç Kültürlü kişilere ihtiyaç Karar alma Varsayım deneme Stratejiyi Destekleyen Yapı ve Süreçler
- 6. Gary Hamel’a görekuruluşlar, devrimci bir işletme haline gelmek istiyorsa, yenilikçi iş modelleri geliştirebilmek için içgüdü kapasitelerini geliştirmeli. Müşteri Ara Yüzü Ana Strateji Stratejik Kaynaklar Değer Ağı Müşteri Menfaati Yapılandırma İşletmenin Sınırları İş Modelini aşağıdaki 4 unsurla desteklemek, işletmenin kâr potansiyelini belirleyecektir. Kâr ArtırıcılıkÇeviklikVerimlilik Benzersizlik Yenilikçi İŞ Modelleri
- 7. qMevcut iş modelindeşirketimiz daha fazla ciro artışı elde edebilir mi? qŞirketimiz müşteri edinme ve pazar payı kazanımı için daha fazla harcama yapabilir mi? qMevcut iş modelinde şirketimizin daha fazla maliyet tasarrufu ile başarılı olma şansı var mı? qBiraz daha verim elde etmek için çok daha fazla mı çalışıyoruz? qSektörümüzdeki en büyük 4-5 rekabetçi firmanın stratejileri, bizim stratejilerimizle aynı mı? qÜrünlerimizi ve hizmetlerimizi bu firmalardan farklılaştırmak gittikçe zorlaşıyor mu? qŞirketimizin BT bütçesi rekabetçi farklılaşmada önemsiz mi kalıyor? qŞirketimiz yetenek ve yetkinliklerini sürekli güncelleme kabiliyetine sahip mi? qŞirketimizin BT harcamalarında rakiplerimizle silahlandırma yarışındaymışız gibi hissediyor muyuz? qŞirketimiz, daha fazla kazanç elde edebilmek için birleşme ve satın alma yoluna mı gitmeli? q[Birleşme olmuş ise] Birleşme maliyeti, maliyet kesintilerinden elde edilen tasarruftan daha mı baskın? q[Halka açık ise] şirketimiz bir süre daha hisse senedi fiyatlarının düşmemesini sağlayabilir mi? q[Halka açık ise] üst yönetimimiz, hisse senedi fiyatlarını yükseltmek amacıyla, gerçek refah ortamı yaratmadan, imkânları zorlayabilir mi? Yanıtlarınızda birden fazla ‘evet’ var ise, şirket stratejilerinize bir daha göz atın Kendini Yenileme Kabiliyeti
- 8. Miadı dolmuş fikirlerisilmek çok da kolay değildir. Stilton peynirindeki küfün damarları gibi, sanayi dönemi öğretilerinin izleri sağlam endüstriler dahil, start-uplarda ve deneyimli e-ticaretlerde dâhi bulunur. Bu nedenle yenileşimin zorluklarını birçok açıdan irdelemeliyiz: Kurumsal dönüşüm gündeminin en üstünde neden yenileşimin yer aldığına dair güçlü sav geliştirmeliyiz. İş modelinde yenileşimin, AR-GE ve yeni ürün üretiminden ne şekilde farklı olduğunu anlamalıyız. ‘Akıllı’ ve ‘yararsız’ yenileşim arasındaki farkı ayrıştırabilmeliyiz. Bireylerin alışılmışın dışında ve kârlı fırsatları keşfetmelerini desteklemeliyiz. Bireylere, yenileşimle sistemi nasıl alt edeceklerini ve yeniden inşa edebileceklerini öğretmeliyiz. Şirket içerisinde, samimiyetle, kalıcı yenilenmenin tohumlarını ekmeliyiz ve sanayi emektarlarının bile ‘kır saçlı devrimciler’ olmasına yardım etmeliyiz. Yenileşimi olağanüstü ve tek bir hareketten ziyade, sistematik bir yetenek haline getirmeliyiz. YenileŞim (İnovasyon)
- 9. ‘The Boundaryless Organization’ın(1998) yazarı Ashkenas ve arkadaşları; yöneticilerin, çalıştıkları ve ödüllendirildikleri işlerde fonksiyonel ve dikey yapılar tarafından baskı altında tutulduklarından, ‘sınırsızlık davranışı’nın yöneticilerin gerçek deneyimlerinin zıt yönünde olduğunu düşünmektedir. Nonaka (1996) da aynı şekilde, çok az yöneticinin öğrenmenin ve bilginin öneminden yararlanarak şirketi yönettiğine inanmaktadır. ‘Sınırsız organizasyon’larda bir liderin temel görevi, hiyerarşik gevşeklikle kontrol arasındaki dengeyi bulmaktır. Sınır ötesi takım çalışmasında yer alan bireylerin dünyayı diğerlerinden farklı olarak görmeleri gerekir. Butler’a (2000) göre bu bireyler dünyanın değiştiğini kesinlikle ‘anlamalılar’ ve bu değişimin bir parçası olmaya tutku ile inanmalılar. Takımlar ‘deneyimlemek’ten keyif almalı, belirsizlikle ve hızla çalışabilmeli. Sınır ötesi takım kurarken, her bireyin, aynı zamanda takım olarak da, güçlü aciliyet duygusu ve ortak amacı olmalı, hedeflere beraber ulaşabilmeli. Sınırların Ötesinde Davranma
- 10. Dikey Sınırlar • Firmadakistatü, otorite ve gücü farklılaştıran katmanları içerir. • Geleneksel bileşenler: kontrol kapsamı, otoritenin sınırları, pozisyonların açık belirlenmesi,... • Orta ve üst kademe yönetici arasındaki basamak sayısı ya da raporlama ilişkisi arttıkça, organizasyonda dikey sınırlar oluşur. • ‘Sınırsız Organizasyon’larda yetki ve mevki sahibi olanlar, daha yararlı bilgiler üreten çalışanlara nazaran daha az odaktadır. • İnsanlar tarafından kabul edilmiş dikey sınırları ortadan kaldırmak, daha hızlı ve daha iyi kararlar alınmasını sağlar. Fonksiyonel (Yatay) Sınırlar • Sınırlar, üretim birimleri, fonksiyonlar ya da departmanlar arasında oluşur. • Departman gündemleri birbiriyle çakıştığı ya da rekabet ettiği zaman, gerginlik doğar. • Departmanlar, organizasyonun tamamının amacı yerine, kendi hedeflerini maksimize ederler. • ‘Sınırsız Organizasyon’larda süreçler fonksiyonlar çapında hareket ederken; fikirler, kaynaklar, bilgi ve yetenek, yatay sınırlar içinde akar. • Kalite, sürekli gelişim, yeniden yapılandırma ve yüksek performanslı ekip girişimleri, bu tür süreçleri destekler. Haricî Sınırlar • Organizasyon ve dış dünya arasındaki sınırlardır. • Geleneksel organizasyonlarda bazı sınırlar psikolojik iken; kimi resmî açık sınırlar da şirket çalışanı ve yabancılar arasındadır. • Bu durum şirket çalışanı için olumlu bir kimlik üretirken; biz-onlar ilişkisi ile sonuçlanır. • İlişkiler, iş anlaşması, pazarlık vb. ile şekillenir, dahilî verimlilik yayılmıştır. • ‘Sınırsız organizasyon’larda müşteriler ürünü biliyor ve daha yüksek kalitede ürün/hizmet alma arzusundaysa, şirketlere problemlerini çözmelerinde destek olma eğilimindedir. • Şirketler, tedarikçiler ve müşteriler arasındaki sınırlar kaldırıldığında ortaya çıkan ortak ilgi daha verimli operasyona yol açmakta. 4 Coğrâfi (Global) Sınırlar • Karmaşık yapıdaki organizasyonların dünyanın farklı yerlerinde faaliyet göstermesiyle ortaya çıkar. • Kültürel değişiklikten, pazar farklılıklarından ya da dünya çapında lojistikten kaynaklanan sınırlar, tek bir ülke için yenilikçi deneyimleri ve iyi fikirlerin denenmesini izole edebilir. • Gerçekte global sınırlar hızla kaybolmaktadır. Global sınırlar çerçevesinde çalışan başarılı organizasyonlar bir yenilikçilik kaynağı olarak yerel farklılıklara saygı duymakta ve değer vermektedir. 3 2 1 Sınırların Ötesinde Davranma
- 11. Kısa vadeli maliyetyönetiminden uzun vadeli sürdürülebilirliğe ulaşılamamasının sebebi, mevcutla deneyimlerin farklı olması. ‘The Boundaryless Organization’ (Ashkenas et. al., 1998) Ancak yetenek ve kaynaklarını kaldıraçlayabilenler, sürdürülebilir başarıyı elde edebiliyor. Kaldıraçlamanın temelinde yer alan öğrenme, paylaşma ve bilgiyi uygulama yeteneği ile mevcut yönetim sınırları ortadan kalkıyor. Kaldıraçlama Yeteneği
- 12. Değişen çevreye ayakuydurabilme ve gerektiğinde stratejide değişikliğe gidebilme Sınırları kaldırma isteği ‘Bu işi yapmanın daha iyi yolu olabilir’i kabul edecek mütevazilik Sürekli güncellenen kurumsal iş birliği modeli Müşteri problemlerini tespit etme ve çözme tutkusu Yoğun yatay iletişim Çalışanların çoğunun fikrini düzenli olarak alma Yenilikçi düşünce ve gerçek dünya deneyimi için zaman ve ortam yaratma konusuna sürekli yatırım yapma Yeni fikirlerin hızlı transferini kolaylaştırma Ortak performansa dayalı şirket karnesi ‘Bir Türk firması, dünyadaki herkesle rekabet edebileceğini nasıl kanıtlayabilir? DEĞİŞİM SEV KORK DeğiŞime Hazır Olma
- 13. Yüksek performanslı organizasyonlar,kendilerini alanlarında önde tutacak stratejik seçenekler geliştirirler. Başarılı işletmelerde liderler pazardaki değişiklikleri özümser ve etkin bir şekilde bu değişikliğe uyum sağlarlar. Stratejik planlara sabitlenmekten kurtulmak ve ilerledikçe stratejiyi oluşturmak kritiktir. Yaratıcı ve yenilikçi düşünce, yeni süreçler ve network teknolojileri verimlilik ötesinde, anında ve daha hızlı tepki vermeyi mümkün kılar. Esnek Planlama
- 14. Yüksek performans, farklıpaydaşlar (müşteri, hisse sahibi, yönetim kurulları, yöneticiler, çalışanlar bir yana topluluklar, devletler ve politika grupları) tarafından farklı algılanır. Kuruluşlar, bir yandan maliyetleri düşürerek ve kârlılığı arttırarak hissedarları memnun etme, öte yandan organizasyonun ve çalışanların ihtiyaçlarını karşılama arasında denge arayışında. Eğer değişim sadece hissedar perspektifinden ele alınırsa, çalışan direnci ile karşılaşılacak ve bu durum da kurumun hızlı değişim sürecini baltalayacaktır. Radikal yeniden yapılanma konsepti 1990’ların sonu itibariyle yerini işbirliği ile tanımlanan bir iş dünyası vizyonuna bıraktı. Organizasyonlar iş ortakları ile uyumlu ilişkiler kurmalı, tekrarlanmaları sonlandırmak için kurumlar arası süreçler yeniden tasarlanmalı. Bunun için de herkesle paylaşılabilen veriler ve işi en iyi yapan ile değişim gereklidir. PaydaŞ Beklentilerini Dengeleme
- 15. Erişim Gönüllü Katılım Süreklilik İlişki KazanmaBağlantı Kurma DeneyimElde Tutma İlişkiKalitesi = f (İletişim, İlgi, Güven) Nitelikli İliŞkiler
- 16. “Müşteri eşinizdir.” “Customer is nota moron. She’s your wife.” David Ogilvy Advertising Executive (1911-99), Confessions of An Advertising Man (1961) MüŞteri Odaklılık
- 17. Müşteri taleplerini görmezdengelmek bir seçenek değildir. Bazen bu ihtiyaçlar önemli ölçüde tutarlıdır. Müşteriler ödeyebildikleri takdirde, yüksek kaliteli ürünlere sahip olmak istiyorlar. Yeniden Yapılanmanın ‘babası’ olarak tanınan Michael Hammer, ‘The Agenda: What Every Business Must Do To Dominate the Decade?’ (2001) adlı kitabında dünyadaki çoğu şirketin iş stratejilerini neyin üzerine kurguladığını incelemiştir. Temel noktanın ‘müşteri kraldır’ prensibini harekete geçirmek için organizasyonlar içinde ve arasında köklü değişiklikler gerektiğini vurgulamıştır. MüŞteri Odaklılık
- 18. Müşteri Odaklı OrganizasyonlarınDavranışları Müşteriler organizasyonun varlık nedenidir. Müşterileri ve ihtiyaçları oldukça önemlidir. Ürün geliştirme ve üst düzeyde müşteri hizmeti sağlamaya yatırım yaparlar. Mevcut müşteriler ile birlikte yeni müşteriler de çekmeye odaklıdırlar. M&S, müşterilerinin beklentileri ile örtüşmeyen koleksiyonlar sunduğu için yüzyılın başında pazardaki konumunu kaybetme tehlikesi ile karşı karşıya kaldı. Firmanın kaderi müşteri beğeni ve tercihlerini yatırımın merkezine koyan radikal stratejik bir revizyonla değişti. M&S Türkiye’de Fiba Grup bünyesinde 1999’dan beri faaliyet gösteriyor. 2003’te başlattığı müşteri ilişkileri yönetim sistemi kapsamında, müşterilerine özel promosyonlar ve ayrıcalıklı hizmetler sunuyor. MüŞteri Odaklılık
- 19. Güçlü Müşteri-odaklı OrganizasyonlarınEğilimleri Net bir amaçları vardır Olumlu değişiklik yaratmak için ortam sağlarlar İç çatışmaları ve politikaları azaltmaya çalışırlar Yeteneği elde tutmaya çabalarlar Yaratıcılığı artırmak için uğraşırlar Verimliliğe odaklanırlar Güçlü kültür yaratmayı önemserler Hızlı hareket etmekle, temkinli davranışı dengeleyebilirler Müşteriler ve çalışanlar için ‘iyi’ olduğuna inandıkları şeyleri yaparlar Çalışanlara ‘müşteri-odaklılık’ konusunda yatırım yaparlar ... Sizin başka ya da farklı gözlem ve deneyimleriniz var mı? MüŞteri Odaklılık
- 20. Doğru ‘İŞ’, Doğru‘Konular’ Kaybedenler başkalarının oyunları ile oynarken, kazananlar hep kontrollüdür.1 Başarılı olacakları yeni fırsat alanları yaratırlar.2 Konularına ilgili ve canlı kalırlar.3 Ek gelir alanları geliştirirler, imkânlarını artırırlar, fikrî sermayelerini yenilerler.4 Ek seçenekler sağlarlar ve seçimlerini genişletirler.5 Yeni girişimler oluştururlar ve yeni pazarlara giriş yaparlar.6 Kârlı ve büyüyen şirketler nasıl rekabetçi kalıyor? Coulson-Thomas’ın, birden fazla sektördeki 2000’den fazla işletmeyi ele aldığı çalışma (2005)
- 21.
- 22. (İcraat Öncesi) Hazırlanma Hayata Geçirme (İcraat) Amaca Uygunluğu ve Sonuçları Değerlendirme Geliştirme Yeni BirŞeyi/ Çözümü Planlama Etkili Sonuçlar Elde Etmek için ‘İcraat’
- 23. Geleneksel iş ölçümüfinansal değerlendirmelere göre yapılsa da kurumdaki sorumlu insanların perspektiflerini yansıtmıyor. Bir kurumun nasıl performans gösterdiğini anlamak için finansal göstergeleri incelemek sadece eyleme geçirilmiş hareketlerin başarısını gösterir. Peki gelecek başarıları nasıl göreceğiz? 1996 yılında Kaplan ve Norton, şirket karnesinde ölçümlerin stratejik olabileceğini fark ediyor. Şirket karnesi gelecekte başarıyı yakalamak için, her açıdan ihtiyaçların yerine getirilmesi gerektiğini vurguluyor. Gelecek BaŞarıların Ölçümlenmesi
- 24. Stratejik Perspektif Performansımızı arttırmayanasıl devam ederiz? Hangi konuda iyi olmalıyız? İş Perspektifi Sorumlu olduklarımız bizi nasıl görüyor? Çalışan Perspektifi Çalışanlarımız bizi nasıl görüyor? Toplum Perspektifi Diğerleri tarafından nasıl görünüyoruz? Müşteri Perspektifi Müşterilerimiz bizi nasıl görüyor? Şirket Karnesi (Kaplan & Norton, 1961) Dengeli Kurumsal Karne
- 25. Uzun Ömürlü Şirketler Arie deGeus’un 1997 yılında yayınlanan ve BusinessWeek tarafından en iyi 10 iş dünyası kitabından biri olarak gösterilen ‘Yaşayan Şirket’ kitabı: uzun ömürlü ve başarılı şirketlerin tanımı ekonomik tanımlardan oldukça uzak, insanî değerler üzerine kurulu THE LIVING COMPANY üShell’de yapılan bir araştırma üzerine ü40 şirket ü100 yaşından büyük ve hala faaliyette olanlar (Rolls-Royce, Du Pont, Sumito gibi) üOrtalama ömür 40 yıl «En iyi şirketler amaçlarını ve o amaçları fark etme yollarını kârlılık ve verimlilik gibi ekonomik ölçümlerle birlikte insanî değerlerle de ilişkilendirir.» Pascale & Athos, 1981 Sosyal ve Ekonomik Sermaye Dengesi
- 26. «Ticarî şirketler içinbaşarı kendilerini, birbirini izleyen kuşakların oluşturduğu insan topluluğu olarak adlandırması ile bağlantılı.» Kalıcı Olmak (Collins & Porras) (1995) BUILT TO LAST üStanford Üniversitesi’nde gerçekleştirilen araştırma üzerine ü18 vizyoner şirket ü3M, Sony, Walt Disney, Boeing, Sony gibi üŞirketler rakipleriyle karşılaştırılıyor. Kârın ya da hissedar değerinin maksimizasyonuna bağlı değil Çalışanların sosyal sermayesinin geliştirilmesi için ‘İnsanî Sürdürülebilirlik’ ‘Human Sustainability’ Sosyal ve Ekonomik Sermaye Dengesi
- 27. “Bir kurumdaki başarıve başarısızlık arasındaki gerçek farkın; o kurumun, çalışanlarının yüksek enerjilerini ve yeteneklerini ne kadar iyi bir araya getirdiği olgusuyla ilişkili olduğuna inanırım.” “I believe the real difference between success and failure in a corporation can be very often traced to the question of how well the organization brings out the great energies and talents of its people.” Thomas J. Watson, Jr. IBM 2. Başkanı (1956-1971) Yetenek Yönetimi
- 28. ‘Strategic Talent Development’ Caplan,J. Yetenek Motivasyon Fırsat Verimlilik Gönüllü Katılım (Engagement)
- 29. Çalışan katılımı vebağlılığı; ‘gücün kurumsal hiyerarşide orta kademe yöneticilerden, müşteri’ye ya da üretim sürecine daha yakın olan çalışanlara doğru kayması’ demektir. Bilgi yaratma, fikir üretme, deneyim ve bilginin yorumlanması ve uygulanması arasındaki boşluğu kapatmak için uygulanan sosyal bir süreçtir. Gönüllü katılım kültürünün oluşturulmasında, yönetimin geri bildirimleri, davranış ve eylemleri hayatî önem taşır. Yüksek performanslı organizasyonlarda en önemli konulardan biri ‘yenileşimin’ çalışan önderliğinde gerçekleştirilmesi! İleri düzeyde katılımcılık teknikleri kullanan şirketlerde, çalışanlar çok daha olumlu tutum ve davranış içinde oluyor. Karşılıklı olarak ’psikolojik kontrat’ daha sağlıklı işliyor ve çalışanların ‘kalite ve yenileşim’e katkıları daha fazla oluyor. «Şirketin başarısı çalışanları ile fikir birliği sağladığı zaman daha uzun soluklu oluyor» Vecchio ve Appelbaum (1995) Gönüllü Katılım (Engagement)
- 30. Gönüllü Katılımı SağlayanUygulamalar Yeteneklerin en iyi biçimde kullanımını sağlayacak yeniden düzenlemeler İş tanımlarının şirket stratejileri ile uyumlu olarak tasarlanması Yeni fikir ve öneri geliştirme programları, kalite çemberleri, sorun çözme grupları vb. Çalışan görüşleri alınması Geniş takım çalışması (kendini yönetebilen ekipler) Olumlu takım ruhu Bilgi akışı önkoşul Bilgi paylaşım yöntemleri: ilan panoları, haber bültenleri, intranet, düzenli bilgilendirme ve iletişim denetimi Karar aşamasında çalışan katılımı ve ifade özgürlüğü İşin yönetiminde çalışan katılımı Çalışanın ‘gerekli’ olduğunu düşündüğü ‘konu’ ve ‘an’da katkı sağlaması olanağı Risk almayı cesaretlendiren ortam Teşvik ve ödüllendirme Gönüllü Katılım (Engagement)
- 31. «Yüksek performanslı organizasyonlarbaşarılı bireyleri şirketlerine çekebilmek ve sektörde onları başarılı kılmak için güçlü şirket kültürü ve deneyimi yaratmalı.» Collins & Porras (Built to Last) Çalışana Yatırım İnovasyon Kalite Düşkünü Müşteri Önceliği Sağlıklı Kültür Çalışana Yatırım (Yenileşim) İnovasyon Kalite Tutkusu Müşteri Önceliği Sağlıklı Kültür Kültürel Unsurlar 1992 yılında ISR Araştırma Şirketi tarafından yapılan çalışma: yüksek performanslı organizasyonları diğerlerinden ayıran kültürel unsurları ortaya koymakta. DEĞERLER Güçlü Şirket Kültürü ve Deneyimi
- 32. Hay Grup tarafındanyapılan araştırma, iş sonuçları ile kurum iklimi arasında korelasyon olduğunu ortaya çıkarmıştır. Olumlu iklime sahip işyerlerinde: § esneklik en önemli faktördür § liderler, ortak amaçlar, değerler ve kimlik yaratmaya uğraşır § çalışanlar da aynı zamanda tamamlanması gereken işlerin ve yüksek standart gereksiniminin bilincindedir § çalışanların yenilikçi olmasına ve akıllarını kullanmasına izin verilir § çalışanlar, esnek ve sorumluluk sahibidirler (ne fazla, ne az) § çalışanlar, gönüllü çaba harcarlar § ekipler, gerginlik, çelişki ve sorunlarla yapıcı şekilde baş edebilirler § çalışanlar, performansa bağlı olarak eşit ödüllendirildiklerini hissederler Olumlu İklim
- 33. Yüksek Performanslı OrganizasyonlarınAnahtar Bileşeni GÜVEN Güven, kaybedilmesi kolay; ama kazanılması zor bir histir. Güven ortamını sağlamak için kararlı bir çaba gerekir. «Güven otomatik olarak büyümez; iş hayatında güven bilinçli, amaçlı, zaman içerisinde kendisine inanılan kişiler tarafından inşa edilir.» Dunphy et al., (2003) Çalışanlar takım arkadaşlarına ve yönetime güvendiklerinde: Bilgiyi paylaşmaya daha gönüllü olurlar. Takım projeleri geliştirirler. İyi niyetleri ve başarıları başkaları tarafından kullanılacak korkusu olmadan, daha çok yol kat ederler. Güven
- 34. Işık Deliorman Aydın Kurucuve CEO Novida Stratejik Yönetim Hizmetleri Tic. Ltd. Şti. [email protected] [email protected] www.novida.com.tr TeŞekkürler!