Definición de administración

Es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a través de las personas. Es una ciencia compuesta
de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer
sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos
comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales. Es el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y de aplicar
los demás recursos de ella para alcanzar metas establecidas. Consiste en planear, organizar dirigir,
y controlar diversas actividades que permite a cualquier organización alcanzar sus objetivos
mediante la optimización de los recursos humanos, técnicos, materiales y económicos.

Funciones De La Administración
 Henri Fayol identificó 5 funciones de de la administración, las cuales son:
planificación, organización, dirección, coordinación y control. Henri Fayol plantea
en su teoría que estas funciones son universales, y que por lo tanto cada
administrador debe ser capaz de aplicarlas en su trabajo diario.

Las Cinco Funciones de la Administración son:

Concretamente las funciones administrativas se distinguen como un proceso

correcto de la administración.

Que busca aumentar la eficiencia de la empresa a través de la disposición de los

departamentos de la empresa y de sus interrelaciones. De allí la importancia de la
estructura y el funcionamiento de la misma. Enfoque de arriba hacia abajo, es
decir del componente directivo hacia el componente ejecutor, es decir hacia los
diferentes departamentos. La empresa y el proceso administrativo se encuentran
divididos bajo la centralización de un jefe principal.

Planificación
Los administradores deben planificar sus actividades para condiciones futuras,
deben desarrollar objetivos estratégicos y asegurar el logro de los objetivos. Por lo
tanto, se deben evaluar futuras contingencias que afectan a la organización, y dar
forma al panorama futuro ya sea operacional o estratégico de la empresa.

La administración debe visualizar el futuro y trazar las acciones a seguir, se

debe planificar todas las actividades basadas en condiciones futuras, se
establecen los objetivos estratégicos y se asegura el logro de los mismos. Un buen
plan de acción debe ser preciso y basarse en la unidad, continuidad y además
tener cierta flexibilidad. Se usa para proporcionar una dirección general entre sus
tareas está la de proporcionar a los administradores herramientas de seguimiento
y evaluación de resultados, a la vez detectar áreas de posibles oportunidades de
mejora.

La planeación es importante, ya que en sus objetivos se resume el rumbo a seguir

y las metas a alcanzar además, se resume el crecimiento económico y general de
la empresa.

Una de las maneras de trazar la planificación es: definir claramente un problema,

estudiar las experiencias pasadas y para prever el futuro, determinar diferentes
formas para actuar, seleccionar la mejor, asignar los recursos, prepararse para
posibles situaciones adversas.

Organización
Los administradores deben organizar la fuerza de trabajo de una manera y
estructura eficiente para que de esta manera se puedan alinear las actividades de
la organización. Los administradores también deben capacitar y contratar a las
personas adecuadas para el trabajo, y siempre asegurar una mano de obra
suficientemente calificada y educada.

La administración debe crear el entorno organizacional material y social de la

empresa. Debe proporcionar las cosas útiles para el adecuado funcionamiento
empresarial, movilizando los recursos materiales y humanos para llevar el plan a
la acción.

Una manera de plantear esta función administrativa es organizar la fuerza de

trabajo de manera eficiente para que se puedan alinear las actividades de todos
los departamentos de la organización, una opción para incrementar el
rendimiento es contratar personas capacitadas para el trabajo e incrementar el
adiestramiento de las mismas a través de cursos y estudios especializados, así
asegurar una mano de obra calificada y eficiente.

Dirección
Los administradores deben supervisar a sus subordinados en su trabajo diario, e
inspirarlos a alcanzar las metas de la empresa. Así mismo, es responsabilidad de
los administradores comunicar los objetivos y las políticas de la empresa a sus
subordinados. El supervisor de los subordinados siempre debe estar alineado con
las políticas de la empresa, y cada administrador debe tratar a sus subordinados
bajo los estándares de la compañía.
La administración debe guiar y orientar al personal. Es su responsabilidad
comunicar las políticas y los objetivos de la empresa a sus subordinados. El
supervisor y cada administrador deben tratar a sus subordinados bajo
determinados estándares de respeto, liderazgo y motivación.

Una manera de ejecutar la dirección es supervisar a los trabajadores en su

trabajo diario e inspirarlos a lograr las metas departamentales, se deben
establecer orientaciones de acuerdo a las necesidades de cada trabajador y cada
departamento a fin de que las tareas resulten eficientemente realizadas. Para los
nuevos empleados pautar una orientación formal dando indicaciones y
enseñando de manera general lo que necesitan para desempeñar el cargo.

Coordinación
Los administradores deben armonizar los procedimientos y las actividades
realizadas por la empresa, lo que significa que todas las actividades de cada
unidad organizativa se debe complementar y enriquecer el trabajo de otro.

La administración debe unificar y armonizar todos los esfuerzos y las actividades

con el fin de que vayan dirigidas al logro común de los objetivos generales de la
empresa y se traduzcan en la rentabilidad y eficiencia de la misma.

Una manera de ejecutar esta función es lograr que todas y cada una de las
actividades de los diferentes departamentos, se complementen y enriquezcan el
trabajo de los otros. Logrando de esta manera enlazar el trabajo particular en
busca de logros generales en pro y beneficio de la empresa.

Control
Los administradores deben controlar que las actividades de la compañía están en
línea con las políticas y objetivos de la empresa en general. Es también
responsabilidad del administrador observar y reportar las desviaciones de los
planes y objetivos, y coordinar las tareas para corregir posibles desviaciones.

La administración debe revisar y verificar que todo se haga de acuerdo con los
planteamientos y las reglas establecidas y según las órdenes y directrices
impartidas. Una manera de llevar a cabo el control es revisar y controlar que las
actividades ejecutadas estén alineadas con las políticas y objetivos de la
organización, revisar los resultados y reportar cualquier desviación que ocurra,
distorsione los planes y aleje al departamento del cumplimiento de los objetivos.
La teoría de las cinco funciones de la administración de Henri Fayol es una visión muy
normativa y funcional en la administración, y puede que esta teoría no refleje
completamente las complejidades administrativas que enfrentan los gerentes en
su trabajo diario. Como tal, las cinco funciones de Henry Fayol se centran muy
poco en las relaciones informales entre directivos y subordinados, y no
consideran el cómo desarrollar y mantener una fuerza de trabajo motivada.

Las 5 funciones administrativas expuestas por Henri Fayol, por lo tanto, no representan
completamente la complejidad que enfrentan los administradores, y el enfoque normativo puede
ser demasiado rígido para ilustrar qué funciones que los gerentes necesitan para llevar a cabo sus
funciones en las empresas y las organizaciones modernas. Por otro lado, las 5 funciones
administrativas presentadas por Henri Fayol dan un resumen estructurado de las tareas necesarias
que deben llevar a cabo todos los administradores y ofrece una visión inicial en su trabajo diario.

Qué son eficacia, eficiencia y productividad?

La eficacia, la eficiencia y la productividad son tres términos que se encuentran muy relacionados
entre sí y que son muy utilizados dentro del ámbito empresarial, sobre todo en las áreas
de gestión.

Los tres conceptos se utilizan diariamente dentro de las organizaciones y se los define de la

siguiente manera:

Eficacia. Capacidad de alcanzar las metas que la compañía se dispuso alcanzar.

Eficiencia. Capacidad de lograr las metas establecidas haciendo uso de la menor cantidad posible

de recursos.

Productividad. Capacidad de producción, según la relación entre el producto y el insumo, es decir,

los recursos que debieron utilizarse para generar esos bienes con la calidad que buscan los clientes

LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA Y COMO ARTE

En materia de administración surge de manera inevitable la eterna discusión de que si se trata de
una simple técnica, de una ciencia o de un arte, sin embargo, a través de los antecedentes
históricos se observa una coincidencia internacional de numerosos autores que la consideran una
ciencia, aunque no falta quienes la discuten.

La administración es tanto una ciencia como un arte. Es una ciencia porque existe un cuerpo
organizado de conocimientos sobre administración, no obstante, se ha indicado que la
administración es la más inexacta de las ciencias sociales ya que trata de fenómenos complejos de
orden muy diverso como las grandes diferencias que aún persisten entre la administración pública
y privada. Es arte porque la práctica de la administración de las organizaciones consiste en la
aplicación artística de principios científicos para la solución de problemas, para la optimización de
los recursos y para lograr los objetivos pre-establecidos.
Evolución del pensamiento administrativo. El conocimiento administrativo actual es el resultado
de un largo y continuo proceso innovador, gracias a los aportes realizados por grandes pensadores
de la historia, la administración tomo demasiada importancia para ser considerada una disciplina
fundamental y necesaria para todo el mundo. La aparición de las teorías, enfoques y herramientas
han facilitado el manejo de los principios de la administración.

La aplicación de la administración en las empresas, ya sean microempresas, las grandes

corporaciones o incluso en los gobiernos, promete gran éxito si esta es aplicada de la mejor
manera, haciendo buen uso de los recursos y aumentando la productividad.

Frederik taylor y adm científica.

A la época de la evolución del pensamiento administrativo se le ha designado como etapa

científica, principalmente porque a finales del siglo XIX e inicios del XX varios autores se mostraron
interesados en investigar desde el punto de vista "científico" la problemática que presentaban las
empresas industriales, principalmente por la producción a gran escala y en forma estandarizada.
Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne
(1844-1924) y Joseph Warthon (1826-1909).

 Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ingeniero industrial de profesión, nació en Filadelfia

(Estados Unidos), y se le ha calificado como el padre de la administración científica por haber
investigado en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción
bajo el método científico.

Perdido durante la manipulación de la materia prima mediante el trabajo continúo

Era profesor de matemáticas y podía tratar con problemas aritméticos que planteaba sobre el
corte de los metales

Conto con su ayuda para emplear la administración en tabor manofacturing company link belt
company ,yale &babcock y en franklin motor car company (1908-1912)

HENRY GANTT 1861-1919

Sistema de pago de incentivos de la "tarea-bono"

Morris Cooke 1872-1960

aplico principios y tecnicas de administración a

Harrington Emerson 1853-1931

establecer tareas especificas con buenas remuneraciones

Trabajo sin tener contacto con los demás en la administración científica y enumero 12 principios
de eficiencia
estímulo a los empleados mejor manera de hacer las cosa

Buenos hábitos

Principios de Ford

Productividad (tiempo)

Intensificación (tiempo)

economizacion (materia)

Politica : producción en masa en serie cadena salarios altos y fijar precios mínimos

12 principios

compara el desempeño real con el planeado con el tiempo (control)

1. objetivos

SEGUIDORES DE TAYLOR

Henry Ford 1863-1947

CARL BARTH 1860-1939

Buscaba la eficiencia en los carros , el operario adaptaba sus movimientos a la banda movil el cual
le conducia un ritmo involuntario se intereso en la economia del material y el tiempo suprimir el
tiempo

2.sentido con un (buen sentido)

3.orientacion hacia la competencia

4.disciplina

5.trato justo

6. registros confiados e inmediatos

7. presteza y rapides (rutinas)

8. normas y programaciones

9. condiciones estandarizadas

10.operaciones estandarizadas

11.instrucciones escritas (estandar)

12.recompensas por eficiencia

desarrollo trabajos de seleccion y entrenamiento de empleados

Cuál es la teoría de Henri Fayol?

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo,
la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben
orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente
al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la
función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de
sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del
trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa
remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.

Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió Administration

industrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus propuestas.

Contribuciones recientes al pensamiento administrativo

Entre quienes contribuyeron al pensamiento administrativo están los administradores públicos, los
gerentes de empresas y los científicos del comportamiento, cuyas obras se analizan a lo largo del
libro, aquí sólo se mencionan algunos.
Peter F. Drucker ha escrito sobre una variedad de temas administrativos generales.
Keith Davis ayudó a comprender la organización informal.
El desaparecido W. Edwards Deming24 y Joseph M. Juran,25 dos estadounidenses, hicieron mucho
por mejorar la calidad de los productos japoneses.
El desaparecido Laurence Peter sugirió que con el tiempo a las personas se les promueve a un
nivel donde son incompetentes y no es posible promoverlas más; por desgracia, esto puede
generar organizaciones con personal incompetente.
William Ouchi, que escribió el exitoso libro Theory Z, mostró cómo podían adaptarse determinadas
prácticas administrativas japonesas a Estados Unidos.
 Por último, Thomas Peters y Robert Waterman Jr., analizaron las características de las compañías
excelentes. La mayoría de estas obras se analizarán con detalle en otras partes del libro.

Unidad 2 planeación

Naturaleza y propósito de la Planeación.

Se puede ver a la planeación como la función principal de la administración. Aunque este
planteamiento no permite captar la magnitud de la importancia de la planeación en la
administración. Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un
plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber
cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con
frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.

 La naturaleza de la Planeación.

La naturaleza esencial de la Planeación se resalta al examinar sus cuatro aspectos principales:

1)    La contribución de la Planeación a los propósitos y objetivos.-Cada plan y todos sus planes de
apoyo deben contribuir al logro del propósito y los objetivos de la empresa.
    
2)    La supremacía de la Planeación.- Puesto que las operaciones administrativas en la
Organización, Integración de personal, Dirección y Control se han diseñado para respaldar el logro
de los objetivos de la empresa, es lógico que la Planeación preceda a la ejecución de todas las
otras funciones administrativas.
    
3)    Generalización de la Planeación.- La Planeación es una función de todos los jefes, desde los
presidentes hasta los supervisores, todos hacen planes. Aunque los altos ejecutivos elaboran los
planes para la dirección general de la empresa, los jefes de todos los niveles tienen que preparar
los suyos para que contribuyan a las metas globales de la organización.
    
4)    La Eficiencia de los Planes.- Los planes son eficientes si logran su propósito a un costo
razonable, cuando éste se mide no solo en términos de tiempo, dinero o producción, sino también
por el grado de satisfacción grupal o individual. Algunos intentos de instalar programas de
evaluación y desarrollo administrativo han fracasado debido al resentimiento del grupo contra los
métodos usados.
   
Tipos de Planes.

Un plan abarca cualquier curso de acción futura. Son clasificados como:

Propósitos. Los propósitos de una empresa son su papel primario, por ejemplo: El propósito de
cualquier hospital es proporcionar servicios de salud.
 Misión. La misión de una empresa es su finalidad específica, por ejemplo: La misión del
Departamento Académico de ICE es la formación de Ingenieros en Comunicaciones y Electrónica.
 Objetivos. Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad, por ejemplo: Una empresa puede
fijarse como objetivo, aumentar su producción en un 55%.
 Estrategias. Son el patrón de respuesta de la organización a su ambiente. La estrategia pone los
Recursos Humanos y Materiales en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el mundo
exterior. Por ejemplo: La difícil situación económica de un país puede requerir que muchas
empresas adopten una estrategia de supervivencia.
  Procedimientos. Son planes que establecen un método obligatorio para realizar las actividades
futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas. Por ejemplo: El procedimiento que deberá
seguirse para la contratación de personal.

 Reglas. Describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que no se deben llevar a
cabo. Por ejemplo: La regla de no salir de la empresa durante la jornada de trabajo sin un permiso
firmado por el Jefe de Departamento respectivo.
 Programas. Son un conjunto de objetivos, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea,
pasos a seguir, recursos a emplear y otros procesos necesarios para llevar a cabo un
determinado Por ejemplo: El programa para lanzar un nuevo producto al mercado.

Pasos en la Planeación.

Los pasos en la planeación son de aplicación general. Sin embargo, en la práctica, los
administradores deben estudiar la factibilidad de los posibles cursos de acción de cada etapa. Por
ejemplo, al establecer objetivos es necesario tener alguna idea sobre las premisas en que se
fundamentan los planes.
Los pasos en la planeación son los siguientes:
1) Detección de la Oportunidad. Consiste en la detección de las oportunidades tanto en el
ambiente externo como interno de la organización, es el verdadero punto de partida de la
Planeación. Conviene hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras y verlas
con claridad y de manera completa comprender qué problemas se desea resolver y por qué , así
como saber lo que se espera ganar. El establecimiento de objetivos factibles depende de este
conocimiento.
2) Establecimiento de Objetivos. Consiste en establecer objetivos para toda la organización y
después para cada unidad de trabajo subordinada, lo cual debe realizarse tanto para el largo como
para el corto plazo.
3) Desarrollo de Premisas. Consiste en establecer, difundir y obtener consenso para utilizar
premisas críticas de Planeación tales como los pronósticos, las políticas básicas y los planes ya
existentes de la compañía. Estas son suposiciones sobre el ambiente en que el plan ha de
ejecutarse.
4) Identificación de Alternativas. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas
razonables y, con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.
5) Evaluación de Alternativas. Consiste en examinar sus puntos fuertes y débiles, ponderándolos a
la luz de las premisas y las metas previamente fijadas.
6) Elección de una Alternativa. Es el punto en el cual se adopta un plan.
7) Elaboración de planes de Apoyo. Por lo general se necesitan planes derivados para respaldar el
plan básico
8) Elaboración de Presupuestos. Pueden establecerse por ejemplo: Presupuestos anuales de
costos e ingresos, de mano de obra, de capital, de inversión, etc.

El Proceso de Planeación.

El proceso de planeación indica el avance de la empresa (más ventas, mayores utilidades, menores
costos, etc.) y el tiempo transcurrido para el logro de los objetivos esperados; o sea el proceso de
planeación señala en donde se está y adonde se quiere llegar en determinada fecha futura.
A menudo no se cuenta con toda la información, pero de todas formas se inicia la planeación. Si el
futuro fuera absolutamente cierto, sería relativamente fácil iniciar el proceso, sin embargo, en la
realidad un sin número de factores puede alejarnos de la meta deseada o avanzar hacia ella.

El Proceso de Planeación comprende los siguientes aspectos:

Período de Planeación. Pueden ser planes de corto o de largo plazo según que involucren o no
modificaciones en la capacidad productiva.
Principio de Compromiso. Se deben usar algunos criterios para seleccionar el período de
Planeación de la empresa. La clave para ello se encuentra en este principio: "La Planeación lógica
abarca un período futuro necesario para cumplir, a través de una serie de acciones, los
compromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy".
El administrador sagaz debe reconocer la utilidad de ajustar las consideraciones a largo plazo a las
decisiones actuales. Hacer otra cosa sería ignorar la naturaleza básica tanto de la Planeación como
de la Toma de Decisiones.
Coordinación de Planes a Corto y Largo Plazo. Los Planes de corto plazo deben contribuir al logro
de los planes a largo plazo y no obstaculizarlos. Se deben instruir regularmente a los gerentes de
niveles inferiores sobre los planes a largo plazo de la empresa con el fin de que tomen decisiones
coherentes con las metas a largo plazo.

Administración por objetivos. La Administración por Objetivos, también denominada dirección

por objetivos, es un proceso de definición de objetivos dentro de una organización por el que
los directivos y los empleados estén de acuerdo con los objetivos y entiendan lo que tienen
que hacer en la organización con el fin de alcanzarlos.
Características y ventajas
Algunas de las características y ventajas de APO importantes son:

1. Motivación - Involucrar a los empleados en todo el proceso de fijación de metas y el

fomento del empoderamiento de los empleados. Esto aumenta la satisfacción laboral
de los empleados y el compromiso.
2. Una mejor comunicación y coordinación - comentarios e interacciones frecuentes entre
superiores y subordinados ayudan a mantener una relación armoniosa dentro de la
organización y también para resolver problemas.
3. Claridad de los objetivos
4. Los subordinados tienden a tener un mayor compromiso con los objetivos que se
fijaron ellos mismos que las impuestas a ellos por otra persona.
5. Los gerentes pueden asegurar que los objetivos de los subordinados están vinculados
a los objetivos de la organización.
6. Un objetivo común para toda la organización significa que es un principio rector de la
administración.
Importancia

La importancia de este proceso radica en que se dirige al logro de metas, gracias a que se definen
todos los objetivos a alcanzar dentro de la empresa y además involucra en ello directivos y
empleados, quienes trabajan motivados y claros con su labor para alcanzarlos. Lo que por otro
lado asegura que estas metas sean realistas y tengan demarcado el camino a seguir para llegar a
ellas.

Procesos para establecer objetivos

Planificación a largo plazo: Tiene como fin común pensar en el futuro, tener la idea de que es lo
que estará haciendo la empresa, a dónde se habrá dirigido el sector, y cuáles serán las posiciones
relativas de los competidores y realizar un serio análisis estratégico.

Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo: Es el resultado que se desea o necesita lograr
dentro de un periodo de tiempo específico.

Criterios para los objetivos:

 Conveniente: Es el requisito para un objetivo que su logro debe apoyar los
propósitos y misiones básicos de una empresa.
 Mensurable a través del tiempo: Los objetivos deberán establecer, en términos
concretos, lo que se espera que ocurra y cuando.
 Factible: Los directivos no tendrían que establecer objetivos poco prácticos o
irreales, sino que estos tendrían que ser posibles de lograr; sin embargo, no están
sencillo fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están
involucradas en el proceso de su determinación.
 Aceptable: Los objetivos podrán lograrse fácilmente siempre y cuando si son
aceptables para las personas dentro de una organización.
 Flexible: Tendría que ser modificado el objetivo cuando surjan problemas
inesperados, aunque no debería de ser inestable, si no lo suficientemente firme para
asegurar la dirección.
  Motivador: Son los objetivos que van un poco más allá de los límites de lo posible.
 Comprensible: Deben establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles.
Sin embargo, no importando cómo estén formulados, los que los fijaron deben
siempre asegurarse de que sean comprendidos, por todos aquellos involucrados con
sus logros.
 Obligación: Siempre debe existir una obligación para hacer lo necesario y
razonable y así poder lograr los objetivos.

Definición de administración por objetivos

Es un enfoque de la administración que se propone el establecimiento de compromisos entre los

supervisores y los administradores para alcanzar metas específicas de producción, planeación y
evaluación, conjuntamente con el desarrollo de sus actividades, a través de un proceso que
comprende todos los niveles de la organización. Proceso en virtud del cual todo el trabajo se
organiza en términos de resultados específicos que habrán de alcanzarse en un tiempo
determinado, en tal forma que las realizaciones concretas contribuyan al logro de los objetivos
generales de la empresa. Método de dirección, mediante el cual el superior y el subordinado
establecen de acuerdo a unos estándares de dirección, resultados que sean deseables, realistas y
específicos; y objetivos concretos, dentro de las principales áreas de responsabilidad, objetivos
que son periódicamente comparados con los resultados obtenidos.

Proceso de adm por objetivo

ORÍGENES

La administración por objetivos (APO) o también llamada administración por resultados constituye
el modelo administrativo identificado como el espíritu pragmático y democrático de la teoría
Neoclásica, Su aparición ocurrió entre 1954 Cuando”PITER f, Drucker, considerado como padre de
la APO publico el libro sobre la administración por objetivos

SURGIMIENTO

El surgimiento de la APO surgió cuando la empresa privada estadounidense recibía presiones

fuertes con intervenciones y controles gubernamentales. Los empresarios vieron caer su margen
de utilidades y aumentar la necesidad de reducir gastos y enfocarse más en los resultados que en
los superfluos y dispersas La presentación económica había generado un gestión por presión lo
que formo a las empresas a ser sus controles más rígidos .A continuación las empresas buscaron la
forma de equilibrar los objetivos de aumentar la participación de descentralizar decisiones de
permitir el autocontrol y de relajar los controles. Surgió entonces la descentralización y la
administración por resultados para prevenir el proceso:

De los respectivos gerentes. La APO presenta las siguientes características:

El establecimiento conjunto de objetivos entre el: gerente y su superior

El establecimiento de objetivos para cada departamento o posición

Interrelación entre los objetivos departamentales

Énfasis en la medición y el control de resultados

Continúa valuación revisión y modificación de los planes

Participación activa de las herencias y los subordinados

Apoyo intensivo del personal

CARACTERÍSTICAS DE APO

 Gerente y subordinado se reúnen, discuten, negocian y formulan en conjunto los objetivos

de desempeño para el subordinado. Objetivos metas y resultados se negocian entre ellos. La
formulación de objetivos es consensual y participación

 A partir de este punto, el gerente se compromete a brindar apoyo, dirección y recursos para que
el subordinado pueda trabajar con eficacia, orientación a alcanzar los objetivos. El gerente obtiene
resultados y garantiza los medios y recursos (entrenamiento, habilidades, equipos, etcétera) para
que el subordinado pueda alcanzarlos.

El subordinado pasa a trabajar para desempeñar las metas y obtiene los medios y recursos
necesarios para alcanzar sus objetivos.

 Periódicamente, gerente y subordinado se reúnen para evaluar en forma conjunta los resultados y
el logro de los objetivos.

Ventajas de la Administración por Objetivos

Todas las ventajas de la administración por objetivos se pueden resumir diciendo que da por
resultado una administración muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeación y la
planeación orientada hacia resultados es la única clase que tiene sentido. La administración por
objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos resultados, más que
simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO
exige también que los gerentes piensen en la forma en que lograrán los resultados, la organización
y el personal que necesitarán para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. De igual forma,
no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras.

Clarificación de la organización

Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y
las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados
fundamentales que se espera tengan las personas que los desempeñan.

Estímulo al compromiso personal

Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus
metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar
por normas y decisiones; ahora son personas con propósitos claramente definidos.

Desarrollo de controles efectivos

En la misma forma en que la APO produce una planeación más efectiva, también ayuda a
desarrollar controles efectivos. Recuérdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo
acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las
metas.

Desventajas de la Administración por Objetivos

Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO

A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administración por objetivos, los gerentes que la
llevarán a la práctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los
subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace, qué papel tendrá en la evaluación del
desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los participantes. La filosofía está elaborada
sobre conceptos de autocontrol y auto dirección encaminados a hacer profesionales a los
gerentes.

Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas

Al igual que cualquier otro tipo de planeación, no puede operar si no se dan las normas necesarias
a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cuáles son las metas de
la empresa y cómo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o
inconsistentes, es prácticamente imposible que los gerentes estén en armonía con ellas.

Dificultad al establecer metas

Las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en particular si necesita tener el grado
exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, año tras año. El establecimiento de metas
de metas no tiene que ser difícil que cualquier otra clase de planeación efectiva, aunque
probablemente se necesitara de más estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que
sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que sólo tienden a exponer
el trabajo a realizar.

Insistencia en las metas a corto plazo

Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a más de un año y con frecuencia por un trimestre
o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor énfasis en el corto plazo, quizá a
expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que
asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseñados
para ser útiles a las metas a más largo plazo.

Peligro de inflexibilidad

Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quizá las metas dejen de
tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien
pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar
una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por
premisas cambiadas o políticas modificadas.

Conclusión

Al finalizar esta investigación, doy por segura que entendí, que definidamente la Administración
Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y
profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero
aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y
al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo
coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo,
prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las
personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie
su personalidad.

La Administración Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa para establecer sus
metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad,
posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y
excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.

Estrategias, políticas y premisas de planeación

La planeación se realiza en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede

saber con plena certeza cuáles serán los ambientes interno y externo de
incluso la próxima semana y mucho menos de los años por venir. En
consecuencia, debemos elaborar supuestos o pronósticos sobre las
condiciones previsibles. Algunos de estos pronósticos servirán como
supuestos para otros planes

Estrategias, Políticas y Premisas de la Planeación.

Las Estrategias y las Políticas están estrechamente relacionadas. Ambas dan dirección, son la
estructura para los planes, son el fundamento de los planes operacionales y por lo tanto afectan a
todas las áreas de la Administración.
La Planeación estratégica analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la
dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr los objetivos.
Es un proceso complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores
externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa

 Naturaleza y Propósito de las Estrategias y Políticas.

Las estrategias y las políticas están estrechamente relacionadas. Ambas dan dirección, son la
estructura para los planes, la base de los planes operacionales y afectan todas las areas de la
administración

 Estrategia y Política.

El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos perspectivas:

1) Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer
2) Desde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace
En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general para definir y alcanzar los
objetivos de la organización y poner en práctica su misión". En esta definición, el vocablo
"programa" implica un papel activo, racional y bien definido que desempeñan los administradores
al formular la estrategia de la organización.

En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrón de las respuestas de la organización a su

ambiente a través del tiempo". Conforme a esta definición, toda organización cuenta con una
estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando nunca haya sido formulada de modo explícito.
Esta visión de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos
(aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno sólo cuando surge la necesidad).

Hoy en día, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque de la administración estratégica.

Este importante enfoque para el desarrollo de la estrategia no surgió de la noche a la mañana.
Como lo muestran Dan Schendel y Charles Hofer, surgió de los antiguos enfoques para la
formulación de políticas y la estrategia inicial.

Debido a que muchos académicos propusieron diferentes definiciones y descripciones de

estrategia, Charles Hover y Dan Schendel encuestaron la literatura resultante para crear una
definición articulada y sugerir un enfoque de la Administración Estratégica, basado en el principio
de que el diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los
objetivos agrega a las políticas y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la
Administración Estratégica.

El principio de la estructura de estrategia y política es que:

"Mientras más claramente se comprendan e implanten en la práctica las estrategias y las políticas,
más consistente y eficaz será la estructura para los planes de la empresa".

El éxito en la implantación de la estrategia, por lo tanto, depende en parte de cómo se dividen,

organizan y coordinan las actividades de la organización, es decir, de la estructura de la
organización. Las posibilidades de éxito de una estrategia son mucho mayores cuando su
estructura concuerda con su estrategia.

Así las cosas, conforme la estrategia básica de un organización varía a lo largo del tiempo, deberá
de cambiar también su estructura. Las tácticas son los planes de acción mediante los cuales se
ejecutan las estrategias. Su característica debe ser la eficacia.

La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la

visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los
objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar
dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque

global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes
estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser
realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo
de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un
máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa,
tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede
considerar como la suma de éstos.

Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe
analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que
involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y
motivados en alcanzar los objetivos.

Herramientas de análisis estratégico para hacer un plan de

negocios
El primer paso para hacer o actualizar el plan de negocios de tu empresa es analizar a detalle su
situación, pues de ello depende la nueva dirección que tomará.

A continuación te presentamos 5 útiles herramientas que te ayudan a realizar el análisis

estratégico que tu negocio necesita.

1. Matriz FODA.

Es la más conocida de todas. Es una herramienta de estudio de las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas de un negocio con el propósito de identificar las estrategias que
alineen mejor sus recursos y capacidades para satisfacer las demandas internas y del entorno,
indica el portal de negocios Management Study Guide.

Sus 4 pilares son:

Fortalezas: las capacidades que le dan estabilidad a la empresa.

Debilidades: las cualidades que impiden alcanzar el máximo potencial.

Oportunidades: las situaciones del entorno que se aprovechan para ser más rentable.

Amenazas: las condiciones del entorno que ponen en peligro la fiabilidad del negocio.

Implementarlo resulta útil para evaluar el potencial y las limitaciones de la empresa, porque:

Es una fuente de información para la planificación estratégica.

Desarrolla fortalezas y permite revertir debilidades.

Mejora la respuesta a oportunidades y supera amenazas.

Proyecta el pasado, el presente y el futuro de la organización.

2. Análisis CAME.

Después de realizar la matriz FODA conviene hacer un análisis CAME, una herramienta que, según
el coach para emprendedores Enrique Fuentes, complementa el estudio para canalizar sus
resultados a través de líneas claras de acción.

Sus siglas hacen referencia a las siguientes acciones:

Corregir debilidades: desarrollar estrategias de reorientación.

Afrontar amenazas: crear estrategias de supervivencia.

Mantener fortalezas: determinar estrategias defensivas para mejorar lo que ya se hace bien.

Explotar oportunidades: establecer estrategias ofensivas para convertir oportunidades en grandes

fortalezas en el futuro.

En resumen, ayuda a definir estrategias específicas en el negocio para aprovechar lo bueno y

trabajar en los puntos débiles.

3. Análisis PESTEL.

Con esta herramienta de análisis es posible conocer los factores políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, ecológicos y legales que giran torno a la empresa para actuar en acción y hacerles
frente.

El especialista en marketing estratégico, Francisco Torreblanca, señala que los factores incluidos

dentro de cada una de las categorías del PESTEL son:

Políticos: políticas, tratados, imposiciones, subvenciones, etc.

Económicos: ciclos económicos, políticas económicas, tipos de interés, tipos de cambio, evolución

de precios, tasa de desempleo, niveles de desarrollo, etc.

Sociales: evolución demográfica, cambios en estilos de vida, niveles educativos, patrones

culturales, etc.

Tecnológicos: índices de desarrollo y obsolescencia tecnológica, desarrollo de nuevos productos,

velocidad de transmisión de la tecnología, indicadores de innovación, etc.

Ecológicos: protección medioambiental, índices de sostenibilidad, nivel de reciclaje, etc.

Legales: leyes sobre: empleo, salud, sectores protegidos, propiedad intelectual, etc.

Es un instrumento que se enfoca en estudiar el entorno macroeconómico para determinar el
contexto actual en el que se desenvuelve la empresa.

4. Matriz Ansoff.

Otro análisis efectivo es el que proporciona la Matriz Ansoff (o también conocida como matriz de
expansión producto/mercado). De acuerdo al Instituto de Finanzas Corporativas (CFI), tiene el
objetivo de analizar y planificar estrategias de crecimiento para ayudar a la empresa a
desarrollarse y conocer sus riesgos.

Sus estrategias son:

Penetración de mercado: aumentar ventas de productos existentes en un mercado existente.

Desarrollo de productos: introducir nuevos productos en un mercado existente.

Desarrollo del mercado: ingresar a un nuevo mercado con productos existentes.

Diversificación: acceder a un nuevo mercado con nuevos productos.

Esta matriz se centra principalmente en conocer los riesgos de crecer en el sector empresarial.

5. Diamante de Porter.

Es un modelo que evalúa los indicadores microeconómicos que influyen en el desarrollo de una
unidad económica (empresa, país, comunidad, etc.) para que sea más competitiva, explica la OBS
Business School.

Los elementos que analiza son:

Condiciones de los factores: entorno en el que intervienen los factores productivos de la empresa.

Condiciones de la demanda: influencia indirecta de la demanda cuando se trata de generar

ventajas competitivas.

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: presencia de competidores en el mismo

espectro comercial.

Sectores afines y auxiliares: competitividad que existe por alcanzar ciertos márgenes de

producción.

Gobierno: hasta qué punto la dirección apoya elementos como la innovación o la investigación.

Azar: eventos imprevistos capaces de generar discontinuidades en el negocio.

Su finalidad es ayudar a la empresa a identificar las causas de su alta competitividad o en caso
contrario, a conocer las razones por qué no tienen ventajas competitivas y, qué hacer para
solucionarlo.

Usa estas herramientas para elaborar un plan de negocios estratégico

El plan de negocios es la pieza fundamental que garantiza el óptimo funcionamiento de tu

empresa, por ello es imprescindible que lo desarrolles de la manera más efectiva posible.

Utiliza las herramientas de análisis estratégico que te entregamos aquí para diseñar tu plan sobre
la base de información fidedigna y orientarlo al éxito.

Unidad 3 naturaleza de la organización y del empresario

DEFINICIÓN DEORGANIZACIÓN

Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas

pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones
específicas.

En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas y
administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus
objetivos.

Cabe destacar que una organización sólo puede existir cuando hay personas que se comunican y
están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misión. Las organizaciones funcionan
mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propósitos.

Organización formal e informal

Una organización formal es una estructura bien definida de autoridad y responsabilidad que define
la delegación de autoridad y relaciones entre varios miembros de la organización. La organización
formal funciona a través de un conjunto de políticas pre definidas, planes, procedimientos,
programas y cronogramas. La mayoría de las decisiones en una organización formal están basadas
en políticas predeterminadas. La organización formal es una estructura diseñada con autoridad
formal, reglas, regulaciones y canales de comunicación.
Características de una organización formal

Estructura creada deliberadamente

Orientada al empleo

División del trabajo y departamentalización

Autoridad formal

Delegación

Coordinación

Basada en principios de la teoría clásica organizacional

Beneficios de la organización formal

Define claramente los objetivos de la organización y relaciones de responsabilidad y autoridad

entre los miembros de la organización.

Resulta en la utilización óptima de los recursos organizacionales

Hay una clara división entre el trabajo y las relaciones interpersonales

La jerarquía organizacional evita la superposición de actividades entre dos inviduos de dos

departamentos diferentes.

Los avances en el plan de carrera y las promociones internas están claramente definidas en una
estructura formal de organización.
La tasa de rotación del personal y de ausentismo es reducida por la claridad de objetivos, políticas,
estrategias.

Limitaciones de la organización formal

Pérdida de iniciativa de la gente

Necesidades sociales insatisfechas

Organización informal

Así como la organización formal crece en tamaño, la existencia paralela de relaciones informales,
junto con las relaciones formales se hace inevitable. Estas relaciones surgen por las necesidades
personales y sociales de los individuos que no se satisfacen con los principios de la organización
formal. Estas relaciones representan interacciones sociales no oficiales, no planificadas entre las
personas que trabajan en estructuras formales. La organización informal surge espontáneamente
sobre las bases de la amistad o intereses en común que no necesariamente están relacionados con
el trabajo.

Características de la organización informal

Posee una estructura que no ha sido planificada

Cumplimiento de las necesidades sociales

No existe una estructura formal

Líderes informales

Se trata de grupos pequeños de individuos que se forman de manera informal

Todos los miembros son iguales en jerarquía y autoridad

El comportamientos de sus miembros está dirigido por creencias y valores de grupo

La comunicación se transmite a través de canales informales

No hay reglas o regulaciones

Beneficios de la organización informal

Promueve valores sociales y culturales

Alivio para el top management

Satisfacción y seguridad entre la población interna

Comunicación. Hay feedbacks rápidos y fluidos hacia los managers

Mejores relaciones interpersonales

Se resuelven temas relacionados con el trabajo

Se ejerce el autocontrol

Limitaciones de la organización informal

Conformidad

Conflicto de roles

Resistencia al cambio

Incremento del rumor y radiopasillo

Actitud de los líderes

division organizacional
División organizacional:
Un aspecto de la organización, es el establecimiento de departamentos. La
palabra departamento indica un área, división o sucursal definida de una
organización sobre la que un administrador tiene autoridad para el
desempeño de actividades específicas.
Lógica de organizar:
Existe una lógica fundamental en la organización y los pasos para un proceso
eficaz de organización consisten en los siguientes pasos:
Establecer los objetivos de la empresa.
Formular los objetivos, políticas y planes de apoyo
Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos
Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las
actividades.
Vincular los grupos en forma horizontal y vertical,
Nivel organizacional y tramo org.

CONCLUSIONES 1. El manejo de los tramos de control representa costos organizacionales

y movimientos estructurales y consecuentemente podría provocar cambios en: el clima
organizacional, estilo de liderazgo, productividad, cultura organizacional y la eficacia en las
estrategias y metas. 2. La tendencia del mundo organizacional es empequeñecer las
estructuras, aumentar el tamaño de los tramos de control o ejercer el mínimo de
supervisión, contar con personal altamente capacitado y especializado y sobre todo el
personal deberá ser joven, manejar rangos más cortos de antigüedad en los organismos,
lo que provocaría que el rango de vida productiva en los organismos se acorte tanto para
los hombres como para las mujeres.

La estructura proceso organización.

El término organización se utiliza a menudo de manera imprecisa. La organización formal es una

estructura intencional de funciones, mientras que la organización informal es una red de
relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por una autoridad formal, sino que
surgen de manera espontánea.

El ámbito de control de la administración es la cantidad de personas que un gerente puede

supervisar con efectividad; un ámbito amplio genera pocos niveles organizacionales y uno
estrecho, muchos; asimismo, no existe una cantidad definida de personas que un gerente pueda
supervisar con efectividad, ésta depende de varios factores subyacentes, entre ellos, el nivel de
capacitación de los subordinados que se requiere y se tiene, la claridad en la delegación de la
autoridad y en los planes, el empleo de estándares objetivos, la adaptación al cambio, la
efectividad de las técnicas de comunicación, la cantidad necesaria de las relaciones
interpersonales y el nivel en el que se ubica dentro de la organización.

Es sumamente importante dedicar esfuerzos a la innovación y la creatividad , por lo que es

responsabilidad del gerente crear un ambiente que promueva el espíritu emprendedor y es a
partir de ahí que surgen dos figuras importantes: Intraemprendedores: Persona que
opera dentro de un ambiente organizacional establecido y se enfoca en la innovación y la
creatividad para transformar un sueño o una idea en un proyecto
rentable. Emprendedores: Persona que opera fuera del ámbito organizacional y se enfoca en la
innovación y la creatividad para transformar un sueño o una idea en un proyecto rentable.

La reingeniería que puede requerir un rediseño de los procesos en las organizaciones se ha vuelto

popular en algunas compañías, pero los resultados de estos esfuerzos han mostrado ser tanto
positivos como negativos. Los pasos para organizar son:

Formular tanto metas como objetivos, así como políticas y planes de apoyo para alcanzarlos (en
sentido estricto, esto se realiza en la planeación).

Identificar, clasificar y agrupar las actividades.

Delegar y coordinar la autoridad, así como las relaciones de información

Organizar es un proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales. Así, la

estructura organizacional debe reflejar:
Los objetivos y planes, porque de ellos se derivan las actividades.

La autoridad disponible para la administración de la empresa, dado que en cualquier organización

la autoridad es un derecho determinado socialmente que se ejerce de manera discrecional y,
como tal, está sujeta a cambios.

El ambiente que la rodea, como cualquier plan, cuyas premisas pueden ser económicas,
tecnológicas, políticas, sociales o éticas (aunque también pueden serlo las de la estructura de la
organización). Así, la estructura debe diseñarse para funcionar, permitir contribuciones de los
miembros de un grupo y ayudar a las personas a alcanzar los objetivos con eficiencia en un futuro
cambiante. En este sentido, una estructura organizacional efectiva nunca puede ser estática y
tampoco hay una que funcione mejor en todo tipo de situaciones, sino que depende de la
situación.

Como la organización está dotada de personal, la agrupación de las actividades y relaciones de

autoridad de su estructura debe considerar las limitaciones y las costumbres de las personas, ello
no quiere decir que la estructura deba diseñarse en torno a los individuos (antes bien, ha de
llevarse a cabo en torno a las metas y las actividades que las acompañan); de cualquier modo, es
importante considerar el tipo de personas con las cuales se conformará.

La lógica de organizar

Existe una lógica fundamental para organizar (figura 7.5), proceso que consiste en los siguientes
seis pasos (aun cuando en realidad los pasos 1 y 2 son, a la vez, parte de la planeación):

Establecer los objetivos de la empresa.

Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.

Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos objetivos.

Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles, y de la mejor
manera de utilizarlos según las circunstancias.

Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades.

Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de autoridad y flujos de
información.

Tipos de Departamentalización
A la hora de clasificar los diferentes tipos de departamentalización se puede hacer según al criterio
que se aplique esta, a continuación se mencionan los diferentes casos:

Por tiempo: Es aquella que se realiza de acuerdo al turno de trabajo o a la jornada laboral.
Por cliente: Se organiza la empresa de acuerdo al tipo de servicio que se presta a un determinado
cliente o de acuerdo a la clase de necesidades que presenten estos.

Por territorio: De acuerdo con el área geográfica donde se brindan los servicios la empresa.

Por productos o servicios: Se toma en cuenta el tipo de producto o servicio que se ofrece y de esta
manera se realiza la división de departamentos.

Por proyectos: Se realizan equipos diferentes de acuerdo a cada proyecto que se planea realizar.

Por equipo: Se elaboran equipos de trabajo para que las actividades sean realizadas a plenitud y se
disminuya el costo del trabajo.

Por procesos: Busca optimizar y hacer rentable la producción a través de procesos que

contribuyen a un mejor rendimiento.

Por funciones: El trabajo se divide de acuerdo a las actividades y al área que le corresponde llevar

a cabo dicha labor.

Diferencia entre autoridad y poder

Cuando se trata de autoridad y poder, el poder tiene una definición mucho más
extensa que la autoridad. Para conocer las principales diferencias entre poder
y autoridad, es necesario tener claro los conceptos básicos de cada uno de estos.

El poder hace referencia a la capacidad que tiene una persona o un grupo de

personas, de influir en la toma de decisiones, opiniones o diferentes acciones de
otras personas o grupos. Mientras que la autoridad es el derecho a ejercer con el
que cuenta un puesto con el fin de lograr una mayor discrecionalidad cuando se
trata de decisiones que puedan afectar a otras personas.

La autoridad y el poder, son considerados elementos importantes para poder

desarrollar el trabajo de administrador. Sin embargo, el poder no puede limitarse
únicamente a este trabajo, también ha de reconocerse el poder informal que
tienen niveles más bajos de la empresa donde las habilidades y conocimientos
ayudan a mantener el orden.

Conceptos de linea y staff en la administración de Recurso

Humanos

De un modo simple se pueden definir como línea aquellas áreas o

sectores que tienen a su cargo las tareas fundamentales para el
cumplimiento de los objetivos de la organización, como pueden se las
áreas de producción y de ventas.
En cambio, son consideradas staff aquellas otras que realizan tareas
que, si bien son necesarias para un buen logro de los objetivos
centrales, no son imprescindibles o pueden ser tercerizadas.

En relación con la temática de esta obra, podemos preguntarnos

¿La gerencia de Recursos Humanos es línea o staff? una respuesta
correcta es que Recursos Humanos es línea dentro de su área, es
decir, respecto del propio equipo, y es staff respecto de las otras
gerencias de la empresa.

Sin querer confundir al lector, cabe decir que a su vez todos los
gerentes de línea son gerentes de Recursos Humanos, porque,
muchas veces, también seleccionan, entrenan, evalúan y desarrollan a
su personal.

Para referirnos a la relación entre las distintas gerencias de línea y la

de Recursos Humanos diremos que las primeras son los clientes
internos de la segunda.

Autoridad Funcional.
Derecho delegado aun individuo o un departamento para controlar procesos, prácticas y políticas
específicas u otros asunto relacionados con actividades realizadas por personal de otros
departamentos.

Ventajas y limitación del staff.

Ventajas:

Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de
dirección.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo
permite la especialización del staff.

Limitaciones del staff

Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuye
enormemente a su éxito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla
dan lugar en la práctica a ciertos problemas.

La descentralización en la administración

 es la manera organizativa que permite la delegación de autoridad a niveles

inferiores o bien sea en confiar determinadas actividades administrativas a
secciones que no guardan una relación jerárquica con la administración central.

La característica fundamental de la descentralización es el hecho de que la

gerencia y los empleados que integran la organización gozan de una cierta
autonomía y no están sujetos a los poderes de mando jerárquicos.

En una organización descentralizada se alcanzan a ejecutar acciones con mayor

rapidez a la hora de resolver problemas, mayor número de personas asisten con
información para la toma de decisiones y los empleados se sienten más
motivados e incluidos en las decisiones que afectan su vida laboral.

En organizaciones muy grandes, es necesaria la descentralización, debido a que

los altos directivos no cuentan con la información ni la capacidad para tomar
todas las decisiones que abarca la consecución de objetivos.

Unidad 4 investigación personal de la organización

INTEGRACIÓN DEL PERSONAL

De esta manera podemos decir que integrar es reunir una serie de elementos
tanto materiales como humanos que la organización considere necesarios para su
debido funcionamiento.
Por lo tanto la integración de personal se fundamenta en asignar y conservar los
puestos necesarios en la estructura organizacional.

Labor administrativa

Consiste en no solo llevar a cabo las funciones para alcanzar metas

propuestas, sino también en asegurar la capacidad de la organización para
seguir actuando en el futuro. Esto implica la adaptación a cambios que pueda
presentarse
Función de la integración personal.
 Concepto: Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa la
integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales,
selección entretenimiento y compensación del personal.
El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización
de información sobre los puestos de una organización. Se debe aclarar que
esta función tiene como meta el
Requerimientos y diseño de puesto.

Análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

Las principales actividades vinculadas con esta información son:

1.
2. Compensar en forma equitativa a los empleados

1. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados

1. Determinar niveles realistas de desempeño

1. Crear planes para capacitación y desarrollo

1. Identificar candidatos adecuados a las vacantes

1. Planear las necesidades de capacitación de RR.HH.

1. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral

1. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el

desempeño de los empleados

1. Eliminar requisitos y demandas no indispensables

1. Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa

DISEÑO DE PUESTOS

Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización,

para ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener
una fuerza de trabajo idónea sino también poseer una comprensión profunda
de los diseños de puestos. El diseño del puesto requiere elementos
organizativos relacionados con la eficiencia, ambientales (habilidades,
disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductales (autonomía
y responsabilidad, variedad, identificación y significado de la tarea y
retroalimentación), considerados por el diseñador para crear ocupaciones
que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el
diseño, se presentan fenómenos como rotación del personal, ausentismo,
quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseño de
puestos repercuten en toda la organización.

Habilidades del administrador

Toda empresa requiere de un buen manejo hacia su personal, sus finanzas, sus recursos, entre
otros aspectos, una empresa necesita cumplir sus objetivos y así lograr constituirse ante la
competencia, pero sobre todo pretende obtener ganancias a partir de sus inversiones o bien a
partir de sus producciones.

Es por eso que las organizaciones buscan al mejor director, gerente o administrador que cubra los
requisitos necesarios dependiendo de cada empresa de acuerdo a sus objetivos y necesidades.
Cada empresa busca a alguien que cuente con conocimientos amplios y suficientes con respecto a
la gerencia, puesto que buscan al mejor postor para el manejo de la misma con la finalidad de
cumplir sus objetivos organizacionales.

El administrador debe saber manejar las mejores técnicas y métodos que le permitan desempeñar
sus funciones de la mejor manera, como debe resolver conflictos, manejar al personal, elevar la
productividad y el incremento de las ganancias, pero la más importante saber tomar una decisión
lo suficientemente buena por el bien de la empresa.

Para saber manejar esas técnicas y métodos de una buena y eficaz manera se dice que un buen
administrador debe tener la capacidad, y las habilidades suficientes para cumplir con su trabajo lo
mas óptimo posible.

Al hablar de capacidad sabemos que el administrador debe contar con ciertas aptitudes, estas
pueden o deben ser: El saber expresarse ante la gente, tener la capacidad de ser sensible, saber
escuchar, saber observar, tomar decisiones, saber ser rígido ante el trabajo pero a la vez flexible
ante las necesidades o conflictos de los subordinados. Tener la capacidad de ser creativo ante el
modo de trabajo y la forma en que se hará dicha labor. Saber cómo y cuándo utilizar el poder ante
los subordinados, sin abusar de este, pero sin mostrar debilidad ante los empleados.

Por Habilidades encontramos que estas son en base a las capacidades y estas hacen que el gerente
se caracterice por ser el mejor, ya que en base e dichas habilidades para el administrador será
mucho más fácil el manejo de la empresa, así como el de los subordinados. Por habilidades
encontramos que un buen gerente cuenta con el ser oportuno, ya que siempre se debe de tener
una buena decisión en el mejor momento. Ser objetivo, tener siempre en cuenta cuales son las
necesidades como empresa y como individuo, para así crear estrategias que permitan la
satisfacción de dichas necesidades y así lograr una buena producción y una buena labor dentro de
la misma empresa. Tener siempre en cuenta objetivos claros, es decir saber siempre que es lo que
se quiere.

Proceso de selección, técnicas e instrumentos.

Técnicas e Instrumentos

2. 1. Técnicas e Instrumentos de selección  La selección de personal Sistema de comparación y

toma de decisiones en el que se analizan las características y requisitos del puesto de trabajo
ofertado en relación con las características que presentan los candidatos.  Objetivo obtener
información sobre los candidatos para elegir a la persona más adecuada para el desempeño del
puestos de trabajo y de integración en la empresa.

Unidad #5 .

DIRECCION

FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN

Por medio de la función de dirección los administradores ayudan a los empleados a darse cuenta
de que pueden utilizar sus capacidades y habilidades no solo para satisfacer las necesidades de la
empresa sino también las propias.

A los empleados no solo se les debe considerar como una parte de los planes administrativos sino
también como parte de una sociedad en el que desempeñan distintos papeles como son el de
consumidores, miembros de una familia, asociaciones, etc., por lo que los administradores deben
tomarlos en cuenta como miembros activos de un sistema social.

Los administradores deben tomar en cuenta que no todos los individuos son iguales, es decir, que
no existen las personas promedio y por lo tanto no pueden generalizar acerca de las necesidades
de los empleados, ya que estas no podrán satisfacerse por completo, por lo que se debe dejar un
margen para realizar ajustes de acuerdo con cada individuo y situación en especifico.

Así también se debe tomar en cuenta la dignidad de las personas, pues esta no deberá ser
afectada al tratar de cumplir con las metas organizacionales. Deberá tomarse en cuenta que el
individuo también se ve afectado por factores externos y no puede despojarse de ellos al
presentarse a trabajar.

Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una
organización y otra, los individuos también poseen necesidades y objetivos especialmente
importantes para ellos. Por medio de la función de dirección los administradores ayudan a las
personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y al
mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los propósitos de la empresa. Por lo tanto, los
administradores deben conocer los papeles que asume la gente, así como la individualidad y
personalidad de ésta.

Motivación y motivadores.
 Conclusión
 Todas las personas tenemos una motivación, para ello existen los motivadores los cuales  se
encargan de generar ese impulso necesario para así sentirnos satisfechos y realizar con eficiencia
las diferentes actividades que adquirimos en nuestra vida laboral y personal.

Podemos ver que generando motivaciones en los empleados logramos eficiencia y mayor
desempeño en cada persona que se ve afectada por dicha motivación, esto nos envía a tener un
ambiente laboral mejor y mayor productividad en nuestra organización.

Comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que

individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la
finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una
disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de
investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero también es una ciencia aplicada, ya que la
información sobre prácticas efectivas en una organización puede extenderse a muchas otras y
dejar así el departamentalismo.

Teoría de la expectativa

La teoría de la expectativa explica los procesos mentales que guían elecciones y comportamientos.

La teoría de la expectativa propone que los individuos deciden actuar de determinada manera
basados en su expectativa por el resultado final.
La teoría de la expectativa explica el proceso comportamental de por qué los individuos son
motivados a elegir un comportamiento sobre otro. Explica también cómo los individuos toman
decisiones para alcanzar un resultado que perciben más valioso.
En el comportamiento organizacional, la teoría de la expectativa se relaciona con la definición de
motivación de Víctor Vroom. Vroom propone que una persona decide comportarse de
determinada manera eligiendo un comportamiento sobre otros, basándose en el resultado
esperado de ese comportamiento.

Teoría de la equidad.
La Teoría de la equidad laboral es una teoría creada por John Stacey Adams, un psicólogo
especializado en cuestiones laborales.

Es una teoría que sostiene que la motivación de un empleado depende del equilibrio entre las
aportaciones que el empleado hace a la empresa y las aportaciones que la empresa hace al
empleado.

Lo novedoso del asunto es que desarrolló una fórmula para el cálculo de este equilibrio.

Ratio de satisfacción de un empleado = Aportaciones de la empresa / Aportaciones individuales

¿Qué son las técnicas de motivación?

La motivación es un factor fundamental en el proceso de superación personal y profesional. Las

personas necesitamos alicientes para conseguir los retos marcados, necesitamos sentirnos
satisfechos, reconocidos y premiados. Por eso, las técnicas dirigidas a líderes o gerentes permiten
motivar el valor más importante de una compañía: el capital humano.

Este contenido está enfocado, precisamente, a los líderes y jefes de equipo. El objetivo es explicar
algunas técnicas de motivación, de refuerzo positivo y estimulación para trabajar con personas. El
talento y la creatividad son valores que no se pueden copiar, que no se pueden producir a bajo
coste.

DEFINICIÓN DELIDERAZGO

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite

incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el
liderazgo se conoce como líder.

El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar
decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al resto de los
que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo
implica a más de una persona, quien dirige (el líder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y
permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Todo grupo de personas que dé el máximo rendimiento posible tiene al frente un líder.
Consideraremos para definir el papel del líder cuatro factores fundamentales:
 

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.

 

Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes elementos de motivación en
distintos momentos y en situaciones distintas.
 

Capacidad para inspirar.

 

Capacidad para actuar de forma tal que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las
motivaciones y fomentarlas.

El enfoque de rasgos del liderazgo

Definición

La teoría de los rasgos asume que los líderes comparten ciertas

características físicas, psicológicas y sociológicas, que determinan su
efectividad. La estatura y la apariencia son ejemplo de rasgos físicos del
líder. Ejemplos de rasgos psicológicos incluyen la inteligencia o el
carisma; y las características sociológicas incluyen el nivel de educación o
la clase socioeconómica. La teoría de los rasgos se enfoca en el individuo
como líder e ignora las necesidades de los seguidores o de los
requerimientos situacionales.

Ragos de liderazgo para el mundo de los negocios

Académicos como John Gardner, Morgan McCall y Michael Lombardo,

han definido las características específicas bajo el enfoque de rasgos del
liderazgo que influyen en el éxito en el mundo moderno de los negocios.
La lista de Gardner incluye vitalidad física y resistencia, inteligencia y
juicio orientado a la acción, competencia para tareas, necesidad de
realización, la capacidad de motivar a las personas, valor y resolución. Los
autores McCall y Lombardo identifican características bajo la teoría de los
rasgos relacionadas con el fracaso del liderazgo. De acuerdo con McCall y
Lombardo, los rasgos que afectan el éxito de un líder son el acoso, la
arrogancia, la ambición egoísta y la sobre dependencia de un mentor.

Definición comunicación.
La comunicación es el proceso a través del cual se transmite
información. Tradicionalmente se entendía como comunicación “el
intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de
información mediante habla, escritura u otro tipo de
señales”.  Partiendo de esta definición la comunicación a nivel
general para poder ser trasmitida de forma eficaz y eficiente necesita
ser clara y concisa, ser transmitida de forma objetiva e imparcial.

La comunicación en las empresas es uno de los puntos más

importantes y críticos, pues de esta depende el desarrollo de todas
las actividades y proyectos. Si esta no es efectiva y no cuenta con
los métodos correctos y eficientes se corre el riesgo de llegar a
puntos críticos como: malos entendidos, notificación inadecuada de
las prioridades, órdenes confusas o aplicación de criterios personales
mal interpretados (yo pensé que…a mí me dijeron que…yo no sabía
que…), todo esto genera un clima organizacional tenso y poco
productivo. Uno de los principales obstáculos, es no reconocer que
existen barreras. Lo cual va de la mano con la falta de consciencia
con relación a la complejidad de la comunicación interpersonal y
organizacional.
 
Las personas comúnmente creen que comunicarse es tan fácil y
natural como hablar y oír, cuando en realidad la comunicación es
compleja y representa un reto manejarla eficientemente. Algunos
aspectos de la complejidad en la comunicación son:
 Lo “verdadero” no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende
el receptor.
 El resultado de la comunicación se mide por el efecto en el
receptor (no por las intenciones del emisor).
 La responsabilidad de la comunicación efectiva es tanto del
emisor como del receptor.
 Cuanto mayor es la identificación del receptor con el emisor
tanto mayor será su “voluntad de absorber” el mensaje
emitido.
 Cada persona oye y ve selectivamente. Un mensaje que
coincide con los valores del receptor resulta ampliado (y
viceversa).
 La comunicación requiere que los receptores digan que han
recibido un mensaje y que demuestren que lo han entendido
realmente.
 Existen además ciertas creencias y paradigmas que impiden la
comunicación. Son barreras que se pueden superar o sortear
sólo si se toma consciencia de ellas.
Principales barreras en la comunicación:
 Creemos que lo que comunicamos es tan claro para los demás
como lo es para nosotros.
 Creemos que todos damos el mismo significado a las palabras.
 Creemos que la manera en que percibimos las situaciones es
igual a como la perciben los demás.
 Creemos que estamos en lo correcto y los demás están
equivocados.
 Creemos que sólo hay una manera correcta de hacer las cosas,
por supuesto la nuestra.
Y a nivel organizacional:
Cuáles son las funciones de la comunicación

Dentro de la comunicación de las organizaciones se pueden identificar

diversas funciones. Algunas de ellas son:

 Motivación. Si la organización quiere que sus colaboradores rindan mejor y

alcancen así los objetivos, la comunicación puede estar orientada en este
sentido. Por ejemplo, informándoles que si alcanzan cierto objetivo
recibirán una determinada compensación o beneficio.
 Información. Cuando se quiere poner al tanto al personal sobre algo, o aclarar
cierto rumor, la comunicación por medio de mails, carteles o reuniones,
pueden apuntar en esa dirección.
 Interacción. Por medio de reuniones, encuentros o redes sociales, por poner
algunos ejemplos, se puede apuntar a que los colaboradores interactúen entre
sí. Muchas veces es una buena manera de integrar al personal así como
también de generar cierta identidad y cofradía.
 Control. Muchas veces, desde Recursos Humanos se procede, por ejemplo, a
la elaboración de un reglamento o contrato que determina cómo deben
comportarse los empleados en determinadas ocasiones.
 Feedback. Muchas veces, la empresa quiere no solo enviar mensajes desde las
más altas jerarquías sino también que sean sus bases quienes reporten u
 opinen sobre diferentes cuestiones. Las reuniones, redes sociales o encuestas
pueden ser una buena alternativa para ello.

Proceso de comunicación
El proceso básico de comunicación es cuando en el mismo una persona “emisor”
se pone en contacto con otra “receptor” a través de un mensaje (el cual es enviado
por medio de un canal) y espera que esta última dé una respuesta ante lo que se
le ha transmitido.
En el proceso del cual estamos tratando entran en juego seis elementos básicos,
los cuales son:
1. Emisor
Es quién emite el mensaje hacia uno o varios destinatarios.
2. Codificación
Es el proceso a través del cual el emisor prepara el mensaje para que pueda ser
comprendido por el receptor. La forma en como el emisor elabore el mensaje va a
depender del contenido de lo que quiere comunicar, del canal que elija para divulgarlo, del
momento y el lugar donde va a trasmitir la información, del lenguaje que va a utilizar y de
la cultura que posee quien lo va a recibir.
3. Mensaje
Es el contenido de la comunicación que el emisor transmite con una intención. Para
asegurar la interpretación adecuada del mensaje que se esta emitiendo es necesario que
el emisor conozca a quien se está dirigiendo, sus conocimientos y su cultura. 
Aún así, con el fin de que no exista deformación en los mensajes trasmitidos, un mensaje
debe: ser transmitido con claridad para que el receptor comprenda el contenido del
mensaje; el mensaje que brinde el emisor debe ser creíble; para que el emisor este
seguro que el mensaje fue captado, muchas veces es necesario repetir los conceptos
hasta que el receptor dé alguna señal de que fue entendido; también es importante que la
información que estemos transmitiendo sea útil y sirva a quien va dirigida.
El receptor que se supone que debe conocer los signos utilizados por el emisor, ante la
recepción de un mensaje, debe preparar una respuesta. Cuando menor sea el esfuerzo
que el receptor utilice para entender el mensaje mayor es la probabilidad de que el
mensaje sea recibido tal cual fue transmitido.
4. Canal
Es el medio a través del cual el mensaje llega al destinatario, como ser: cartas, teléfono,
radio, diarios, correos electrónicos, revistas, conferencias, etc.
5. Los canales que se utilizan dentro de las organizaciones pueden ser formales e
informales. Los formales son los que pone la empresa a disposición de sus empleados
para comunicarse, son planeados y estructurados; los informales surgen
espontáneamente de acuerdo a las relaciones y al tipo de acercamiento que exista entre
los miembros de la organización. Los canales informales son los que pasan de una
persona a otra y se deforman en cada transmisión. Son aquellos sobre los cuales la
empresa no tiene control; denominados rumores, chismes, etc.
6. Los canales de comunicación, de acuerdo a su dirección, se dividen en:
7. › Canales verticales descendentes: Son los utilizados por jefes cuando deben
dirigirse a uno o varios subordinados para comunicar que es lo que deben o no deben
hacer. Los canales de este tipo más utilizados en las organizaciones son: órdenes,
instrucciones, circulares, etc.
8. > Canales verticales ascendentes: Es el inverso al anterior, es el utilizado por los
empleados cuando deben dirigirse a sus superiores. Muchas veces se descuida este
canal y se le da mas importancia a los canales descendentes, pero este canal es
primordial ya que por un lado el empleado tiene libertad de expresión y por el otro los
jefes pueden obtener información sobre los intereses y labores de sus subordinados. Los
canales más utilizados son: reportes, informes, quejas, sugerencias, etc.
9. › Canales horizontales: Son los utilizados por individuos de un mismo nivel
jerárquico, ya sea en niveles superiores e inferiores se transmiten e intercambian
experiencias, ideas, opiniones, conocimientos, información, etc.
10. Decodificación
Es el proceso en el cual el receptor de la comunicación trata de  entender el mensaje
recibido. Para que el mensaje transmitido llegue con éxito además de que el emisor debe
conocer los códigos del destinatario, a su vez el receptor debe interpretar lo que transmite
el emisor no sólo verbalmente sino a través de sus gestos, la tonalidad de su voz, su
mirada, etc. También influyen los factores ambientales o emocionales en que se
desarrolla la comunicación.
Este es el proceso inverso de la codificación.
1. Receptor
Es la persona hacia la cual va dirigido el mensaje, ya sea un individuo o un grupo de
individuos. En el momento en el cual recibe el mensaje, el receptor inicia un proceso
mental por el cual lo decodifica y toma una actitud frente a el, ya sea de reacción o de
asimilación.
Para su adecuada recepción, como ya vinimos remarcando en varias oportunidades, el
receptor debe conocer los códigos empleados por el emisor. La asimilación o la reacción
del receptor ante el mensaje recibido van a depender de sus prejuicios, de sus
emociones, de su cultura, etc.
La comunicación en la empresa,

conocida también como comunicación corporativa u organizacional, es un factor fundamental

para conseguir eficacia y coordinación en una empresa, lo que va directamente ligado a su
productividad y rentabilidad.

Por el contrario, una mala comunicación en la empresa, en especial a nivel interno, puede ser
el origen de la generación de conflictos que, de perdurar en el tiempo, van a crear un clima de
trabajo negativo que reste ineficacia a la organización y un mal funcionamiento a todos los niveles.

BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL.

Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a resolver las fallas e
inconvenientes en la comunicación de la organización. Pero un administrador que realmente
conoce a su empresa, como debe ser, se puede dar cuenta que muchos problemas de
comunicación se originan como consecuencia de problemas más fuertes.
Un ejemplo de lo que se establece anteriormente es cuando en una organización
una planeación resulta deficiente y genera incertidumbre en la directriz y camino de la empresa, al
igual que si una organización no cuenta con una adecuada estructura puede limitar o alterar de
forma negativa la relación organizacional y por ende la comunicación. Las barreras que se
presentan en la transmisión de la información pueden originarse en el emisor, el mensaje, el
receptor del mensaje, o en la misma retroalimentación de la información que se recibe.

Las principales barreras en la comunicación específicamente en el caso de las organizaciones son:

• Falta o ausencia de planeación

• Supuestos o hechos confusos

• Distorsión del contexto del mensaje y/o de la semántica

• Información expresada deficientemente

• Barreras de contexto internacional

• Pérdida de información por retención limitada

• Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma

• Comunicación de forma impersonal

• Desconfianza o temores en la comunicación

• Tiempo insuficiente ante los cambios

• Exceso de información

• Demás barreras en la comunicación

Falta o ausencia de planeación

Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro de las organizaciones, para que una
comunicación organizacional sea adecuada y cumpla con sus objetivos debe surgir como
consecuencia de una planeación, tanto de análisis y formulación del mensaje a transmitir como su
origen y objetividad; además de que la persona que se comunicará debe elegir el canal de
comunicación más conveniente así como el espacio de tiempo indicado para la transmisión de la
información, y de esta forma detener la resistencia al cambio.

Supuestos o hechos confusos

Muchas veces en la transmisión de la información se dan por hechos o por entendidos ciertas
situaciones y por lo cual no se comunican con el resto de la información que se transmite, un
ejemplo de esto se presenta cuando un cliente envía un aviso a uno de sus proveedores sobre una
visita a las instalaciones de la empresa, el supuesto que se pretende reflejar es el hecho de que el
cliente puede dar por entendido que el proveedor organizará su llegada, desde la cuestión de
transporte, como en cuanto a hospedaje y además prepara un programa de recibimiento y
revisión dentro de sus instalaciones. En cuanto al proveedor, este puede creer y dar por hecho que
la visita del cliente a la ciudad puede deberse a cuestiones personales, motivo por el cual, visitará
las instalaciones de la organización pero como parte de una actividad de rutina. Es en este ejemplo
donde se comprenden que los supuestos o hechos que no se aclaran entre las partes que
intervienen pueden generar confusiones y en ocasiones problemas de mayor tamaño.

Distorsión del contexto del mensaje y/o de la semántica

Hablar de distorsión de contexto o semántica del mensaje es hacer referencia a una de las
principales barreras en la comunicación. Por poner un ejemplo, se puede considerar el hecho de
que la empresa coloque un anuncio en uno de sus puntos de venta que diga “Venta por menos”,
esto es una ambigüedad para los que reciben este mensaje, la principal pregunta que se harán es
el hecho de

¿Menos en que o de qué? Y se pueden generar un sinfín de reacciones en la recepción de esta

información. Otro ejemplo que se puede considerar en esta clasificación es la conceptualización de
un concepto, dependiendo del mensaje o la situación de cada organización; en el caso de la
palabra gobierno, se puede considerar una actividad burócrata y de poca credibilidad, pero para
otro sector puede significar apoyo, igualdad o justicia.

Información expresada deficientemente

Otra barrera común en la comunicación se presenta cundo a pesar de que el emisor de la

información muestre claramente las ideas y bases de la información, pudo haber elegido las
palabras incorrectas, haber caído en incongruencias dar por hecho algunos términos o estructurar
incorrectamente la información. Lo anterior puede resultar muy costoso para la organización, es
por ello que es importante que el emisor tenga especial cuidado en la codificación del mensaje a
transmitir.

Barreras de contexto internacional

Cuando el proceso de comunicación tiene como obstáculos la existencia de culturas, lenguaje y

normas de acción diferentes y variadas complica más la transmisión de información.

Un ejemplo se presenta al tratar de traducir lemas de empresas o dar a conocer conceptos de

trabajo que pueden variar considerablemente de una cultura a otro y en unos casos hasta ser
ofensivos sino se maneja adecuadamente.

Pérdida de información por retención limitada

Este percance sucede cuando la información que se comparte de un individuo a otro, va perdiendo
precisión a lo largo de las transmisiones, y esta es una de las principales causas de un problema de
comunicación severo. En este tipo de casos es importante realizar acciones de protección como es
respaldo de información, repetición de datos y el uso de varios canales de manera simultánea.

Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma

No todas las personas están acostumbradas a escuchar adecuadamente, muchos pueden

mantener una comunicación sin que haya una conexión real con la temática manejada, además de
que muchas personas tienden a juzgar el contenido de una información precipitadamente muchas
veces sin analizar objetivamente la información recibida.

Comunicación de forma impersonal

El uso de medios de comunicación en la empresa puede obstaculizar la transmisión de la

información con los colaboradores, la comunicación es mayormente eficiente cuando hay contacto
personal (frente a frente) con los receptores del mensaje en la organización, ya que de esta forma
habrá mayor nivel de confianza y comprensión, así como se presenta mayor facilidad en
la retroalimentación de la información.

Desconfianza o temores en la comunicación

La relación que se mantiene entre superiores y colaboradores permite que las condiciones en el
flujo de la información mejoren o empeoren considerablemente, cuando el jefe o superior no se
ha esmerado por mantener un clima organizacional favorable, confianza y el ambiente laboral es
demasiado hostil o amenazante, puede generar la desconfianza y una actitud temerosa que
bloquee la comunicación.

Tiempo insuficiente ante los cambios

En las organizaciones dentro de los múltiples intercambios de información que se presentan,

muchas se relacionan con cambios organizacionales sustanciales y de gran importancia e influencia
en los colaboradores de la empresa. Muchos de los colaboradores no responden a los cambios de
la misma forma, a algunos les toma más tiempo adaptarse a los mismos y esta falta de tiempo
puede provocan complicaciones en la comunicación con repercusión en la empresa.

Exceso de información

Cuando el flujo de información es demasiado grande muchas veces su comprensión se puede

limitar, y los colaboradores de la empresa ponderan el valor informativo en relación a sus
creencias y puntos de vista, restándole importancia en algunos casos a datos que el emisor
considere importante, también se da el caso donde la sobrecarga de datos puede generar
conflictos y errores al tratar de procesar la información. Es por ello que hay que cuidar el
contenido de la información de forma que se transmita de forma concisa y precisa para que no
haya filtros que resten valor y contenido a la información comunicada por la empresa o viceversa.
 La comunicación eficaz
Es una de las habilidades directivas que debemos mencionar en particular y que podrá ayudarnos
a lograr nuestros objetivos dentro de nuestro equipo de trabajo.

Decimos que comunicarnos es transmitir una información, pensamiento, o sentir a una o varias
personas. La comunicación puede ser oral o escrita y a través de señales. Pero más allá de esta
definición…Que significa comunicación eficaz?
No es más que transmitir lo que queremos decir pero a la vez provocar o influir en las ideas o en la
forma de actuar de los demás
La clave principal para establecer una comunicación eficaz es saber que decir, como decirlo, a
quien decirlo y cuando. De la misma manera hacer coincidir nuestro lenguaje verbal con el no
verbal.

Algunos consejos para una comunicación efectiva:

Escuchar lo que tienen que decir los demás, esto nos permitirá conocer sus opiniones y su reacción
sobre el tema.

Conocer a los receptores. Cada individuo es diferente, pero si conocemos los intereses y niveles de
una persona podemos desenvolvernos mejor y hacernos entender con mayor facilidad.

Ser claro y específico. En una conversación o reunión resulta exhaustivo redundar lo mismo para
llegar a la misma conclusión.

Conocer la información. Estar bien documentado sobre el tema.

El ambiente debe ser el adecuado. Para establecer una charla educativa lo más adecuado es elegir
un lugar acogedor.

Y para finalizar ilustrando cómo funciona la comunicación si no se llevan a cabo las pautas
necesarias para que sea eficaz.

Unidad#6

CONTROL DE LA EMPRESA

Definición de control En administración, control es un mecanismo del proceso administrativo

creado para verificar que los protocolos y objetivos de una empresa, departamento o producto
cumplen con las normas y las reglas fijadas. El control tiene como objetivo evitar irregularidades y
corregir aquello que frena la productividad y eficiencia del sistema como, por ejemplo, los
mecanismos de control de calidad.
El proceso de control básico,

En cualquier lugar y para lo que sea que se controle, incluye tres pasos:

1. Establecer estándares

2. Medir el desempeño contra estos estándares

3. Corregir las variaciones de los estándares y planes.

Establecimiento de estándares:

Como los planes son los criterios frente a los que los gerentes diseñan sus controles, lógicamente
el primer paso del proceso de control será establecer esos planes; sin embargo, dado que éstos
varían en detalles y complejidad y que, por lo común, los administradores no pueden vigilar todo,
se establecen estándares especiales.

Existen muchos tipos de estándares, y entre los mejores están las metas u objetivos verificables,
como se analizó en la administración por objetivos (APO).

Medición del desempeño:

Aun cuando no siempre sea posible, la medición del desempeño frente a los estándares debería
hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar las desviaciones antes de que ocurran
y evitarlas mediante acciones apropiadas.

Corrección de desviaciones:

Los estándares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una organización, ya que si el
desempeño se mide apropiadamente, es más fácil corregir las desviaciones.

La corrección de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una parte de todo el
sistema de administración y relacionarse con las otras funciones gerenciales.

PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL

El administrador debe establecer puntos de atención especial y luego vigilarlos para asegurarse de
que toda la operación procede como se ha planeado.
Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos, en el sentido de ser factores limitantes
en la operación, o ser mejores indicadores que otros factores acerca de si los planes están
funcionando. Con tales estándares, los administradores pueden manejar un mayor grupo de
subordinados y así incrementar su ámbito de administración, con los resultantes ahorros en costos
y la mejoría de la comunicación.

 El principio de control de puntos críticos, uno de los principios de control mas importantes
establece que el control efectivo lleva la atención a aquellos factores críticos para evaluar el
desempeño en relación con los planes. Otra forma de controlar es comparar el desempeño de la
compañía con el de otras empresas a partir de los puntos de referencia o benchmarking.

Control y retroalimentación

 El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo
no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy
general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general
frente a un plan estratégico

La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del
sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información.<br />La
retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección
en base a la información retroalimentada.

REQUISITOS PARA UN CONTROL EFICAZ

El control es un proceso básico y siempre será el mismo, independientemente de la actividad de

que se trate o de la zona de la organización. El proceso fundamental se compone de tres pasos:

1. Establecimiento de normas de actuación.

2. Medición de la actuación por medio de las normas.
3. Corrección de las desviaciones de las normas y planes

Establecimiento de normas de educación

Las normas son las bases en la administración, por lo que será muy difícil ejercer un control si no
se han establecido las pautas a seguir.
Podemos considerar que los criterios cuantitativos son los más importantes, ya que son parte de
las metas establecidas en la organización tales como la reducción de un 50% de desperdicios en
producción, el cubrir un nuevo territorios en ventas, al aumentar en un x porcentaje las unidades.
Los preceptos a seguir están relacionados con el costo, tiempo, cantidad, y calidad. El costo y el
tiempo afecta a todas las áreas, la cantidad esta en función de la producción y productividad
fijada, la calidad pueden referirse a los productos o los servicios prestados.

Medición de la actuación

Una vez establecido lo anterior se debe comparar con lo operado, esta parte del diagnóstico
donde debemos poder medir el comportamiento de las diferentes áreas, para lo cual de deben
definir estándares y técnicas a utilizar.
Son interesantes las observaciones de Druker en lo referente a los productos y sus mercados de
distribución indicando que se debe analizar 2el rango de todo el producto en el negocio” en vez de
un producto a la vez.

Él ultimo punto importante es que deben concretar las mediciones a través de informes tratando
de que estos sean:

· Objetivos
· Concretos
· Por escrito
· Períodos óptimos
· Correcciones de las desviaciones

Esto permite a la empresa tratar de retornar al punto donde fijó sus objetivos, y en caso de no
lograrlo rediseñar los planes para que se adapten a la realidad. Podremos recordar los símiles
mecánicos en los que una máquina se encuentra en operación, y al sufrir una desviación, la
retroalimentación es básica para hacer el ajuste. Es decir se conoce la realidad y sé autocorrige
(Principio de Akoff), esto es necesario que produzca en la administración ya que es inútil detectar
periódicamente las desviaciones sin cuantificarlas
Y tomar las medidas correctivas.

Control de costos

Esto no es más que el control de presupuesto integra.

Como se menciono en las ayudas para la planeación son básicos los costos estándar, ya que son
los que compararemos contra los reales de materiales, máquina, mano de obra e indirectos. Es
necesario también mantener actualizados los costos estándar.

De la misma forma compararemos los presupuestos administrativos y de ventas contra lo real para
conocer las desviaciones. En los sistemas mecanizados se pueden producir por excepción todas
aquellas desviaciones fuera de lo establecido, como el que los costos de producción esté
excedidos de un 10% o que la compañía se erogó un 80% de lo planeado.

Funciones de control
La funciones del controlador, pueden servir de guía para conocer la extensión del control, que no
únicamente se encuentra restringida al interior de la empresa, si no que tiene relación con su
ámbito externo.

1. - Establecer, coordinar y mantener en vigor, a través de gestión autorizada un plan integral para
el control de las operaciones. Dicho plan deberá suministrar con la amplitud requerida por el
negocio de que se trate, costos estándar, presupuestos de gastos pronósticos de ventas,
estimación de utilidades y programas financieros y de inversión de capital, así como los
procedimientos necesarios para llevar a cabo dicho plan.

2. - Estimar el desarrollo de las operaciones contra un plan aprobado previamente, así como
interpretar e informar sobre el resultado de las mismas a los funcionarios administrativos. Esta
función incluye al proyecto, instalación y mantenimiento de sistemas de contabilidad y de costos,
la determinación de los procedimientos contables y la recopilación de los datos estadísticos
solicitados.

3. - Estimar e informar sobre la solidez de los objetivos de la empresa y sobre la efectividad de su

política, su organización interna y sus procedimientos administrativos para alcanzar dichos
objetivos. Esto incluye consultas con la administración en todas las categorías responsables de la
política o de los actos relacionados con todos los actos de la marcha del negocio en cuanto se
refiere al desarrollo de esta función.

4. - Comparecer ante las autoridades gubernamentales cuando sea necesario, y supervisar todos
los asuntos concernientes a impuestos.

5. -. Interpretar e informar sobre los factores extremos que pueda afectar a los objetivos de la
empresa. Esta función incluye la vigilancia continua de las situaciones económica y social, así como
las influencias gubernamentales, en cuanto se relacionen con las operaciones del negocio.

6. - Prever la debida protección del activo de la empresa, esta función incluye el establecimiento y
mantenimiento del control y auditoría necesarios, así como la efectiva protección por medio de
pólizas de seguros y finanzas.

El desconocido arte de controlar

Si a un grupo de ejecutivos americanos que se tomaran al azar, se les pidiera que señalaran una
simple función que ejemplificara el espíritu de administración moderna, es probable que él
termino CONTROL recibiera el mayor número de votos. La vida por lo general ejemplifica la
necesidad del funcionamiento, del control, pero solamente en los negocios, es el cumplimiento
eficiente de las necesidades, que es donde se piensa que hay oposición directamente al ejercicio
del propio control. Solamente en los negocios se reconoce al control como inseparable de la
producción, tan necesaria para la operación eficiente de las finanzas, la manufactura, la planeación
y la promoción de ventas. De ahí que la función del control, por lo común, se considera que
simboliza la esencia de los negocios. Lo malo es que el control es muy poco comprendido aunque
parezca familiar; el conocimiento del control se obscurece más en contraposición a su clara
participación de mitos

Este artículo tiende a dispara en algunos de estos mitos, a través de la revisión de unos cuantos
fundamentos de control, y se espera que creando estímulos en algunos lectores, éstos den un
vistazo al control de sus negocios o al de sus clientes, así como a sus problemas inherentes. El
resultado de llevar a cabo una revisión, en muchos casos, no será tranquilizado, pero, sin duda,
tendrá su recompensa. Esto lo sabemos, por que los negocios de cualquier firma de Contadores
Públicos son un barómetro del clima de control de las compañías en las cuales sirven. Una parte de
alguna consideración de los negocios de contadores públicos carecen de la existencia de controles
defectuosos que derivan de las compañías de sus clientes.

El control comenzó a surgir como una sub-disciplina dentro de la administración, en la ultima

mitad del siglo pasado Henry Fayol fue uno de los primeros que señalo su existencia.

Definición

El control es el examen de los resultados. Controlar es tener la seguridad de que todas las
operaciones en cualquier momento, si se están llevando a cabo de acuerdo con el plan
establecido, con las ordenes que han dado y con los principios que sean sustentado. El control
compara, discute y crítica. Tiende a estimular la planeación, a incrementar la eficiencia del mando
y a facilitar la corporación.

Técnicas de presupuestario
Presupuesto Rígido:

El presupuesto rígido o fijo consiste en la preparación de un presupuesto para un

determinado volumen de actividad estimado, no realizándose ningún tipo de ajuste cuando la
actividad real difiere de la estimada. Suelen basarse inicialmente en ciertas situaciones definidas,
las cuales se toman como punto de partida, y se comparan los resultados reales con los supuestos
fijados previamente. La presupuestario fija es conveniente sólo si se puede estimar con un
estrecho margen de oscilación, el volumen de actividad de la empresa, y cuando los costos y
gastos muestran un comportamiento fácilmente previsible.

Los presupuestos fijos resultan especialmente adecuados en aquellas empresas, o áreas de

actividad, donde, aún cuando no se cumpla con exactitud el nivel de actividad estimado, las
desviaciones no son significativas, o en aquellas en las que se sabe que aunque no se ha alcanzado
el plan, sin embargo, se debía haber alcanzado y en consecuencia debe responsabilizarse, no de
las desviaciones que puedan presentarse en función del nivel real, sino en función del nivel
estimado (caso de que no sea el mercado el que ha provocado desviaciones en la producción, sino
deficiencias técnicas).  

Presupuesto Flexible

Un presupuesto flexible supone la elaboración de un conjunto de planes presupuestarios

alternativos que se corresponden con los diferentes niveles de actividades previstas, conceptuadas
éstos como una serie de rangos alternativos de actividad, más que como determinados volúmenes
de producción. Este tipo de presupuesto parte de la premisa de que el comportamiento tanto de
los costos fijos como de los variables depende, fundamentalmente, del rango de actividad, por lo
que el volumen de presupuesto correspondiente a los niveles de actividad puede variar más, o en
su caso menos, que proporcionalmente con dichos niveles.  

El presupuesto flexible se basa en la diferencia fundamental del comportamiento de los costos en:
fijos, variables y mixtos. Dado que los costos fijos no suelen variar ante fluctuaciones en el nivel de
actividad a corto plazo, puede considerarse que el presupuesto flexible consta realmente de dos
partes: la primera es un presupuesto fijo compuesto tanto de costos fijos, como del componente
fijo de los costos mixtos. La segunda parte es un presupuesto verdaderamente flexible ya que está
integrado básicamente por costos variables.  

Presupuesto por Programas

El presupuesto por programas es un sistema presupuestario integrado consistente en la

proyección anual de los planes a medio plazo, acerca de los objetivos y líneas prioritarias de
actuación de la empresa, donde se ordenan el conjunto de actividades a desarrollar, los objetivos
fijados para desarrollar dichas actividades, los recursos a utilizar en su ejecución, y
los indicadores que permitan analizar o apreciar el grado de realización en su doble aspecto: físico
y financiero, y los agentes encargados de llevarlos a buen término, es decir, los ejecutantes de los
programas.

Cualquier técnica presupuestaria debe ayudar a la adopción de decisiones y el presupuesto por

programas representa una base informativa que conjuga la teoría del sistema, con
el análisis costo/beneficio, especificando los programas que deben emprenderse en base del
cumplimiento máximo de los objetivos fijados, y el grado de alcance que se obtiene de los mismos.

Presupuesto Base Cero

El presupuesto base cero consiste en un proceso mediante el cual la gerencia, al llevar a cabo el
desarrollo del presupuesto anual, asigna los recursos a aquellas áreas de la empresa que generen
un beneficio superior al costo en el que van a incurrir.

En síntesis esta técnica parte del supuesto que una determinada actividad puede ser eliminada,
aún cuando esté desarrollándose desde mucho tiempo, si no justifica su beneficio; esto es, parte
del principio de que toda actividad debe estar sometida al análisis costo/beneficio.
Esta herramienta obliga a justificar, mediante un análisis costo/beneficio, cualquier incremento de
sus actividades, estableciendo un orden de prelación de las actividades a acometer de acuerdo con
el beneficio que reporten, y su importancia dentro del contexto global de la empresa. Esta técnica
no suele aplicarse como medio de presupuestación de los factores productivos, sino en las áreas
de: finanzas, control, relaciones industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de
calidad, investigación y desarrollo, etc.

Presupuestos públicos y privados

Los presupuestos públicos están principalmente inspirados para cumplir la función social del
estado, a favor de la colectividad; estimando los ingresos y gastos que el Estado efectuará durante
un período de tiempo, que generalmente es un año. Por otro lado, los presupuestos privados
están principalmente orientados por la función de lucro de la empresa a favor particular de sus
dueños.

A continuación se presenta un cuadro en referencia a estos presupuestos:

PRESUPUESTO PÚBLICO PRESUPUESTO PRIVADO

Sus ingresos provienen dependiendo de la

Sus ingresos provienen de los impuestos. actividad que realicen
(ventas, servicios prestados)
Es de interés más amplio, abarca
la comunidad en general. Es un instrumento gerencial, es utilizado,
elaborado y analizado por los gerentes.
Acto soberano del Estado.
Es un programa financiero.
Sus gastos son estimados en función de
la Población. Hace estimaciones previas de sus futuros
ingresos.
Es rígido, es una ley.
Está encaminada a la obtención de ganancias.
Sin fines de lucro.
Son lucrativo, siempre es su objetivo.

Técnicas de control no-presupuestal

Estas técnicas son necesarias para mantener un efectivo y completo sistema de control.

1. Observación personal. Es un medio de asegurar información de control aplicable a todas las

áreas claves de resultados y es utilizada por todos los niveles gerenciales. Un jefe o supervisor de
una unidad administrativa se confía, en gran parte, de las impresiones obtenidas como resultado
de su contacto con sus subordinados.

2. Los informes. El fin de los informes de control es suministrar información que sirva de base a
una acción correctiva, si fuera necesario. E s tos sólo son una parte del ciclo de información
planeación-control-planeación, que es necesario para un sistema completo de información
gerencial. Al diseñar o evaluar informes de control, surgen dos cuestiones íntimamente
relacionadas:

¿Cuál es el propósito del informe?

¿Quién debe recibir el informe?

3. Programas de auditoría

Auditoría externa. Usualmente, una firma de contadores públicos realiza la auditoría externa. Su

propósito primordial es determinar si los registros de las transacciones financieras de una empresa
presentan un estado cierto y real de su condición financiera. Es esencialmente una verificación de
la exactitud de los registros y una determinación de la consistencia observada en la aplicación de
las normas y procedimientos de contabilidad generalmente aceptados.

Auditoría interna. Un grupo especializado de la asesoría técnica de la propia empresa lleva a cabo
la auditoría interna. Esta auditoría verifica la exactitud de los registros de la empresa y determina
si los mismos son veraces y representativos de la situación que intenta mostrar.

Sin embargo, el propósito de la auditoría interna e s proporcionar un medio de control interno y

busca determinar a efectividad de otros controles. El uso de la auditoría interna como medio de
control ha ido en aumento, particular-mente en las medianas y grandes empresas.

Auditoría administrativa. Debe ser efectuada por una firma de licencia-dos en administración. Es

un enfoque sistemático para la evaluación del total de la actuación administrativa. Enfoca su
atención sobre factores internos (áreas funcionales, proceso administrativo, aspectos analíticos) ,
y factores externos (ambiente); además hace hincapié en la medición de los resultados del
desempeño gerencial por sobre la apreciación del propósito de la misma.

4. Análisis de índices o coeficientes indicadores. El análisis de índices es una forma de expresión de

la relación proporcional entre dos medios (relación o razón). Los coeficientes pueden ser
expresados como:

Una proporción, usando dos puntos para separar las dos medidas

Una fracción (1/2)

Un porcentaje (%)
PRESUPUESTOS POR PROGRAMAS

 Se puede definir al presupuesto por programas como una técnica empleada por el sector público,
la cual, le permite realizar proyectos o programas estableciendo las actividades, los objetivos y
su costo de ejecución y a su vez, racionaliza el gasto público. Se puede decir que el presupuesto
por programas, son las cosas y medios que adquiere el gobierno para el cumplimiento de
sus funciones. El presupuesto por programas, es un instrumento de
la programación presupuestaria ya que su función es combinar los recursos disponibles en el
futuro. También se puede definir al presupuesto como una serie de programas que realiza cada
una de las áreas de la empresa, para que la distribución de los recursos sea dirigida hacia las
actividades y se tengan mejores beneficios.

Para la Administración la computadora

es fundamental ya que la tecnología y los modernos sistemas han hecho de ella una ciencia más
fácil. Es por ello que la tecnología y especialmente los sistemas son muy importantes en la
administración ya que la información puede ser almacenada, procesada, consultada, clasificada
con gran facilidad y cuantas veces se desee de acuerdo a las necesidades de las personas que se
basan en la administración para su vida cotidiana o por lo general para las empresas.

Se puede decir que la administración moderna va de la mano de la informática, ya que toda la

información que se proporción, ya sea matemática, comunicación, patente, etc. Todo eso se
ingresa a una computadora donde es almacenada para su posterior modificación; si es necesario.
En fin, el uso de la computadora facilita la información en forma oportuna y veraz, la cual puede
facilitar la toma de decisiones a nivel gerencial.

CONTROL DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

El estado de ingresos es muy importantes para los objetivos de control primordialmente para
establecer factores inmediatos de los ingresos o costos que darán a conocer el éxito o fracaso este
se expresa en forma de pronóstico.

NATURALEZA Y PRONÓSTICO DEL CONTROL DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS: Para que subsista un

negocio casi siempre dependerá de utilidades ya que sirven para medir el éxito de una
organización muchas empresas usan el control de pérdidas y ganancias para un control
desmenuzador o departamental, el estado de todos los ingresos y gastos en un periodo
establecido son un resumen de todas las operaciones del negocio. Su aplicación se enfoca en un
propósito único que es la utilidad.

LIMITACIONES DEL CONTROL DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS: El control de pérdidas y ganancias tiene

inconvenientes tanto en el costo contable, en transacciones en papel y transferencias entre
empresas de costos e ingresos, motivo por el cual se hace el uso de las computadoras para así
reducirlas en un grado mayor.

CONTROL DIRECTO VS CONTROL PREVENTIVO

El Control Directo es la manera en que una empresa puede encontrar y eliminar de raíz los
problemas que se vayan presentando en su administración. Actualmente hay varios tipos de
entidades que basan sus operaciones con esas técnicas, pero cabe destacar que este tipo de
control se basa más en disciplina y no pone a prueba las capacidades del personal.

El Control Preventivo en cambio se basa en la correcta formación de administradores que apliquen

todos sus conocimientos, técnicas y conceptos capaces de eliminar todos aquellos problemas y
resultados que el Control Directo espera a que sucedan.

CONTROL DIRECTO

El Control Directo se enfoca en una serie de normas que nos sirven como estándar para comparar
nuestra producción en términos monetarios y que por su naturaleza nos sirven para saber si los
resultados son los que esperábamos o no. Por eso en el Control Directo hay 2 tipos de
desviaciones a considerar y son:

Incertidumbre, esto se traduce como aquellos riesgos que no prevemos en un plan o proyecto, es
decir, aquellas variables que por más estudios estadísticos y de probabilidad aun no podemos
controlar pues no están a nuestro alcance.

Falta de conocimientos, experiencia o juicios, es la característica más importante con que debe de
contar un administrador de alto nivel, pues sus decisiones deben de estar acompañadas de
experiencia y conocimientos que una persona nueva no tiene. Estos atributos son los más difíciles
de encontrar pues los administradores de alto nivel son escasos y difíciles de encontrar en la
actualidad.

A parte de los costos que la implementación del Control Directo agrega a la administración hay
unos cuantos supuestos más que lo acompañan y son:

El desempeño se puede medir, aunque actualmente sabemos que la implementación de Puntos

Críticos de Control es una gran herramienta de la administración actual no debemos de esperar
que ésta nos diga completamente como anda nuestro desempeño real.

Existe responsabilidad personal, no en todos los casos los errores se cometen por los
administradores, hay ciertos aspectos que no podemos controlar como las tasas de interés o la
inflación de nuestro país.

Se justifica el consumo del tiempo, aunque la solución de problemas a veces demande la

utilización de tiempo de nuestros ejecutivos no siempre es razonable esta opción pues el llegar al
problema nos puede tomar mas tiempo del que tomaría dejarlo a criterio de una sola persona.
Los errores pueden descubrirse con el tiempo, el único enemigo a la hora de ejercer un control es
el tiempo y los errores que va arrojando nuestro sistema, la única manera de evitarlos es mediante
el Control Anticipante que es una herramienta que en lugar de corregir nuestros errores los evita.

La persona responsable tomará medidas correctivas, no todos las actividades que realicemos se
basan en aplicar nosotros la corrección sino que a veces estaremos a merced de la decisión de una
persona con un puesto mas alto y por lo tanto no dependerá totalmente de nosotros la
responsabilidad.

PRINCIPIO DEL CONTROL PREVENTIVO

El principio por el cual se basa este tipo de control es que cuando más preparados y adaptados al
cambio estén nuestros administradores mejor será su rendimiento y menos errores se cometerán
en la empresa, además de que se eliminarán mas Controles Directos en la empresa.

La importancia del Control Preventivo se basa en tres supuestos que son:

Los administradores calificados cometen un mínimo de errores, es una mentira el creer que los
mejores administradores no cometen ningún error, lo que si sucede es que cometen errores
mínimos que no son comparables con errores de un mal administrador. Actualmente las
características de un buen administrador radican en su capacidad de cometer errores que no
comprometan el futuro de la empresa además de su capacidad de prevenir variables fuera de su
alcance con un grado razonable de exactitud.

Los fundamentos de la administración pueden ser útiles para medir el desempeño,

indudablemente la aplicación de los conceptos y teorías administrativas nos facilitarán en gran
medida la manera en que nos desempeños a favor o en contra de las normas de la empresa.

Es posible evaluar la aplicación de los fundamentos de la administración, la mejor manera de

evaluar a nuestros administradores es mediante los objetivos verificables, que son los logros
individuales que cada administrador ha hecho durante toda su existencia en la empresa. Otra
manera de evaluar mediante la aplicación de los fundamentos de las administración es la
aplicación de evaluaciones que pongan en cuestión las capacidades de respuesta y análisis de
nuestros administradores.

VENTAJAS DEL CONTROL PREVENTIVO

El Control Preventivo es una de las herramientas administrativas mas efectivas en la actualidad y

que permite enfocarnos en la solución de posibles problemas y no en resolver los problemas
existentes causados por los controles directos en una empresa.

Además crea en los administradores la responsabilidad de autoevaluarse y buscar las correcciones

pertinentes a todas sus acciones, es decir, se adelanta a posibles evaluaciones y problemas que
surjan del trabajo diario. El Control Preventivo es una herramienta para eliminar los controles
directos que en ocasiones por ser tan restringidos no nos permiten adecuarnos a las necesidades
de libertad entre los procesos haciendo estos más tediosos y cansados.

Por último la relación de los subordinados para con su administrador se vuelve mas unida pues
estos no se preocupan por la difíciles evaluaciones que éste les aplique en un determinado
momento ya que comparten la responsabilidad del administrador que es la de buscar siempre la
mejor manera de evitar los problemas de los controles directos y enfocarse en como evitarlos
antes de que sucedan.
 
.