概要

登壇者の話を聞いて

顧客に徹底的に寄り添っていること。自分たちでドッグフーディングを楽しんでいること。愚直に粘り続けていること。

そういった姿勢が伝わってきました。

スライドはこちら。

要約としては「新規事業部署でビジネスを立ち上げた→3戦中 0勝 2負 1分でした」という内容になります。

当時はリーンスタートアップという言葉を「とにかく早く多く出す」「テストマーケティングする」と曲解していたように思います。そのせいで変にこじらせたのではなかろうかと。

現状での自分なりの解釈は、こんな感じです。

事業開発のボトルネックを速やかに排除することが重要である（ここが「リーン」の考え方）
0→1フェーズだと「時間を掛けて誰も欲しがらない製品を作ってしまうこと」が1番の問題となりがち（ここが「顧客開発」の考え方）
なので「誰が顧客か」「どんな課題を抱えているか」の二点を最小コストで検証することが最優先（ここから「リーン」x「スタートアップ」）
- その方法として「最小機能でリリースして意見をもらう」「動画やLPで反響を得る」といったプラクティスを紹介している
- 市場規模を確認するのは、製品としての勝ち筋が見えたあと

※市場規模については − 正確には「そのビジネスがどこまでスケール可能なのか」の見立てについては − 『Lean Startup』や『Running Lean』、元となったスティーブ・ブランクの『スタートアップ・マニュアル』でも、検証対象として語られてはいますが。

なお、ボトルネックの解消の仕方は、チームや市場によって異なっているはずです。

例えば、大企業だと"SECIモデル/知識創造"の座組みが強いように思います。

みたいな感じですね。

新規事業部署よりも、10年以上続いているサービスを運営する部署の人たちのほうが、担当ドメインの最新事情や顧客の本音について精通しています。

要するに、必ずしも「紋切り型なスタートアップ像」が正解だとは限らないよ、ということです。

他の観点だと、『はじめての社内起業』という書籍では「偉い人をいかに利用するか」に言及しています。偉い人のもとには、社内の様々な情報が集まっており、確度高くビジネス成功の絵を描くための材料が揃っているはずだからです。

といったことを踏まえると、失敗したと思っていた3つの事業も、まだまだやれたことはあったように思います。

なにはともあれ、胸を張って「あのサービス」について語れるようになりたいものです。