心理的安全性を 0から80ぐらいに上げた話

⼼理的安全性を
0から80ぐらいに上げた話
2018/10/24
Roppongi Product Manager Meetup #6
久津佑介

話したいこと
⼼理的安全性が０の組織を
試⾏錯誤して80ぐらいに上げた話

Google “Project Aristotle”
「効果的なチームの条件は何か」
引⽤元：re:Work - ガイド: 「効果的なチームとは何か」を知る
https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-
effectiveness/steps/identify-dynamics-of-effective-teams/

１年前
この機能を○⽉まで
に作れ！クライアン
トが⾔ってるんだ！
偉い⼈
事業担当者開発チーム
関連部署
はい・・・
（スケジュールがタイト
だなあ）
はい・・・
（何のためにやるのかわ
らないけど）
はい・・・
（そんなクソ機能いら
ねぇよ）
PM

⼼理的安全性がほぼゼロ
ただ「明るく話す」とか「雑談する」と⾔ったレベルの
改善では何も変わらない
根本から⽴て直すための挑戦

３つのポイントと⽬指す姿
ü1on1
ü⼩改⾰
ü⼤改⾰
ヒーローになる

1on1 ⾃分が⾔っても意味ないので…
全体像を把握しておらず、
何を⾔っていいのかわかりません
どうせ⾔っても決まっちゃったこと
なので無駄です
PM
üとにかく多くの⼈から情報を得る
ü最初はなかなか問題の核⼼に迫れない

⼩改⾰
全体像を把握しておらず、
何を⾔っていいのかわかりません
PM
ü⼩さいことから解決していく
毎週⽉曜のミーティングで全体像と状
況を説明するので、参加してください
どうせ⾔っても決まっちゃったこと
なので無駄です
PM
決まっていること・決まっていないこ
との可視化をしておきます

ひたすら繰り返す
1on1 ⼩改⾰
ü「解決してくれる⼈」というイメージが⽣まれる
ü⾔われる不満や悩みの量が増える
ü問題の本質が⾒える

⼤改⾰のヒント
どこで何が決まってるか
わからないんです
⼈によって⾔っていることが
違うんです
いつも話をひっくり返してしまって
申し訳ないです…
ü多くの不満や悩みに共通する根本原因が⾒えてくる
「知らない」こと
による不安
意思決定プロセス
に問題が？

⼤改⾰
意思決定プロセスの変更と可視化を
実施する！
ü根本原因をできるだけ仰々しく解決しにいく
掟その一意思決定者を１人だけにする
掟その二意思決定を行う場を定める
掟その三意思決定の背景・内容を完全公開する
PM

ヒーローになる
ü再び不安になっても解決してくれると思われる存在
ü本⾳を受け⼊れてくれる存在
⼼理的安全性の象徴

なう
偉い⼈
事業担当者開発チーム
関連部署
PM
この機能を○⽉まで
に作れ！クライアン
トが⾔ってるんだ！
やりましょう！
ただしタイトすぎる
ので期⽇は伸ばしま
しょう
これちょっとリス
クありません？確
認しておきます
こういう機能の⽅
が効果出るよ！

おまけ
開発チームの
⼼理的安全性を上げるために
⾏ったこと

1.メンバーに期待する、信頼する
ü⼼からメンバーを信頼しないとバレる。どんなに信頼し
ているふりをしてもバレる。
üもちろん苦⼿分野もある。だったらそれに合わせたレベ
ルの「期待」「信頼」をしてあげれば良い。
ü「○○さんはドキュメント作成は苦⼿だから期待しない
けど、コーディングは信頼している」みたいな。（⾃尊
⼼を傷つけない範囲で）

2.ビジョンを語りまくる
ü組織が⽬指すビジョンを⾃分事として語りまくる。
ü「俺はこうしたいんだ、だから協⼒してくれ」というス
タンスを、これでもかってほど伝えまくる。
ü「求められている感」を出していくことがモチベーショ
ンの維持、上昇に繋がる。

3.メンバーの仕事に極⼒⼝を出さない
ü⽬指すのは「メンバーが⾃分の仕事に責任を持つ」とい
う状態。なのでその責任範囲の仕事には⼝を出さない。
ü不安事には相談に乗ってあげるが、いちいち細かく
チェックしない。⼩⾔とか⾔わない。
ü最初はいろいろ問題も起こる。時間と我慢と勇気が必要。

4.会議・ミーティングでは
明るく話し、しっかり聞く
üどんなに忙しくても、ミーティングでは明るく振舞う。
ü冒頭にアイスブレイクとして⼩話でも⼊れたり、メン
バーに話してもらったりする。ただし無茶振りは厳禁。
üメンバーの発⾔はしっかり聞く。キーボード打ちながら
聞くのはダメ。⼿を⽌めて話している⼈の⽅を⾒てちゃ
んと聞く。

5.問題をみんなで解決する場を作る
üミーティングは各メンバーの抱えている問題を⾔っても
らい、何かしらの解決⽅法を提⽰してあげる。
ü最後に「もしこれでも解決しなかったら○○さんに声か
けて」「○○さんはその時こう助けてあげて」と、さら
にその次の解決⽅法まで提⽰してあげる。
ü「悩みを⾔えばチームが助けてくれる」と認識してもら
う。

6.メールやチャットでは即レス
ü「⾃分の意⾒や質問はよくほっとかれているから、発信
しても意味がない」と思われるのは最悪。なので即レス。
üもし本当に忙しくて質問を受ける余裕がない場合でも、
その状態を正直に⾔うだけで良い。
ü「ごめん、今余裕がないから回答に時間がかかるかも」。

7.メンバーの意⾒を⼤切にする
ü頻繁に「何か意⾒やアイディアがあれば⾔って」と⾔う。
ü出てきた意⾒はしっかり拾って、必ず何かしらの答え
（採⽤するか⾒送るか）とその理由を伝える。
ü絶対に放っておかない！

8.ライトな1on1をする
ü⽬的はメンバーからの不満やチームの隠れた問題点、⼤
事にしている価値観などを早い段階で⾒つけること。
ü⼤々的に「不満を⾔え」とすると、他のメンバーがどう
いう不満を⾔ったのかも気になってしまうので、こっそ
り聞くのが良い。
ü他のメンバーに⾒られていないところで「最近どう？な
んか問題ある？なければいいよ」ぐらいのかるーい感じ。

落とし⽳
üスキルの⾼いメンバーの独裁が始まる
üチームの⼼理的安全性が⾼くなってくると、意⾒交換や
質疑が活発になる。そこに⼀⼈スキルの⾼いメンバーが
いると、その⼈の意⾒が採⽤されることが多くなる。
üその状態が続くとそれ以外のメンバーは「どうせあの⼈
の意⾒が採⽤されるから⾃分が⾔っても仕⽅ない」とい
う⼼理状態になり、再び⼼理的安全性が低くなる。

落とし⽳にハマったら…
üスキルの⾼いメンバーの視座をあげる。つまりチームの
ために動いてもらう。
üチームを分ける。スキルの⾼いメンバーに頼れない状況
を作る。
üスキルの⾼いメンバーを外す。

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