Le JAT

Juste Temps / Just in Time

Prsent par : Jacob Cline M2 MIL Lazennec Florian L3 MIL Schnoebelen Nicolas L3 MIL Thomas Franck L3 MIL

INTRODUCTION

SOMMAIRE
I. II. III. IV.

Histoire du JAT Dfinition et Principes du JAT Le JAT et les Flux Les outils du JAT :
1. 2. 3. 4. 5. Le Lean Le systme KANBAN Le SMED Les Systmes Poka-Yok Le 5S

I - Historique Concept de base de lapproche du JAT

1912 Meiji en Chine que nat Taiichi Ohno, Il invente le juste--temps Mthode labore pour rduire les cots de production Elle repose sur une organisation rationnelle des chanes de Montage dite Kanban Son Origine

Diplm de luniversit de Nagoya au Japon, en 1932, Taiichi Ohno labore sa mthode chez Toyota

En

1943, il rejoint la filiale automobile comme responsable des stocks Taiichi Ohno reste conseiller du groupe jusquen 1982. Il meurt en 1990 Toyota City au Japon.

A lpoque, la production dun ouvrier amricain tait neuf fois suprieure celle dun japonais. Inspir par les travaux du professeur Shigeo Shingo et aprs un voyage dtudes aux Etats-Unis, Ohno conoit, dans les annes 50, sa mthode juste--temps.

Elle sera adopte par Toyota en 1962, mais ne sera pas immdiatement applique : lingnieur doit notamment faire face la rticence des ouvriers qui il incombe de devenir polyvalents.

Le JAT consiste fournir au client le nombre de produits quil demande, au moment o il le souhaite, lendroit dsir et dans le standard de qualit et de cots fixs Cest une philosophie base sur llimination de tous les gaspillages et sur la mise en uvre dune stratgie de progrs permanents en terme de productivit. (APICS)

Dans une optique pragmatique, le JAT est un mode de gestion des oprations intgr visant la synchronisation des activits de la chane logistique.

Petite citation
Jean de La Fontaine nous disait : Il ne faut pas vendre la peau de lours avant de lavoir tu. Le "juste temps" nous prconise exactement le contraire : Ne tuez pas lours avant davoir vendu sa peau

Principes du JAT
Une entreprise reoit ses matires premires uniquement lorsquune commande est donne par un client, fabrique ses produits finis pour tre vendus et livrs au client lorsque celui-ci en fait la demande. Le client reoit le bon produit, en bon tat, au bon moment, au bon endroit, en quantit suffisante et un juste prix.

Objectifs de base du JAT

liminer la surproduction liminer les temps dattente Minimiser les non conformits Minimiser les dplacements Minimiser la taille des lots de production Minimiser les stocks

Le JAT sappuie sur trois grands principes :

1. Valeur-ajoute. 2. Problmes solutions . 3. progrs continu. Malgr leur simplicit apparente, la mise en uvre des ces principes dans une entreprise classique est extrmement lourde. Le JAT nest pas une simple mthode, mais bien une philosophie managriale.

Limitation des oprations sans valeur ajoute

Lide fondamentale ici est de rduire les gaspillages. 1. es oprations de transit entre postes ne L gnrent pas de valeur ajoute. 2. es stocks sont striles. L 3. es non-qualits internes induisent des L oprations sans valeur-ajoute.

Solutions relles au lieu de solution la con

Cas le plus vident de pseudo-solution : laugmentation des stocks. On constate par exemple des ruptures dues aux nonqualit ou des variations importantes de la demande. Solution la plus simple : augmenter les stocks. Ce nest videmment pas une solution, il permet : Damliorer le niveau de qualit. De flexibiliser le processus de production. Pour chaque problme, il convient de chercher lorigine relle.

Points importants pour le JAT

troite collaboration avec les fournisseurs Lemploi doutils adapts La qualit Le moral et lattitude des employs La chane logistique et le rseau des fournisseurs

Avantages du JAT pour lentreprise

Aide la planification de limplantation. Aide la dtection des activits critiques et se concentrer sur celles-ci. Aide respecter les dlais. Aide au suivi de lutilisation des ressources. Aide prendre en compte les imprvus et les opportunits spciales. Permet une vision globale du projet

Pour le produit
de fabriquer une plus grande varit de produits. daugmenter la qualit de ses produits. de rduire ses cots de fabrication. de rduire lespace utilis. daugmenter la qualit des relations avec les fournisseurs. daugmenter la satisfaction de ses clients.

Cette mthode comporte cependant des risques :

Dpendance de tous les acteurs de la Supply Chain, si la performance nest pas atteinte : Risque de rupture de production chez le client Risques sociaux/environnementaux: rapidit et flexibilit Le JAT = pression, source importante de stress.

Ce que le JAT nest pas

Le

JAT nest pas une mthode de gestion des stocks JAT nest pas une question de court terme JAT nest pas une technique

Le

Le

Les principaux adeptes nord-amricains

General

Electric Harley Davidson Black & Decker Hewlett & Packard

Le JAT mais dans quel types dentreprise?

Lindustrie Automobile Lindustrie ptrolire, plus particulirement en matire de distribution, est un domaine o le JAT sapplique plus ou moins. Les concepts du JAT sont galement prsents dans les grandes chanes de dtaillants, par exemple Wal-Mart.

I. La maitrise des flux physiques dans lentreprise

La matrise du flux tir consiste optimiser le flux produit pour quil soit en adquation avec le flux client: livrer le client en bonne quantit au bon moment.

La part de transformation de la pice par rapport la dure que celle ci passe dans le processus est trs faible. Tous le reste du temps il ny a pas de valeur ajoute la pice. Gaspillage

Pour rduire au maximum ces gaspillages: - Gestion de stock (FIFO, Pareto) -Gestion de production (lissage des prvisions, jalonnement des oprations) -Amlioration continue (chantiers Kaizen )

II. Un point cl: le flux dapprovisionnement aux postes de travail

Contexte En gnral, la fabrication juste temps sapparente une production sur flux tir par anticipation partielle:

Le stock zro : Une utopie Les flux internes subissent tous les alas entre le systme de prvision et le systme la demande.
Flux internes lentreprise

Pour lapprovisionnement des postes de travail : Le manutentionnaire ne remet au systme de production que ce dont il a besoin (mthode Kanban). Les flux internes lentreprise sont calls sur les ordres de fabrication du client. La matrise du flux permet donc la conceptualisation de cette thorie du systme de pilotage gnral du Juste temps.

Les moyens utiliss - Les cartes Kanbans

- Les Petits trains

Stock matires premires et composants

Atelier de montage

IV - Les outils du JAT

1 Le Lean Six Sigma

Dfinition 2 concepts fdrateurs damlioration : chasse aux gaspillages

+
rduction des cycles de production

Complmentarit Lean et Six Sigma

Lean - Production rapide - Faible Qualit

+ =

Six Sigma - Production de qualit - Peu de valeur ajoute

Lean Six Sigma - Productivit -Qualit -Faible Cot

Lean Six Sigma

Satisfaire les Clients Amliorer les Processus

Qualit

Vitesse

Variation Flux Et Du Dfauts Processus

Donnes et Faits

Thmes cls du Lean Six Sigma

Satisfaction

Clients (internes et externes) Rduction des cots Augmentation de la qualit Eliminer les variations/dysfonctionnements Prise en compte des donnes Simplification du processus Investissements : outils et moyens Travail dquipe

Utiliser le Lean Six sigma pour: - Accroissement de la rentabilit de lentreprise: Accroissement des recettes Rduction des cots Amlioration des dlais de livraison Rduction des stocks Amliorer la satisfaction client - Dveloppement des comptences professionnelles: Prise de dcision Rsolution de problmes Travail en quipe - Amliorer les postes de travail

5 lois cls du Lean 6 Sigma

Loi

n1 : Loi du march Loi n2 : Loi de la flexibilit Loi n3 : Loi de la concentration Loi n4 : Loi de la vitesse Loi n5 : Loi de la complexit et du cot

Les 7 principales Sources de gaspillage : les 7 Muda

Surproduction Attentes

/ Retards Transports / Dplacements inutiles Processus Stocks excessifs Gestes inutiles Dfauts / Erreurs / Oublis

Outil principal : la dmarche DMAICS

Les 6 tapes de la dmarche: Dfinir Mesurer Analyser Innover Contrler Standardiser

1 Dfinir le projet Gains attendus pour le client et lentreprise Primtre du projet / Responsabilits Outil : QQOQCP 2 Mesurer Dfinir et valider les moyens de mesure Collecter les donnes Mesurer toutes les variables

3 Analyser - Etablir les relations entre les variables - Identifier les cls du processus - Analyser les meilleures dispositions appliquer 4 Innover / Amliorer - Slectionner des pistes de progrs - Tester les amliorations

Gains
Diminution

des cots Meilleure satisfaction Clients = - Fidlisation - Gain de part de March Meilleure satisfaction des employs : Formation, Implication Dynamique de progrs continu

Autres outils
5

S SMED

De ce fait le LEAN Six Sigma devient la dmarche de progrs dans le management des processus mis en place dans le cadre des normes ISO 9001 et/ou de la certification.

II - LE KANBAN

I. Principes du systme Kanban:

Mthode de rgulation de flux dont le principe est de ne produire que les quantits demandes par le client. Un Kanban information indiquant au poste amont que le poste aval a un besoin de produits (souvent matrialis par une tiquette).

Poste Fournisseur

Poste client

La rgle suivre pour un oprateur est la suivante: Il dispose de Kanbans: Il fabrique Il ne dispose pas de Kanban: il arrte de produire.

Niveaux du planning: Vert - Orange

- -

Rouge

Stock de scurit Stock Moyen

Utilisation du planning Mise en fabrication - Suppression des cartes - Ajout de cartes

-

Nombre de Kanbans :

Nb darticles dans la boucle Nb darticles par conteneur

Avec Nb darticle dans la boucle : Couverture mini + lot de production

 Kanban

pour un groupe de machines identiques Kanban gnrique

Systme Les

Kanbans de transfert

III - LE SMED

Single Minute Exchange of Die

1. SMED Dfinition
SMED

= Single Minute Exchange of Die

==> Echange d'outils en moins de 10 minutes

Mthode

d'organisation qui cherche rduire de faon systmatique le temps de changement de srie, avec un objectif quantifi.
Il

est n en 1970 dans l' univers industriel comptitif de TOYOTA

2. La dynamique SMED
Comment

acclrer la rotation des fabrications ? En fabriquant de tout .... tous les jours !!!!!

Flexibiliser

: Amliorer l'aptitude d'une machine ou d'un poste a changer rapidement de fabrication. l'arrt pour le changement de fabrication.

Rduire

3. Une action SMED, consiste donc :

Identifier les oprations de manire ordonne puis proposer des solutions pour : les dplacer dans le temps, rduire la dure d'excution, ou les supprimer. Penser global (amont & aval), dans le cadre de la stratgie d'entreprise.

Dterrer les vritables problmes de fond. Amliorer chaque jour un peu plus. Acclrer les flux d'intention de progrs.

Charte SMED

Respecter & valoriser les ides de chacun

 SMED

permet sans investissement majeur, de diviser par 2, voire 3, les dure de changement de srie.

Il est important de comprendre que cette dmarche ne peut tre mise en uvre quaprs avoir ralis avec succs la mise en place des 5s

4. Les pertes de temps

Les pertes de temps machines sont principalement constitues :
Des temps darrts fonctionnels (changement de srie, rglages, maintenance prventive) Des arrts pour pannes Des micro-arrts (les bourrages) Des ralentissements Du temps pass fabriquer de mauvais produits

5. Les oprations externes et internes

Lors dun changement doutillage, on peut diffrencier 2 types doprations :
Les

oprations internes Oprations devant tre ralises obligatoirement machine arrte oprations externes Oprations pouvant tre ralises lorsque la machine est en marche

Les

6. La Dmarche SMED (PDCA)

7. Les tapes de la mthode

Phase 0 -Dfinir les objectifs - Choisir le chantier pilote - Identifier le groupe de travail Phase 1 . Identifier les oprations : - Opration interne - Opration externe Phase 2 . Extraire les oprations externes qui sont traites tort, comme des oprations internes Reprer les oprations internes externaliser Phase 3 . Convertir les oprations: internes en opration externes Phase 4 . Rduire la dure d'excution des oprations: internes et des oprations externes

8. Mise en uvre de la dmarche

1/ Organiser une runion avec tous les acteurs du chantier SMED, lutilisation dune camra est vivement conseille. La mthode S.M.E.D. passe par le choix d'un chantier pilote . L'objectif est l'extension du chantier aux autres postes de l'atelier.

2/ Raliser une premire squence camra qui dcrira le poste et son environnement en fonctionnement

3/ Deuxime squence denregistrement sera ralise de faon mettre en vidence

Les oprations dans leur dtail Rvler lensemble des dysfonctionnements.

Il s'agit d'observer le droulement d'un changement de production et de relever toutes les informations qui lui sont relatives: chronologie dure contraintes moyens matriels ressources ... Indispensable de prvenir les personnels pour obtenir leur adhsion et dpasser l'aspect psychologique li l'utilisation de la vido. Quelle que soit la mthode utilise, elle ne doit pas influencer le droulement des oprations et l'action des oprateurs.

Le but est d'obtenir une mesure objective !

4/ Par un travail de groupe lister les diffrentes oprations concernant le changement de srie.

-Dcrire prcisment ces oprations. -Quantifier chacune des oprations. - Les classer selon un PARETO. - Identifier les diffrents points traiter facilement. Heures, minutes et seconde du relev ainsi que le temps en minute de lopration lmentaire

5/ Extraire les oprations externes Prparer le travail avant le changement de srie. But : raliser en temps masqu les oprations externes.

6/ Convertir les oprations internes en oprations externes

Quelles amliorations peut-on apporter pour tre en mesure de raliser cette opration pendant que la machine tourne ?

7/ Rationaliser les oprations internes. Standardisation des diffrents outillage, lutilisation de gabarits Programmer les oprations en simultanes. 8/ Rationaliser les oprations externes : - Procdures de prparation - Essais de bon fonctionnement des outillage

9/ Rdaction des procdures de rglage

10/ Vrifier sur le terrain laide dun nouvel enregistrement, les gains raliss avec la nouvelle procdure de rglage 11/ Formation et entranement du personnel

9. Dure et planification
Une action S.M.E.D. est tale dans le temps plusieurs mois, voir une anne pour des progrs significatifs. Le point de dpart est l'implication stratgique de la direction. Ensuite s'enchanent les phases de: Constitution des groupes Sensibilisation et formation Choix du poste pilote Analyse Dfinition de plan d'action

10. Les donnes

Pour entreprendre une action SMED, il faut avant toute chose impliquer tous les intervenants !

Le meilleur moyen : Travailler plusieurs !!! La meilleure illustration du travail plusieurs est le stand de formule 1.

Quelques lments de rponse :

chaque

fonction individuelle est clairement dfinie le matriel est prrgl ; les modes opratoires sont stabiliss ; les emplacements sont prvus et propres ; les tches sont synchronises ( 1 roue, 1 personne) le nombre de personne est suffisant ;

Pour chaque action SMED mise en place il faut :

Fixer Fixer

les valeurs techniques de mesures

les objectifs atteindre en terme de gains potentiels quantifis en place des indicateurs d'valuation de la situation existante

Mettre

Un exemple de ratio qui peut-tre utilis pour mesurer les gains influant sur la productivit : Le Ratio de Productivit Machine (R.P.M.) :
Temps Unitaire de Fabrication ( TU ) Quantit Fabriquer ( LOT ) Temps de Prparation ( TP )
RPM = TU * LOT TU * LOT + TP


Se

Les piges viter !!

fixer des objectifs ralistes

Suivre

les 4 tapes et enregistrer les progrs chacune d'elle, puis reprendre la mme dmarche avec un objectif plus ambitieux principe du SMED n'est pas applicable qu' l'industrie, aux machines et ateliers automatiss

Le

I. Dfinition:
Les systmes poka - yoks ou systmes dtrompeurs permettent de prvenir les dfauts de production en rendant les erreurs videntes.

II. Contexte:
Dans un processus Juste Temps, les OFs sont reus automatiquement des clients, dmarre lors la production en chaine dopration simples, rapides et rptitives. Lorsquune non qualit est dtecte: traitement dans un processus annexe Processus supplmentaire difficilement contrlable Cots supplmentaires

III. La solution Poka Yok:

Dtrompeurs peu labors et peu couteux: Permet de sassurer que lopration t ralise avec succs

V. Exemples de Poka Yoks

V - La Mthode 5S

Quest ce quest le 5s ?
Les 5 S est une mthode dorganisation fonde sur 5 mots japonais dont la 1re lettre commence par un S : eiri S eiton S eiso S eiketsu S hitsuke S

Seiri (Dbarrasser / trier)

Il s'agit d'liminer de l'espace de travail tout ce qui n'y a pas sa place.

Seiton (Mettre en ordre / arranger)

Cette tape consiste ranger les diffrents outils et matriels pour le travail.

Seiso (Nettoyer)
Une fois l'espace de travail dgag et ordonn, il est beaucoup plus facile de le nettoyer.

Seiketsu (Rendre vident, propret, standardiser)

Cette tape rappelle que l'ordre et la propret sont maintenir tous les jours.

Shitsuke (Rigueur) (suivre, faire voluer)

Cette tape est celle de la qualit de l'application du systme 5S. S'il est appliqu sans la rigueur ncessaire, il perd toute son efficacit.

Pourquoi pratiquer les 5s ?

-pour liminer le temps perdu chercher ses outils, ses habits - pour amliorer la scurit - pour amliorer lefficacit - pour diminuer et prvenir les pannes - pour librer de lespace inutilement utilis - pour inspirer confiance -pour ne plus courir - pour avoir une meilleure qualit de vie

CONCLUSION

MERCI POUR VOTRE ATTENTION